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A teoria administrativa e o seu o objetivo deste artigo é apresentar uma rápida apre-
ambiente; ciação sobre o estado atual de algumas novas aborda-
2. O caráter expansivo da teoria gens da teoria administrativa. Trata-se de uma amos-
administrativa; tra de algumas tendências marcantes que escolhemos
3. A teoria da contingência; como representativas para algumas conclusões. Obvia-
4. O ambiente; mente, restringimo-nos à escolha de algumas variáveis,
5. A tecnologia; definições e assuntos dentro de um tratamento genéri-
6. O desenho organizacional; co, tendo em vista o tamanho deste trabalho.
7. Conclusões.
1. A TEORIA ADMINISTRATIVA E O SEU AM-
BIENTE
A teoria administrativa é uma teoria em crescente ex- Teoria das relações humanas
Movimento dos recursos
pansão e gradativamente abrangente: começou como humanos com sua lógica de
uma teoria de sistema fechado, preocupada inicial- sentimento e cooperação
mente com os métodos e processos de trabalho do
operário, com Taylor; ampliou-se para a organização
formal, através dos princípios universais prescritivos Fonte: Kassem, M. Sami. lntroduction: European versus Ameri-
de Fayol; e deslocou-se para a organização informal, can organization theories. In: Hofstede, Geert & Kassem, M. Sa-
mi, ed. European contributions to organization theory, Van Gor-
através da preocupação com as relações humanas, com cum, Assem, Amsterdam, The Netherlands, 1976. p. 7.
Mayo. A abordagem estruturalista marca o início da
passagem gradativa do enfoque do sistema fechado
para a panorâmica do sistema aberto, a preocupação
inicial com as relações interorganizacionais e a inte-
ração da organização com o meio ambiente. A aborda- Kassem procura mostrar que os autores americanos
gem comportamental procura reabilitar o conceito de têm-se concentrado nas pessoas e nos objetivos organi-
homem e incluir estilos e sistemas de administração zacionais, enquanto os autores europeus, na tecnolo-
mais democráticos e flexíveis. A abordagem sistêmica gia e na estrutura organizacional, sem que ambos se
marca um passo adiante, que, mais tarde, a aborda- descurem do ambiente e do seu impacto sobre as orga-
gem contingencial ratifica e amplia. Gradativamente, nizações. Para Kassem, a abordagem americana tende
o enfoque intra-organizacional - da teoria clássica, a ser microscópica e comportamental, baseada na psi-
das relações humanas e da burocracia de Weber - se cologia organizacional, enquanto a abordagem eu-
desloca para um enfoque mais amplo e complexo, do ropéia tende a ser macroscópica e estrutural, baseada
qual aquele passa a ser apenas um nível de análise e de na sociologia organizacional. O campo de estudo da
estudo: o nível mais simples e elementar. Passou-se a primeira é mais voltado para o homem na organi-
analisar não somente os aspectos intra-organizacio- zação, enquanto o da segunda é voltado para a organi-
nais, mas, também, as relações interorganizacionais e zação na sociedade. A figura 2 dá uma idéia resumida
a interação da organização com o meio ambiente. Nes- da comparação entre a abordagem americana e a eu-
te sentido, a teoria administrativa tem-se caracterizado ropéia a respeito das organizações.
Americana Européia
Tanto a abordagem americana como a européia, ao sequencias contingentes. Tosi & Hamner esclarecem
longo das sete décadas deste século, caracterizam-se muito bem esta característica quando dizem que
por um caráter expansivo e gradativamente abrangen- "quando um subsistema de uma organização
te: parece que a teoria administrativa se defronta com comporta-se em resposta a outro sistema ou subsiste-
um ambiente instável e cujo mapeamento lhe traz in- ma, dizemos que a resposta foi contingente em relação
certeza. O caminho da teoria administrativa até agora ao ambiente ... Daí, uma abordagem contingencial é
se caracteriza por uma tentativa sistemática de redução uma abordagem na qual o comportamento de uma su-
de dissonância em relação ao seu ambiente. bunidade é dependente de suas relações ambientais
com outras unidades ou subunidades, que têm algum
3. A TEORIA DA CONTINGÊNCIA controle sobre as conseqüências ... desejadas por aque-
la subunidade" .8 As conseqüências são sempre contin-
A teoria da contingência salienta que não existe um gentes sobre o comportamento dentro do ambiente. A
melhor estilo ou uma melhor maneira em adminis- teoria contingencial deve muito a Skinner, segundo o
tração. Suas premissas principais são as seguintes: qual o comportamento é função de suas conseqüên-
a) não há uma maneira melhor de organizar e de ad- cias. Skinner desenvolveu uma teoria baseada na abor-
ministrar as organizações; dagem externa e que enfatiza o efeito das conseqüên-
cias ambientais sobre o comportamento observável e
b) uma maneira de organizar ou de administrar não é objetivo.? Skinner deixa de lado o conceito de compor-
sempre igualmente eficaz; tamento respondente (reativo), desenvolvido por Pa-
vlov, Watson, Thorndike, Hull e outros, baseado nas
c) diferentes maneiras de organizar ou de administrar
geram diferentes resultados. conexões de estímulo-resposta, para adotar o conceito
de comportamento operante, que enfatiza as conse-
Para a teoria da contingência, a administração será qüências ambientais como mecanismos controladores
tanto mais eficaz quanto maior a capacidade de seus do comportamento aprendido. O comportamento é
membros em escolher a forma adequada a cada tipo de operante porque opera-sobre o ambiente para produzir
situação que seja apresentada. A teoria da contingên- uma conseqüência: ele pode ser reforçado, mantido,
cia procura focalizar o comportamento organizacional alterado ou eliminado de acordo com as conseqüências
observável e o ambiente externo, uma vez que o com- produzidas. Para Skinner, as contingências são formu-
portamento organizacional é uma função de suas con- lações específicas da interação entre um comporta-
Teoria Administrativa
mento operante de um organismo, e seu ambiente. !O nizacional. Os autores neoclássicos tentaram estender
Uma relação contingente é basicamente uma relação a teoria clássica, adicionando aspectos das teorias
do tipo se-então: o comportamento aprendido opera comportamentais, mantendo as premissas básicas da
sobre o ambiente para produzir uma mudança ambien- teoria clássica. A abordagem contingencial fez a mes-
tal; se o comportamento causa uma mudança no am- ma coisa com relação à teoria de sistemas. Aceitou as
biente, então a mudança ambiental será contingente premissas da teoria de sistemas sobre a interdependên-
em relação ao comportamento. O conceito skinneria- cia e a natureza orgânica da organização, bem como o
no de contingência envolve três elementos principais: caráter aberto e adaptativo das organizações e a neces-
um estado ambiental anterior, um comportamento e sidade de preservar a flexibilidade em face das mudan-
uma conseqüência. ças. Mas como a teoria de sistemas é muito abstrata e
de dificil aplicação às situações práticas, a abordagem
Tosi & Hamner observam que "a forma de um siste- contingencial procurou meios para unir a teoria com a
ma organizacional não é simplesmente um assunto de prática, em um enfoque de sistemas.
