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1.

A teoria administrativa e o seu o objetivo deste artigo é apresentar uma rápida apre-
ambiente; ciação sobre o estado atual de algumas novas aborda-
2. O caráter expansivo da teoria gens da teoria administrativa. Trata-se de uma amos-
administrativa; tra de algumas tendências marcantes que escolhemos
3. A teoria da contingência; como representativas para algumas conclusões. Obvia-
4. O ambiente; mente, restringimo-nos à escolha de algumas variáveis,
5. A tecnologia; definições e assuntos dentro de um tratamento genéri-
6. O desenho organizacional; co, tendo em vista o tamanho deste trabalho.
7. Conclusões.
1. A TEORIA ADMINISTRATIVA E O SEU AM-
BIENTE

Ao retratar a história da ciência, Kuhn I rejeita a


afirmação de que a ciência avançou simplesmente pela
gradativa e cuidadosa acumulação de dados acerca de
determinados conhecimentos. Ao invés dessa aborda-
gem cumulativa, Kuhn afirma que a história da ciência
centralizou-se na emergência de novos paradigmas que
melhor definem a natureza da realidade que está sendo
considerada através de abordagens originais. No fun-
do, Kuhn alega que a história da ciência é a história da
competição entre diferentes paradigmas capazes de ex-
plicar o universo de entidades existentes ou não, a na-
tureza de problemas admissíveis e os padrões pelos
1dalberto Chiavenato** quais a solução de um problema pode ser julgada ade-
quada. Um paradigma sucede a outro à medida que se
torna claro que este é incapaz de explanar ou explicar
adequadamente um novo problema.
Parece, todavia, que tal não ocorre com a teoria ad-
ministrativa. Para Brandenburg,? por exemplo, o pen-
samento administrativo é um corpo de conhecimentos
cujo progresso é quase sempre cumulativo e adaptati-
vo: hiatos são preenchidos, deficiências corrigidas, no-
vos conhecimentos são sistematicamente expandidos e
novas conclusões passam a relacionar e complementar
idéias ou lacunas existentes. O que se verifica é que a
teoria administrativa acompanha com certo atraso a
época e o pensamento dominante. As práticas e os
conceitos de administração são profundamente in-
fluenciados pelas ideologias reinantes na sociedade
mais ampla. Todavia, a teoria administrativa guarda
sempre uma demora e um gradualismo com relação às
demais teorias existentes. Scott & Hart! comparam
Taylor, Mayo e McGregor - os representantes das
três principais correntes da teoria administrativa -
com Hobbes, Locke e Rousseau, respectivamente.
Scott e Hart salientam que a resolução da tensão entre
a natureza moral do homem e a necessidade de ordem
na sociedade, baseou-se fundamentalmente na conce-
pção da natureza humana: para Hobbes, o homem era
essencialmente mau, enquanto para Rousseau o ho-
mem era essencialmente bom. Ambos partiam da pres-
suposição de que era absolutamente necessário postu-
lar sistemas de ordem, baseados naquelas suas con-
cepções.' Todavia, os humanistas industriais - repre-
* Trabalho elaborado por solicitação da sentados por McGregor - cometem o mesmo erro im-
Escola Interamericana de Administração petrado por Rousseau: pretendem alterar as institui-
Pública, da Fundação Getulio Vargas. ções que baseiam a ordem na autoridade, mas não eli-
** Professor do Departamento de minam o controle externo; apenas o modificam,
tornando-o mais sutil.
Administração Geral e Recursos
Humanos da Escola de Administração Hall dá uma explicação bastante sensata para esse
de Empresas de São Paulo, da Fundação gradualismo. Toda vez que se fala em mudança- sociai,
Getulio Vargas. quase automaticamente se pensa nas organizações.

Rev. Adm. Emp., Rio de Janeiro, 19(2):27-42, abr./jun.1979

Novas abordagens na teoria administrativa


Quase todos os esforços - como a expansão do cris- por uma expansão e ampliação do objeto de estudo.
Essa expansão e ampliação não se apresenta de manei-
tianismo, ou do comunismo, as lutas contra a pobreza
ra uniforme. Antes, pelo contrário, ela apresenta enor-
ou contra a ignorância, as lutas contra o crime ou a
poluição - estão organizacional mente fundamenta- mes variações, de acordo com a orientação de cada au-
dos. O êxito desses esforços de mudança em grande es- tor. A orientação dos autores americanos, por exem-
plo, tem sido bastante diferente da orientação dos au-
cala depende de uma organização bem sucedida de re-
cursos e de pessoas. Também as mudanças em peque- tores europeus.
na escala dependem da organização. Para Hall, estas A fim de comparar a contribuição americana e a eu-
verdades evidentes em si mesmas devem ser equilibra- ropéia para o estudo das organizações, Kassem? sugere
das com outras verdades menos evidentes: as organi- considerar a organização como um sistema aberto,
zações são muito resistentes às mudanças, Hall baseia constituído de cinco variáveis mutuamente interdepen-
o seu livro>na idéia de que as estruturas e os processos dentes: estrutura, pessoas, tecnologia, objetivos e am-
organizacionais desenvolvem aquilo que serve como biente. Kassem lembra que, enquanto a teoria clássica
preditor das ações da organização e de seus membros. havia enfatizado a estrutura, a escola das relações hu-
Assim, "as organizações não atuam ao acaso; elas são, manas enfatizara as pessoas. Abordagens mais recen-
pois, conservadoras por natureza, resistindo às mu- tes - sem deixar de lado a importância dessas duas
danças e à introdução de novos padrões"," As primeiras variáveis - fixaram-se, também, em outras
organizações manifestam uma natureza dual em rela- três variáveis: tecnologia, objetivos e ambiente, como
ção à mudança social: dentro de um conservadorismo mais importantes do que as duas anteriores na deter-
organizacional, as organizações contribuem para a minação da estrutura e das funções da organização.
mudança social; elas são, ao mesmo tempo, fontes de
estabilidade social e agentes de mudança social. Elas
são profundamente influenciadas pelo meio ambiente, Figura 1
que nelas provoca mudanças; porém, como as
organizações também influenciam poderosamente o Um esquema para pensar sobre as organizações
ambiente, as mudanças organizacionais retornam co-
mo influências sobre o ambiente. Tal intercâmbio é
complexo e contínuo. \. Estrutura
4. Objetivos
Organização clássica com
Da mesma forma, como a teoria administrativa é sua lógica de eficiência
uma decorrência, entre outras coisas, da teoria das or-
ganizações, ela é um meio de se operacionalizar con-
28 ceitos e ideologias a respeito das organizações.

2. O CARÁTER EXPANSIVO DA TEORIA ADMI-


NISTRATIVA

A teoria administrativa é uma teoria em crescente ex- Teoria das relações humanas
Movimento dos recursos
pansão e gradativamente abrangente: começou como humanos com sua lógica de
uma teoria de sistema fechado, preocupada inicial- sentimento e cooperação
mente com os métodos e processos de trabalho do
operário, com Taylor; ampliou-se para a organização
formal, através dos princípios universais prescritivos Fonte: Kassem, M. Sami. lntroduction: European versus Ameri-
de Fayol; e deslocou-se para a organização informal, can organization theories. In: Hofstede, Geert & Kassem, M. Sa-
mi, ed. European contributions to organization theory, Van Gor-
através da preocupação com as relações humanas, com cum, Assem, Amsterdam, The Netherlands, 1976. p. 7.
Mayo. A abordagem estruturalista marca o início da
passagem gradativa do enfoque do sistema fechado
para a panorâmica do sistema aberto, a preocupação
inicial com as relações interorganizacionais e a inte-
ração da organização com o meio ambiente. A aborda- Kassem procura mostrar que os autores americanos
gem comportamental procura reabilitar o conceito de têm-se concentrado nas pessoas e nos objetivos organi-
homem e incluir estilos e sistemas de administração zacionais, enquanto os autores europeus, na tecnolo-
mais democráticos e flexíveis. A abordagem sistêmica gia e na estrutura organizacional, sem que ambos se
marca um passo adiante, que, mais tarde, a aborda- descurem do ambiente e do seu impacto sobre as orga-
gem contingencial ratifica e amplia. Gradativamente, nizações. Para Kassem, a abordagem americana tende
o enfoque intra-organizacional - da teoria clássica, a ser microscópica e comportamental, baseada na psi-
das relações humanas e da burocracia de Weber - se cologia organizacional, enquanto a abordagem eu-
desloca para um enfoque mais amplo e complexo, do ropéia tende a ser macroscópica e estrutural, baseada
qual aquele passa a ser apenas um nível de análise e de na sociologia organizacional. O campo de estudo da
estudo: o nível mais simples e elementar. Passou-se a primeira é mais voltado para o homem na organi-
analisar não somente os aspectos intra-organizacio- zação, enquanto o da segunda é voltado para a organi-
nais, mas, também, as relações interorganizacionais e zação na sociedade. A figura 2 dá uma idéia resumida
a interação da organização com o meio ambiente. Nes- da comparação entre a abordagem americana e a eu-
te sentido, a teoria administrativa tem-se caracterizado ropéia a respeito das organizações.

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Figura 2

Teorias americana e européia das organizações: uma comparação

Americana Européia

1. Abordagem Microscópica (comportamental). Macroscópica (estrutural).


2. Campo de estudo Psicologia organizacional. Sociologia organizacional.
Homem-na-organização. Organização-na-sociedade.
3. Focalização em Pessoas: suas necessidades e atitudes. A organização como um todo.
O que ocorre dentro do sistema O que ocorre entre o sistema e o seu ambien-
te.
4. Ênfase Funcional (abordagem orientada para o pro- Estrutural.
cesso). Estudos de casos comparativos.
5. Metodologia Experimentos em laboratórios, pesquisas,
observações longitudinais, estudos de casos.
6. Ideologia Baseada-na-harmonia, no status quo (conser- Baseada-no-conflito.
vativa). Marxista.
7. Orientação Anti-marxista. Teoristas abstratos.
central dos Teoristas práticos. Associados com departamentos de sociolo-
escritores Associados com escolas de administração. gia.
mais in- Estreitos laços com a comunidade de Laços casuais com a comunidade de
fluentes negócios. negócios.
Preocupados com o como ou orientados para Preocupados com o porquê ou orientados pa-
a técnica (como contabilidade de recursos hu- ra a teoria.
manos, análise transacional, APO, T-
Groups etc.).
8. Exemplos: Procuram descobrir a única melhor maneira. Procuram demolir a única melhor maneira.
Abordagens
sobre:
a) Desenho de Enriquecimento de cargos. Sistemas sociotécnicos.
cargo
b) Desenvol- Administração participativa Democracia industrial.
vimento informal.
organiza- Humano-processual. Tecnoestrutural.
cional
29
Fonte: Kassem, M. Sami. op. cit., p. 14.

