GESTIÓN CONSULTIVA FINANCIERA AGROPECUARIA

GUÍA DE ACTIVIDAD
Gestión Comercial: Coaching.
I. INFORMACIÓN GENERAL
NOMBRE DEL CURSO: Jorge Enrique Doval Vellojin. Módulo 4
UNIDAD ACADÉMICA PORCENTAJES ACTIVIDADES
MÓDULO 4. GESTIÓN COMERCIAL 0% CONTEXTUALIZACIÓN

PROGRAMA DIPLOMADO 70% TRANSFERENCIA

TEMA 1. COACHING 30%
APROPIACIÓN
TIPO DE CURSO MODALIDAD CRÉDITOS ACADÉMICOS
OBLIGATORIO PRESENCIAL

DE LIBRE ELECCIÓN VIRTUAL X

NÚMERO DE CRÉDITOS
DE PROFUNDIZACIÓN A DISTANCIA

INTRODUCCIÓN.

Bienvenido (a) al tema de Coaching, el cual le va a permitir adquirir nuevas habilidades para desarrollar un estilo
de liderazgo acorde con las nuevas tendencias en gestión y dirección organizacional, alcanzar una mayor
efectividad en la gestión de su equipo de trabajo al propiciar la creatividad, el compromiso, el autodesarrollo y el
mejoramiento de las capacidades de sus integrantes para el logro de sus metas personales y de la organización.

Este proceso de formación inicia con la revisión de los contenidos disponibles en el aula virtual, los cuales
constan de un documento base denominado “COACHING El papel del líder en la excelencia de los
resultados”, algunas referencias bibliográficas, lecturas recomendadas, URLs y videos referenciados.

A continuación, se relacionan los contenidos que se van a tratar en el módulo de Coaching.

1
 INTRODUCCIÓN: El rol del Liderazgo en la Gestión Comercial para el Sector Agropecuario

1. EL ACTOR RURAL Y EL CAMPO COLOMBIANO

1.1. Situación del campo Colombiano
1.2. Características sociodemográficas del Productor del campo
1.3. Condiciones sociales del campo
1.4. Perfil financiero del pequeño productor del campo
1.5. Barreras de acceso al crédito agropecuario

2. EL NUEVO MODELO DE LIDERAZGO

2.1. Las competencias del liderazgo
2.2. Como se puede mejorar la capacidad del liderazgo

3. COMUNICACIÓN EFECTIVA
3.1. La comunicación es acción
3.2. Los modelos mentales
3.3. El arte de conversar
3.4. La asertividad en la comunicación

4. QUE ES COACHING
4.1. El líder coach
4.2. Etapas del proceso de Coaching
4.3. Como mejorar las capacidades del Coach
4.4. Cómo aplicar con éxito un estilo de liderazgo orientado al coaching

5. EL COACHING EN LAS VENTAS

6. EL COACHING EN LA NORMALIZACION DE CARTERA
7. NEGOCIACION

BIBLIOGRAFIA

Para fortalecer y acompañar su proceso de aprendizaje se desarrollaran las siguientes tres (3) actividades:

1. Actividad de apropiación del conocimiento: Evaluación en línea. Valor 30%

2. Actividad de transferencia del conocimiento. Estudio del caso. Valor 70%
3. Foro de discusión temático. Libre. Valor 0%
2
El total de los tres pasos o actividades corresponden al 100% de la materia de Coaching.

Desarrollo de Actividades.

1. Actividad de apropiación del conocimiento: Evaluación en línea: Valor 30%

Esta actividad busca que los participantes en el diplomado accedan a un contexto o marco de referencia que
les permita una adecuada comprensión de los contenidos temáticos de la materia.

Consiste en una evaluación en línea que permitirá establecer el nivel de apropiación de los conocimientos
que los participantes han logrado obtener de la unidad didáctica. Los pasos que debe seguir para el
desarrollo de esta actividad, son los siguientes:

1. Paso 1: Lectura del documento base “COACHING. El papel del líder en la

excelencia de los resultados”.
Es el documento con el contenido básico de la materia de Coaching y cuya lectura es de carácter
obligatorio para poder comprender y adquirir los conceptos básicos del modelo. Igualmente, a través
de su lectura va a conocer las diferentes herramientas y técnicas que le van a permitir llevar a la

práctica un nuevo estilo de liderazgo que permita estimular la innovación, la creatividad y en general
la liberación del potencial humano. El documento está dividido por capítulos y conllevan un orden
concatenado de subtemas que facilitan su lectura en un orden lógico.

Esta lectura puede ser complementada, según el interés para profundizar o ampliar el conocimiento
en determinados temas, con las referencias bibliográficas contenidas en el mismo documento, en el
microcurriculo del módulo y en otros espacios de la plataforma. Igualmente, se referencian

3
 contenidos en la web y videos a través de los cuales podrán sustentar y consolidar mejor sus
conocimientos.

1. Paso 2: Evaluación en línea.

Consiste en acceder en línea al cuestionario para la evaluación de la materia de Coaching a través
de la plataforma de la universidad.
La evaluación se encuentra estructurada con preguntas de opción múltiple con una única respuesta,
relacionadas con el contenido de cada capítulo en bloques de cinco (5) preguntas cada uno.
La recomendación es que esta actividad la pueda ir realizando cada participante en la medida en
que va leyendo cada capítulo del documento base, evitando de esta manera la acumulación de la
actividad.
Mucho ánimo con la evaluación, tiene una duración de 30 minutos, se presenta en línea y tiene como
máximo 2 intentos.

2. Actividad de transferencia del conocimiento, Estudio del caso: Valor 70%

Al desarrollar esta actividad se busca que los participantes vayan aplicando el conocimiento adquirido a través de
la lectura del documento base, bibliografía complementaria, videos y otros recursos disponibles en el aula virtual.
Para la presente actividad, se va a desarrollar un “ Estudio del caso ” .
Recuerde que esta actividad es calificable y la realimentación se registrará en el centro de calificaciones, dentro
de los tiempos que asigne su docente.
Esta actividad estará organizada por grupos con tres participantes y para poder desarrollarlo primero deben
revisar la definición de “Estudio del caso”.

¿Qué es un caso?
4
Un caso es la descripción de una situación real de un acontecimiento, de una persona, de una empresa o de una
actividad. Es una historia que relata o describe una secuencia de eventos, hechos, opiniones, datos y
circunstancias propias de los protagonistas durante el tiempo en que se sucedieron tales hechos. Los casos
habitualmente presentan problemas que demandan una o más decisiones y como ocurre con los problemas a los
que nos enfrentamos en el día a día, muchas veces no se conocen todos los datos o hechos que se consideran
importantes

o existe una cantidad de datos que no son relevantes para tomar una decisión. En muchas ocasiones no hay un
solo problema, sino varios que se encuentran entrecruzados. En ocasiones el problema de fondo está oculto por
problemas más inmediatos. Cada caso pretende, con las limitaciones lógicas, ser una reproducción exacta de la
vida real.
El método del caso consiste en hacer que una persona se enfrente con un problema real en condiciones de
experiencia simulada, identifique el (los) problema (s) y sus causas, realice un diagnóstico y establezca las
diferentes alternativas de solución que sean viables dentro de las condiciones expuestas para el caso. No se trata
de encontrar una “única solución” pues muchas veces un mismo problema es susceptible de varias soluciones
válidas. Una vez analizados los pros y contras de las diferentes alternativas de solución, hay que tomar una
decisión, que en nuestro caso debe ser consensuada con el grupo.

¿Cómo participar en el método del caso?

Se deben diferenciar dos fases, la preparación y la sesión de grupo.
La preparación es individual y consiste en una primera lectura rápida que le permita captar la esencia del caso y
después una lectura detallada tratando de identificar los datos relevantes. Trate de escribir un resumen con las
ideas clave que le permitan tener una buena comprensión del caso.
La sesión de grupo: Tras una buena preparación individual, la sesión de grupo se convierte en un pequeño
comité que entra a discutir el caso en estudio y en donde cada uno de sus integrantes expone los argumentos y
las conclusiones a que ha llegado de manera individual, tratando de llegar a consensos en torno a la identificación
del problema o problemas que plantea el caso, los factores que los causan, los criterios de decisión que van a

5
utilizar y obtener un diagnóstico que les permita plantear las alternativas de solución y finalmente acordar la
decisión más apropiada y dar una respuesta unificada a los interrogantes que se les plantea en el caso.
La sesión de grupo permite que todos sus miembros se enriquezcan con el conocimiento y puntos de vista de sus
compañeros, aparte que es una oportunidad para probar nuestra capacidad de análisis, generación de ideas y
desarrollo de habilidades para el trabajo en equipo.

Para el desarrollo de esta actividad de transferencia del conocimiento, se cuenta con un caso asignado a cada
grupo de trabajo denominado “Caso de estudio” , el cual podrán consultar directamente en la plataforma de la
universidad o bajar el documento para guardarlo y consultarlo directamente en su equipo o en su defecto,
imprimirlo.

El documento con el caso finaliza con un cuestionario que debe ser respondido por el grupo en otro documento
anexo denominado “Formato evaluación caso” .
Al finalizar el estudio del caso, se debe producir un documento o informe final, que es el entregable que servirá de
soporte al docente para la calificación de la actividad 2, la cual tiene un valor del 70% de la nota de la materia.

A continuación se describen los pasos a seguir para el desarrollo de la presente actividad:

2. Paso 1: Preparación. Lectura individual del caso asignado.

Como su nombre lo indica, consiste en la lectura individual por parte de cada uno de los integrantes del
grupo, del documento con el caso asignado, tal como se explicó anteriormente en el punto ¿Cómo
participar en el método del caso? Lo que se busca con este primer paso es que cada participante por sí
solo, logre la mayor comprensión del caso en estudio y tenga claro un diagnostico con los elementos de
juicio suficientes para entrar a debatir con el grupo la problemática que plantea el caso y sus posibles
soluciones.

2. Paso 2: Sesión de grupo y respuesta a las preguntas de evaluación.

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 Una vez leído el caso por cada uno de los integrantes del grupo de trabajo, se deben reunir para discutir
el caso de estudio y llegar a los consensos necesarios para dar respuesta a las preguntas formuladas
para cada caso. Para mayor claridad sobre los elementos a tener en cuenta para una adecuada
participación en la sesión de grupo, tener en cuenta las explicaciones dadas anteriormente en el punto
“Cómo participar en el método del caso”.
Concluida la sesión de grupo y acordadas las respuestas a cada una de las preguntas de evaluación, se
procede al diligenciamiento del “Formato evaluación del caso” el cual se encuentra disponible en la
plataforma de la Universidad.

2. Paso 3: Informe final Caso de estudio.

Esta actividad se debe desarrollar en forma colaborativa. Una vez se haya diligenciado el “Formato
evaluación del caso”, el grupo se debe reunir y consolidar un solo trabajo que será el producto final. Este
trabajo debe ser presentado en Word, organizado como se indica a continuación:

Página 1. Portada debidamente marcada como se indica abajo.

Página 2. Introducción (Explicar cómo el método del caso contribuye a entender el Coaching).
Página 3. Presentación del caso. (Breve explicación de la situación que representa el caso)
Página 4. Objetivos que se buscan con el desarrollo del caso.
Página 5. Breve descripción de la experiencia y aprendizajes obtenidos por cada uno de los participantes
durante el desarrollo del caso.
Página 6. Conclusión general. (Se debe mencionar el diagnóstico que sobre el caso hizo el grupo y la
manera como se decidió abordar y guiar la conversación de coaching para alcanzar los objetivos del
acompañamiento al coachee o colaborador.)
Página 7. Bibliografía - Webgrafía consultada.
Página 8. Anexos (Formato evaluación del caso)

El informe debe contener:

1. Portada (nombre de la Universidad, nombre del diplomado, título del trabajo, nombre del docente, nombre e
identificación de los estudiantes, lugar y fecha de elaboración).
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2. Elementos mínimos (Norma APA): Páginas: Carta, Márgenes: Superior, inferior, izquierdo y derecho: 2, 54 cm.
Interlineado: Doble Texto: Times New Román 12 puntos. Formato de entrega: Pdf. Justificación a la Izquierda.
Peso: 5Mb.
Para la entrega del producto Final se debe hacer de la siguiente manera:
Se debe entrar en un documento pdf, marcado de la siguiente manera: Trabajo final_ Grupo xxx_ Nombre de
quien lo entrega_ Fecha, el ejemplo es el siguiente: TrabajoFinal_Grupo1_WilsonPerez_dia_mes_ año.pdf

Una vez tengan el documento lo deben enviar a través del espacio que encuentra en la ruta: Actividades / Entrega
Paso 2 / Enviar.