escolha gerencial... A forma organizacional é ampla-
mente uma função do/ou contingente sobre o ambien- O estudo pioneiro de Lawrence & Lorsch" sobre a
te externo"," Obviamente, esta afirmação não preten- teoria da contingência, através da análise de dez fir-
de que haja um estrito determinismo ambiental, uma mas, atuando em três tipos de indústrias (plásticos, ali-
completa dependência do comportamento organiza- mentos e recipientes padronizados), permitiu o desen-
cional em relação ao ambiente. Kast e Rosenzweig - volvimento de um esquema conceptual, para o dese-
dois autores muito ligados à abordagem sistêmica e nho organizacional contingencial. Os autores selecio-
que ultimamente têm percorrido o território contin- naram organizações com diferentes graus de mudança
gencial - notam que "a visão contingencial procura tecnológica e com diferentes demandas de diferentes
compreender as relações dentro e entre os subsistemas, setores do ambiente. Para melhor compreender o am-
bem como entre a organização e seu ambiente e definir biente interno da organização, os autores propõem o
os padrões de relações ou configuração das variáveis. modelo de diferenciação e integração, mostrando co-
Ela enfatiza a natureza multivariada das organizações mo as diferenças nas organizações internas estavam re-
e tenta compreender como as organizações operam sob lacionadas com as diferenças nos ambientes externos.
condições variadas e em circunstâncias específicas. A A diferenciação se refere às diferenças entre gerentes
visão contingencial é conclusivamente orientada para em vários departamentos funcionais, de acordo com
sugerir desenhos organizacionais e ações gerenciais seus objetivos particulares, tempo, orientação inter-
mais apropriadas para situações específicas" .12 pessoal e formalização de estrutura, enquanto a inte-
gração se refere à posição das relações interdeparta-
30 Os autores contingenciais mostram um impressio- mentais, isto é, entre departamentos que são requeri-
nante consenso a respeito de temas comuns, como:u dos para alcançar unidades de esforço pelo ambiente.
a) são unânimes na rejeição dos princípios universais Ao invés de se concentrarem na divisão do trabalho,
de administração: não existe uma melhor maneira de como a única variável capaz de afetar as economias e
administrar ou organizar. Aquilo que os administra- eficiências do desempenho da tarefa, como o fizeram
dores fazem, depende das circunstâncias ou do am- os autores clássicos Lawrence & Lorsch, reconheceram
biente. A prática administrativa é eminentemente si- que cada unidade é, em si, um subsistema, no qual os
tuacional; membros podem desenvolver orientações particulares
e padrões estruturais, dependendo de suas tarefas e de
b) como a prática administrativa é basicamente situa- suas predisposições. Uma vez que diferentes unidades
cional, deduz-se que a administração deve desenvolver trabalham com diferentes partes do ambiente organi-
suas habilidades de diagnóstico, para que se conheça a zacional (como as variáveis de mercado, tecno-
coisa certa, no momento certo. A abordagem contin- econômicas ou científicas), estas unidades podem de-
gencial abastece a administração de conceitos, senvolver diferenciação em algum grau, dependendo
diagnósticos, instrumentos, métodos e técnicas, que do seu específico ambiente. Por outro lado, como dife-
são úteis na análise e resolução de problemas situacio- rentes ambientes requerem vários graus de diferen-
nais; ciação entre unidades organizacionais, a extensão da
c) a abordagem contingencial é aplicável a um sem- diferenciação organizacional depende da certeza ou in-
número de habilidades administrativas, particular- certeza acerca do ambiente, e de sua diversidade ou
mente aquelas que envolvem componentes comporta- homogeneidade. Os autores salientam que as organi-
mentais. zações complexas, mais do que relacionadas com o
ambiente como uma unidade simples, segmentam seu
Kast e Rosenzweig vêem nos modelos contingenciais ambiente em partes, no sentido de buscar certeza de in-
um enorme potencial instrumental na formulação de formação. No estudo feito, verificaram que cada uma
estratégias, desenho e redesenho organizacionais, sis- das dez organizações segmentavam o ambiente em um
temas de informação e decisão, sistemas de influência subambiente mercadológico (defrontado pela organi-
e liderança e desenvolvimento organizacional." Como zação de vendas), um subambiente tecnoeconômico
dizem Scott & Mitchell, "a visão contingencial das coi- (defrontado pela unidade de produção) e um subam-
sas parece ser algo mais do que simplesmente colocar biente científico (defrontado pela unidade de pesquisa
vinho velho em garrafas novas"," Dizem aqueles au- ou projeto).