Tanto a abordagem americana como a européia, ao sequencias contingentes. Tosi & Hamner esclarecem
longo das sete décadas deste século, caracterizam-se muito bem esta característica quando dizem que
por um caráter expansivo e gradativamente abrangen- "quando um subsistema de uma organização
te: parece que a teoria administrativa se defronta com comporta-se em resposta a outro sistema ou subsiste-
um ambiente instável e cujo mapeamento lhe traz in- ma, dizemos que a resposta foi contingente em relação
certeza. O caminho da teoria administrativa até agora ao ambiente ... Daí, uma abordagem contingencial é
se caracteriza por uma tentativa sistemática de redução uma abordagem na qual o comportamento de uma su-
de dissonância em relação ao seu ambiente. bunidade é dependente de suas relações ambientais
com outras unidades ou subunidades, que têm algum
3. A TEORIA DA CONTINGÊNCIA controle sobre as conseqüências ... desejadas por aque-
la subunidade" .8 As conseqüências são sempre contin-
A teoria da contingência salienta que não existe um gentes sobre o comportamento dentro do ambiente. A
melhor estilo ou uma melhor maneira em adminis- teoria contingencial deve muito a Skinner, segundo o
tração. Suas premissas principais são as seguintes: qual o comportamento é função de suas conseqüên-
a) não há uma maneira melhor de organizar e de ad- cias. Skinner desenvolveu uma teoria baseada na abor-
ministrar as organizações; dagem externa e que enfatiza o efeito das conseqüên-
cias ambientais sobre o comportamento observável e
b) uma maneira de organizar ou de administrar não é objetivo.? Skinner deixa de lado o conceito de compor-
sempre igualmente eficaz; tamento respondente (reativo), desenvolvido por Pa-
vlov, Watson, Thorndike, Hull e outros, baseado nas
c) diferentes maneiras de organizar ou de administrar
geram diferentes resultados. conexões de estímulo-resposta, para adotar o conceito
de comportamento operante, que enfatiza as conse-
Para a teoria da contingência, a administração será qüências ambientais como mecanismos controladores
tanto mais eficaz quanto maior a capacidade de seus do comportamento aprendido. O comportamento é
membros em escolher a forma adequada a cada tipo de operante porque opera-sobre o ambiente para produzir
situação que seja apresentada. A teoria da contingên- uma conseqüência: ele pode ser reforçado, mantido,
cia procura focalizar o comportamento organizacional alterado ou eliminado de acordo com as conseqüências
observável e o ambiente externo, uma vez que o com- produzidas. Para Skinner, as contingências são formu-
portamento organizacional é uma função de suas con- lações específicas da interação entre um comporta-

Teoria Administrativa
mento operante de um organismo, e seu ambiente. !O nizacional. Os autores neoclássicos tentaram estender
Uma relação contingente é basicamente uma relação a teoria clássica, adicionando aspectos das teorias
do tipo se-então: o comportamento aprendido opera comportamentais, mantendo as premissas básicas da
sobre o ambiente para produzir uma mudança ambien- teoria clássica. A abordagem contingencial fez a mes-
tal; se o comportamento causa uma mudança no am- ma coisa com relação à teoria de sistemas. Aceitou as
biente, então a mudança ambiental será contingente premissas da teoria de sistemas sobre a interdependên-
em relação ao comportamento. O conceito skinneria- cia e a natureza orgânica da organização, bem como o
no de contingência envolve três elementos principais: caráter aberto e adaptativo das organizações e a neces-
um estado ambiental anterior, um comportamento e sidade de preservar a flexibilidade em face das mudan-
uma conseqüência. ças. Mas como a teoria de sistemas é muito abstrata e
de dificil aplicação às situações práticas, a abordagem
Tosi & Hamner observam que "a forma de um siste- contingencial procurou meios para unir a teoria com a
ma organizacional não é simplesmente um assunto de prática, em um enfoque de sistemas.
escolha gerencial... A forma organizacional é ampla-
mente uma função do/ou contingente sobre o ambien- O estudo pioneiro de Lawrence & Lorsch" sobre a
te externo"," Obviamente, esta afirmação não preten- teoria da contingência, através da análise de dez fir-
de que haja um estrito determinismo ambiental, uma mas, atuando em três tipos de indústrias (plásticos, ali-
completa dependência do comportamento organiza- mentos e recipientes padronizados), permitiu o desen-
cional em relação ao ambiente. Kast e Rosenzweig - volvimento de um esquema conceptual, para o dese-
dois autores muito ligados à abordagem sistêmica e nho organizacional contingencial. Os autores selecio-
que ultimamente têm percorrido o território contin- naram organizações com diferentes graus de mudança
gencial - notam que "a visão contingencial procura tecnológica e com diferentes demandas de diferentes
compreender as relações dentro e entre os subsistemas, setores do ambiente. Para melhor compreender o am-
bem como entre a organização e seu ambiente e definir biente interno da organização, os autores propõem o
os padrões de relações ou configuração das variáveis. modelo de diferenciação e integração, mostrando co-
Ela enfatiza a natureza multivariada das organizações mo as diferenças nas organizações internas estavam re-
e tenta compreender como as organizações operam sob lacionadas com as diferenças nos ambientes externos.
condições variadas e em circunstâncias específicas. A A diferenciação se refere às diferenças entre gerentes
visão contingencial é conclusivamente orientada para em vários departamentos funcionais, de acordo com
sugerir desenhos organizacionais e ações gerenciais seus objetivos particulares, tempo, orientação inter-
mais apropriadas para situações específicas" .12 pessoal e formalização de estrutura, enquanto a inte-
gração se refere à posição das relações interdeparta-
30 Os autores contingenciais mostram um impressio- mentais, isto é, entre departamentos que são requeri-
nante consenso a respeito de temas comuns, como:u dos para alcançar unidades de esforço pelo ambiente.
a) são unânimes na rejeição dos princípios universais Ao invés de se concentrarem na divisão do trabalho,
de administração: não existe uma melhor maneira de como a única variável capaz de afetar as economias e
administrar ou organizar. Aquilo que os administra- eficiências do desempenho da tarefa, como o fizeram
dores fazem, depende das circunstâncias ou do am- os autores clássicos Lawrence & Lorsch, reconheceram
biente. A prática administrativa é eminentemente si- que cada unidade é, em si, um subsistema, no qual os
tuacional; membros podem desenvolver orientações particulares
e padrões estruturais, dependendo de suas tarefas e de
b) como a prática administrativa é basicamente situa- suas predisposições. Uma vez que diferentes unidades
cional, deduz-se que a administração deve desenvolver trabalham com diferentes partes do ambiente organi-
suas habilidades de diagnóstico, para que se conheça a zacional (como as variáveis de mercado, tecno-
coisa certa, no momento certo. A abordagem contin- econômicas ou científicas), estas unidades podem de-
gencial abastece a administração de conceitos, senvolver diferenciação em algum grau, dependendo
diagnósticos, instrumentos, métodos e técnicas, que do seu específico ambiente. Por outro lado, como dife-
são úteis na análise e resolução de problemas situacio- rentes ambientes requerem vários graus de diferen-
nais; ciação entre unidades organizacionais, a extensão da
c) a abordagem contingencial é aplicável a um sem- diferenciação organizacional depende da certeza ou in-
número de habilidades administrativas, particular- certeza acerca do ambiente, e de sua diversidade ou
mente aquelas que envolvem componentes comporta- homogeneidade. Os autores salientam que as organi-
mentais. zações complexas, mais do que relacionadas com o
ambiente como uma unidade simples, segmentam seu
Kast e Rosenzweig vêem nos modelos contingenciais ambiente em partes, no sentido de buscar certeza de in-
um enorme potencial instrumental na formulação de formação. No estudo feito, verificaram que cada uma
estratégias, desenho e redesenho organizacionais, sis- das dez organizações segmentavam o ambiente em um
temas de informação e decisão, sistemas de influência subambiente mercadológico (defrontado pela organi-
e liderança e desenvolvimento organizacional." Como zação de vendas), um subambiente tecnoeconômico
dizem Scott & Mitchell, "a visão contingencial das coi- (defrontado pela unidade de produção) e um subam-
sas parece ser algo mais do que simplesmente colocar biente científico (defrontado pela unidade de pesquisa
vinho velho em garrafas novas"," Dizem aqueles au- ou projeto).
tores que a relação entre a abordagem contingencial e
a teoria dos sistemas, é paralela à relação entre a abor- Para Luthans, "a essência da abordagem contingen-
dagem neoclássica e o modelo clássico de teoria orga- cial é que o ambiente é funcionalmente relacionado