Recuerde que esta actividad es calificable y la entrega se registrará en el centro de Calificaciones dentro de los
tiempos que asigne su docente.

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 Rúbrica de evaluación
Las actividades se evaluarán teniendo en cuenta la siguiente información:

Rubrica de evaluación actividad 2. Transferencia del conocimiento. Estudio del caso, Paso 3: Informe final.

Califi
Criterio Valoración Baja Valoración Media Valoración Alta
c.
Má

El estudiante no El estudiante contribuye El estudiante contribuye

Contribuye al contribuye al desarrollo poco al desarrollo de sus al desarrollo de sus 3
desarrollo de los de sus colaboradores. colaboradores. colaboradores. 3
colaboradores a
Puntos: 0 Puntos: 20 Puntos: 33
través del
acompañamient
o

El estudiante no El estudiante estimula El estudiante estimula a

Estimula el estimula a sus poco a sus colaboradores sus colaboradores en el 3
logro de los colaboradores en el en el logro de sus logro de sus objetivos 3
objetivos logro de sus objetivos objetivos comerciales. comerciales.
comerciales de comerciales. Puntos: 20 Puntos: 33
la fuerza de Puntos: 0
ventas.

El estudiante no El estudiante produce El estudiante produce

Produce produce cambios en cambios poco cambios significativos
cambios en su su relación con significativos en su en su relación con 3
relación con colaboradores y relación con colaboradores y 3
colaboradores clientes. colaboradores y clientes.
y clientes. Puntos: 0 clientes. Puntos: 33
Puntos: 20
Total calificación del grupo 100

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 Coaching
Introducción
El rol del Liderazgo en la gestión comercial para el sector agropecuario
De manera general, la evolución en el entorno de las ventas, entendido este como
los cambios producidos en los mercados, los compradores y la competencia,
influenciados por la globalización de la economía y los negocios, la revolución que
se ha venido dando en la tecnología y la informática, ha hecho que los estilos de
liderazgo también evolucionen para acomodarse o adaptarse a escenarios cada vez
más complejos, dinámicos y de una alta presión ejercida por la competencia en su
lucha por obtener mayores ventajas competitivas e incrementar su participación en
el mercado

En lo concerniente a la financiación del sector agropecuario en Colombia, cambios

en la legislación durante la década de los noventa, cuando el crédito agropecuario
estaba fuertemente monopolizado por entidades especializadas de origen estatal,
hoy en día ha permitido que otros actores privados como los bancos comerciales,
cooperativas, fundaciones u ONG financieras y otros actores estén compitiendo por
este mercado.

Ante estos cambios y buscando recuperar y mantener sus posiciones de liderazgo

en el mercado, las instituciones y empresas se ven enfrentadas a la necesidad de
evolucionar hacia estilos de dirección que privilegien el desarrollo de las personas y
que les permitan sacar lo mejor de sí mismas. Este estilo de liderazgo es un estilo
orientado al Coaching, el cual se caracteriza por ser muy cercano a las personas,
por poner en práctica la comunicación asertiva, se interesa por las necesidades de
los equipos de trabajo, se pone al servicio de sus integrantes y crea fuertes vínculos
con todos ellos

La dirección de la fuerza comercial en el marco de este nuevo estilo de liderazgo

está centrada en aplicar el conocimiento, la experiencia y el expertise del líder en
apoyar y ayudar a los vendedores en el mejoramiento de sus capacidades y
habilidades para el logro de sus metas personales y de la organización. Son líderes
que actúan de manera ejemplar, demostrando colaboración y acompañamiento
para generar confianza en el equipo. Proporcionan al equipo y a cada uno de sus
miembros retroalimentación positiva que los conduzca a través de un proceso

1
0
permanente de mejoramiento continuo a lograr superar los obstáculos que se les
presentan en el día a día de su trabajo.

John Jantsch en su libro “Ventas y Marketing Un solo corazón” dice que entrenar es
la nueva forma de gestionar al afirmar que “…existe un fuerte paralelismo entre el
papel de un director comercial de éxito y el de un entrenador de éxito. Un buen
director ayuda a los empleados a tener éxito porque los ayuda a mejorar
individualmente. Un buen entrenador descubre la mejor manera de encajar todas
las piezas para beneficio del equipo y luego trabaja para reforzar cada pieza
individual”

Los impactos que este nuevo estilo de liderazgo genera en las empresas pasan por
el mejoramiento de la productividad, del clima laboral, la optimización del servicio al
cliente, elevación del grado de compromiso de los empleados y una mayor
creatividad.
Tema 1. El actor rural y el campo colombiano
Siendo el sector agropecuario uno de los motores de crecimiento que se avizoran
para el desarrollo económico del país y ante las nuevas perspectivas que abre una
era de postconflicto y la incidencia positiva que pueda tener en las regiones, se
hace necesario conocer más de cerca la realidad del campo colombiano. Acudiendo
a las estadísticas que arroja el Tercer Censo Nacional Agropecuario (CNA),
realizado por el DANE durante los años 2013 y 2014 y cuyos resultados se dieron a
conocer durante el 2015, presentamos para el análisis algunos indicadores que nos
parecen relevantes para entender mejor la situación por la que atraviesa el sector
agropecuario en Colombia y las condiciones de sus habitantes.

El acceso a la financiación por parte de los productores del campo es sin duda una
de las herramientas principales para mejorar la competitividad del sector y un
elemento determinante para el crecimiento y el desarrollo de agro en Colombia. Por
tanto, el papel del Banco Agrario de Colombia como eje fundamental de las políticas
públicas en esta materia, será determinante en la facilitación de los instrumentos
financieros necesarios para el financiamiento del sector agropecuario,
especialmente para los pequeños productores que, por sus características en
cuanto a carencia de activos y precariedad e incertidumbre de sus ingresos, son
vistos como de alto riesgo para la banca comercial tradicional.

Aparte de los instrumentos financieros que van a permitir mejorar las condiciones
de producción en el campo, el Banco Agrario de Colombia debe contar con un
talento humano comprometido, capacitado y con el liderazgo necesario para
producir cambios en la manera como se relaciona con el productor del campo y
poder interpretar de manera genuina sus reales necesidades para ofrecer las
soluciones financieras que mejor se ajusten al cumplimiento de sus proyectos
productivos.

1
1
 1.1. Situación del Campo Colombiano

De acuerdo con el Censo Nacional Agropecuario (CNA-2015), el campo colombiano

presenta las siguientes características.

 Productores residentes en el Campo Colombiano: De un total de 2,7 millones de

productores, 26,8% (724.000) son residentes.

 Concentración y uso de la tierra: 42,3 millones de hectáreas se destinan a uso

agropecuario, de las cuales 80% corresponden a pastos y 20% (8,4 millones de
hectáreas) a cultivos agrícolas.

 Tamaño de las Unidades de Producción Agropecuaria (UPA): El 70,9% del total de

los habitantes del sector rural tienen una UPA menor a 5 Hectáreas, ocupando el
2,4% del área productiva.

1.2. Características Sociodemográficas del Productor del Campo

 Sexo: 63,6% Hombres, 36,4% Mujeres

 Edad: La mayor proporción se encuentra en los grupos de edad de 40 a 54 años.
 Nivel educativo: Ningún nivel educativo 19,2%, Educación básica primaria 54,7%,
Educación secundaria 11,0%, Universitario y postgrado 2,1%a.
 Salud: Afiliados al Sistema de seguridad social 95,8% (Régimen subsidiado)
 Jefes de Hogar: Mujeres 23,4%, Hombres 76,6%

1.3. Condiciones sociales del Campo

 Índice de Pobreza Multidimensional (IPM): 44,5% de la población rural es pobre. ara

comunidades étnicas el índice de pobreza es de 63,5%
 Calidad de la vivienda: Apenas la mitad de las construcciones están hechas de ladrillo y
tienen piso de cemento.
 Servicios públicos: 42,6% tienen servicio de acueducto, 6% al de alcantarillado y 82%
tiene servicio de electricidad.
 Tenencia de la Unidad Productiva Agropecuaria (UPA): Propia 72,7%, Arrendamiento
9,6%, Mixta 4,5%, Aparcería 1,5%, Otras formas11,7%
 Destino de la producción rural: Para la venta 70,7%, Para el autoconsumo 22,8%
 Organización jurídica de los Productores Rurales: Personas naturales 99,9%,8%

1
2
 1.4. Condiciones para el desarrollo de la Producción Agropecuaria

 Asistencia técnica: Sólo la han recibido el 15% de los productores residentes.

 Demanda de crédito: El 83,6% ha demandado crédito.
 Acceso a Sistemas de Riego: El 81,9 de las Unidades productivas (UPA) carecen de
acceso a sistemas de riego.
 Maquinaria: El 29,6% de los productores residentes cuentan con maquinaria.

1.5. Perfil financiero del Pequeño Productor del Campo

 Ingresos: Incertidumbre o inestabilidad en sus ingresos. Interdependencia entre las

finanzas del hogar y la actividad productiva.
 Activos: Carencia de activos.
 Garantías: Ausencia de garantías válidas o suficientes.
 Experiencia Financiera: Poca o nula experiencia en el trato con Instituciones
financieras. Falta de historial crediticio.
 Capacidad Gerencial: Limitada capacidad gerencial.

1.6. Barreras de acceso al Crédito Agropecuario por parte del Pequeño

Productor

 Acceso a la información: La información publicada sobre los requisitos para acceder a un

crédito se encuentra desactualizada y no es igual a los requisitos reales. Adicionalmente,
esta información no es de fácil entendimiento lo que genera incentivos para recurrir a
intermediarios no oficiales.
 Falta de atención personalizada: El productor no tiene muchas oportunidades de contar
con atención personalizada debido al número limitado de funcionarios del Banco Agrario.
 Dificultades con los documentos: Problemas originados con reportes en la CIFIN por
deudas menores; excesivo número de formularios y de información requerida en ellos;
baja titulación de tierras; insuficiente oferta de servicios de asesoría y acompañamiento
institucional.
 Coordinación institucional: Diferencias en los lineamientos sobre la modalidad de crédito y
procedimiento entre el Banco Agrario y FINAGRO..
 Dificultades en el proceso de aprobación y desembolso: Nuevos lineamientos del Banco
Agrario exigen que los proyectos se trasladen a Bogotá para ser sistematizados,
generando un retraso importante; restricciones en la verificación de referencias dado que
la mayoría de éstas se encuentran donde la cobertura telefónica es limitada.
Adicionalmente, aunque el Banco Agrario estipula el desembolso en 15 días, el tiempo
real puede ser de más de 4 meses.
1
3
 Historia crediticia: A pesar de que en algunos casos se demostraba la capacidad de pago,
muchos productores no tenían acceso al crédito al no contar con historia crediticia.
 Falta de conocimiento de crédito para la mujer rural: El desconocimiento de estas líneas
especiales por parte de los mismos funcionarios restringe su oferta y aprovechamiento.
Contenido de Profundización
Para profundizar en los diferentes temas objeto del censo, consultar en el sitio del
DANE:
Ver documento en línea

El nuevo modelo de liderazgo

“Cuando me libero de lo que soy, me vuelvo lo que podría ser” Lao Tzu
En el mundo de hoy, donde la evolución y el cambio constituyen la constante de
nuestras sociedades, las prácticas de dirección y gestión deben evolucionar
también para asimilar e introducir en el mundo de la empresa las capacidades
necesarias que permitan estimular la innovación, la creatividad y en general la
liberación del potencial humano que hoy en día están propiciando la aplicación del
conocimiento, la tecnología y la revolución informática, para ponerlo al servicio de la
empresa.

Stephen R. Covey en su libro “El 8° hábito” afirma: “El trabajo del conocimiento
de calidad es tan valioso que liberar su potencial ofrece a las organizaciones
una oportunidad extraordinaria para la creación de valor”.