tores que a relação entre a abordagem contingencial e
a teoria dos sistemas, é paralela à relação entre a abor- Para Luthans, "a essência da abordagem contingen-
dagem neoclássica e o modelo clássico de teoria orga- cial é que o ambiente é funcionalmente relacionado
Teoria Administrativa
duas últimas décadas. Os estudos de Dill," Burns & Hage" e Pugh, Hickson, Hinnings & Turner" obtive-
Stalker," Aiken & Hage," Lawrence & Lorsch" e ram amostras de organizações amplamente representa-
Duncan" são os mais conhecidos. Todavia, revisões tivas para os seus estudos. Quando as amostras são
feitas por Heydebrand27 e Starbuck" sugerem que, dos grandes, elas permitem subamostras de organizações,
estudos relevantes sobre as relações organização-ambi- que podem ser segmentadas em ambientes significati-
ente, poucos deles estão realmente fund~"!entados vos, permitindo conclusões válidas e confiáveis.
em pesquisas empíricas verdadeiramente válidas. Os Dissemos que a teoria da contingência parte da
principais problemas de ordem metodológica nas noção da correlação entre ambiente e estrutura organi-
pesquisas empíricas conduzidas até agora sobre as re- zacional. Todavia, as pesquisas organizacionais desen-
lações organização-ambiente repousam nas dificulda- volvidas por Becker & Gordorr" e Pfeffer & Leblebici"
des quanto à identificação das unidades relevantes de trouxeram alguns resultados que lançam dúvida à teo-
estudo, nos ambientes organizacionais e na me.nsu- ria da contingência. O ambiente é definido geralmente
ração de seus atributos variáveis, de modo tão direto como o conjunto de pessoas, grupos e organizações
quanto possível. Muitos estudos falham na colocação com o qual uma organização mantém relações de in-
das fronteiras sobre os ambientes submetidos a estudo, tercâmbio; pode ser também definido como um con-
na identificação das unidades de estudo desses ambien- junto de condições gerais, sociais, econômicas e tec-
tes e na operacionalização dos atributos variáveis das nológicas. Várias dimensões têm sido utilizadas para
unidades-ambientes sob apreciação. Os pesquisadores descrever e medir as características ambientais, como
têm preferido as escalas nominais ou ordinais de medi- instabilidade, complexidade, competitividade e incer--
da ambiental às escalas contínuas, talvez mais adequa- teza. Esta última característica parece ser a mais,
das. Num estudo pioneiro sobre os ambientes de tare- genérica e foi estudada por Dill," Burns & Stalker,"
fas das organizações, Dillê? fez uma das definições Duncan," Galbraith" e Pfeffer & Leblebici.f princi-
mais claras das unidades de estudo dos ambientes or- palmente. A incerteza constitui a dimensão mais
ganizacionais: o ambiente de tarefa é o conjunto de or- genética, que espelha a falta de informação impre-
ganizações - e implicitamente os indivíduos também visível e randômica sobre as relações de causa-e-efeito.
_ com os quais a organização focal interage mais ou A teoria da contingência acentua que as organizações
menos diretamente, incluindo fornecedores, consumi- precisam sintonizar-se estruturalmente, para
dores, concorrentes e reguladores. Para Dill, são estas defrontar-se adequadamente com o ambiente descrito
as unidades de estudo relevantes do ambiente. Já pelas características apontadas.
Burns & Stalker" e Lawrence & Lorsch" não definem
explicitamente os ambientes que estudam: seus estudos Figura 3
enfatizam o conjunto total de organizações com o qual
32 a organização estudada inter age diretamente. Mesmo Combinações de estabilidade e adaptação nas organi-
quando as unidades de estudo são relativamente bem zações
identificadas, os pesquisadores falham na definição e
mensuração dos atributos ambientais relevantes. A alta
t
(3)
maioria dos estudos se baseiam somente em respostas (1) (2)
Figura 4
Fonte: Pusic, Eugen. Freedom and constraint in cooperative systems. In: Hofstede, Geert. & Kassen, M. Sami, ed. op. cit., p. 132.
2. O ambiente está em constante movimento. A di- levando a um grande número de recolocações, até o li-
reção e o grau de mudança dos fatores relevantes pre- mite da capacidade dos atuais mecanismos de inte-
cisam ser identificados para que a relação ambiente- gração do sistema de acomodarem variedade.
sistema possa vir a ter algum significado. Cada grupo
de fatores se caracteriza por um especifico comporta-
Rhenman? defende a consonância através do ma-
mento de mudança. Alguns podem ser medidos
peamento, isto é, para que a organização alcance con-
através do tempo geológico, enquanto outros apresen- sonância com o ambiente tornam-se necessárias qua-
tam tendência à transformação errática e explosiva. tro condições fundamentais:
Contudo, o movimento potencial de cada grupo de fa-
tores parece ter limites. Quando esses limites são al-
cançados, a direção e o caráter do movimento se alte- 1. Como resultado da mudança ambiental externa ou
ram. da insatisfação interna, a organização deve ser exposta
a novos elementos ambientais com novas demandas.
3. O intercâmbio entre um sistema e seu ambiente é
um processo ambíguo. Do ponto de vista do sistema, 2. A organização deve possuir os recursos necessários
qualquer input do ambiente pode ser positivo ou nega- para procurar novas respostas para as demandas do
tivo. Os inputs positivos - na forma de novos mem- ambiente.
bros, recursos, instrumentos, informação - são ne-
cessários para que o sistema faça o que deve fazer, ga- J. A organização deve possuir um sistema adequado
ranta sua manutenção e crescimento. Inputs negativos de informação e alguma espécie de padrão de compa-
- na forma de restrições ou distúrbios de todos os ti- ração, para avaliar o sucesso daquelas respostas.
pos - dificultam a existência e o funcionamento do
sistema. A maior diferenciação interna do sistema pro- 4. A organização deve ter algum mecanismo para con-
porciona maior capacidade para mapear o ambiente firmar e manter as respostas bem sucedidas ou para
relevante mais detalhadamente, bem como maior pos- mapear adequadamente o ambiente.