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com a administração. Mais especificamente, a admi- 4. As organizações continuarão a expandir suas fron-
nistração contingencial é afetada pela relação entre as teiras e domínios. Elas crescerão em tamanho e em
variáveis ambientais relevantes e os conceitos e técni- complexidade.
cas administrativos apropriados, que conduzam a um
alcance eficaz dos objetivos. Acontingência é simples- 5. As organizações continuarão a diferenciar suas ati-
mente uma relação funcional entre os se ambientais e vidades, causando crescentes problemas de integração
os então administrativos. Normalmente, os se ambien- e de coordenação.
tais são variáveis independentes e os então administra- 6. As organizações continuarão a ter maiores proble-
tivos as variáveis dependentes. A administração con- mas na acumulação e utilização do conhecimento. As
tingencial é diferente da administração situacional no atividades intelectuais serão enfatizadas.
sentido em que a administração situacional enfatiza a
situação e a adaptação a ela, enquanto a administração 7. Maior ênfase será focalizada na sugestão e persua-
contingencial tenta identificar as relações se-então en- são, e não na coerção, baseada no poder autoritário
tre variáveis ambientais e variáveis administrativas que como meio de coordenar as atividades e funções dos
conduzam ao alcance eficaz dos objetivos". I7 Assim, participantes dentro da organização.
para Luthans, a abordagem contingencial procura re- 8. Os participantes em todos os níveis, nas organi-
.conhecer, diagnosticar e adaptar à situação e estabele- zações, terão maior influência. As organizações do fu-
cer relações específicas, identificáveis e funcionais en- turo adotarão o modelo de equalização do poder, ao
tre as condições ambientais e as práticas administrati- invés do modelo de diferenciação do poder.
vas. Fatores ambientais independentes e variáveis ad-
ministrativas dependentes são relacionadas funcional- 9. Haverá maior diversidade nos valores e estilos de
mente." 'vida entre as pessoas e grupos nas organizações. Um
sistema psicossocial do tipo mosaico será normal.
Na colocação de Luthans, os resultados da pesquisa
de Lawrence & Lorsch podem ser sumarizados da se- 10. Problemas de interface, entre as organizações, de-
guinte maneira: 19 verão aumentar. Novos meios de coordenação interor-
ganizacional eficaz serão desenvolvidos.
a) se o ambiente é incerto e heterogêneo, então a orga-
nização será relativamente não-estruturada e terá am- 11. Sistemas de informação-decisão computarizados
pla parcela de influência entre o staffadministrativo; terão um crescente impacto sobre as organizações.
b) se o ambiente é estável e homogêneo, então uma es- 12. O número de profissionais e cientistas e sua in-
trutura organizacional rígida será a mais apropriada; fluência dentro das organizações deverão aumentar.
Haverá também um declínio na proporção de profis- 31
c) se o ambiente externo é muito diverso e o ambiente sionais independentes, com muito mais profissionais
interno é altamente diferenciado, então deverá haver assalariados.
mecanismos integradores bem elaborados na estrutura
organizacional. 13. Os objetivos das organizações complexas se diver-
sificarão. A ênfase será colocada mais na satisfação de
Qualquer que seja a colocação, os resultados da pes- um certo número de objetivos do que na maximização
quisa de Lawrence & Lorsch são realmente importan- de um único objetivo.
tes porque se referem à eficácia: se o ambiente interno
da organização se mostrou compatível com o ambiente 14. A avaliação do desempenho organizacional será
externo, então a organização é eficaz. ainda mais difícil. Muitas novas técnicas administrati-
vas serão desenvolvidas para a avaliação do desempe-
O impacto ambiental sobre a organização e sua ad- nho, em todas as esferas de atividade. "20
ministração foi um dos principais responsáveis pelo
desenvolvimento da abordagem contingencial. Como 4. ·0 AMBIENTE
a administração não opera em um vácuo, isto é, como
ela opera como um sistema aberto, o impacto do am- A abordagem contingencial representa, de fato, a pri-
biente repercute em todos os aspectos da adminis- meira tentativa séria de responder à questão: como os
tração. Neste sentido, os autores da teoria da contin- sistemas intercambiam com o seu ambiente? Aliás, a
gência são unânimes em afirmar que, no futuro, o am- década de 70 se caracteriza por um crescente interesse
biente assumirá gradativamente um papel cada vez pelas relações entre as organizações e seus ambientes.
maior na administração. Quase todas as predições a A perspectiva dominante é que as variações nas carac-
respeito do futuro enfatizam sobremaneira o impacto terísticas ambientais correspondem com variações nas
ambiental e a resposta organizacional. Kast & Rosenz- características organizacionais dentro de uma certa
weig sumarizam algumas predições de vários autores, congruência, que explica a eficácia organizacional. Em
da seguinte maneira: . outros termos, o desenho organizacional pode ser pre-
"1. As organizações operarão em um ambiente turbu- visto através das características do ambiente." As rela-
lento que requer mudança e ajustamento contínuos. ções entre características ambientais e organizacionais
são facilmente inteligíveis e constituem, hoje, um dos
2. Elas terão de se adaptar a uma crescente diversida- principais ingredientes geradores de colocações pres-
de de valores culturais no ambiente social. critivas sobre o desenho organizacional e seu desdo-
bramento de eficácia organizacional.
3. Maior ênfase será colocada na previsão tecnológica A maior parte dos estudos sobre as relações entre
e social. organizações e ambientes foram desenvolvidos nas

Teoria Administrativa
duas últimas décadas. Os estudos de Dill," Burns & Hage" e Pugh, Hickson, Hinnings & Turner" obtive-
Stalker," Aiken & Hage," Lawrence & Lorsch" e ram amostras de organizações amplamente representa-
Duncan" são os mais conhecidos. Todavia, revisões tivas para os seus estudos. Quando as amostras são
feitas por Heydebrand27 e Starbuck" sugerem que, dos grandes, elas permitem subamostras de organizações,
estudos relevantes sobre as relações organização-ambi- que podem ser segmentadas em ambientes significati-
ente, poucos deles estão realmente fund~"!entados vos, permitindo conclusões válidas e confiáveis.
em pesquisas empíricas verdadeiramente válidas. Os Dissemos que a teoria da contingência parte da
principais problemas de ordem metodológica nas noção da correlação entre ambiente e estrutura organi-
pesquisas empíricas conduzidas até agora sobre as re- zacional. Todavia, as pesquisas organizacionais desen-
lações organização-ambiente repousam nas dificulda- volvidas por Becker & Gordorr" e Pfeffer & Leblebici"
des quanto à identificação das unidades relevantes de trouxeram alguns resultados que lançam dúvida à teo-
estudo, nos ambientes organizacionais e na me.nsu- ria da contingência. O ambiente é definido geralmente
ração de seus atributos variáveis, de modo tão direto como o conjunto de pessoas, grupos e organizações
quanto possível. Muitos estudos falham na colocação com o qual uma organização mantém relações de in-
das fronteiras sobre os ambientes submetidos a estudo, tercâmbio; pode ser também definido como um con-
na identificação das unidades de estudo desses ambien- junto de condições gerais, sociais, econômicas e tec-
tes e na operacionalização dos atributos variáveis das nológicas. Várias dimensões têm sido utilizadas para
unidades-ambientes sob apreciação. Os pesquisadores descrever e medir as características ambientais, como
têm preferido as escalas nominais ou ordinais de medi- instabilidade, complexidade, competitividade e incer--
da ambiental às escalas contínuas, talvez mais adequa- teza. Esta última característica parece ser a mais,
das. Num estudo pioneiro sobre os ambientes de tare- genérica e foi estudada por Dill," Burns & Stalker,"
fas das organizações, Dillê? fez uma das definições Duncan," Galbraith" e Pfeffer & Leblebici.f princi-
mais claras das unidades de estudo dos ambientes or- palmente. A incerteza constitui a dimensão mais
ganizacionais: o ambiente de tarefa é o conjunto de or- genética, que espelha a falta de informação impre-
ganizações - e implicitamente os indivíduos também visível e randômica sobre as relações de causa-e-efeito.
_ com os quais a organização focal interage mais ou A teoria da contingência acentua que as organizações
menos diretamente, incluindo fornecedores, consumi- precisam sintonizar-se estruturalmente, para
dores, concorrentes e reguladores. Para Dill, são estas defrontar-se adequadamente com o ambiente descrito
as unidades de estudo relevantes do ambiente. Já pelas características apontadas.
Burns & Stalker" e Lawrence & Lorsch" não definem
explicitamente os ambientes que estudam: seus estudos Figura 3
enfatizam o conjunto total de organizações com o qual
32 a organização estudada inter age diretamente. Mesmo Combinações de estabilidade e adaptação nas organi-
quando as unidades de estudo são relativamente bem zações
identificadas, os pesquisadores falham na definição e
mensuração dos atributos ambientais relevantes. A alta

t
(3)
maioria dos estudos se baseiam somente em respostas (1) (2)

dos membros individuais das organizações estudadas.


Starbuck" notou este problema com relação à incerte-
za como um atributo ambiental: ao se referir principal- Estabilidade

mente aos estudos de Duncan," Lawrence & Lorsch" e


Khandwalla." Starbuck esclarece que "os estudos que
tentaram medir a incerteza ambiental das organizações ~ (4) (5)
baixa
dependeram inteiramente de dados subjetivos, obti~os baixa •••
411(~--- Adaptação ------J~~ alta
dos membros organizacionais, e falam como se a In-
certeza ambiental fosse uma característica do ambiente
objetivamente real. É justamente o caso de se dizer que Onde:
(I) = alta probabilidade defracasso (lento)
a incerteza é inevitavelmente mais uma característica (2) = alta probabilidade de sobrevivência
de um percebedor do que uma situação percebida" .36 (3) = alta probabilidade de sobrevivência e crescimento
A incerteza está na organização que percebe o ambien- (4) = certeza de fracasso (rápido)
(5) = certeza de fracasso (rápido)
te, e não neste.
Por outro lado, Beard" critica os estudos que se ba-
Fonte: Hellriegel, Don. & Slocum, Jr. John W. Management: a con-
seiam somente em algumas organizações, atuando em tingencyapproach. Reading, Mass., Addison-Wesley, 1974, p. 75.
dois ou três ambientes industriais, como é o caso da
pesquisa de Lawrence & Lorsch" e de Duncan." Beard A noção do ambiente, contudo, é utilizada geral-
salienta que, se estes poucos são representativos dos mente em um sentido vagamente auto-abrangente,
ambientes industriais em geral, permanece uma dúvi- ocultando muito mais do que o conceito pode realmen-
da: primeiro, por que nenhuma atenção foi dada aos te revelar. Pusic procura introduzir um pouco mais de
ambientes representativos de uma população maior e, detalhes neste panorâmico conceito, colocando quatro
segundo, por que a amostra de ambientes estudada foi considerações básicas acerca do ambiente:»
pequena para uma generalização confiável. Exceções
1. O ambiente não é uma massa uniforme, mas é dis-
são encontradas em Rushing" e Pondy" que usaram
posto em categorias com diferentes relevâncias para os
amostras similares de indústrias manufatureiras,
sistemas. Pusic sugere uma matriz composta de duas
baseando-se no US Census Bureau. Também Aiken &

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vanaveis: a proximidade crescente da ação humana sibilidade para o sistema discriminar os inputs positi-
cooperativa e a acentuação progressiva da decisão hu- vos e negativos.
mana, para classificar as categorias ambientais (figura 4. O processo de diferenciação dentro dos limites inte-
4).
grativos dados pelo ambiente normalmente se acelera,

Figura 4

Matriz de categorias ambientais


Acentuação crescente na decisão humana

Ecológico Biológico Demográfico Material


Clima
'"<: Caráter físico Natalidade Tecnologia de ins-
'"::l
E
Solo
trumentos
-= Subsolo
Resistência Mortalidade Habitação
'"
.:: Padrões de
capacidades
Morbilidade Tecnologia de
E Vegetação Intensidade de Densidade
transporte e
'"
O- comunicação
o impulsos
o Guerra
u
o Semântico Normativo Cognitivo Volicional
,'"g- Significação Agrado-desagrado Mitos
Compreensão Motivos
'"
"O
Representação
Regras Filosofia Intenções
Princípios
C'" Comunicação
Senso comum Objetivos
Valores Ciência
~
'" Interesses
~
u
Dependência-independência Cooperação-conflito
'"
"O Poder
Amizade
'"
"O
·ê
Servidão
Inimizade
Estratificação
.;;;
Liberdade Divisão do trabalho
o Eqüidade
o':
Simbólico Regulativo Produtivo Associativo
Linguagem Reprodução Bens materiais Defesa
Matemática Identidade social
Lógica Serviços materiais Aquisição
Socialização
Arte Satisfação de
Bens-não-materiais Estética 33
Serviços não- Interesses re-
interesse .materiais creacionais

Fonte: Pusic, Eugen. Freedom and constraint in cooperative systems. In: Hofstede, Geert. & Kassen, M. Sami, ed. op. cit., p. 132.