En la era del “trabajador del conocimiento”, es indispensable adquirir una visión que
reconozca el verdadero potencial de las personas y pasar de un liderazgo
autocrático o modelo de dirección y gestión basado en el control, que fomenta más
el cumplimiento de la tarea que la generación de ideas y nuevas formas de pensar,
a un estilo más colaborativo, en donde, como plantea John H. Zenger y Kathleen
Stinnett en su libro “El Coach Extraordinario”, “Líderes y colaboradores se asocian,
sin amenazas de poder y sin necesidad de utilizar la jerarquía para influir en la toma
de decisiones. Los líderes se muestran dispuestos a escuchar y a ser influidos y los
colaboradores, a su vez, se muestran más propensos a contribuir y a tener una
sensación de pertenencia.

Tanto líderes como colaboradores perciben que sus contribuciones son importantes
y que pueden influir tanto sobre los procesos como sobre los resultados finales. …

1
4
tanto líderes como colaboradores están involucrados en el proceso y en los
resultados”.

El Coaching se convierte entonces, siguiendo a Zenger y Stinnett, en “la práctica

del liderazgo que hace funcionar al sistema de liderazgo colaborativo” y que de
acuerdo con recomendaciones “de eminentes líderes de empresa y científicos
sociales” que se reunieron “para considerar cómo la gestión empresarial podría
acelerar la innovación”, mencionaron entre ellas:

 Reducir el temor e incrementar la confianza.

 Redefinir la tarea de los líderes, que pasan de tomadores de decisiones heroicas
a arquitectos de la innovación y la colaboración.
 Compartir la tarea de establecer el camino que hay que seguir.
 Humanizar el lenguaje y la práctica empresarial.
La puesta en marcha de este nuevo estilo de liderazgo y su implantación en nuestro
medio empresarial, históricamente dominado por tendencias que se han movido
desde extremos como el estilo autoritario o autocrático al estilo más liberal como el
laissez Faire, requiere, como en la historia de “El Sabio y la taza de té” desaprender
para aprender nuevamente, “vaciar la taza para tener nuevo té”. Como nos dice
Alvin Tofler: “El analfabeto del futuro no será aquel que no sepa leer, sino aquel que
no sepa desaprender para aprender y reaprender”.

2.1. Las competencias del liderazgo

Como resultado de los trabajos de investigación que, durante muchas décadas, los
estudiosos de los temas del liderazgo han desarrollado, hoy en día existe la
evidencia clara que las competencias del liderazgo no se presentan de manera
aislada e independiente, sino que interactúan entre sí, que no todas tienen el mismo
peso en el desarrollo del liderazgo y que es la combinación equilibrada de ellas la
que da lugar al desempeño efectivo de los líderes.

Dentro de la amplia literatura existente sobre liderazgo y dentro de los autores más
importantes, se encuentra que cada uno utiliza diferentes denominaciones para
clasificar o categorizar el conjunto de competencias que pueden distinguir a los
grandes líderes.

Para efectos prácticos y dada su sencillez, tomaremos como referente el modelo

presentado por Zenger y Folkman en su libro “El líder extraordinario” quien, usando
una metáfora para explicar las interrelaciones existentes entre las diferentes
categorías, lo denomina “La carpa del liderazgo”.

1
5
Este modelo creado por Zenger y Folkman, producto de una extensa investigación
realizada durante muchos años a líderes destacados de empresas de diferentes
sectores en diferentes países del mundo, incluidos Estados Unidos, Europa, Asia y
Sudamérica, agrupa las competencias del liderazgo en cinco áreas que son: El
Carácter como poste central de la carpa y elemento principal, alrededor del cual
giran La Capacidad personal, La Orientación a resultados, El Liderazgo del cambio
organizacional y Las Habilidades interpersonales.

En la figura 1, se puede ver una representación gráfica del modelo

.

Dentro de este modelo, se hará mención en cada categoría a aquellas

competencias que se consideran relevantes para el objeto del presente módulo y
que encajan mejor con la caracterización del modelo de liderazgo orientado al
Coaching.

Carácter: Hace referencia a la integridad, honestidad y ética con que debe actuar
un líder. Por tanto, sus comportamientos deben ser:

1
6
  Actuar en consecuencia con lo que dice.
 Liderar con el ejemplo
 Cumplir sus promesas y compromisos

Capacidad personal: Esta categoría tiene que ver con las capacidades técnicas y
de formación intelectual con las que debe contar un líder y que le permiten contar
con competencias para:
 El análisis y resolución de problemas
 Ser creativo e innovador

 Practicar el Autodesarrollo
 Crear una visión y establecer una dirección estratégica

Orientación a resultados: Define las aptitudes del líder para lograr cosas y
producir resultados que generen impactos positivos en la organización. Estas
capacidades le permiten:
 Promover la obtención de resultados
 Asumir responsabilidad por los resultados del equipo
 Ofrecer feedback y asesoramiento permanente a su equipo
 Ser receptivo a las iniciativas y acciones de los demás

Habilidades interpersonales: Esta categoría agrupa las competencias que tienen

que ver con las habilidades para relacionarse y comunicarse con los demás. El líder
a través de estas competencias debe generar un impacto positivo sobre las
personas que dirige y le permiten:
 Comunicarse de forma efectiva
 Inspirar y motivar a los demás
 Establecer relaciones de confianza
 Desarrollar a los demás

Colaborar y trabajar en equipo

Liderazgo del cambio organizacional: Los líderes deben estar en capacidad de

promover y apoyar los cambios que la organización requiere para lograr sus

1
7
objetivos o seguir nuevos caminos cuando las circunstancias lo exigen. Por tanto,
están preparados para:
 Desarrollan una perspectiva estratégica
 Defender y promover el cambio
 Conectar al grupo con el mundo exterior
 Inspirar a los demás

2.2. Cómo se puede mejorar la capacidad de liderazgo

A pesar de que el debate alrededor de si los líderes nacen o se hacen sigue

vigente, las experiencias demuestran que si bien es cierto que muchas personas
nacen con algunas ventajas que les facilitan la posibilidad de llegar a ser exitosos
en actividades

de liderazgo, también es cierto que el esfuerzo y dedicación de otros, que no

cuentan con estas cualidades innatas, les ha permitido sobresalir y obtener
desempeños excepcionales como líderes. Estas evidencias demostrarían que el
desarrollo de habilidades y competencias para el liderazgo se pueden obtener a
través de procesos de aprendizaje, esfuerzo personal, dedicación y una
permanente disposición para ir más allá de la zona de confort.
En su libro “El líder extraordinario”, Zenger y Folkman, ofrece recomendaciones
para ayudar a los líderes a ser mejores cada día. A continuación, se mencionan
algunas de ellas que puestas en práctica pueden elevar a un nivel más alto la
práctica del liderazgo

Practique el autodesarrollo
La preocupación por el desarrollo de nuevas competencias y habilidades de
liderazgo debe convertirse en un hábito. Aprovechar las infinitas posibilidades de
formación solo requiere la disposición y el deseo de ser mejor. Defina las áreas o
aspectos que quiere perfeccionar o las nuevas prácticas del liderazgo que quiere
adquirir y ponga manos a la obra.

Genere una cultura de feedback

Se dice que una de las mejores formas de producir cambios en nuestros
comportamientos es a través de la obtención de feedback. Esto tiene su explicación
en que la manera como los líderes se ven a sí mismos muchas veces difiere de
manera importante de la manera como son percibidas por sus subordinados. De allí
la importancia de convertir en un hábito el obtener y dar feedback.
1
8
Dedique tiempo para el desarrollo de otros
Una de las funciones del nuevo liderazgo o liderazgo orientado al coaching es la de
contribuir con el desarrollo de los demás. Aparte del beneficio que produce en las
personas que reciben el asesoramiento al mejorar sus capacidades y aumentar su
productividad, reporta al líder la oportunidad de desarrollarse también pues este tipo
de interacciones finalmente reportan beneficios mutuos, aparte que contribuyen a
estrechar relaciones y cohesionar al equipo de trabajo.

Planifique y ejecute una iniciativa de cambio

Este es un ejercicio enriquecedor al poner en práctica las capacidades de
planeación y ejecución del líder, aparte de poner a prueba sus habilidades para
argumentar y “vender” ideas de cambio entre los miembros de su equipo de trabajo
y otros estamentos de la organización. No tienen que ser cambios de alta
complejidad, pueden ser cambios tan sencillos como la modificación o
mejoramiento de un

procedimiento, de un informe, etc. El aprendizaje que se obtiene al final tiene que

ver con el desarrollo del proceso, el trabajo de equipo, la labor de coordinación y los
beneficios obtenidos al comparar los resultados alcanzados con los que se tenían
proyectados.

Ofrézcase como voluntario en su comunidad

Bajo la perspectiva de “Liderazgo total” al involucrar en sus actividades de
liderazgo, no solo la concerniente a su ámbito de trabajo, sino también al familiar y
al de la comunidad, La idea es que, al incursionar en estos otros espacios, el líder
tiene la oportunidad de aplicar y perfeccionar sus capacidades al tiempo que pone
sus talentos al servicio de otros públicos que se beneficiaran de ellos.

Practique la exposición de su visión de la empresa y de su equipo

El sentido de este ejercicio es poder interiorizar en las personas el conocimiento
sobre la visión, misión, valores y estrategia de la organización, de tal manera que
pueda ser comprendida y explicada ante cualquier público. La claridad que tenga el
líder de los objetivos corporativos de su organización es importante, pero más lo es
el que cualquier miembro de su equipo también lo tenga y esto se logra
exponiéndolo las veces que sea necesario. Po otra parte, bajo este
direccionamiento estratégico de su organización, debe estar en capacidad para
construir una visión compartida con su equipo de trabajo que les guíe en el logro de
sus objetivos y metas.

1
9
 Prepárese para sus futuros roles
La movilidad laboral es una de las características del mundo de hoy y un buen líder
debe tener en mente sus proyecciones futuras, ya sea al interior de la organización
ocupando un nuevo rol o accediendo a oportunidades que se puedan presentar por
fuera de ella. Para esto es muy importante prepararse adquiriendo las
competencias y habilidades necesarias para el desempeño de los posibles roles en
el futuro. Identifique, de acuerdo con sus expectativas, cuáles son los
conocimientos, habilidades, competencias y experiencia que le hacen falta para
desempeñarse en el nuevo rol y empiece a adquirirlas.

Tema 3. Comunicación efectiva

“No es posible no comunicarse” Paul Watzlawick

La importancia de la comunicación interpersonal en la vida del ser humano es de tal
trascendencia que se puede afirmar que desde que tenemos uso de razón, todas las
vivencias que hemos experimentado para finalmente ser lo que somos hoy, han estado
mediadas por conversaciones con otras personas y con su entorno. Oscar Anzorena en
su libro “El arte de comunicarnos” escribe: “Es por medio de nuestra comunicación

interpersonal que realizamos gran parte de las acciones en nuestra vida. Cuando
observamos y recapacitamos sobre todo lo que hacemos a través de nuestras
conversaciones, emerge con claridad el carácter generador y transformador de la
comunicación humana.”

En el mundo empresarial, el equipo humano que lo conforma es el motor que hace

posible su evolución y desarrollo y esto se da mediante un adecuado proceso de
comunicación interpersonal que fluye en todas las direcciones de la jerarquía
organizacional para poner en marcha la ejecución de objetivos, estrategias, planes y
programas. Si este flujo comunicacional que se da persona a persona al interior de las
empresas fallara, su viabilidad se pondría en riesgo.

A nivel de los equipos de trabajo, la comunicación interpersonal es la que hace posible su

adecuada coordinación y permite que exista la cohesión necesaria entre todos sus
miembros para adelantar con fluidez los planes de acción que van a permitir el logro de
los objetivos y metas propuestas. Esta misma comunicación es la que permite que el
equipo permanezca motivado y con la energía necesaria para su funcionamiento.

Si esto no se lograra, seguramente los resultados del equipo estarían signados por la
ineficacia, el descontrol y finalmente su desaparición.