Teoria Administrativa
desempenhado é determinada pelas características psi-
5. A TECNOLOGIA cossociais dos trabalhadores. Os requisitos técnicos e
sociais são interativos. Dentro dessa abordagem, a tec-
Perrow entende a tecnologia como "as ações que um
nologia é algo mais do que simplesmente máquinas e
indivíduo executa em um objeto, com ou sem os recur-
refere-se àqueles meios padronizados de atingir um ob-
sos de ferramentas ou dispositivos mecânicos, para fa-
jetivo ou resultado predeterminado. A tecnologia con-
zer alguma mudança nele. O objetivo ou matéria-
verte comportamento espontâneo e irrefletido em
prima pode ser humano, vivo ou não, ou então um
comportamento deliberado e racional. Diz Ellul que,
símbolo ou objeto inanimado. "53 Hickson, Pugh,
"em nossa sociedade tecnológica, técnica é a totalida-
Hinnings & Pheysey" procuram incluir na definição de
de de métodos racionalmente desenvolvidos para abso-
tecnologia todas as perspectivas em que ela pode ser
luta eficiência (em um dado estágio do desenvolvimen-
observada, a saber: to) em cada campo da atividade humana" .58A tecno-
logia procura dominar cada campo da atividade huma-
1. Tecnologia de operações: refere-se à expressão
na e atingir a máxima eficiência em cada um deles. Pa-
física adotada pelo núcleo produtivo de uma organi-
ra Walker, "a moderna tecnologia pode ser percebida
zação industrial, e compreende as ferramentas, instru-
como um ambiente dentro do qual vivemos, feito de
mentos, máquinas e fórmulas técnicas essenciais para
coisas externas e tangíveis, que modificamos de tem-
o desempenho no trabalho, bem como os equipamen-
pos em tempos e que nos modificam ... (aspecto exter-
LOS e a seqüência das atividades que compõem o fluxo
no). A moderna tecnologia pode também ser visualiza-
de trabalho de um sistema de produção, em um senti-
da internamente (aspecto interno). Neste sentido, ela
do mais amplo. consiste de habilidades corporais e cerebrais, de proce-
dimentos técnicos e administrativos, e de processos
2. Tecnologia de conhecimento: refere-se ao corpo de
mentais, ambos conscientes ou inconscientes, alguns
idéias que expressam a finalidade do trabalho, a sua
dos quais associados com julgamentos de valor, que
importância funcional e a lógica dos métodos aplica-
relacionam o homem com o mundo externo que o cer-
dOS.55Essa tecnologia de conhecimento é absorvida pe-
ca" .59 Ultimamente, a abordagem sociotécnica
lo indivíduo como conseqüência da incerteza que ele
estendeu-se para o desenho de cargos, com Davis'" na
percebe como existente em seu ambiente de trabalho.
Inglaterra e Thorsrud'" na Escandinávia.
3. Tecnologia de materiais: para Perrow, a incerteza
para o indivíduo provém inerentemente da natureza da 2. O Grupo de South Essex: cujo autor mais conheci-
matéria-prima. É a estabilidade ou a variabilidade da do é a socióloga Joan Woodward, que tentou testar a
matéria-prima, bem como a sua compreensão, que de- validade da teoria clássica da organização, em seu es-
34 termina o processo de busca do tipo de tecnologia a ser tudo de aproximadamente cem firmas de South Essex,
usado. Assim, a tecnologia de materiais consiste em na Inglaterra." Woodward verificou, para sua surpre-
"uma variedade de técnicas, cuja seleção, combinação sa, que as firmas mais bem sucedidas eram justamente
e ordem de aplicação são determinadas pelo feedback aquelas que mais se desviavam do modelo clássico de
do próprio objeto (ou matéria-prima)" .56 organização. Desenvolveu uma escala para comparar a
complexidade técnica dos sistemas de produção utili-
Para Kassern," o imperativo tecnológico parece ser zados - indo desde a produção unitária de oficina à
uma especialidade britânica. Em termos genéricos, os produção em massa e até a produção por processa-
autores ingleses podem ser considerados dentro de três mento contínuo - e encontrou uma sistemática re-
orientações bem distintas: lação entre a tecnologia de produção da firma e a sua
estrutura organizacional. Concluiu posteriormente63
1. O Grupo de Tavistock: representado por Trist, Ri- que não existe "uma única melhor maneira" de orga-
ce, Miller , Kingdom, Sofer, Jaques e outros. Trata-se nizar. Em outros termos, existe uma forma particular
de um grupo de cientistas sociais que utilizam uma de organização, mais apropriada para cada situação
abordagem eminentemente clínica, de base psica- técnica. A análise de Woodward está assentada unica-
nalítica, profundamente influenciados pelos trabalhos mente sobre uma sistemática análise empírica da tec-
de Kurt Lewin, Marx e Bion. Os autores de Tavistock nologia e organizações formais. Muitos sociólogos
tentam mesclar a perspectiva de relações humanas com americanos encontraram conclusões similares às de
uma visão técnica das organizações. Este grupo desen- Woodward.s"
volveu o conceito de sistema sociotécnico e a definição
mais ampla de organizações, como sistemas abertos. 3. O Grupo de Aston: cujos expoentes maiores são
De acordo com a perspectiva sociotécnica, toda orga- Pugh, Hickson e Hinnings." Ao analisar os resultados
nização de produção, ou parte dela, é uma combi- da pesquisa de Woodward que sugeriam um determi-
nação de tecnologia (requisitos da tarefa, arranjo físi- nismo tecnológico, isto é, a tecnologia como determi-
co da fábrica, fluxo de trabalho e equipamento dis- nante da estrutura, funcionamento e comportamento
ponível) e sistema social (um sistema de relações entre organizacional, o grupo de Aston desenvolveu uma
aqueles que devem desempenhar o trabalho). Os dois perspectiva diferente. A pesquisa desenvolvida por es-
componentes - o subsistema técnico e o subsistema te grupo, procurou verificar a relação existente entre