2. O ambiente está em constante movimento. A di- levando a um grande número de recolocações, até o li-
reção e o grau de mudança dos fatores relevantes pre- mite da capacidade dos atuais mecanismos de inte-
cisam ser identificados para que a relação ambiente- gração do sistema de acomodarem variedade.
sistema possa vir a ter algum significado. Cada grupo
de fatores se caracteriza por um especifico comporta-
Rhenman? defende a consonância através do ma-
mento de mudança. Alguns podem ser medidos
peamento, isto é, para que a organização alcance con-
através do tempo geológico, enquanto outros apresen- sonância com o ambiente tornam-se necessárias qua-
tam tendência à transformação errática e explosiva. tro condições fundamentais:
Contudo, o movimento potencial de cada grupo de fa-
tores parece ter limites. Quando esses limites são al-
cançados, a direção e o caráter do movimento se alte- 1. Como resultado da mudança ambiental externa ou
ram. da insatisfação interna, a organização deve ser exposta
a novos elementos ambientais com novas demandas.
3. O intercâmbio entre um sistema e seu ambiente é
um processo ambíguo. Do ponto de vista do sistema, 2. A organização deve possuir os recursos necessários
qualquer input do ambiente pode ser positivo ou nega- para procurar novas respostas para as demandas do
tivo. Os inputs positivos - na forma de novos mem- ambiente.
bros, recursos, instrumentos, informação - são ne-
cessários para que o sistema faça o que deve fazer, ga- J. A organização deve possuir um sistema adequado
ranta sua manutenção e crescimento. Inputs negativos de informação e alguma espécie de padrão de compa-
- na forma de restrições ou distúrbios de todos os ti- ração, para avaliar o sucesso daquelas respostas.
pos - dificultam a existência e o funcionamento do
sistema. A maior diferenciação interna do sistema pro- 4. A organização deve ter algum mecanismo para con-
porciona maior capacidade para mapear o ambiente firmar e manter as respostas bem sucedidas ou para
relevante mais detalhadamente, bem como maior pos- mapear adequadamente o ambiente.

Teoria Administrativa
desempenhado é determinada pelas características psi-
5. A TECNOLOGIA cossociais dos trabalhadores. Os requisitos técnicos e
sociais são interativos. Dentro dessa abordagem, a tec-
Perrow entende a tecnologia como "as ações que um
nologia é algo mais do que simplesmente máquinas e
indivíduo executa em um objeto, com ou sem os recur-
refere-se àqueles meios padronizados de atingir um ob-
sos de ferramentas ou dispositivos mecânicos, para fa-
jetivo ou resultado predeterminado. A tecnologia con-
zer alguma mudança nele. O objetivo ou matéria-
verte comportamento espontâneo e irrefletido em
prima pode ser humano, vivo ou não, ou então um
comportamento deliberado e racional. Diz Ellul que,
símbolo ou objeto inanimado. "53 Hickson, Pugh,
"em nossa sociedade tecnológica, técnica é a totalida-
Hinnings & Pheysey" procuram incluir na definição de
de de métodos racionalmente desenvolvidos para abso-
tecnologia todas as perspectivas em que ela pode ser
luta eficiência (em um dado estágio do desenvolvimen-
observada, a saber: to) em cada campo da atividade humana" .58A tecno-
logia procura dominar cada campo da atividade huma-
1. Tecnologia de operações: refere-se à expressão
na e atingir a máxima eficiência em cada um deles. Pa-
física adotada pelo núcleo produtivo de uma organi-
ra Walker, "a moderna tecnologia pode ser percebida
zação industrial, e compreende as ferramentas, instru-
como um ambiente dentro do qual vivemos, feito de
mentos, máquinas e fórmulas técnicas essenciais para
coisas externas e tangíveis, que modificamos de tem-
o desempenho no trabalho, bem como os equipamen-
pos em tempos e que nos modificam ... (aspecto exter-
LOS e a seqüência das atividades que compõem o fluxo
no). A moderna tecnologia pode também ser visualiza-
de trabalho de um sistema de produção, em um senti-
da internamente (aspecto interno). Neste sentido, ela
do mais amplo. consiste de habilidades corporais e cerebrais, de proce-
dimentos técnicos e administrativos, e de processos
2. Tecnologia de conhecimento: refere-se ao corpo de
mentais, ambos conscientes ou inconscientes, alguns
idéias que expressam a finalidade do trabalho, a sua
dos quais associados com julgamentos de valor, que
importância funcional e a lógica dos métodos aplica-
relacionam o homem com o mundo externo que o cer-
dOS.55Essa tecnologia de conhecimento é absorvida pe-
ca" .59 Ultimamente, a abordagem sociotécnica
lo indivíduo como conseqüência da incerteza que ele
estendeu-se para o desenho de cargos, com Davis'" na
percebe como existente em seu ambiente de trabalho.
Inglaterra e Thorsrud'" na Escandinávia.
3. Tecnologia de materiais: para Perrow, a incerteza
para o indivíduo provém inerentemente da natureza da 2. O Grupo de South Essex: cujo autor mais conheci-
matéria-prima. É a estabilidade ou a variabilidade da do é a socióloga Joan Woodward, que tentou testar a
matéria-prima, bem como a sua compreensão, que de- validade da teoria clássica da organização, em seu es-
34 termina o processo de busca do tipo de tecnologia a ser tudo de aproximadamente cem firmas de South Essex,
usado. Assim, a tecnologia de materiais consiste em na Inglaterra." Woodward verificou, para sua surpre-
"uma variedade de técnicas, cuja seleção, combinação sa, que as firmas mais bem sucedidas eram justamente
e ordem de aplicação são determinadas pelo feedback aquelas que mais se desviavam do modelo clássico de
do próprio objeto (ou matéria-prima)" .56 organização. Desenvolveu uma escala para comparar a
complexidade técnica dos sistemas de produção utili-
Para Kassern," o imperativo tecnológico parece ser zados - indo desde a produção unitária de oficina à
uma especialidade britânica. Em termos genéricos, os produção em massa e até a produção por processa-
autores ingleses podem ser considerados dentro de três mento contínuo - e encontrou uma sistemática re-
orientações bem distintas: lação entre a tecnologia de produção da firma e a sua
estrutura organizacional. Concluiu posteriormente63
1. O Grupo de Tavistock: representado por Trist, Ri- que não existe "uma única melhor maneira" de orga-
ce, Miller , Kingdom, Sofer, Jaques e outros. Trata-se nizar. Em outros termos, existe uma forma particular
de um grupo de cientistas sociais que utilizam uma de organização, mais apropriada para cada situação
abordagem eminentemente clínica, de base psica- técnica. A análise de Woodward está assentada unica-
nalítica, profundamente influenciados pelos trabalhos mente sobre uma sistemática análise empírica da tec-
de Kurt Lewin, Marx e Bion. Os autores de Tavistock nologia e organizações formais. Muitos sociólogos
tentam mesclar a perspectiva de relações humanas com americanos encontraram conclusões similares às de
uma visão técnica das organizações. Este grupo desen- Woodward.s"
volveu o conceito de sistema sociotécnico e a definição
mais ampla de organizações, como sistemas abertos. 3. O Grupo de Aston: cujos expoentes maiores são
De acordo com a perspectiva sociotécnica, toda orga- Pugh, Hickson e Hinnings." Ao analisar os resultados
nização de produção, ou parte dela, é uma combi- da pesquisa de Woodward que sugeriam um determi-
nação de tecnologia (requisitos da tarefa, arranjo físi- nismo tecnológico, isto é, a tecnologia como determi-
co da fábrica, fluxo de trabalho e equipamento dis- nante da estrutura, funcionamento e comportamento
ponível) e sistema social (um sistema de relações entre organizacional, o grupo de Aston desenvolveu uma
aqueles que devem desempenhar o trabalho). Os dois perspectiva diferente. A pesquisa desenvolvida por es-
componentes - o subsistema técnico e o subsistema te grupo, procurou verificar a relação existente entre
social - estão em mútua interação, cada qual influen- tecnologia (medida através de cinco escalas) e estrutu-
ciando poderosamente o outro. Sob este ponto de vis- ra (medida através de seis dimensões). Quando as duas
ta, parece fazer pouco sentido dizer que as relações so- variáveis foram correlacionadas e o efeito do tamanho
ciais do trabalho são determinadas pela tecnologia, da firma devidamente controlado, a relação desapare-
bem como dizer que a maneira pela qual o trabalho é

Revista de Administração de Empresas


ceu. o resultado da pesquisa realizada em uma amos- Essas três relações contingenciais sugerem um ponto
tra de 46 organizações manufatureiras e de serviços su- de partida para o desenvolvimento de outras relações
geriu que não existe imperativo tecnológico, pois que entre variáveis ambientais e variáveis organizacionais.
não existe nenhuma evidência de que a tecnologia de- No Brasil, tais colocações ainda se encontram no pIa-
termina a estrutura organizacional. Esses resultados, no meramente acadêmico."
todavia, têm sido questionados por sociólogos ameri-
canos= que argumentam que os dados coletados pelo
grupo de Aston podem ser utilizados para suportar um 6. O DESENHO ORGANIZACIONAL
número de modelos causais, em que a tecnologia afeta
a estrutura ou em que a estrutura afeta a tecnologia. O desenho de tarefas, cargos e organizações, teve seu
começo com Adam Smith e mais adiante com Weber e
Thompsons" e Perrow" preocupam-se em caracteri- Taylor. As primeiras concepções sobre a estruturação
zar tipologias de tecnologia bastante conhecidas. New- das tarefas partiram do princípio de que toda pessoa
man - autor consagrado na abordagem neoclássica pode desempenhá-las de uma melhor maneira, e de
do processo administrativo - classifica três tipos ge- que as formas organizacionais deveriam proteger as
rais de tecnologia." pessoas contra os seus vícios e limitações. De acordo
com esta abordagem típica da engenharia e da manu-
a) tecnologia estável: onde ocorre uma necessidade re- fatura de produção em massa, a teoria clássica consi-
lativamente pouco freqüente para mudança e onde os
derava as diferenças individuais dos trabalhadores ba-
problemas são familiares, como nas fábricas de papel, sicamente como coisas que deveriam ser ultrapassadas.
casas de retiro, operações telefônicas; A expectativa era de que, com cuidadosa atenção para
os detalhes, a impessoalidade poderia ser alcançada
b) tecnologia com flexibilidade regulada: onde ocorre para que as organizações pudessem operar eficiente-
uma necessidade freqüente de mudanças, mas os pro- mente. Neste estágio, as técnicas de seleção foram en-
blemas são familiares, como nos hospitais, redação de fatizadas, enquanto o treinamento era conduzido no
jornais, pequenas lojas; sentido de alcançar a padronização.