2
0
Por último, dentro de este breve panorama sobre la importancia de la comunicación
interpersonal, queremos destacar la significación que tiene en el desarrollo profesional de
un vendedor, líder o coach. Si bien podemos entender el papel que la comunicación
interpersonal desempeña en nuestras vidas y la importancia que tiene para establecer
relaciones con otras personas y la creación de vínculos afectivos, en muchas ocasiones
no somos conscientes de la necesidad de adquirir los conocimientos y desarrollar las
habilidades indispensables para comunicarnos de manera efectiva en nuestra vida
profesional.

En este capítulo se van a presentar y explicar algunos conceptos, técnicas y elementos

constitutivos del proceso de la comunicación interpersonal que nos va a permitir adquirir
las herramientas necesarias para mejorar las habilidades de comunicación, alcanzar un
mejor desempeño y una mayor proyección de nuestras posibilidades personales,
profesionales y laborales.

3.1. La comunicación es acción

Durante mucho tiempo nos enseñaron que la comunicación entre dos personas era un
proceso de transmisión de información a través de la cual, como se puede ver en la figura
2, un emisor envía un mensaje a un receptor a través de un canal (aire, papel, ondas

hertzianas). El mensaje se realiza por medio de un determinado código (código morse,

idioma, etc.) y todo lo anterior ocurre en una determinada situación, entorno o contexto en
donde si no existe ninguna perturbación, el receptor debe recibir la información sin
ninguna distorsión.

2
1
Juntamente con esta teoría, convivía también la concepción que identificaba la función
del lenguaje como un instrumento para relatar o describir el estado de las cosas y por
ende su papel solo se circunscribía al de un simple portador de información. Como dice
Anzorena, “un código que se utiliza para componer los mensajes” y continúa diciendo:
“Esta concepción supone que la realidad ya está ahí antes que el lenguaje y lo que este
hace es simplemente describirla, “hablar de ella”.

Por lo tanto, le atribuye al lenguaje un “rol pasivo” y un carácter “descriptivo”, como el

encargado de dar cuenta de lo existente”

Tras décadas de debates e investigaciones aportadas por diferentes disciplinas como la

lingüística, la filosofía y la psicología, estas teorías que habían venido dominando el
conocimiento sobre la conducta humana, han sido revisadas y hoy se tiene una
2
2
comprensión mucho más amplia sobre el papel que desempeñan la comunicación y el
lenguaje en la interrelación de las personas.

En la figura 3, se puede apreciar que el acto de comunicar es algo que va más allá de las
palabras y del lenguaje como portador de información, es una interacción conversacional
que involucra, además de las palabras, los gestos, las emociones, las posturas
corporales, la entonación, la mirada. En una palabra, “todo comunica” para lograr una
efectividad en la comunicación.

Para Anzorena entonces, el lenguaje aparte de constituirse en un medio para “expresar,

transmitir o comunicar lo que percibimos, pensamos o sentimos”, “posee un profundo
carácter generativo a partir del cual accionamos, coordinamos nuestras conductas y
generamos nuevas realidades. A través de nuestras conversaciones hacemos que ciertas
cosas sucedan y, por lo tanto, la comunicación. interpersonal constituye una forma de

2
3
intervenir en la construcción de nuestro mundo. Y es este carácter el que nos induce a
considerar a la comunicación como acción y no como una mera transmisión de
información”.

Dentro del proceso comunicacional es importante distinguir entre el lenguaje verbal como
elemento fundamental dentro de toda conversación en la medida que a través de él se
puede establecer el contenido o lo que “se dice” en la conversación y el lenguaje no
verbal que involucra todo lo concerniente a la gestualidad corporal, conductas y
emociones de los participantes en la conversación y que tiene que ver con el “cómo se
dice”.

Esta última dimensión del lenguaje adquiere una relevancia muy importante a tener en
cuenta en nuestras conversaciones, pues de algún modo el “cómo se dicen” las cosas
puede llegar a condicionar lo que se dice y ponerlo en entredicho, generando niveles de
desconfianza o incredulidad que pueden debilitar el clima de la conversación.

3.2. Los modelos mentales

Todos en algún momento del acontecer diario en nuestras relaciones laborales, familiares
o de amigos, nos hemos visto enfrentados al dilema de saber si lo que se nos está
transmitiendo corresponde exactamente a una realidad o es una interpretación de esa
realidad hecha por parte de nuestro interlocutor.

Este dilema al que constantemente nos vemos enfrentados en nuestros procesos

comunicacionales puede encontrar una solución en la respuesta a la pregunta
¿Percibimos las cosas tal cual son? La teoría de la “Transmisión de la información” que
veíamos al inicio del capítulo predicaba que, si no existen perturbaciones en el contexto
de la comunicación, el receptor recibía el mensaje transmitido sin ninguna distorsión, en
otras palabras, tal cual lo envió el emisor.

Todos hemos escuchado y mencionamos muchas veces la frase “Sentido común” como
una manera de expresar un conocimiento o realidad que es compartida por la sociedad o
comunidad a la que se pertenece. Una realidad que nos es “común” a todos y que por
tanto las cosas se perciben tal cual son.

La visión que hoy se tiene tras muchos debates en el ámbito de las ciencias que tienen
que ver con la conducta humana, es que el sujeto que observa la realidad no es neutro.
Afirma Anzorena que… “el observador introduce un orden en lo que observa y que por lo
tanto su percepción es tan dependiente de los hechos o acontecimientos externos a él,
como de su estructura cognitiva, psicológica y emocional que le permite, pero a su vez
condiciona, la asignación de sentido de lo observado”.

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4
Según lo anterior, cuando observamos la realidad, los seres humanos le atribuimos
sentido y significado como producto de la percepción de nuestros sentidos y la aplicación
de nuestros “modelos mentales”. Se denominan “Modelos mentales” a un conjunto de
condicionantes que van desde los sentidos, pasando por valores, creencias y costumbre
socio culturales adquiridos como resultado del medio en que nacimos y crecimos hasta
factores personales que tienen que ver con la educación recibida, experiencia y nuestra
particular historia personal.
De esta manera y como si se tratara de una lente que se interpone entre nosotros y la
realidad que observamos, los modelos mentales actúan como filtros que restringen
nuestra percepción y condicionan la manera como interpretamos los hechos,
acontecimientos o las interacciones comunicacionales con otras personas

Estos procesos de interpretación de la realidad y de asignación de sentido a través de

nuestros modelos mentales, actúan de manera automática e inconsciente y por tanto
hacen que el proceso sea transparente en el devenir diario de las interacciones que
tenemos, decisiones que tomamos y actividades que debemos realizar.

Anzorena afirma que: “Cada persona vive en su propio y único modelo del mundo. Y es
este modelo el que va a determinar la efectividad de la acción e interacción de las
personas, tanto en el ámbito personal como laboral”. Y continúa diciendo, “Un aspecto
central de nuestro autoconocimiento es tomar conciencia de nuestros modelos mentales
y cómo actúan en nosotros modelando nuestra percepción y condicionando nuestra
capacidad de acción y comunicación. Cuando desconocemos el factor de mediatización
que ejercen nuestros modelos mentales, expresamos nuestras percepciones como si
fuesen una estricta descripción de la realidad, obviando o descalificando las
interpretaciones de los demás”

Una vez comprendido el proceso de percepción y cómo actúan los modelos mentales en
él, estaremos en capacidad de poder aplicar este conocimiento y comprensión en
nuestros procesos de comunicación interpersonal y poder “modelar” la percepción de
nuestro interlocutor en la medida en que podamos llegar a entender su modelo mental.
Esto nos permitiría conocer de antemano la manera como le asignará sentido a nuestra
argumentación y por tanto a condicionar nuestro relato de tal manera que logremos
obtener el objetivo trazado para la conversación.

3.3. El arte de conversar

Habiéndose destacado hasta este punto la importancia de la comunicación interpersonal

en todos los aspectos de nuestra vida y la influencia que ejerce en la construcción de
relaciones, el papel que desempeña en el desarrollo y evolución del mundo empresarial,

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la conformación y dirección de equipos de trabajo exitosos y las posibilidades que nos
brinda

en el desempeño de nuestra vida laboral y profesional, es evidente la necesidad de

mejorar nuestras capacidades conversacionales.

Habiéndose destacado hasta este punto la importancia de la comunicación interpersonal

en todos los aspectos de nuestra vida y la influencia que ejerce en la construcción de
relaciones, el papel que desempeña en el desarrollo y evolución del mundo empresarial,
la conformación y dirección de equipos de trabajo exitosos y las posibilidades que nos
brinda en el desempeño de nuestra vida laboral y profesional, es evidente la necesidad
de mejorar nuestras capacidades conversacionales.

Hablar con poder

Como habíamos anotado anteriormente en este capítulo, la comunicación más que hacer
referencia a una simple transmisión de información, tiene un carácter transformacional
que induce a la acción. Es desde esta visión que se puede afirmar que toda conversación
nos da el poder de accionar. En este sentido vamos a hablar de las acciones más
comunes que podemos inducir a través del poder de la palabra:

 Afirmaciones
 Juicios
 Declaraciones
A través de las afirmaciones describimos el mundo que podemos observar, damos cuenta
de lo que acontece, nos permiten informar sobre hechos, acontecimientos o acciones que
vamos a emprender. Los juicios constituyen una interpretación, una opinión o posición
que asumimos respecto de algún tema o situación. Expresan el punto de vista del
observador.

Los juicios tienen una enorme influencia en la manera como tomamos nuestras
decisiones pues generalmente reflejan nuestras convicciones y con base en ellas es que
los seres humanos tomamos las decisiones que van determinando el rumbo de nuestras
acciones. A través de las opiniones de las personas podemos interpretar cuáles son sus
modelos mentales, ya que sus juicios, como se había analizado antes, van a estar
condicionados por la forma particular de ver el mundo que es precisamente su modelo
mental.

Es muy importante no confundir los juicios u opiniones con creer que son la interpretación
fiel de la realidad y que por tal razón nos lleven a desconocer o no tener en cuenta los
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6
juicios del otro, generando muchas veces inconvenientes y malentendidos en nuestras
relaciones personales y de trabajo.

Sobre las declaraciones, Anzorena afirma que “… son los actos lingüísticos que
utilizamos para construir algo nuevo, una realidad que antes de la declaración no tenía
existencia.

Son nuestras declaraciones y nuestro accionar comprometido con las mismas, las que
van forjando nuestro futuro y nos van constituyendo en el ser que somos.”

Es aquí donde se manifiesta con mucha claridad el poder transformador de la palabra.

Esto es así porque normalmente después de una declaración, esta conlleva un cambio,
se genera una nueva realidad. Cuando declaramos por ejemplo que vamos a terminar la
relación con alguien. Que queremos cambiar de empleo o que queremos radicarnos en
otro país, esto va a implicar producir cambios en nuestros hábitos, iniciar unos nuevos
aprendizajes, rutinas, etc.

La escucha activa
Ya en el capítulo 1 del módulo de Venta consultiva, nos referíamos a la escucha activa
como una de las competencias o habilidades comunicativas que todo profesional de las
ventas debe desarrollar para ser más efectivo en su labor de vendedor consultor. Todos
los seres humanos nacemos con la capacidad de oír y con el tiempo aprendemos a
interpretar todo lo que oímos hasta un punto en que consideramos que hemos
desarrollado completamente la capacidad para escuchar y esta se vuelve una actividad
pasiva y secundaria en el proceso de la comunicación interpersonal. Se considera que la
parte activa es el hablar y hacia allí se dirigen primordialmente los objetivos de los cursos
de formación sobre comunicación.

Con base en la nueva concepción del acto de la comunicación interpersonal como una
interacción conversacional, en la cual se produce un intercambio permanente de
palabras, gestos, emociones, conductas y comportamientos, es preciso separar la acción
de hablar de la acción de escuchar como dos actividades independientes, en donde
ambas participan activamente en el proceso de construcción y asignación de sentido.
Como dice Anzorena. El escuchar efectivo se produce cuando el oyente es capaz de
discernir y comprender el significado del emisor. Solo así se alcanza el objetivo de la
comunicación”.

Recordemos que cuando “escuchamos”, escuchamos no solamente el lenguaje verbal

(las palabras), sino también el lenguaje “no verbal” (los gestos, el tono y volumen de la
voz, la mirada, la posición corporal). Esto quiere decir que la acción de escuchar
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7
involucra todo lo que vemos y oímos de nuestro interlocutor en el desarrollo de una
conversación. Asignamos sentido a todos los elementos que hacen parte de una
interacción comunicacional y que son el conjunto de nuestra percepción.