social - estão em mútua interação, cada qual influen- tecnologia (medida através de cinco escalas) e estrutu-
ciando poderosamente o outro. Sob este ponto de vis- ra (medida através de seis dimensões). Quando as duas
ta, parece fazer pouco sentido dizer que as relações so- variáveis foram correlacionadas e o efeito do tamanho
ciais do trabalho são determinadas pela tecnologia, da firma devidamente controlado, a relação desapare-
bem como dizer que a maneira pela qual o trabalho é
a) se existe uma tecnologia estável, então os planos Em fase mais recente, verificou-se que, se o traba-
globais devem ter uma cobertura ampla de detalhes es- lhador não pode ser adequadamente preparado, o tra-
pecificados, e os planos operacionais devem ter cober- balho deve ser simplesmente adaptado a ele. Parte des-
tura em detalhes também especificados, com dimen- se ajustamento é feito na forma de programas de enri-
sões temporais em termos de semanas, ênfase em obje- quecimento de cargos para os trabalhadores de baixo
tivos intermediários e especificação de como as coisas nível, e rearranjos de regras, tarefas e relações de su-
devem ser feitas; bordinação para os empregados de médio nível, para
proporcionar desafio, liberdade, reconhecimento e
b) se existe uma tecnologia de flexibilidade regulada, responsabilidade necessários à auto-realização do in-
então os planos globais devem ter todas as áreas prin- divíduo. Assim, a teoria clássica e a teoria das relações
cipais cobertas com detalhes nas atividades de coorde- humanas, se bem que totalmente ultrapassadas, pro-
nação, e planos operacionais devem ser totalmente porcionam as linhas básicas para o desenho organiza-
planejados com programas detalhados e especificações cional e a ação administrativa. Muito embora ambas
com dimensões temporais, variando de semanas a ignorem a realidade e a funcionalidade do conflito in-
anos, ênfase nos objetivos intermediários e especifi- tra e interorganizacional, elas constituem a base para a
cação de resultados em cada etapa; compreensão da teoria atual das organizações e do de-
senho organizacional.
c) se existe uma tecnologia adaptativa, então os pIa-
nos globais devem ter uma cobertura mais local e auto- Lawrence e Lorsch propõem o desenho estrutural da
imposta e que cobre apenas os pontos principais, e os organização baseado no modelo de diferenciação e in-
planos operacionais devem cobrir apenas as etapas tegração, conceitos que já detalhamos anteriormente
principais, com capacidade de ajustar-se a feedback, neste trabalho. Lorsch acrescenta que "a estrutura de
com dimensões temporais de um mês a três anos ou uma organização não é um dado imutável, mas um
mais, ênfase nos objetivos e reforço nos resultados fi- conjunto de variáveis complexas, sobre as quais os ge-
nais. rentes podem exercer considerável escolha". 72 O dese-
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4. Outputs: são medidas de eficácia organizacional.
Figura 5 Os outputs podem ser objetivos (como a quantidade e
Práticas organizacionais qualidade de produção, o turnover, o absenteísmo e os
lucros) ou subjetivos (como a satisfação dos emprega-
Desenho clássico Desenho humanístico dos e dos gerentes derivada da participação na organi-
zação).
• Sistema fechado • Sistema aberto Triandis apresenta uma série de proposições inter-
• Especialização dos cargos • Ampliação dos cargos
• Descentralização
relacionando as variáveis acima, a fim de facilitar a co-
• Centralização leta de dados a respeito do desenho organizacional.
• Autoridade • Consenso
• Hierarquia rígida • Projeto organizacional frouxo
• Ênfase humana Ao enfatizar o desenho de uma organização como
• Ênfase técnica
• Procedimentos rígidos • Procedimentos flexíveis uma das maiores prioridades da administração, Child
• Comando • Consultoria afirma que a função de uma estrutura organizacional é
• Comunicação vertical • Comunicação multidirecional ajudar no alcance dos objetivos em três aspectos prin-
• Ambiente negativo • Ambiente positivo
• Necessidades de manutenção • Necessidades motivacionais cipais:"
• Controle severo • Gerência por objetivos
• Abordagem autocrática • Abordagem democrática 1. Como estrutura básica: contribuindo pala a imple-
mentação bem sucedida de planos, na alocação de pes-
soas e de recursos para as tarefas que devem ser feitas e
Fonte: Hicks, Herbert G. & Gullett, C. Ray. Organizations: theory proporcionando mecanismos para a sua coordenação.
and behavior. Tokyo, McGraw-HillKogakusha, 1975. p. 423. A estrutura básica toma a forma de descrições de car-
gos, organogramas, constituição de conselhos e de co-
nho da estrutura básica, envolve alguns aspectos cen- missões etc.
trais, como o trabalho da organização, que será dividi- 2. Mecanismos de operação: indicando claramente
do e designado entre posições, grupos, departamentos, aos membros de uma organização aquilo que deles é
divisões etc., e como a coordenação necessária para esperado, por meio de procedimentos de trabalho, pa-
levar a efeito o alcance dos objetivos da organização drões de desempenho, sistema de avaliação e de re-
total. As escolhas feitas sobre tais aspectos são geral- compensas, programações e sistemas de comunicação.
mente divulgadas nos organogramas e descrições de
cargos. 3. Mecanismos de decisão: permitindo provisões para
auxiliar o processo de tomada-de-decisão e seus requi-
Lorsch reconhece que o comportamento de uma or- sitos de processamento de informação. Estes mecanis-
36 ganização é influenciado por um sistema de variáveis mos incluem arranjos para obter informações do meio
(inputs técnicos, individuais, sociais e organizacio- externo, procedimentos para cruzar, avaliar e tornar
nais), e é óbvio que tais documentos formais não re- disponíveis informações para os tomadores de decisão.