c) tecnologia adaptativa: onde ocorre uma necessida-


Mais adiante, com a escola das relações humanas,
de freqüente de mudanças e os problemas não são fa-
verificou-se que esses métodos eram desumanos e os
miliares, como nas indústrias aeroespaciais, labo-
seus resultados negativos, e que se tornara necessário
ratórios de pesquisa médica, centros de treinamento
atentar para a saúde moral do trabalhador e diminuir a
para empregados desajustados, firmas de consultoria
em administração. obsessão pela eficiência. A ênfase deslocou-se do dese- 35
nho do cargo e da tarefa para o desenho das pessoas,
Newman relaciona esses três tipos de tecnologia com isto é, o treinamento passou agora a acentuar - e não
o processo administrativo - assunto em que se tornou eliminar - as diferenças individuais, para desenvolver
bastante conhecido. Quando Newman relaciona a tec- as potencialidades das pessoas, ajudando-as a
nologia com a área de planejamento, são afloradas as encontrarem-se a si mesmas e prepará-Ias para as de-
seguintes relações contingenciais: 70 mandas psicológicas e fisiológicas do trabalho.

a) se existe uma tecnologia estável, então os planos Em fase mais recente, verificou-se que, se o traba-
globais devem ter uma cobertura ampla de detalhes es- lhador não pode ser adequadamente preparado, o tra-
pecificados, e os planos operacionais devem ter cober- balho deve ser simplesmente adaptado a ele. Parte des-
tura em detalhes também especificados, com dimen- se ajustamento é feito na forma de programas de enri-
sões temporais em termos de semanas, ênfase em obje- quecimento de cargos para os trabalhadores de baixo
tivos intermediários e especificação de como as coisas nível, e rearranjos de regras, tarefas e relações de su-
devem ser feitas; bordinação para os empregados de médio nível, para
proporcionar desafio, liberdade, reconhecimento e
b) se existe uma tecnologia de flexibilidade regulada, responsabilidade necessários à auto-realização do in-
então os planos globais devem ter todas as áreas prin- divíduo. Assim, a teoria clássica e a teoria das relações
cipais cobertas com detalhes nas atividades de coorde- humanas, se bem que totalmente ultrapassadas, pro-
nação, e planos operacionais devem ser totalmente porcionam as linhas básicas para o desenho organiza-
planejados com programas detalhados e especificações cional e a ação administrativa. Muito embora ambas
com dimensões temporais, variando de semanas a ignorem a realidade e a funcionalidade do conflito in-
anos, ênfase nos objetivos intermediários e especifi- tra e interorganizacional, elas constituem a base para a
cação de resultados em cada etapa; compreensão da teoria atual das organizações e do de-
senho organizacional.
c) se existe uma tecnologia adaptativa, então os pIa-
nos globais devem ter uma cobertura mais local e auto- Lawrence e Lorsch propõem o desenho estrutural da
imposta e que cobre apenas os pontos principais, e os organização baseado no modelo de diferenciação e in-
planos operacionais devem cobrir apenas as etapas tegração, conceitos que já detalhamos anteriormente
principais, com capacidade de ajustar-se a feedback, neste trabalho. Lorsch acrescenta que "a estrutura de
com dimensões temporais de um mês a três anos ou uma organização não é um dado imutável, mas um
mais, ênfase nos objetivos e reforço nos resultados fi- conjunto de variáveis complexas, sobre as quais os ge-
nais. rentes podem exercer considerável escolha". 72 O dese-

Teoria Administrativa
4. Outputs: são medidas de eficácia organizacional.
Figura 5 Os outputs podem ser objetivos (como a quantidade e
Práticas organizacionais qualidade de produção, o turnover, o absenteísmo e os
lucros) ou subjetivos (como a satisfação dos emprega-
Desenho clássico Desenho humanístico dos e dos gerentes derivada da participação na organi-
zação).
• Sistema fechado • Sistema aberto Triandis apresenta uma série de proposições inter-
• Especialização dos cargos • Ampliação dos cargos
• Descentralização
relacionando as variáveis acima, a fim de facilitar a co-
• Centralização leta de dados a respeito do desenho organizacional.
• Autoridade • Consenso
• Hierarquia rígida • Projeto organizacional frouxo
• Ênfase humana Ao enfatizar o desenho de uma organização como
• Ênfase técnica
• Procedimentos rígidos • Procedimentos flexíveis uma das maiores prioridades da administração, Child
• Comando • Consultoria afirma que a função de uma estrutura organizacional é
• Comunicação vertical • Comunicação multidirecional ajudar no alcance dos objetivos em três aspectos prin-
• Ambiente negativo • Ambiente positivo
• Necessidades de manutenção • Necessidades motivacionais cipais:"
• Controle severo • Gerência por objetivos
• Abordagem autocrática • Abordagem democrática 1. Como estrutura básica: contribuindo pala a imple-
mentação bem sucedida de planos, na alocação de pes-
soas e de recursos para as tarefas que devem ser feitas e
Fonte: Hicks, Herbert G. & Gullett, C. Ray. Organizations: theory proporcionando mecanismos para a sua coordenação.
and behavior. Tokyo, McGraw-HillKogakusha, 1975. p. 423. A estrutura básica toma a forma de descrições de car-
gos, organogramas, constituição de conselhos e de co-
nho da estrutura básica, envolve alguns aspectos cen- missões etc.
trais, como o trabalho da organização, que será dividi- 2. Mecanismos de operação: indicando claramente
do e designado entre posições, grupos, departamentos, aos membros de uma organização aquilo que deles é
divisões etc., e como a coordenação necessária para esperado, por meio de procedimentos de trabalho, pa-
levar a efeito o alcance dos objetivos da organização drões de desempenho, sistema de avaliação e de re-
total. As escolhas feitas sobre tais aspectos são geral- compensas, programações e sistemas de comunicação.
mente divulgadas nos organogramas e descrições de
cargos. 3. Mecanismos de decisão: permitindo provisões para
auxiliar o processo de tomada-de-decisão e seus requi-
Lorsch reconhece que o comportamento de uma or- sitos de processamento de informação. Estes mecanis-
36 ganização é influenciado por um sistema de variáveis mos incluem arranjos para obter informações do meio
(inputs técnicos, individuais, sociais e organizacio- externo, procedimentos para cruzar, avaliar e tornar
nais), e é óbvio que tais documentos formais não re- disponíveis informações para os tomadores de decisão.
presentam o único método de indicação aos indivíduos
de qual é o comportamento que se espera deles. Para Child, a alocação de responsabilidades, o agru-
pamento de funções, tomada-de-decisão, coordenação
Triandis" salienta que o desenho organizacional
e controle são os requisitos fundamentais para a ope-
parte das seguintes questões iniciais: ração contínua da organização. A estrutura organiza-
1. Quais são as dimensões que definem os ambientes cional é profundamente afetada quando estes requisi-
de uma organização? tos estão reunidos. Child acrescenta que o desenho de
uma organização é melhor conduzido quando é for- I
2. Quais são as dimensões que definem as carac- mulado dentro da abordagem da teoria da contingên-
terísticas das organizações? cia, envolvendo fatores contextuais: "As maiores con-
3. Quais são os critérios para medir a eficácia organi- tingências incluem as características e diversidade dos
zacional? ambientes dentro dos quais a organização opera, a tec-
nologia que ela utiliza, sua escala de operações e o tipo
Para responder a estas questões, Triandis propõe de pessoas que ela emprega. Desde que a configuração
um esquema teórico para a classificação das variáveis dessas contingências pode variar entre diferentes orga-
identificáveis como relevantes para o desenho, a saber: nizações, o teórico da contingência assume a posição
1. Inputs: são as características do ambiente e dos re- de que não existem princípios gerais para o desenho
cursos disponíveis para a organização. O autor inclui organizacional. "75
nesta classe, o ambiente, a história da organização, os
recursos (pessoas, tecnologia, financeiros, normati- Uma das maiores contribuições ao estudo do dese-
vos etc.) e a tecnologia (estrutura de cargos e de tare- nho organizacional foi oferecida por Galbraith. Para
ele, "as organizações são: a) compostas de pessoas e
fas). de grupos de pessoas; b) a fim de alcançar algum
2. Estruturas: são as relações entre os elementos- propósito repartido; c) através de uma divisão do tra-
chaves de uma organização. Incluem as interações, o balho; d) integrada por processos de decisão baseados
poder, a congruência de status, a configuração organi- em informação; e) continuamente, através do
zacional (alta ou chata) e as características dos grupos. tempo" .76 Para Galbraith, o conceito de desenho orga-
:3. Funções: são os processos que podem ocorrer no nizacional resulta de uma combinação da definição de
organização e do conceito de escolha estratégica: "O
sentido de obter um dado output.