John Jantsch en su libro “Ventas y Marketing Un solo corazón” habla de la “Escucha

perceptiva” como una forma de escucha más compleja que la escucha activa. Para el,
este nivel de escucha se da cuando “oyes e interpretas las palabras a medida que se
pronuncian, pero también consideras lo que la persona no está diciendo, lo que es
posible que esté pensando en realidad y cómo se comporta mientras está hablando”.
Para esto se

requiere estar “totalmente centrado” y “aplicar toda la perspicacia posible a la

conversación, a lo que se dice y lo que no se dice”.

Continuando con Jantsch, éste afirma que “La escucha perceptiva te enseñará que
cuando un cliente potencial declara no estar decidido todavía a comprar, lo que está
diciendo realmente es que no comprende los beneficios de lo que le ofreces” y continúa
diciendo: “… es la manera en la que descubres lo que verdaderamente apasiona a
clientes actuales y potenciales, lo que te permite comprender sus objetivos y metas,
confesos e inconfesos, y te ayuda a diseñar un plan para ayudarlos a gestionar esos
objetivos y actuar para conseguirlos”.

Es lo que Anzorena llama los “Niveles de escucha”, los cuales se deben activar en todo
proceso conversacional para alcanzar una “escucha efectiva”.

 Escuchar lo que se dice para interpretar el significado

 Escuchar lo que no se dice para interpretar las preocupaciones
 Escuchar las consecuencias de lo que se dice para interpretar las posibilidades
 Escuchar cómo se dice para interpretar las emociones
Es lo que Anzorena llama los “Niveles de escucha”, los cuales se deben activar en todo
proceso conversacional para alcanzar una “escucha efectiva”.

 Predisposición para escuchar.

 Aceptación y apertura hacia nuestro interlocutor, a sus ideas, opiniones, a la diferencia
y la diversidad. A respetar y entender la perspectiva del otro.
 Confianza y seguridad en nosotros mismos.
A continuación, vamos a hablar de algunos obstáculos que se presentan a la hora de
escuchar, los cuales se presentan en muchas ocasiones por hábitos adquiridos en el
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pasado y que es necesario erradicar y otras veces porque creemos estar escuchando,
pero en realidad tenemos ocupada nuestra mente en nuestros propios pensamientos o
preparándonos para saber lo que vamos a responder o decir a continuación.

Filtrar: Es cuando solo escuchamos o le damos importancia a lo que nos interesa.

Adivinar: Esta acción se da cuando estamos intentando presuponer o adivinar las
intenciones de quien nos habla, buscando encontrar mensajes subliminales detrás de sus
palabras. Esto nos puede llevar a malinterpretar lo que la otra persona nos quiere decir.
Juzgar: Se presenta cuando adoptamos una actitud de crítica hacia lo que manifiesta
nuestro interlocutor y emitimos juicios que terminan convirtiéndose en una barrera u
obstáculo en las conversaciones que estamos sosteniendo, pues bloquea la receptividad
del otro al sentirse juzgada, provocando sentimientos que predisponen la buena marcha
de la conversación.
Aconsejar: Consiste en adelantarse a hacer recomendaciones, sugerencia o dar
consejo, antes que el otro llegue a concluir con claridad el tipo de problema que enfrenta
y las circunstancias que lo rodean.
Apaciguar: Es cuando nos mostramos comprensivos con todo lo que nos dice nuestro
interlocutor, pero realmente no estamos involucrados en su situación. Mostrar una actitud
de condescendencia y querer agradar, puede llevarnos a asumir una conducta
paternalista y protectora que no le ayuda a mejorar y aprender.
Otros comportamientos que pueden obstaculizar la escucha y entorpecen un diálogo
fluido y eficaz y por tanto debemos evitar, son: La costumbre de interrumpir, cortar la
conversación.

El arte de hacer preguntas

Al igual que ocurre con la escucha cuando equivocadamente se le asigna un rol pasivo
dentro del proceso conversacional, también ocurre cuando se hace referencia al hablar, al
pensar que solo se trata de expresar ideas, persuadir o convencer y no tenemos en
cuenta la indagación o capacidad de hacer preguntas como una habilidad importante
para lograr mejorar la efectividad en nuestras conversaciones.

Con el fin de obtener el mayor provecho del proceso de indagación, en este primer
capítulo se propone el método “SPIN”, desarrollado por Neil Rackham en su libro “SPIN
Selling” en el cual, producto de una larga investigación con vendedores exitosos,
establece una secuencia de momentos dentro de la conversación de ventas para formular
las preguntas pertinentes en cada uno de ellos, obtener la mejor información posible de
acuerdo a los objetivos establecidos en cada momento y guiar de esta manera el proceso
de pensamiento de nuestro cliente hasta lograr su compromiso o cierre de la venta.

El método socrático es lo más parecido hoy en día al Coaching, del cual hablaremos en el
siguiente capítulo.

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9
Entrar en sintonía
Según Joseph O’connor y John Seymour, en su libro “Introducción a la PNL”, “Cuando
dos personas están en sintonía, la comunicación parece fluir; tanto sus cuerpos como sus
palabras están en armonía… El lenguaje del cuerpo y la tonalidad son más importantes.
Usted puede haber notado que las personas que sintonizan tienden a reflejarse y
complementarse en las posturas, gestos y contacto visual. Es como un baile en donde
cada uno responde y refleja los movimientos del otro con movimientos propios; están
metidos en un baile de mutua correspondencia. Su lenguaje corporal es complementario.”

Como se puede ver, la sintonía que se establece entre las personas en el proceso
comunicacional tiene que ver más con el lenguaje no verbal que con el lenguaje verbal.
Por tanto, como afirma Anzorena, “La sintonía es una herramienta poderosa tanto para
establecer una escucha efectiva, como para la influencia y la persuasión. Cuando
estamos

en sintonía con alguien, lo escuchamos con todo el cuerpo. No solo es mucho más fácil
prestar atención y concentrarnos en lo que nos dice, sino también acceder a lo que
piensa y siente el otro”

Según los creadores de la PNL o Programación Neurolingüística, Bandler y Grindler, es

una especie de danza corporal o “acompasamiento”, en donde de manera inconsciente y
espontánea, se asemejan las posturas, movimientos, tonos de voz y contacto visual.

Conversar de forma constructiva

Cuando anteriormente hablábamos de La escucha activa, se hacía referencia a la
necesidad de asumir en nuestras conversaciones una actitud que contribuya, junto con
las demás habilidades comunicacionales, al logro de la efectividad en la aplicación de
nuestras competencias. Esta actitud tiene que ver fundamentalmente con la buena
disposición para la escucha, la aceptación y el respeto por la diversidad y las diferencias
y a estar abierto a las opiniones y perspectivas del otro.

En el nuevo modelo de liderazgo, esta competencia de poder conversar

constructivamente hace parte del arsenal de capacidades que tenemos que desplegar
para lograr una mayor efectividad y productividad en la dirección y gestión de nuestros
equipos de trabajo en la era del conocimiento.

Para que nuestras conversaciones sean efectivas y se enmarquen en el nuevo modelo de

dirección y gestión deben:

3
0
 Cumplir con los objetivos que nos proponemos en su realización dentro de nuestras
actividades diarias en nuestro entorno laboral.
 Propender por el fortalecimiento de los vínculos conversacionales al interior de la
organización.
 Permitir el aprendizaje mutuo, capitalizando el talento individual y propiciando el
conocimiento colectivo.

3.4. El asertividad en la comunicación

Eva Bach y Anna Forés, en su libro “El asertividad Para gente extraordinaria”, 2014, nos
dicen: “Podemos considerar la asertividad como un recurso para comunicar de un modo
respetuoso y oportuno lo que yo siento y para acoger con el mismo respeto lo que sienten
los otros”. Y continúan diciendo, “Contrariamente a lo que a veces se cree, el asertividad
implica generosidad y es inconcebible sin la empatía y la consideración hacia el otro”
Seligman y Kelley (1979) la definen como: “Una habilidad orientada al desarrollo de la

autoestima y la autoconfianza. Una persona asertiva se comunica abierta y francamente,

cree en sí misma y es capaz de responder a una crítica sin agredir porque tiene
autoestima.”

Para Eric Schuler, “El asertividad es una herramienta que te ayuda a SER tú mismo, a no
tener miedo ni vergüenza de tus propias convicciones, a defenderlas con entusiasmo sin
menospreciar ni mostrarte agresivo hacia quienes no la comparten […] Basada en la
autoestima, se apoya en el respeto a las propias convicciones sin pretender imponerlas a
los demás. Su práctica aumenta la confianza en ti mismo y la soltura con la que puedes
hacer frente a cualquier situación.”

Teniendo en cuenta que no existe una definición de asertividad que haya sido aceptada
universalmente y que por tanto se dan muchas definiciones y dimensiones y que, en cada
una de ellas, los autores definen características, que cada día tienen más similitudes, a
continuación se relacionan aquellas que son más comunes en relación con una conducta
asertiva.

 El ser asertivos, nos permite comunicarnos de forma clara y concisa, haciendo valer lo
nuestro ante los demás, con respeto y consideración.
 Ser asertivos implica ser firmes en nuestras decisiones sin ser pasivos ni agresivos.
 El asertividad es una manera de forjar un carácter y una personalidad propios.
 Cuando nos comunicamos de manera asertiva, estamos dando a entender clara y
concretamente nuestro punto de vista y lo que queremos lograr.
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1
  Ser asertivo significa ser tú mismo, decir las cosas como son, sin vergüenza ni temor a
lo que los demás piensen.
 El asertividad nos permite expresar libremente nuestros pensamientos, deseos y
sentimientos
Según Richard Lazarus (1976), psicólogo estadounidense, “Mucha gente necesita
aprender sus derechos personales, como expresar pensamientos, emociones y creencias
en formas directas, honestas y apropiadas sin violar los derechos de cualquier otra
persona. La esencia de la conducta asertiva puede ser reducida a cuatro patrones
específicos: la capacidad de decir “no”, la capacidad de pedir favores y hacer
requerimientos, la capacidad de expresar sentimientos positivos y negativos, y la
capacidad de iniciar, continuar y terminar conversaciones” Hoy en día el asertividad se ha
extendido a todas las habilidades sociales y por tanto sus principios se aplican para:

Normalmente se diferencian tres estilos de comunicación: Estilo asertivo o socialmente

hábil: En el estilo asertivo, el derecho a expresarme yo, conlleva el deber a permitir la
expresión del otro. Debemos sentir que existe el otro y que merece ser tratado igual que
yo. (Yo + Tú = Nosotros).

Cesar Piqueras, escritor, conferencista y coach, en el artículo “Cómo ser asertivo y no

morir en al intento” publicado en su sitio web www.cesarpiqueras.com, hace referencia al
comportamiento de una persona asertiva así: Sabemos que alguien está siendo asertivo
cuando es capaz de decir su visión sobre las cosas o expresar sus sentimientos de una
forma respetuosa con los demás. Una persona asertiva será directa y honesta hablando
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con sinceridad para disfrutar sus derechos y al mismo tiempo asumiendo las
responsabilidades derivadas de sus derechos. Ser asertivo es ideal cuando:

 Sientas que no estás siendo considerado por los demás.

 Te sientas herido.
 Cuando quieras expresar algún sentimiento.
 Cuando necesites algo.
 Cuando veas injusticias.
 Cuando estás enfadado.
 Cuando sientas que tus valores y derechos no se tienen en cuenta.

Estilo Agresivo: Hablar desde el “yo” es distinto a hablar siempre de mí. El estilo
agresivo lo invade todo con su “yo” y no deja espacio al otro. (Yo-Yo). Sobre el
comportamiento agresivo, Cesar Piqueras, en el artículo al que se hizo referencia
anteriormente, manifiesta lo siguiente: Cuando hablamos de un comportamiento agresivo,
no solo nos referimos a agresión física, por lo general nos referimos a comportamientos
que violan los derechos de los demás, un comportamiento agresivo se puede demostrar
de forma verbal o no-verbal,

con un lenguaje corporal agresivo. Cuando nos comportamos de esta forma no

consideramos las necesidades de los demás y pensamos de nosotros mismos de una
forma muy egocéntrica. Cuando nos comportamos de forma agresiva pensamos que
nosotros tenemos la razón y el resto del mundo está equivocado.
Algunos de nosotros podemos tender a actuar de forma agresiva, hiriendo los
sentimientos de los demás por nuestro propio interés. Puedes diferenciar este
comportamiento cuando:

 Discutes constantemente con los demás.