presentam o único método de indicação aos indivíduos
de qual é o comportamento que se espera deles. Para Child, a alocação de responsabilidades, o agru-
pamento de funções, tomada-de-decisão, coordenação
Triandis" salienta que o desenho organizacional
e controle são os requisitos fundamentais para a ope-
parte das seguintes questões iniciais: ração contínua da organização. A estrutura organiza-
1. Quais são as dimensões que definem os ambientes cional é profundamente afetada quando estes requisi-
de uma organização? tos estão reunidos. Child acrescenta que o desenho de
uma organização é melhor conduzido quando é for- I
2. Quais são as dimensões que definem as carac- mulado dentro da abordagem da teoria da contingên-
terísticas das organizações? cia, envolvendo fatores contextuais: "As maiores con-
3. Quais são os critérios para medir a eficácia organi- tingências incluem as características e diversidade dos
zacional? ambientes dentro dos quais a organização opera, a tec-
nologia que ela utiliza, sua escala de operações e o tipo
Para responder a estas questões, Triandis propõe de pessoas que ela emprega. Desde que a configuração
um esquema teórico para a classificação das variáveis dessas contingências pode variar entre diferentes orga-
identificáveis como relevantes para o desenho, a saber: nizações, o teórico da contingência assume a posição
1. Inputs: são as características do ambiente e dos re- de que não existem princípios gerais para o desenho
cursos disponíveis para a organização. O autor inclui organizacional. "75
nesta classe, o ambiente, a história da organização, os
recursos (pessoas, tecnologia, financeiros, normati- Uma das maiores contribuições ao estudo do dese-
vos etc.) e a tecnologia (estrutura de cargos e de tare- nho organizacional foi oferecida por Galbraith. Para
ele, "as organizações são: a) compostas de pessoas e
fas). de grupos de pessoas; b) a fim de alcançar algum
2. Estruturas: são as relações entre os elementos- propósito repartido; c) através de uma divisão do tra-
chaves de uma organização. Incluem as interações, o balho; d) integrada por processos de decisão baseados
poder, a congruência de status, a configuração organi- em informação; e) continuamente, através do
zacional (alta ou chata) e as características dos grupos. tempo" .76 Para Galbraith, o conceito de desenho orga-
:3. Funções: são os processos que podem ocorrer no nizacional resulta de uma combinação da definição de
organização e do conceito de escolha estratégica: "O
sentido de obter um dado output.
Teoria Administrativa
deve ser o resultado de resolução de problemas e de
Estas quatro alternativas, ou meios, podem ser me- processos de planejamento conscientes. Em suma, o
lhor explicadas: desenho organizacional deve ser administrado.
Alternativa 1: criação de recursos de folga - a organi- Para Kilman, Pondy & Slevin, o processo de dese-
zação pode reduzir o número de exceções, simplesmen- nho organizacional deve ser conduzido dentro das se-
te reduzindo o nível requerido de desempenho, seja pe- guintes caracteristicas;"
lo aumento de tempo programado, pelo aumento de
homens-horas de trabalho para alguma atividade, ou 1. O desenho organizacional é o resultado da intuição
operando com recursos subutilizados ou em excesso. A criativa: é sintético, ao invés de analítico; indutivo, ao
organização responde à incerteza pelo aumento dos re- invés de dedutivo; isento de critérios, ao invés de
cursos disponíveis ao invés de utilizar os recursos exis- orientado para objetivos preestabelecidos, expressan-
tentes de maneira mais eficiente, operando com custos do os valores do desenhista, ao invés de ser o produto
adicionais. de um mecanismo técnico, destacado para tal fim.
Alternativa 2: criação de tarefas autocontidas - a or- 2. O desenho organizacional se baseia em um pequeno
ganização pode reduzir a carga de informações, substi- conjunto de alternativas que proporcionem adequação
tuindo o desenho funcional por grupos funcionais liga- ao ambiente organizacional ou à tecnologia utilizada.
dos a uma categoria específica de inputs, de modo que A escolha é geralmente feita na base de um conjunto
cada grupo manuseie uma só categoria de outputs e de critérios preestabelecidos.
possua todos os recursos básicos para obter adequada-
mente os seus outputs. A redução da diversificação re- 3. O desenho organizacional é um planejamento sistê-
duz a necessidade de processar informações. Por outro mico para criar configurações estruturais.
lado, também se reduz a carga de informações ne-
cessárias para se coordenar atividades interdependen- 4. O desenho organizacional é um processo interacio-
tes, e se permite que as decisões possam ser tomadas a nal de duas vias, entre uma organização e seus clientes.
níveis mais baixos, suportadas por informações locais. O desenho é um processo para ajudar as organizações
É o caso da departamentalização por produto, por a se redesenharem continuamente, a experimentarem,
área geográfica, ou mesmo por projeto. a aprenderem, e se adaptarem constantemente. Dese-
nhar significa influenciar aqueles processos fundamen-
Alternativa 3: investimento em sistemas de informação tais que geram as configurações estruturais. Desenhar
vertical - a organização pode aumentar a capacidade é, então, uma parte integrante da organização em si.
dos canais existentes de comunicação, criando novos
38 canais e introduzindo mecanismos para tomada-de- 5. O desenho organizacional é uma expressão da per-
decisões, uma vez que o aumento de informação mui- sonalidade e do estilo cognitivo do desenhista.
tas vezes sobrecarrega o tomador de decisão. O efeito Por outro lado, Kilman, Pondy & Slevin acrescen-
desta alternativa é o mesmo das duas alternativas ante- tam que o desenho organizacional tem por objeto a
riores: o de diminuir o número de exceções que sobem configuração estrutural das tarefas e das pessoas, dado
à hierarquia para decisão. o seu conjunto de programas de ação ou processos de
Alternativa 4: criação de relações laterais - a organi- desempenho. Assim:"
zação pode criar formas de relacionamento lateral en- a) o desenho pode se referir a segmentos de tarefas e
tre as áreas que estão envolvidas em situações comuns. pessoas, isto é, quem faz o que, com que inputs, quem
Ao invés de fazer com que a exceção suba, a organi- fala e interage com quem, quais os padrões de fluxo de
zação cria maneiras de resolvê-la por meio de contatos trabalho, informação e autoridade que devem existir
laterais diretos. As relações laterais, em algumas de entre os membros organizacionais;
suas formas, aproximam-se bastante da chamada or-
ganização informal. Os grupos temporários denomi- b) o desenho pode ser um repertório de programas de
nados forças-tarefas, as equipes de trabalho, o papel ação para definir a estrutura;
de ligação gerencial, o desenho matricial são alguns
exemplos desta alternativa. c) o desenho deve funcionar como processos subja-
centes, essencialmente dinâmicos, ao invés de estrutu-
Galbraith salienta que a organização deve adotar pe- ras estáticas. O alvo desses processos de desenho é re-
lo menos uma destas quatro estratégias quando se de- gular a mudança, acelerando-a, desacelerando-a ou
fronta com maior incerteza. Dentro deste esquema, estabilizando-a.