Revista de Administração de Empresas


desenho organizacional é concebido como um proces- Para Galbraith, o problema do desenho é alcançar
so de decisão que apresente uma coerência entre os ob- coerência entre estas áreas de decisão. Essa coerência é
jetivos ou propósitos para os quais a organização exis- a determinante primária do sucesso, e pode ser alcança-
te, os padrões de divisão do trabalho e coordenação in- da através de uma variedade de meios. A tarefa do de-
terunidades e as pessoas que querem fazer o trabalho. senho organizacional é fazer algo bem. O desenho or-
A noção de escolha estratégica sugere que estas são es- ganizacional "é a contínua monitorização e avaliação
colhas de objetivos ou propósitos, escolhas de diferen- da adequação entre objetivos, estruturas e recompen-
tes modos de organizar, e finalmente uma escolha de sas; a criação e escolha de ações alternativas quando
como objetivos, organizações, indivíduos, ou alguma não há adequação; e a implementação do desenho es-
combinação deles devem ser mudados a fim de se colhido" .79 Galbraith parte da proposição de que
adaptar a mudanças no ambiente.' '77 O conceito de de- "quanto maior a incerteza da tarefa, maior será a
senho organizacional proposto por Galbraith é esque- quantidade de informação a ser processada entre os to-
matizado na figura 6. O primeiro bloco (a) representa madores de decisão durante sua execução, a fim de al-
a escolha da estratégia. Esta consiste de duas escolhas: cançar um determinado nível de desempenho" .80 Se a
a primeira é a escolha de qual é o domínio (no conceito tarefa é bem compreendida antes de sua execução,
de Thompson) ou a competência distintiva da organi- muito de sua atividade pode ser pré-planejada. Porém,
zação. Esta escolha determina quais as partes do am- se ela não é bem compreendida, maior conhecimento
biente total que são relevantes para a fixação dos obje- precisa ser adquirido durante sua execução atual, le-
tivos. O domínio» é determinado por escolhas de (1) vando a mudanças nas alocações de recursos, progra-
produtos/serviços oferecidos, (2) consumidores/clien- mações e prioridades. Todas estas mudanças requerem
tes a serem servidos, (3) tecnologia a ser utilizada e (4) informação durante o desempenho da tarefa. O efeito
situação em que o trabalho é desempenhado. Estas básico da incerteza é a limitação da capacidade da or-
quatro escolhas determinam os limites da organização ganização de pré-planejar ou tomar decisões antecipa-
ou os pontos em que a organização é dependente de das sobre a execução. Para Galbraith, "a incerteza é
outros (investidores, consumidores, clientes, sindica- definida como a diferença entre a quantidade de infor-
tos, governo etc.) situados fora da organização. A se- mação requerida para executar a tarefa e a quantidade
gunda escolha da estratégia é a determinação de como de informação já possuída pela organização" .81 A ca-
relacionar com os elementos relevantes do ambiente e pacidade de uma organização coordenar com êxito
quais os objetivos específicos que deverão ser persegui- suas atividades através da fixação de objetivos, hierar-
dos. Estas decisões resultam dos objetivos explícitos quia e regras, depende da combinação entre as
ou implícitos da organização. freqüências das exceções e a capacidade da hierarquia
de as manusear. Quando a incerteza aumenta e o 37
Figura 6 número de exceções cresce até levar a hierarquia à so-
brecarga, então a organização precisará recorrer a no-
Conceito de desenho organizacional para Galbraith vas estratégias de desenho: ela poderá reduzir a quanti-
dade de informação que é processada (através da
criação de recursos de folga ou da criação de tarefas
autocontidas) ou poderá aumentar a sua capacidade de
manipular maior quantidade de informação (através
de investimentos em sistemas de informação vertical,
ou da criação de relações laterais). Uma organização
e...O~<$ pode escolher o desenvolvimento em qualquer um des-
i!f~" •.
&~ «..
é~&"'~~o'
é!' I-----.::~---..., tes meios, porém todas estas ações visam reduzir o
b) Modo de organizar 1:>'" c) Integração de indivíduos número de casos excepcionais que possam ocorrer e'
\. Decomposição em sub- ",4' j!I' i. Seleção e treinamento
que venham para cima através dos canais hierárquicos.
&0"
tarefas <y .•••.~ o"" de pessoas
2. Coordenação para con- i,...... 2. Desenho do sistema de
clusão da tarefa global recompensas
Figura 7

Estratégias de desenho organizacional segundo Gal-


Fonte: Galbraith. Jay R. Organization designo Reading, Mass., braith
Addison-Wesley, 1977. p. 5.

O segundo bloco (b) representa as escolhas quanto l, Regras e programas


ao modo de organizar: como decompor a terefa global 2. 'Consulta hierárquica
3. Colocação de objetivos
em subtarefas que serão executadas por indivíduos ou

I
grupos de indivíduos, e quais os meios para reintegrar
as subtarefas na conclusão da tarefa global (hierarquia 4. Criação
de recursos
5. Criação
de tarefas
• •
6. Investimentos
em sistemas
+
7. Criaçfo
de relações
de autoridade, regras, sistemas de informação etc.). de folga auto-contidas de Informação vertical laterais

O terceiro bloco (c) representa as escolhas das


políticas para integrar os indivíduos na organização: Redução da necessidade de Aumento da capacidade de
como selecionar as pessoas, desenhar tarefas e arran- processar informação processar informação

jar incentivos para os indivíduos escolherem o desem-


penho daqueles atos que produzam o desejado efeito Fonte: Galbraith, Jay R. Designing complex organizations. Rea-
sobre o ambiente. ding, Mass., Addison-Wesley, 1973. p. 4.

Teoria Administrativa
deve ser o resultado de resolução de problemas e de
Estas quatro alternativas, ou meios, podem ser me- processos de planejamento conscientes. Em suma, o
lhor explicadas: desenho organizacional deve ser administrado.
Alternativa 1: criação de recursos de folga - a organi- Para Kilman, Pondy & Slevin, o processo de dese-
zação pode reduzir o número de exceções, simplesmen- nho organizacional deve ser conduzido dentro das se-
te reduzindo o nível requerido de desempenho, seja pe- guintes caracteristicas;"
lo aumento de tempo programado, pelo aumento de
homens-horas de trabalho para alguma atividade, ou 1. O desenho organizacional é o resultado da intuição
operando com recursos subutilizados ou em excesso. A criativa: é sintético, ao invés de analítico; indutivo, ao
organização responde à incerteza pelo aumento dos re- invés de dedutivo; isento de critérios, ao invés de
cursos disponíveis ao invés de utilizar os recursos exis- orientado para objetivos preestabelecidos, expressan-
tentes de maneira mais eficiente, operando com custos do os valores do desenhista, ao invés de ser o produto
adicionais. de um mecanismo técnico, destacado para tal fim.
Alternativa 2: criação de tarefas autocontidas - a or- 2. O desenho organizacional se baseia em um pequeno
ganização pode reduzir a carga de informações, substi- conjunto de alternativas que proporcionem adequação
tuindo o desenho funcional por grupos funcionais liga- ao ambiente organizacional ou à tecnologia utilizada.
dos a uma categoria específica de inputs, de modo que A escolha é geralmente feita na base de um conjunto
cada grupo manuseie uma só categoria de outputs e de critérios preestabelecidos.
possua todos os recursos básicos para obter adequada-
mente os seus outputs. A redução da diversificação re- 3. O desenho organizacional é um planejamento sistê-
duz a necessidade de processar informações. Por outro mico para criar configurações estruturais.
lado, também se reduz a carga de informações ne-
cessárias para se coordenar atividades interdependen- 4. O desenho organizacional é um processo interacio-
tes, e se permite que as decisões possam ser tomadas a nal de duas vias, entre uma organização e seus clientes.
níveis mais baixos, suportadas por informações locais. O desenho é um processo para ajudar as organizações
É o caso da departamentalização por produto, por a se redesenharem continuamente, a experimentarem,
área geográfica, ou mesmo por projeto. a aprenderem, e se adaptarem constantemente. Dese-
nhar significa influenciar aqueles processos fundamen-
Alternativa 3: investimento em sistemas de informação tais que geram as configurações estruturais. Desenhar
vertical - a organização pode aumentar a capacidade é, então, uma parte integrante da organização em si.
dos canais existentes de comunicação, criando novos
38 canais e introduzindo mecanismos para tomada-de- 5. O desenho organizacional é uma expressão da per-
decisões, uma vez que o aumento de informação mui- sonalidade e do estilo cognitivo do desenhista.
tas vezes sobrecarrega o tomador de decisão. O efeito Por outro lado, Kilman, Pondy & Slevin acrescen-
desta alternativa é o mesmo das duas alternativas ante- tam que o desenho organizacional tem por objeto a
riores: o de diminuir o número de exceções que sobem configuração estrutural das tarefas e das pessoas, dado
à hierarquia para decisão. o seu conjunto de programas de ação ou processos de
Alternativa 4: criação de relações laterais - a organi- desempenho. Assim:"
zação pode criar formas de relacionamento lateral en- a) o desenho pode se referir a segmentos de tarefas e
tre as áreas que estão envolvidas em situações comuns. pessoas, isto é, quem faz o que, com que inputs, quem
Ao invés de fazer com que a exceção suba, a organi- fala e interage com quem, quais os padrões de fluxo de
zação cria maneiras de resolvê-la por meio de contatos trabalho, informação e autoridade que devem existir
laterais diretos. As relações laterais, em algumas de entre os membros organizacionais;
suas formas, aproximam-se bastante da chamada or-
ganização informal. Os grupos temporários denomi- b) o desenho pode ser um repertório de programas de
nados forças-tarefas, as equipes de trabalho, o papel ação para definir a estrutura;
de ligação gerencial, o desenho matricial são alguns
exemplos desta alternativa. c) o desenho deve funcionar como processos subja-
centes, essencialmente dinâmicos, ao invés de estrutu-
Galbraith salienta que a organização deve adotar pe- ras estáticas. O alvo desses processos de desenho é re-
lo menos uma destas quatro estratégias quando se de- gular a mudança, acelerando-a, desacelerando-a ou
fronta com maior incerteza. Dentro deste esquema, estabilizando-a.
Litterer" aborda as organizações formais como siste-
mas programados de tomada-de-decisão que procu- Para tanto, os autores propõem uma tecnologia de
ram absorver a incerteza através do aumento da dispo- desenho a que denominam MAPS (Multivariate Ana-
lysis, Participation and Structure) - Análise Multiva-
nibilidade de informação.
riada, Participação e Estrutura - que se baseia nos se-
Kilman, Pondy & Slevin'" ponderam que, em um guintes aspectos:
certo sentido, o desenho organizacional refere-se não
somente ao processo de desenhar, mas também às con- 1. Análise multivariada das tarefas: para separar do
figurações organizacionais obtidas. Neste sentido, um conjunto total das tarefas, que os membros da organi-
desenho pode ser o resultado de mecanismos evolu- zação (ou da divisão) executam, aqueles segmentos de
cionários não-intencionais e inconscientes. Contudo, tarefas, bem como as de interdependência entre os seg-
afirmam estes autores que o desenho organizacional mentos, para permitir grupos de trabalho autônomos e.