 Te quejas demasiado a menudo.
 Solo ves una forma de resolver los problemas.
 Esperas que los demás siempre tengan tiempo para tus peticiones.
 Tienes fuertes puntos de vista sobre cualquier tema.
 Encuentras siempre fallos en los demás.
 No eres capaz de reconocer los sentimientos en los demás.
 Compites constantemente con los demás y te enfadas si pierdes

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3
Estilo pasivo: El estilo pasivo olvida el “yo” y se centra solamente en el otro. Las personas
se esfuerzan en complacer al otro y buscan su aprobación en lo que hacen. (Tú-Tú).
Sobre el estilo pasivo, César Piqueras, se refiere a cuáles son algunos comportamientos
que lo caracterizan:

 Te cuesta expresar tus deseos o sentimientos.

 Te sientes utilizado por los demás.
 No haces nada sobre algo mientras que los demás se aprovechan.
 Cuando un producto o servicio no te satisface, no expresas tu disconformidad.
 Cuando alguien te pide tu tiempo o recursos y aunque sientes que no quieres acabas
cediendo.
 Actúas como la mayoría por no ser diferente.
 Te comprometes a mantener siempre la armonía.
 Actúas de forma pasiva ante la agresividad.

Principios, derechos y deberes del asertividad Teniendo en cuenta que la asertividad

como modelo de comportamiento y desarrollo de habilidades sociales, que busca la
afirmación de SER, del fortalecimiento interno de las personas en su confianza y
autoestima, sigue unos principios generales cuya observancia permiten una
comunicación más efectiva.

Estos principios son:

 Respeto por uno mismo.

 Respetar a los demás.
 Ser directo
 Ser honesto.
 Ser apropiado.
 Saber decir.
 Saber escuchar.

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 Utilizar un lenguaje no verbal apropiado.
 Seguridad y firmeza.
 Empatía.
 Responsabilidad.

En la siguiente tabla se presentan una serie de derechos y deberes que permiten

mantener unos comportamientos y una comunicación respetuosa y fluida

Como podemos mejorar nuestro asertividad

En su libro “El asertividad”, Eva Bach y Anna Forés nos presentan algunas conductas
y maneras de proceder que nos puede ayudar a ser más asertivos. Aquí van algunas
de ellas:

Compartiendo puntos de vista:

A veces no reconocemos que las opiniones o ideas de los demás son tan respetables
como las de nosotros y permitimos que estas situaciones generen malentendidos y
dificultades en la relación. Darnos la oportunidad de ver la perspectiva del otro e
invitarlo para que el haga lo mismo con la mía es una buena manera de entendernos
mejor y seguir trabajando en equipo.

Hablar desde el “Yo” para abrir y facilitar la comunicación:

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Cuando tenemos que comunicar algo positivo es recomendable utilizar el “Tú”, como,
por ejemplo: “Que bien te ha quedado”, “Tú has conseguido un buen resultado”. En
caso contrario, cuando el mensaje que tenemos que transmitir tiene un contenido
negativo se recomienda poner el “Yo” por delante. Ejemplo: “Yo también me he
equivocado”, “Quizás no me he explicado bien”. Si en estos casos utilizamos el “Tú”,
lo más probable es que bloqueemos la comunicación.

Hablando en positivo:
Consiste en dejar de utilizar el “No” de manera inapropiada como estamos
acostumbrados hacerlo cuando no nos gusta o no queremos algo. Para hacerlo
asertivamente, lo que tenemos que hacer es expresar los que queremos o lo que nos

gustaría hacer.
Ejemplo:

 Más despacio por favor a cambio de: No corras.

 Habla más bajito a cambio de: No grites.
 Ten cuidado a cambio de: No rompas nada.
 Déjame hablar, por favor a cambio de: No me interrumpas.
 Quiero dialogar a cambio de: No quiero discutir.
 Quiero vivir con alguien a cambio de: No quiero vivir solo.
 Quiero que esté claro a cambio de: No quiero líos.

Claves para una comunicación efectiva

Para finalizar el capítulo quiero extraer del libro de Anzorena “El arte de
comunicarnos” algunos puntos claves que debemos siempre tener presentes en
nuestra comunicación:
 La comunicación es mucho más que hablar y escuchar.
 Transmita emociones positivas.
 Practique el asertividad en su comunicación.
 Hágase cargo de sus opiniones.
 Genere vínculos de mutua confianza.
 Establezca sintonía en sus conversaciones.
 Las preguntas son tan importantes como las respuestas.
 Recuerde que el cuerpo también habla.
 Asuma una actitud constructiva en sus conversaciones.
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  Escuche con mente y corazón.
 Recuerde que toda percepción es una construcción.

Tema 4. Qué es coaching

“El coaching no se centra en los errores pasados, sino en las posibilidades futuras.” John
Whitmore, Coaching, 2002”
La Federación Internacional de Coaching (ICF) lo define así: “El coaching profesional
consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados
extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el
proceso de coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y
mejora su calidad de vida.

”John Whitmore en su libro “Coaching” (2003), hablando de la esencia del coaching nos
dice: “En efecto, el coaching consiste en liberar el potencial de una persona para
incrementar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de
enseñarle.”
Más adelante y refiriéndose a la aparición de un nuevo modelo en la psicología que
contraviene la perspectiva que nos considera como recipientes vacíos que hay que llenar,
escribe: “El nuevo modelo sugería que somos más similares a una bellota, que contiene
en su interior todo el potencial para convertirse en un majestuoso roble. Necesitamos
alimento, estímulo y luz para crecer, pero el roble ya se encuentra en nuestro interior.

El Coaching, de acuerdo con lo expresado por Whitmore, desarrolla este modelo, pues lo
que hace un Coach es “sacar lo mejor de alguien” y trabajar con el “potencial oculto” que
se encuentra en las personas. El coaching se centra en el potencial, no en el
desempeño.”
Las siguientes afirmaciones complementan aún más lo que es y lo que busca el
Coaching:
 Es una conversación, un diálogo.
 Está orientado a los resultados.
 Está relacionado con el cambio y la transformación personal.
 Ayuda a las personas a acceder a lo que saben.
 Busca la reinvención de uno mismo.
 Libera el potencial de las personas.
 Invita al autoconocimiento.
 Mejora el rendimiento y desempeño de personas y equipos.

3
7
  Es un enfoque hacia el trabajo – entrenamiento, que potencializa las competencias
individuales.
 Fomenta las capacidades del liderazgo.

Como se comentaba en la introducción al presente capítulo, realizar los cambios para la

introducción de este modelo de liderazgo orientado al coaching, requiere esfuerzo y
dedicación, hasta el punto de tener que desaprender muchos hábitos que se han
adquirido a través de años de practicar un estilo de liderazgo orientado a la tarea y al
control. Esto, naturalmente, nos enfrenta a un proceso de cambios que en muchas
ocasiones es más difícil que el aprendizaje de los nuevos hábitos.

Los hábitos a que nos referimos y que permanecen muy apropiados en nuestros
comportamientos, hacen referencia a que, en nuestras conversaciones con colegas,
jefes, colaboradores y clientes, la manera de abordar los problemas y darles solución es
a través de dar consejos, entregando fórmulas que nuestra experiencia nos ha enseñado
que funcionan. Esto, obviamente ha venido funcionando y es aparentemente más eficaz
en

lograr el aprendizaje para que nuestros colaboradores encuentren la solución más rápido,
que esperar a que ellos lo hagan por sí mismo.

Sin embargo, la realidad contrastada con los resultados que se pueden obtener a través
de un modelo de dirección por medio del coaching es romper el círculo vicioso de
dependencia que genera el modelo tradicional, en donde el colaborador acude donde su
jefe para que le resuelva los problemas, a uno donde el jefe lo estimule a enfrentarlos y
resolverlos, utilizando para ello sus propias capacidades y llevándolos a ser más
productivos e innovadores.

Beneficios del coaching

Para el coachee:

 Mejorar la gestión y habilidades interpersonales.

 Aumento de la confianza.
 Capacidad para ver nuevas perspectivas.
 Desarrollar mayor adaptabilidad a los cambios.
 Mayor creatividad.
 Ayuda a definir objetivos.
 Empoderamiento.
3
8
 Autoconocimiento.
 Enfoque en lo que se desea conseguir.

Para la empresa:

 Mejora la calidad del servicio al cliente.

 Fidelización de clientes.
 Mejora del desempeño y la productividad.
 Mejora de la imagen institucional.
 Mejora las relaciones directivo – colaborador.
 Aumenta la motivación y el compromiso de la gente.
 Fortalece el clima laboral.
 Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio.
 Genera ventajas competitivas.

4.1 El líder coach

“Cuando nos referimos a un líder coach, estamos hablando de un profesional que

gestiona directamente un equipo de personas y que pone un especial énfasis y
atención en ayudar a los integrantes a desarrollar todas sus habilidades y
competencias, alentándolos a poner en práctica nuevas formas de actuación y a
evaluar el impacto que estos cambios generan en sí mismos y en la organización, al
tiempo que debe fomentar el compromiso de las propias personas en su
crecimiento y desarrollo continuo.”

Competencias claves de coaching

Las competencias que se relacionan a continuación ya nos empiezan a ser
familiares, en la medida que se han venido dando a conocer a través de los
capítulos anteriores. De lo que se trata aquí es de mencionarlas y mostrarles su
relevancia en el desempeño de nuestro rol de líder coach.

 Comunicar eficazmente.
 Gestión del progreso y la responsabilidad.
 Enfocar conversaciones.
 Construir confianza y cercanía.
3
9
  Reconocimiento (Feedback).
 Planificación y definición de objetivos.
 Diseño de planes de acción.
 Principios y valores éticos.
 Autoconocimiento.
 Inteligencia emocional.
 Funciones del líder coach
Las funciones que aquí se relacionan, están orientadas a maximizar el rol del líder
coach como potenciador de las capacidades y talentos de cada una de las
personas que se encuentran bajo se dirección, de tal manera que puedan alcanzar
los niveles de desempeño exigidos por la organización, e incluso superarlos al
llevarlos a niveles de desempeño superiores. El líder coach tiene como función no
solamente apoyar y acompañar individualmente a los miembros del equipo, sino la
de trabajar en la consolidación de su equipo, creando sentido de pertenencia,
confianza e identidad con los valores y principios de la organización. A continuación,
las funciones más importantes de un líder coach en las organizaciones:

 Crear una conciencia de “equipo”.

 Acompañamiento en procesos de venta, momentos de verdad y otros procesos

vitales de los colaboradores.
 Crear espacios de diálogo que generen reflexión y acción hacia un mejor
desempeño.
 Ayudar a las personas a conocerse mejor y sacar lo mejor de sí mismas.
 Entregar retroalimentación positiva (feedback) basada en la observación.
 Potenciar, a través del aprendizaje de nuevas maneras de ser y hacer, las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados.
 Estimular a los miembros del equipo en la producción de resultados
extraordinarios.
La importancia de suministrar feedback
 Es una de las funciones que más ayuda a potenciar las capacidades y actitudes de
las personas.
 Debe promover el aprendizaje y una mejora del desempeño.
 Debe ser concreto y descriptivo sobre nuestro comportamiento (no evalúa, no
juzga).
 Ayudar a las personas a conocerse mejor y El feedback debe ser empleado desde
la perspectiva del sujeto y no desde nuestro punto de vista.
4
0
  Utilizando preguntas, el feedback nos invita a pensar y comprometernos a evaluar
nuestro trabajo.
 El elogio es una forma de feedback positivo que debe ser genuino, generoso y
usado con sensatez.
 El reconocimiento es una potente herramienta de aprendizaje que transmite
energía y estimula a desplegar el potencial de las personas.
 Los sistemas de evaluación, si están en consonancia con los principios antes
mencionados, se constituyen en formas útiles de feedback.
La importancia de hacer preguntas efectivas
 Las preguntas abiertas son mucho más eficaces en el proceso de coaching porque
dan la oportunidad de explicar ampliamente la situación que se está explorando,
aportando abundante información sobre los temas tratados.
 Las preguntas cerradas cierran la puerta a la exploración de más detalles. Sólo se
deben utilizar para obtener una respuesta directa, precisar o confirmar algún
aspecto de la conversación.
 Preguntas que comienzan con QUE, CUANDO, QUIEN, CUANTO tienen mayor
efectividad ya que logran cuantificar y deducir hechos.
 Para indagar con profundidad, se debe iniciar con preguntas amplias o más
generales, para luego concentrarse cada vez más en los detalles.
 El líder coach debe permanecer atento a las respuestas de su discípulo con el fin
de mantener la secuencia y saber que preguntas hacer a continuación.
 Es importante prestar a tención al tono de voz y lenguaje corporal del discípulo, con
el fin de detectar emociones que pueda estar experimentando y elegir las
preguntas apropiadas.