Litterer" aborda as organizações formais como siste-
mas programados de tomada-de-decisão que procu- Para tanto, os autores propõem uma tecnologia de
ram absorver a incerteza através do aumento da dispo- desenho a que denominam MAPS (Multivariate Ana-
lysis, Participation and Structure) - Análise Multiva-
nibilidade de informação.
riada, Participação e Estrutura - que se baseia nos se-
Kilman, Pondy & Slevin'" ponderam que, em um guintes aspectos:
certo sentido, o desenho organizacional refere-se não
somente ao processo de desenhar, mas também às con- 1. Análise multivariada das tarefas: para separar do
figurações organizacionais obtidas. Neste sentido, um conjunto total das tarefas, que os membros da organi-
desenho pode ser o resultado de mecanismos evolu- zação (ou da divisão) executam, aqueles segmentos de
cionários não-intencionais e inconscientes. Contudo, tarefas, bem como as de interdependência entre os seg-
afirmam estes autores que o desenho organizacional mentos, para permitir grupos de trabalho autônomos e.
Escola funcional ou do
Componentes da eficácia organizacional e tipos de
proCeJlO Ttorill dIl continlêncitl desenho
(Fayol, Gulick e Urwick, (Lawrence e Lcesch, Buros
Mooney e Reiley, Koontz c Stalker, Woodward,
eO'DonneIl) Thompson)
Teoria Administrativa
mudanças dentro da teoria administrativa no momen-
Existem interdependências entre as tendências am-
to, e porque sobre eles se concentra uma enorme litera-
bientais (externas) e as políticas organizacionais e es-
tratégias de planejamento, sistemas de trabalho e de- tura, nem sempre caracterizada por conclusões coinci-
senhos de tarefas. De um lado, os desenvolvimentos dentes.
ocorridos no ambiente externo, de um lado, e a filoso- Ao lembrar Toffler,92 que muito bem caracterizou
fia administrativa, de outro, proporcionam uma base as maciças mudanças que vêm ocorrendo cada vez
para a abordagem de desenho estratégico, envolvendo mais rapidamente, Kilmann salienta que "os processos
formas estruturais genéricas ou desenhos de estruturas políticos das nações, as condições econômicas, os de-
internas. senvolvimentos tecnológicos, a explosão da infor-
mação e as mudanças nos valores culturais colocam
continuamente cada vez mais problemas novos, con-
Figura 10 tingências e restrições sobre os nossos sistemas sociais.
Essas mudanças têm gradativamente dificultado a ob-
Medidas da eficácia organizacional tenção dos objetivos para os sistemas sociais, princi-
palmente se os sistemas sociais não atentaram proati-
Externa
Interna vamente para administrar e adaptar-se àquelas mudan-
~ Custo do capital
Unidades produzidas por ho-
mem/hora Mercado de ,ções
ças" .93 Dentro desse turbulento ambiente, a teoria ad-
Grau de retorno do capital Custe das maténas-prímas ministrativa tem grandes mudanças pela frente, princi-
investido
Custo dos bens vendidos
Custo do trabalho
Liderança no preço do produto
palmente nos aspectos que abordamos. O
Material refugado por unidade novos
Desenvolvimento de
Vendas por vendedor produtos
Vendas por propaganda/cruzeiro Desenvolvimento de novos
Custo do inventário mercados
Satisfação da comunidade
Rotação de empregados
com a organização
Absenteísmo de empregados
Satisfação dos fornecedores
Número de greves com a organização
Atitudes dos empregados Satisfação do consumidor
Clima organizacional Capacidade de identificar
Comp!'ometimento dos em- problemas ou oportunidades
pregados Responsabilidade social
Relações interpessoais
Qualidade de vida
Impacto ambiental
17 Luthans, Fred. Introduction to management: a contingency ap- 47 Burns, Thomas & Stalker, G. M., op. cit.
proach. New York, McGraw Hill, 1976, p. 425.
48 Duncan, R. B., op. cit.
18 Id. ibid. p. 32-3.
49 Galbraith, Jay R. Organizational design: an informative proces-
19 Id. ibid. p. 171. sing view. In: Lorsch, Jay W. & Lawrence, Paul K., ed. Organiza-
tion planning: cases and concepts. Homewood, Richard D. Irwin,
20 Kast, Fremont E. & Rosenzweig, James E., Organization and 1972.
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21 Pennings, Johannes M., Organization environment: antecedent 51Pusic, Eugen. Freedom and constraint in cooperative systems. In:
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24 Aiken, M. & Hage, J., Organizational interdependence and in- 54 Hickson, D.; Pugh, D.; Hinnings, C. & Pheysey, D.; Operations
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25 Lawrence, Paul R. & Lorsch, Jay W. op. cit. 55 Pugh, D. S.; Hickson, D. J.; Hinnings, C. R. & Turner, c., The
26 Duncan, R. B. Characteristics of organizational environment context of organiza tiona I structures. Administrative Science Quar-
and perceived environmental uncertainty. Administrative Science terly, 14: 91-114,1969.
Quarterly, 17: 313-27,1972. 56 Perrow, Charles. op. cit. p. 195.
27 Heydebrand, W. V., ed. Comparative organizations: the results
57 Kassem, Sami. op. cit. p. 7. 41
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58 ElIul, Jacques. The technological society, New York, AIfred A.