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coesos, capazes de enfrentar eficazmente os aspectos O desenho organizacional está voltado para a estru-
diferenciados do ambiente complexo. turação das atividades de trabalho organizacional. Seu
propósito é ajudar a melhorar o desempenho institu-
2. Análise muttivariada dos membros: para POSICIO-
cional, utilizando abordagens de desenho que conside-
nar os membros em estruturas de subunidades, de mo- rem conjuntamente o desempenho operacional e so-
do que eles, em cada subunidade, tenham preferências cial. O desempenho social se refere às várias satis-
similares e possam trabalhar bem, uns com os outros, fações relacionadas com o cargo e desejadas pelos
no alcance dos objetivos organizacionais. Objetiva-se membros organizacionais, enquanto eles desempe-
com isto um comprometimento com um propósito e o nham seus papéis. O desempenho operacional refere-
incremento das habilidades de comunicação e de lide- se às medidas convencionais de output, envolvendo
rança para o alcance do propósito. qualidade, idéias, criatividade e/ou quantidade de tra-·
3. Participação: a participação dos membros da orga- balho.
nização na definição das tarefas estratégicas específi-
Um aspecto interessante da teoria administrativa é
cas, que acreditam as melhores, para o alcance dos ob- que durante as quatro ou cinco primeiras décadas des-
jetivos organizacionais. A administração participativa te século predominou a abordagem prescritiva e nor-
conduz a indivíduos automotivados, com comprometi- mativa, sem uma adequada base de verificação
mento em relação ao desempenho eficaz. empírica. Nas duas últimas décadas, entretanto, á
4. Estrutura: a separação das tarefas em segmentos e abordagem prescritiva foi aos poucos sendo substi-
dos membros em estruturas de subunidades conduz a tuída por uma abordagem descritiva e explicativa: os
esforços de Desenvolvimento Organizacional (DO), cientistas sociais passaram a tentar compreender o
que visam operacionalizar o pleno potencial do dese- complexo fenômeno das organizações formais sem ne-
nho orgânico-adaptativo em comportamento eficaz cessariamente tentar modificar ou melhorar o seu fun-
dos indivíduos, dos grupos e da organização. O dese- cionamento. Porém, nos últimos cinco anos, a tendên-
nho orgânico-adaptativo - em contraposição ao dese- cia se deslocou para um retorno ao desenho prescriti-
nho burocrático - parece ser o mais apropriado para vo, agora já firmado em bases bem mais sólidas. A lite-
defrontar-se com ambientes dinâmicos e incertos, per- ratura corrente a respeito do desenho organizacional
mitindo respostas organizacionais adequadas às de- empenha-se em melhorar o desempenho operacional e
mandas ambientais. social em dois domínios: teoria e comportamento. Os
assuntos relacionados com o desenho incluem a estru-
A tecnologia MAPS de desenho parte da identifi- tura organizacional, a estruturação de unidades depar-
cação de algum problema organizacional, que pode ser tamentais e de tarefas, e a alocação das responsabilida-
definido em função do desenho organizacional, e con- des e autoridade. Também são geralmente incluídos a 39
siste formalmente de 12 passos distintos." Seu objeti- .seleção das estratégias e sistemas de controle,
vo principal é a plena mobilização de recursos para a coordenação, monitorização do ambiente e processos
resolução de problemas sociais e organizacionais." decisoriais. O desenho organizacional também pode
envolver a especificação do papel dos líderes formais
(supervisores e gerentes) e a determinação dos loeus do
Figura 8 processo decisorial, para tipos particulares de proble-
mas ou assuntos."
Quatro abordagens ao desenho organizacional
A abordagem de desenho organizacional envolve
uma ampla gama de estruturas organizacionais, siste-
mas e atividades que também envolvem tanto o am-
biente externo como o interno.
Teoria X

AdmlniltNção c/entlfiaz BuroC1"Qcill


(Taylor, Gilbrcths, Grantt,
Figura 9
(Weber. Parrons, Downs)
Emerson)

Escola funcional ou do
Componentes da eficácia organizacional e tipos de
proCeJlO Ttorill dIl continlêncitl desenho
(Fayol, Gulick e Urwick, (Lawrence e Lcesch, Buros
Mooney e Reiley, Koontz c Stalker, Woodward,
eO'DonneIl) Thompson)

RelaçMs humonas SütemtlS JOcioticnicos


(Mayo, Roethlisberger c (Trist e Bamforth, Rico,
Dickson) Davis, Emery e Trist)
Eficiência interna Eficiência externa
Desenho operacional Desenho de resolução de
Humonismo behaviorista Abordlzgem do MAPS problema
(Maslow, McGregor, ArgyJ (Kümann e McKc1vey)
Likcrt)

Eficácia interna Eficácia externa


Teoria Y
Desenho informal Desenho de planejamento
, estratégico

Fonte: Kilmann, Ralph H. Social systems designo Normative theo-


ry and the MAPS design technology. New York, Elsevier North-
Holland, 1977. p. 16. Adaptado de: Kilmann, Ralph H. op. cit. p. 245-9.

Teoria Administrativa
mudanças dentro da teoria administrativa no momen-
Existem interdependências entre as tendências am-
to, e porque sobre eles se concentra uma enorme litera-
bientais (externas) e as políticas organizacionais e es-
tratégias de planejamento, sistemas de trabalho e de- tura, nem sempre caracterizada por conclusões coinci-
senhos de tarefas. De um lado, os desenvolvimentos dentes.
ocorridos no ambiente externo, de um lado, e a filoso- Ao lembrar Toffler,92 que muito bem caracterizou
fia administrativa, de outro, proporcionam uma base as maciças mudanças que vêm ocorrendo cada vez
para a abordagem de desenho estratégico, envolvendo mais rapidamente, Kilmann salienta que "os processos
formas estruturais genéricas ou desenhos de estruturas políticos das nações, as condições econômicas, os de-
internas. senvolvimentos tecnológicos, a explosão da infor-
mação e as mudanças nos valores culturais colocam
continuamente cada vez mais problemas novos, con-
Figura 10 tingências e restrições sobre os nossos sistemas sociais.
Essas mudanças têm gradativamente dificultado a ob-
Medidas da eficácia organizacional tenção dos objetivos para os sistemas sociais, princi-
palmente se os sistemas sociais não atentaram proati-
Externa
Interna vamente para administrar e adaptar-se àquelas mudan-
~ Custo do capital
Unidades produzidas por ho-
mem/hora Mercado de ,ções
ças" .93 Dentro desse turbulento ambiente, a teoria ad-
Grau de retorno do capital Custe das maténas-prímas ministrativa tem grandes mudanças pela frente, princi-
investido
Custo dos bens vendidos
Custo do trabalho
Liderança no preço do produto
palmente nos aspectos que abordamos. O
Material refugado por unidade novos
Desenvolvimento de
Vendas por vendedor produtos
Vendas por propaganda/cruzeiro Desenvolvimento de novos
Custo do inventário mercados

Satisfação da comunidade
Rotação de empregados
com a organização
Absenteísmo de empregados
Satisfação dos fornecedores
Número de greves com a organização
Atitudes dos empregados Satisfação do consumidor
Clima organizacional Capacidade de identificar
Comp!'ometimento dos em- problemas ou oportunidades
pregados Responsabilidade social
Relações interpessoais
Qualidade de vida
Impacto ambiental

40 Fome: Kilrnann, Ralph H. op. cit . p. 190.


I Kuhn, Thomas S. The structure of scientific revolutions. Chicago,
University of Chicago Press, 1962.
Alguns autores se preocupam em definir problemas-
chaves e requisitos analíticos para o desenho organiza- 2 Brandenburg, Richard G. The usefullness of management thought
cional, como Peter Clark ," enquanto outros se empe- for management . In: McGuire, Joseph W., ed. Contemporary ma-
nagement. Issues and viewpoints. Homewood, Prentice-Hall , 1974,
nham em proporcionar modelos para desenhar organi-
p.104.
zações para a inovação, indicando mecanismos de ini-
3 Scott, William G. & Hart, David K. The moral nature of man in
ciação e de implementação da inovação, tanto do pon-
organizations. Academy of Management Journal, p. 241-55, Junc
to de vista de estrutura como de processo, como é o ca- 1971.
so de Zaltman, Duncan & Holbek.90 Khandwalla,?' por
4 Scott, William G. & Mitchell, Terence R. Organization theorv, A
exemplo, preocupa-se em estabelecer proposições nor-
structural and behavioral analysis. Homewood, Richard D. lrwin,
mativas tanto para o desenho do comportamento hu- 1976, p. 433-5.
mano nas organizações como para o desenho do de-
5 Hall, Richard H. Organizaciones: estructura y proceso, Madrid,
sempenho organizacional, envolvendo uma multiplici-
Prentice-Halllnternational, 1973.
dade de variáveis (demográficas, ambientais, es-
tratégicas, estruturais e comportamentais). As pers- 6 Id. ibid. p. 301.
pectivas no campo do desenho organizacional são real- 7 Kassem, M. Sami. Introduction: European versus American orga-
mente amplas e promissoras e permitem uma enorme nization theories. In: Hofstede, Geert & Kassem, M. Sami, ed. Eu-
variedade de abordagens e de proposições. ropean contributions to organization theory. Van Gorcum Assem,
Amsterdam, Netherlands, 1976, p. 7.
8Tosi, Henry L. & Hammer, W. Clay. Organizational behavior and
7. CONCLUSÕES management: a contingency approach. Chicago, SI. Clair Press,
1974, p. I.
Procuramos mostrar resumidamente as novas aborda- 9 Skinner, B. F. Science and human behavior. New York, Free
gens da teoria administrativa, com base no ambiente Press. 1953.
que a envolve, o seu caráter expansionista, as premis- 10 Skinner, B. F. Contingencies of reinforcement, New York,
sas contingenciais, o impacto ambiental, o impacto Appleton-Century-Crofts, 1969, p. 7.
tecnológico, e o retorno aos padrões prescritivos do II Tosi, Henry L. & Hammer, W. Clay. op. cit. p. 5.
desenho organizacional. Obviamente, os aspectos aci-
ma explanados não esgotam o enorme espectro de 12 Kast, Fremont E. & Rosenzweig, James E. Contingency views of
organization and management. Chicago, Science Research Associa-
abordagens com que se defronta a teoria administrati-
tes, 1973, p. 313.
va de hoje, mas são aqueles que mais nos chamaram a
atenção, porque são os mais criticamente sujeitos a 13 Scott, William G. & Mitchell, Terence R. op. cit. p. 69.

Revista de Administração de Empresas


14 Kast, Fremont E. & Rosenzweig, James E. op. cit. p. 329-44. 44 Becker, Selwyn & Gordon, Gerald. An Entrepreneurial theory of
formal organization I: patterns of formal organizations. Adminis-
15 Scott, WilIiam G. & Mitchell, Terence R. op, cit. p. 67. trative Science Quarterly, 1: 3I5-44, 1966.
16 Lawrence, Paul R. & Lorsch, Jay W. Organization and environ- 45 Pfeffer, Jeffrey & Leblebici, Huseyin. The Effect of competition
ment: managing differentiation and integration. Boston, Harvard on some dimensions of organizationsl structure. Social Forces, 52:
Graduate School of Business Administration, Division of Research, 268-79,1973.
1967. Trad. Guimarães, Francisco M. As empresas e o ambiente:
diferenciação e integração administrativas. Petrópolis, Vozes, 1973. 46 Dill, WilIiam R., op. cit.