.2. Etapas del Proceso de Coaching

“Nada se improvisa mejor que aquello que se ha ensayado cuidadosamente” La

Rochefoucauld ”
El modelo que se presenta a continuación como guía para adelantar
conversaciones de coaching, obedece a la necesidad de organizar y planificar el
trabajo de coaching que nos permita obtener unos resultados eficaces en cuanto al
manejo del tiempo y la metodología a seguir. Como todo modelo o guía de proceso,
no es una camisa de fuerza, es una ruta metodológica que ofrece un paso a paso
que se puede utilizar con toda flexibilidad atendiendo a los criterios y circunstancias
de cada caso por parte del líder coach.

Este modelo es una adaptación del “Modelo SEDA para coaching” propuesto por
Beatriz Valderrama en su libro “Desarrollo de competencias de Mentoring y
Coaching” (2009). Madrid, España y de la “Guía de conversación de coaching”
propuesta por J. H. Zenger y K. Stinnett en su libro “El coach extraordinario” (2013).
4
1
Barcelona, España. Como se ha comentado en este capítulo, el coaching lo que
busca es liberar en las personas el potencial que tienen dentro, potenciar su talento.
En tal sentido, lo que buscamos con las conversaciones de coaching es el
“crecimiento” de nuestros colaboradores y esto se logra no “diciéndoles lo que
tienen que hacer”, sino induciéndolos a través del manejo adecuado de las
preguntas y nuestra capacidad de escucha “a encontrar sus respuestas”. La labor
del coach es ayudarles a ampliar sus perspectivas y ofrecer el feedback necesario
para elevar la conciencia.

1ª. Etapa: Sintonizar: Esta primera etapa consiste en “formular la conversación”.

Para ello el coach debe proceder a ambientar la reunión, establecer “sintonía
emocional” con su pupilo (coachee) y tratar de identificar el problema a discutir.
Ejemplo: ¿Me puedes contar en que consiste el problema? Una vez definido el
problema, se debe proceder a indagar el propósito de la conversación y el resultado
que se espera obtener. Ejemplo: ¿Qué te gustaría conseguir en esta reunión? Una
vez acordado el propósito y resultado a obtener, el coach podrá plantear la forma
como van a proceder durante la conversación.

2ª. Etapa: Entender: En esta segunda Se deben “determinar las consecuencias”

a las que llevaría el problema si no se toman decisiones a través de preguntas
como: ¿Qué podría pasar contigo y los demás si esta situación no cambia?
Entendida la situación y sus posibles consecuencias, el coach puede ofrecer su
aporte o perspectiva frente al problema, si lo considera apropiado y si el coachee
está de acuerdo. Ejemplo: ¿Te puedo indicar algunas otras consecuencias a tener
en cuenta? En esta etapa, la perspectiva del coach es muy importante, pero debe
tener paciencia para indagar hasta tener una visión muy clara sobre la situación que
está viviendo el coachee y los impactos que están teniendo en sus relaciones
personales, laborales o profesionales y que tanto lo está afectando emocionalmente
y en sus resultados. El coach debe evitar identificarse con experiencias similares
vividas y creer a priori que entiende la situación del coachee e intervenir. Se debe
entender la situación desde el punto de vista del coachee.

3ª. Etapa: Definir:En esta etapa, el primer paso es entender la visión de éxito o
situación deseada por parte del coachee, para lo cual se pueden formular preguntas
como: ¿Cuál sería la situación ideal? ¿Qué te gustaría que ocurriera? Una vez se
ha logrado compartir una visión entre el coach y el coachee, el segundo paso es
llegar a establecer objetivos con preguntas como: ¿Cuáles son tus objetivos? ¿Qué
te gustaría lograr?

La participación del coach es este punto es importante si considera que las

expectativas que tiene el coachee y las metas y objetivos que propone no reflejan
apropiadamente lo que es posible. Para ello debe tratar e ampliar la visión y el
contexto de las circunstancias de tal manera que establezcan consensuadamente
unos objetivos razonables. Acordados los objetivos, se procede a definir las rutas
4
2
de actuación alternativas o estrategias que guiaran al coachee al logro de sus
metas. La clave está en poder agotar todas las posibilidades antes de escoger las
que se pondrán en práctica. Para ello se pueden utilizar preguntas como: ¿Qué
planteamientos tienes? ¿Qué otras alternativas podrían servir para cumplir los
objetivos? Por último, en esta etapa se debe investigar si existen barreras o
resistencias que puedan impedir el cumplimiento de los objetivos. Ejemplo: ¿Qué
barreras podrían impedir cumplir con los cambios propuestos? Es muy importante
determinar la existencia de posibles barreras o resistencia ya que en muchas
ocasiones se pasa por alto este paso, poniendo en riesgo los planes de acción,
mientras que si son detectados a tiempo, nos permite prevenirlos para impedir que
se presenten.

4ª. Etapa: Accionar: Esta etapa cierra la conversación de coaching y en ella

debemos guiar al coachee para que plasme en un cronograma con plazos
concretos, las actividades que debe adelantar para el cumplimiento de los objetivos
y estrategias definidas en la etapa anterior. El coach preguntará al coachee: ¿Qué
acciones concretas te ayudaran a lograr el objetivo? ¿Cómo mantendrás el foco en
tus objetivos y planes? El segundo paso de esta etapa es buscar el respaldo y
apoyo de otras personas. ¿Quién puede ayudarte a avanzar? ¿Cómo puedo
apoyarte? Finalmente se debe definir cómo se va a realizar el seguimiento a las
actividades planeadas para que quede igualmente consignado en el plan con
fechas concretas.

4.3. Como mejorar las capacidades de Coach

Conocerse a sí mismo
John H. Zenger afirma en su libro “El Coach extraordinario” que “El instrumento que
los coaches utilizan para tener éxito son ellos mismos, incluyendo su visión del
mundo, su actitud hacia las personas, su visión de lo que motiva a la gente en el
trabajo, sus modelos de comportamiento humano, sus propias idiosincrasias y su
imagen personal completa.” Sócrates adoptó la máxima “Conócete a ti mismo”
como uno de los pilares de su filosofía y enseñanzas. Conocerse uno mismo es tan
importante porque en la medida que conocemos la manera en que pensamos,
actuamos y sentimos, podremos tener la capacidad de corregir aquellos aspectos
negativos de nuestros comportamientos y reforzar los que nos hacer ser asertivos.
Conocernos a nosotros mismos nos hace conscientes de nuestras convicciones,
prejuicios y modelos mentales a través de los cuales vemos el mundo y la manera
en que nuestros puntos de vista podrían estar en conflicto con otras personas e
interferir en nuestra labor de coaches.

4
3
Consciente de las dificultades que implica el autoconocimiento, Las evaluaciones o
“feedback de 360 grados” se constituyen en una herramienta idónea para obtener
un conocimiento preciso de nuestras competencias y habilidades de coaching y
poder elaborar un plan de desarrollo individual.

Como decía Benjamín Franklin, “Hay tres cosas extremadamente duras: el acero, el
diamante y conocerse a sí mismo”

Estar presente
Estar entregado con los cinco sentidos durante las conversaciones de coaching no
es algo sencillo, dados los altos niveles de preocupación que genera el trabajo en el
día a día de un líder, sin embargo, se deben adoptar estrategias para lograr este
elevado grado de atención que exige la labor de coach para lograr una estrecha
interacción comunicacional con nuestro interlocutor y captar todas sus ideas y
emociones. Los mejores coaches ponen en práctica un aislamiento máximo durante
las sesiones de coaching y retiran del espacio en donde realizan la entrevista
cualquier elemento u objeto que pueda distraerlo. Igualmente utilizan ejercicios de
relajación previos para tratar de dejar su mente en blanco.

Grabar las conversaciones con autorización del coachee, es un ejercicio muy útil ya
que permite volver sobre la conversación y escuchar la manera como se
desempeñó haciendo las preguntas y observar sus reacciones frente a las
inquietudes o planteamientos del coachee para repreguntar o reenfocar la
conversación. Detectados los aspectos a mejorar, usted se puede preparar para
superar en sus

próximas sesiones de coaching estos aspectos que pueden ser, lograr mejores
acuerdos para la elaboración del plan de acción, mejorar su capacidad de hacer
preguntas y ayudar a las personas a ampliar sus miradas sobre los problemas o
situaciones que enfrentan, etc.

Mejorar nuestras habilidades y competencias representan un desafío, exige

dedicación y esfuerzo, implica salir de la zona de comodidad y retarse para
alcanzar niveles superiores. Ese reto puede pasar por solicitar feedback a aquellos
a los que hace de coach, contratar a un mentor o instructor, inscribirse en un
programa de formación, en fin, es recorrer un camino interesante en donde lo más
importante no es la llegada sino el propio viaje.

4.3. Cómo aplicar con éxito un estilo de liderazgo orientado al coaching

4
4
Habiendo hablado ya sobre lo que es el Coaching y lo que busca como modelo de
liderazgo y a los retos a que nos enfrenta para cambiar nuestros hábitos, creencias
y valores con el fin de poder adoptarlo y llevarlo a la práctica como estilo de
dirección en nuestro quehacer diario, la pregunta que puede surgir es como poder
aplicar con éxito todo el conocimiento que hemos adquirido y las diferentes
herramientas, para desempeñarme como un buen líder coach. A continuación,
transcribo un artículo muy interesante escrito por Noelia Bermúdez, Coach
profesional española, experta en temas de desarrollo humano, que nos habla de los
diez comportamientos que debemos adoptar y entrenar para lograr ser un buen
líder coach. El artículo se titula “10 Consejos para ser un Líder coach”, publicado en
su blog el 6 de marzo de 2018.

10 CONSEJOS PARA SER UN LÍDER COACH

Crea la mejor visión de cada persona en tu cabeza Habrás oído hablar del efecto
Pigmalión en psicología y pedagogía. Acuñado por el psicólogo social Robert
Rosenthal, este efecto explica que una persona puede influir con sus expectativas y
creencias en el rendimiento de otra. En relación con esto, una profecía
autocumplida es una expectativa que incita a las personas a actuar en formas que
hacen que la expectativa se vuelva cierta. Es decir, que, si tú crees que tu
colaborador puede desarrollarse, mejorar, ser excelente, seguramente vas a influir
con esa creencia y su proyección, (a través de tu lenguaje, comportamiento,
interacción con él…) en facilitar (o en obstaculizar) su desarrollo. Tú eliges, por
tanto, qué esperas de cada miembro de tu equipo.

Dedica tiempo a conocer en profundidad a la persona

Una de las cosas que más recordamos de los que han sido nuestros mejores “jefes”

es el aprecio conque nos han mostrado y lo que se han preocupado por nosotros.
Eso se traduce en el tiempo que han invertido en nosotros como “personas”, no
sólo como miembros del equipo.

Dedica tiempo a establecer una relación personal con tus colaboradores:

¿Conoces qué les interesa en vida, cuáles son sus motivaciones, objetivos, y
preocupaciones? ¿Cómo se siente en el equipo? ¿Y en otras áreas de su vida?