28 Starbuck, WilIiam H., Organizations and their environments. In:
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59 Walker, Charles R., Modem technology and civitization, New
29 Dill, WilIiam R., op. cit. York , McGraw HilI, 1962, p. 2-3.
30 Burns, Thomas & Stalker, G. M., op. cit. 60 Davis, Louis E. & Taylor, James C. Design ofjobs. Selected Rea-
dings. Middlesex, Penguin Books, 1972.
31 Lawrence, Paul R. & Lorsch, Jay W., op. cit.
61Thorsrud, Einar. Job design in the wider context. In: Davis,
32 Starbuck, William H., op. cit. Louis E. & Taylor, James C. op. cit. p. 451-60.
33 Duncan, R. B., op. cit. 62Woodward, Joan. Management and technology. London, Her
34 Lawrence, Paul R. & Lorsch, Jay W., op. cit. Majesty's Stationary Office, 1958.
40 Rushing, W. A. The effects on industry size and division of labor nal structure. Administrative Science Quarterly, 14:91-II4, Mar.
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1967. taxonomy of structures of work organizations. Administrative
Science Quarterly, 14: 115-26, Mar. 1969.
41 Pondy, L. Effects of size, complexity and ownership on admi-
66 Aldrich, H. E. Technology and organization structure: a reexa-
nistrative intensity. Administrative Science Quarterly, 14: 47-61,
1969. mination of the findings of the aston group. Administrative Science
Quarteriy, 17: 26-43, 1972.
42 Aiken, M. & Hage, J., op. cit.
67 Thompson, James D. Organizatiolls in action. New York,
43 Pugh, D. W.; Hickson, D. J.; Hinnings, C. R. & Turner, C. The McGraw HiIl, 1967. Trad. Meyer, Gert. Dinâmica organizacional.
context of organizational structures. Administrative Science Quar- Fundamentos sociológicos da teoria administrativa. São Paulo,
terly, 14: 91-114,1969. McGraw HilI do Brasil, 1976.
Teoria Administrativa
68 Perrow, Charles B. Organizational analysis: a sociological view.
Belmont, Calif., Wadsworth, 1970. Trad. Schwartz, Sônia Fernan-
des. Análise organizacional: um enfoque sociológico. São Paulo,
Atlas, 1976.
69Newman, William H. Strategy and management structure. Jour-
nal of Business Policy, p. 56-66, Winter 1971/2.
70 Id. ibid.
7\ Lobos, Julio. Tecnologia e estrutura organizacional: formulação
de hipóteses para pesquisa comparativa. Revista de Administração
de Empresas. 16(2):7-16, mar./abr. 1976; Bertero, Carlos Os-
mar. Gestão tecnológica: aspectos organizacionais e administrati-
vos. Revista de Administração de Empresas, 17(6):125-40,
nov./dez. 1977; Coelho, Edmundo Campos. Tamanho, tecnologia e
intensidade administrativa. Revista de Administração de Empresas,
18(1): 31-9, jan,lmar. 1978.
72 Lorsch, Jay W. Introduction to the structural design of organiza-
tions. In: Dalton, Gene W. & Lawrence, Paul R., ed. Organizational
structure and designo Homewood, Richard D. Irwin The Dorsey
Press, 1970, p. 1-16. .
77 Id. ibid., p. 5.
78 Thompson, James D. op. cit. capo 3: Domínios da ação organiza-
42 da.
79 Galbraith, Jay R., op. cit. p. 7.
80Galbraith, Jay R., Designing complex organizations. Reading,
Mass., Addison-Wesley, 1973, p. 4.
8\ Id. ibid. p. 5.
83 Kilmann, Ralph H.; Pondy, Louis R. & Slevin, Dennis P., ed.
The Management of organization designo New York, EIsevier
North-Holland, 1976, v.l: Strategies and implementation, p. 2. Desde 1937, o veterano
84 Id. ibid. p. 2-4. professor Luiz Alvaro
Cavalheiro vem escrevendo
Id. ibid. p. 4-6.
85
livros sobre Matemática, Física
86 Kilmann, R. H. & McKelvey, B. The MAPS route to better orga- e Estatística, auxiliando os que
nization designo California Management Review, 17: 23-31, 1975.
atuam nesses áreas tão carentes
McKelvey, B. & Kilmann, R. H. Organization design: a participa-
87
tive multivariate approach. Administrative Science Quarterly, 20:
de informação.
24-36,1975.
Elementos de matemática
88 Burack, Elmer H. Organization analysis: theory and applica-
financeira é acima de tudo uma
tions. Hinsdale, m., Dryden-Holt, Rinehart & Winston, 1975. 'bem conduzida exposição de
assuntos variados, enriquecidos
89 Clark, Peter A., Organizational designo London, Tavistock Pu-
blications, 1972; __ o Key problems in organizational designo In: com problemas resolvidos e a
I6lmann, Ralph H.; Pondy, Louis R. & Slevin, Dennis P., ed. op. resolver, fórmulas e tábuas
cit.
90 Zaltman, Gerald; Duncan, Robert & Holbek, Johnny. Organi-
financeiras.
zations and innovation. New York, John Wiley-Interscience, 1973.
Já à venda nas livrarias da Fundação Getulio
91 Khandwalla, Pradip N. The design of organizations. New York, Vargas. Rio: Praia de Botafogo, 188 e Av.
Harcourt Brace Jovanovich, 1977, chap. 13, 14, 15. Graça Aranha. 26 - lojas C e H: Silo Paulo:
Av. Nove de Julho. 2029: Brasilia: Setor
92 Toffler, Alvin. Futureshock. New York, Bantam Books, 1970. Comercial Local Sul. 104 - bloco A - loja 37.
Ou peça pelo Reembolso Postal à Caixa
93 Kilmann, Ralph H., Social systems designo Normative theory and Postal 9.052. Rio de Janeiro.
the MAPS design technology. New York, EIsevier North-Holland,
1977, p. 1.