17 Luthans, Fred. Introduction to management: a contingency ap- 47 Burns, Thomas & Stalker, G. M., op. cit.
proach. New York, McGraw Hill, 1976, p. 425.
48 Duncan, R. B., op. cit.
18 Id. ibid. p. 32-3.
49 Galbraith, Jay R. Organizational design: an informative proces-
19 Id. ibid. p. 171. sing view. In: Lorsch, Jay W. & Lawrence, Paul K., ed. Organiza-
tion planning: cases and concepts. Homewood, Richard D. Irwin,
20 Kast, Fremont E. & Rosenzweig, James E., Organization and 1972.
management. A systems approach. New York, McGraw Hill, 1974,
p.617-8. 50 Pfeffer, Jeffrey & Leblebici, Huseyin, op. cit.
21 Pennings, Johannes M., Organization environment: antecedent 51Pusic, Eugen. Freedom and constraint in cooperative systems. In:
for normative statements on organization Design? Organization and Hofstede, Geert & Kassem, M. Sami, eds. op. cit. p. 131-5.
AdministrativeSciences, 8(4): 1-14, Winter 1977/8.
52Rhenman, Eric. Organization theory for long-range planning.
22 Dill, William R., Environment as an influence on managerial au- London, John Wiley & Sons, 1973, p. 87.
tonomy. Administrative Science Quarterly, 2: 409-43, 1958.
53 Perrow, Charles. A framework for the comparative analysis of
23 Burns, Thomas & Stalker, G. M. The Management of innova- organizations. American Sociological Review, 32:191-208, Apr,
tion. London, Tavistock Publications, 1961. 1967.
24 Aiken, M. & Hage, J., Organizational interdependence and in- 54 Hickson, D.; Pugh, D.; Hinnings, C. & Pheysey, D.; Operations
traorganizational structure. American Sociological Review, 3(6): technology and formal organizations: an empirical reappraisal, Ad-
912-31,1968. ministrative Science Quarterly, 14 (3): 378-97, Sept. 1969.
25 Lawrence, Paul R. & Lorsch, Jay W. op. cit. 55 Pugh, D. S.; Hickson, D. J.; Hinnings, C. R. & Turner, c., The

26 Duncan, R. B. Characteristics of organizational environment context of organiza tiona I structures. Administrative Science Quar-
and perceived environmental uncertainty. Administrative Science terly, 14: 91-114,1969.
Quarterly, 17: 313-27,1972. 56 Perrow, Charles. op. cit. p. 195.
27 Heydebrand, W. V., ed. Comparative organizations: the results
57 Kassem, Sami. op. cit. p. 7. 41
of empirical research. Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1973.
58 ElIul, Jacques. The technological society, New York, AIfred A.
28 Starbuck, WilIiam H., Organizations and their environments. In:
Dunnette, Marvin D., ed. Handbook of industrial and organizatio- Knopf, 1964, p. 25.
nal psychology. Chicago, Rand McNally College, 1976, p. 1.069-124.
59 Walker, Charles R., Modem technology and civitization, New
29 Dill, WilIiam R., op. cit. York , McGraw HilI, 1962, p. 2-3.
30 Burns, Thomas & Stalker, G. M., op. cit. 60 Davis, Louis E. & Taylor, James C. Design ofjobs. Selected Rea-
dings. Middlesex, Penguin Books, 1972.
31 Lawrence, Paul R. & Lorsch, Jay W., op. cit.
61Thorsrud, Einar. Job design in the wider context. In: Davis,
32 Starbuck, William H., op. cit. Louis E. & Taylor, James C. op. cit. p. 451-60.
33 Duncan, R. B., op. cit. 62Woodward, Joan. Management and technology. London, Her
34 Lawrence, Paul R. & Lorsch, Jay W., op. cit. Majesty's Stationary Office, 1958.

35 Khandwalla, Pradip N., Uncertainty and the "optirnal" design


63Woodward, Joan. Industrial organization: theory and practice.
of organizations. Montreal, Faculty of Management McGill, Uni- London, Oxford University Press, 1965.
versity Working Paper, 1972. 64Zwerman, WilIiam L., New perspectives on organization theory.
36 Starbuck, WilIiam H., op. cit. An empirical reconsideration of the marxian and cIassical analysis.
Westport, Conn., Greenwood, 1970.
37 Beard, Donald W. The structure of organizational environments:
65 Pugh, D. S.; Hickson, D. J.; Hinnings, C. R.; MacDonald, K.
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ces, 8(4): 100-2, Winter 1977/8. M.; Turner, C. & Lupton, T. A conceptual scheme for organizatio-
nal analysis. Administrative Science Quarterly, 8:289-315, Dec.
38 Lawrence, Paul R. & Lorsch, Jay W., op. cit. 1963; Pugh, D. S.; Hickson, D. J.; Hinnings, C. R. & Turner, C.
Dimensions of organizational structure. Administrative Science
39 Duncan, R. B., op. cit.
Quarterly, 13: 65-105, June 1968; __ The context of organizatio-
o

40 Rushing, W. A. The effects on industry size and division of labor nal structure. Administrative Science Quarterly, 14:91-II4, Mar.
on administration. Administrative Science Quarterly, 12:267-95, 1969; Pugh, U. S.; Hickson, D. J. & Hinnings, C. R., An empirical
1967. taxonomy of structures of work organizations. Administrative
Science Quarterly, 14: 115-26, Mar. 1969.
41 Pondy, L. Effects of size, complexity and ownership on admi-
66 Aldrich, H. E. Technology and organization structure: a reexa-
nistrative intensity. Administrative Science Quarterly, 14: 47-61,
1969. mination of the findings of the aston group. Administrative Science
Quarteriy, 17: 26-43, 1972.
42 Aiken, M. & Hage, J., op. cit.
67 Thompson, James D. Organizatiolls in action. New York,
43 Pugh, D. W.; Hickson, D. J.; Hinnings, C. R. & Turner, C. The McGraw HiIl, 1967. Trad. Meyer, Gert. Dinâmica organizacional.
context of organizational structures. Administrative Science Quar- Fundamentos sociológicos da teoria administrativa. São Paulo,
terly, 14: 91-114,1969. McGraw HilI do Brasil, 1976.

Teoria Administrativa
68 Perrow, Charles B. Organizational analysis: a sociological view.
Belmont, Calif., Wadsworth, 1970. Trad. Schwartz, Sônia Fernan-
des. Análise organizacional: um enfoque sociológico. São Paulo,
Atlas, 1976.
69Newman, William H. Strategy and management structure. Jour-
nal of Business Policy, p. 56-66, Winter 1971/2.
70 Id. ibid.
7\ Lobos, Julio. Tecnologia e estrutura organizacional: formulação
de hipóteses para pesquisa comparativa. Revista de Administração
de Empresas. 16(2):7-16, mar./abr. 1976; Bertero, Carlos Os-
mar. Gestão tecnológica: aspectos organizacionais e administrati-
vos. Revista de Administração de Empresas, 17(6):125-40,
nov./dez. 1977; Coelho, Edmundo Campos. Tamanho, tecnologia e
intensidade administrativa. Revista de Administração de Empresas,
18(1): 31-9, jan,lmar. 1978.
72 Lorsch, Jay W. Introduction to the structural design of organiza-
tions. In: Dalton, Gene W. & Lawrence, Paul R., ed. Organizational
structure and designo Homewood, Richard D. Irwin The Dorsey
Press, 1970, p. 1-16. .

73 Triandis, Harry C. Notes on the design of organizations. In:


Thompson, James D., ed. Organizational design and research. Ap-
pro aches to organizational designo Pittsburgh, University of Pitts-
burgh Press, 1971, p. 58-78.
74 Child, John. Organization. A guide to problems and practice.
London, Harper& Row, 1977, p. 8-9.
75 Child, John. Organizational design and performance: contingen-
cy theory and beyond. Organization and Administrative Sciences, 8
(2/3): 169, Summer/FallI977.
76Galbraith, Jay R. Organization designo Readings, Mass.,
Addison-Wesley, 1977, p. 5.

77 Id. ibid., p. 5.
78 Thompson, James D. op. cit. capo 3: Domínios da ação organiza-
42 da.
79 Galbraith, Jay R., op. cit. p. 7.
80Galbraith, Jay R., Designing complex organizations. Reading,
Mass., Addison-Wesley, 1973, p. 4.

8\ Id. ibid. p. 5.

82 Litterer, Joseph A., An Introduction to management. New York,


John Wiley & Sons, 1978, part 4, chap. 16, 17,18.

83 Kilmann, Ralph H.; Pondy, Louis R. & Slevin, Dennis P., ed.
The Management of organization designo New York, EIsevier
North-Holland, 1976, v.l: Strategies and implementation, p. 2. Desde 1937, o veterano
84 Id. ibid. p. 2-4. professor Luiz Alvaro
Cavalheiro vem escrevendo
Id. ibid. p. 4-6.
85
livros sobre Matemática, Física
86 Kilmann, R. H. & McKelvey, B. The MAPS route to better orga- e Estatística, auxiliando os que
nization designo California Management Review, 17: 23-31, 1975.
atuam nesses áreas tão carentes
McKelvey, B. & Kilmann, R. H. Organization design: a participa-
87
tive multivariate approach. Administrative Science Quarterly, 20:
de informação.
24-36,1975.
Elementos de matemática
88 Burack, Elmer H. Organization analysis: theory and applica-
financeira é acima de tudo uma
tions. Hinsdale, m., Dryden-Holt, Rinehart & Winston, 1975. 'bem conduzida exposição de
assuntos variados, enriquecidos
89 Clark, Peter A., Organizational designo London, Tavistock Pu-
blications, 1972; __ o Key problems in organizational designo In: com problemas resolvidos e a
I6lmann, Ralph H.; Pondy, Louis R. & Slevin, Dennis P., ed. op. resolver, fórmulas e tábuas
cit.
90 Zaltman, Gerald; Duncan, Robert & Holbek, Johnny. Organi-
financeiras.
zations and innovation. New York, John Wiley-Interscience, 1973.
Já à venda nas livrarias da Fundação Getulio
91 Khandwalla, Pradip N. The design of organizations. New York, Vargas. Rio: Praia de Botafogo, 188 e Av.
Harcourt Brace Jovanovich, 1977, chap. 13, 14, 15. Graça Aranha. 26 - lojas C e H: Silo Paulo:
Av. Nove de Julho. 2029: Brasilia: Setor
92 Toffler, Alvin. Futureshock. New York, Bantam Books, 1970. Comercial Local Sul. 104 - bloco A - loja 37.
Ou peça pelo Reembolso Postal à Caixa
93 Kilmann, Ralph H., Social systems designo Normative theory and Postal 9.052. Rio de Janeiro.
the MAPS design technology. New York, EIsevier North-Holland,
1977, p. 1.

Revista de Administração de Empresas

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