¿Cuáles son las cualidades en las que destaca cada persona, sus puntos fuertes?
¿Se las has reconocido? ¿Cómo las puede potenciar? ¿Cómo le puedes apoyar tú
ello? ¿Cuáles son las áreas de mejora de cada persona? ¿Qué opina la persona

4
5
sobre esas áreas de mejora? ¿Cómo le puedes ayudar? Recuerda que el
verdadero líder “conecta” con las personas y eso es en el plano “emocional”.

Seguramente como líder quieres tener equipos de alto rendimiento, en el que todos
los miembros den lo mejor de sí mismos. Antes de plantearles los objetivos, ¿te has
asegurado de que conozcan lo que necesitan para poder hacerlo? ¿Has invertido
tiempo en su formación y en asegurar que saben lo necesario para llevarlo a cabo?
¿Les has dado las indicaciones necesarias? Cuando planteas los objetivos a
conseguir, ¿te aseguras de que el colaborador tenga o pueda conseguir los
recursos que necesita?

Comprométete con su desarrollo

Una vez que los objetivos están definidos, consensuados y el colaborador se pone
en marcha como líder debes realizar un seguimiento adecuado de ese
colaborador. Este seguimiento será más o menos cercano dependiendo del nivel
de autonomía, desempeño y seguridad que tenga el colaborador, deberás adaptar
el grado de delegación dependiendo de estos factores. Aun así, asegúrate de que
tu colaborador percibe que estás ahí, que puede contar contigo cuando te necesite
y que estás implicado en su desarrollo.

Cuida tu comunicación
En la comunicación juega un papel crucial la escucha empática, (el ponerse en el
“lugar del otro”). Para ello intenta contener la emisión de juicios y el interrumpir o
terminar las frases. Escucha con atención, antes de hablar.

Intenta hacer que la otra persona se sienta importante y hazlo de forma sincera.
Presta atención a los pequeños detalles, sabe interpretar no sólo lo que dice la

persona, sino cómo lo dice, para entender cómo se siente realmente.

Realiza las críticas de forma constructiva y en privado, haciendo sentir bien a la

persona o colaborador. Utiliza un lenguaje positivo. Ofrece feedback constructivo
(específico, concreto, basado en hecho, no en generalidades sobre aspectos
personales) y basado en el aprendizaje.

No des soluciones, ayuda a que la persona aprenda a pensar por sí mismo/a

cómo encontrarlas

4
6
 El líder coach sabe escuchar con atención. Alienta siempre a los colaboradores a
plantear soluciones, ideas, alternativas, es decir, a encontrar las respuestas por sí
mismos, en vez de estar preocupado en darles la solución.

Confía
Para poder liderar un equipo es necesario incluir, inspirar y saber apoyar a los
demás, lo cual tiene que ver con confiar en las capacidades de los demás, de forma
humilde. No tienes todas las respuestas. Tus ideas no tienen por qué ser las únicas
o las mejores. Fomenta un clima en tu equipo en el que los colaboradores sepan
que se pueden equivocar, crea espacios donde los resultados no esperados se
vean como aprendizajes, no como fracasos.

Cuestiona el statu quo y anima al equipo a salir de su zona de confort

El líder se atreve e incita a los miembros del equipo a salir de la zona de confort y a
innovar, a cuestionarse las cosas y hacerlas de forma diferente. No teme mostrarse
vulnerable y pide disculpas cuando se equivoca. Tiene seguridad y saca lo mejor de
las situaciones.

Sé un ejemplo de coherencia y actitud de servicio hacia tu equipo

 Generoso y presta servicio a los demás, para poder tener influencia en los
demás primero hay que servirles.
 Coherente con tus valores, tus principios y tu ética y predica con el ejemplo.
 Tu responsabilidad es poner todas tus cualidades, energías y talentos en lograr
que tus colaboradores tengan éxito, logren las metas, se desarrollen y cumplan
con su misión.
 Cumple con tus compromisos y trata a los demás con respeto.
 Fomenta las sinergias en tus colaboraciones, busca el acuerdo ganar-ganar.

Reconoce y celebra los logros

¿Qué mejor forma de incentivar que se consigan los objetivos que con un gran
reconocimiento cuando se logran? El conseguir las metas es un motivo de celebración,
tanto para las personas que lo han conseguido como para el equipo. Celebrar los logros
es una buena forma de alentar a que se sigan consiguiendo y a generar un buen espíritu
de equipo, aumentando el sentimiento de pertenencia y de actitud positiva ante los retos.

Tema 5. El coaching en las ventas

4
7
Podemos decir que las posibilidades de aplicar procesos de coaching son muy variadas
dentro de las actividades humanas, ya que toda situación de insatisfacción que presenten
las personas en el ámbito personal, profesional o laboral y que de alguna manera
obstaculicen sus posibilidades de crecimiento y desarrollo hacia la realización de metas y
objetivos, son susceptibles de ser objeto de procesos de coaching que los lleven a
descubrir sus capacidades y talentos, que adecuadamente conducidos, les permitan
realizar todo su potencial para alcanzar el éxito en lo que se proponen.

En este módulo, aparte de conocer las generalidades del coaching como modelo de
liderazgo en la conducción de equipos de trabajo y desarrollo de nuestros colaboradores,
vamos a conocer también como lo podemos aplicar en los procesos de venta y de
normalización de cartera.

El coaching en las ventas es una competencia que hoy en día cobra una gran relevancia
dentro del nuevo modelo de liderazgo orientado al coaching, por el impacto positivo que
genera en las fuerzas de ventas el acompañamiento y apoyo de sus líderes para
desarrollar y mejorar sus habilidades comerciales, superar los obstáculos y potenciar los
resultados.

Los procesos de coaching de ventas deben estar debidamente planeados entre el líder
coach y el vendedor y diseñado de acuerdo con sus necesidades, estableciendo los
objetivos que se desean alcanzar.

Acompañamiento a una visita de ventas (Coaching de sombra)

El siguiente es una guía sobre los pasos que se deben tener en cuenta para adelantar el
acompañamiento de campo a un vendedor, el cual se puede ajustar de acuerdo a las
circunstancias y dependiendo de si se trata de una visita a un cliente prospecto, si es una
visita de seguimiento o posventa, si es una segunda visita, etc.

 Preferiblemente debe corresponder a un plan de desarrollo previamente acordado.

 Se debe acopiar toda la información disponible sobre el cliente a visitar.
 Revisar los acompañamientos anteriores, si existen, y los compromisos acordados.

 Presentarse ante el cliente como un funcionario en entrenamiento.

 El líder coach debe observar (sin participar) la actuación del vendedor en aspectos
como:
 Manejo del proceso de ventas.
1. Calidad de la información que tiene sobre el cliente.
4
8
 2. Habilidades de comunicación (Indagación, argumentación, manejo de objeciones).
3. Nivel de conocimientos sobre el portafolio de productos – servicios.
4. Actitudes del vendedor frente al cliente.
 Indagar al vendedor sobre cómo se sintió con el cliente y cuáles son sus reflexiones
sobre la manera como enfrentó la entrevista y el resultado obtenido.

Tema 6. El coaching en la normalización de cartera

El Banco Agrario de Colombia, consciente de los riesgos inherentes a la actividad
agropecuaria, especialmente en el segmento de los pequeños y medianos
productores, ha puesto a disposición de los beneficiarios de crédito una serie de
instrumentos que permiten enfrentar estos momentos de dificultad en el cumplimiento
de sus obligaciones crediticias.

Con la utilización de estos instrumentos se busca evitar al máximo la siniestralidad de

la cartera. Para ello, el Banco debe brindar una atención oportuna al productor que se
encuentra en dificultades para honrar sus compromisos de pago, proponiendo
soluciones que permitan llegar a acuerdos de normalización que se ajusten tanto a
sus condiciones como a los requerimientos del Banco.

La fuerza comercial del Banco en cada una de sus oficinas debe estar en la capacidad
de informar, asesorar y acompañar a los clientes productores agropecuarios sobre las
diferentes alternativas a las cuales pueden acogerse para normalizar sus
obligaciones, de acuerdo con sus circunstancias individuales.

Al igual que en una conversación de coaching, la entrevista con clientes que

presentan dificultades en el manejo de sus obligaciones financieras lo que se busca
es conocer la real situación que lo ha llevado a incumplir sus compromisos de pagos
con el Banco.

Para ello, a través de un manejo adecuado de las preguntas y nuestra capacidad de

escucha debemos inducirlo a un proceso de reflexión que nos permita encontrar las
respuestas que expliquen su comportamiento de pago, ayudarle a clarificar sus
perspectivas y las mejores opciones para enfrentar sus dificultades actuales y

comprometerlo con un plan muy preciso para superar la problemática que enfrenta y
acogerse al plan de normalización de cartera que más se adecue a su situación, sin
perder de vista que a través del plan acordado está de por medio el poder lograr el
cumplimiento de las metas y objetivos de negocio de su proyecto productivo.

4
9
A continuación, presentamos las diferentes alternativas que el Banco Agrario de
Colombia, a través de la Vicepresidencia de crédito y cartera y la Gerencia de
administración de cartera, ofrece a sus clientes para lograr acuerdos de normalización
de cartera

Normalización de cartera
Definición: Proceso mediante el cual se modifican las condiciones financieras de la
obligación, ajustándola a la real capacidad de pago del cliente según su nuevo flujo de
caja, garantizando la recuperación de los recursos del crédito.

Portafolio de alternativas de cartera

1. Productos de Contención
Son los mecanismos de solución acorde a la necesidad del cliente en las etapas de
cobro preventivo y administrativo.
 Beneficios para el cliente:
 No genera marcación “R” (excepto reestructuración)
 Mantiene la calificación en las centrales de riesgo.
 No cancela honorarios por cobranza.
 Garantiza buena referencia comercial.

5
0
(1) Banca de Microfinanzas: Ampliación del plazo de la cuota de un crédito hasta
un máximo de 3 meses para operaciones de recursos propios (No inscritas en
bancos de segundo piso)
(1) Prórrogas de Víctimas: hasta por un año, aclarando que con este trámite se
mantendrá al día la obligación por el término de la prórroga.
(1) Programas especiales o convenios con beneficios: Genera una nueva
obligación con recursos propios, hasta las próximas 3 cuotas con amortización
mensual, bimensual o trimestral y hasta dos cuotas en los demás tipos de
amortización.

5
1
2. Productos de Modificación
Destinados a deudores que han visto afectada su capacidad de pago y el normal
cumplimiento de su obligación como consecuencia del ajuste en el ciclo económico.
Beneficios para el cliente:

 No se consideran R.
 Marca R hasta el incumplimiento (+ 30 días mora).
 Mantiene la última calificación en las centrales de riesgo.
 No exige la cancelación total de la obligación.
 Monitoreo Especial.

5
2
3. Productos de Recuperación
Son las alternativas diseñadas para apoyar a los clientes que presenten dificultades que
impiden atender oportunamente las obligaciones y no cumplen con los criterios de
Modificación.
Beneficios para los clientes:

 Mantiene la última calificación en las centrales de riesgo.

 No exige la cancelación total de la obligación.
 Posibilidad de descuento de interés contingentes por abonos clientes endeudamiento
directo e indirecto hasta 300 SMMLV. (Consolidación de pasivos y refinanciación TDC).

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3
Condiciones Especiales según abono en Refinanciación Saldo TDC.
 Clientes con endeudamiento hasta 300 SMMLV

5
4
Condiciones Específicas:
Clientes con Endeudamiento hasta 300 SMMLV Excepciones:
Generales
1. Las enmarcadas en el régimen de insolvencia.
2. Operaciones de entes territoriales, VIS y Findeter.
3. Prórrogas de secuestrados, desplazados y desaparecidos.
4. Clientes bajo esquema Asociativos no aplica para pago total de la deuda.
5. Operaciones del convenio de la Federación de Cafeteros desembolsados antes
del 1-ene-2012, no aplica para pago total de la deuda.
6. Operaciones de Vivienda VIS, no aplica para pago total de la deuda.
Para consolidación de pasivos
 Operaciones con garantías especiales:
 Operaciones de entes territoriales, VIS y Findeter.
 Operaciones con garantía FAG y/o FNG con altura de mora superior a 320 días
al momento de la aprobación.
Operaciones con garantía FAG y Fogacafe con altura de mora superior a 280
días al momento de la aprobación.
Operaciones que cuenten con reconocimiento de garantías complementarias.

Pago total de la deuda de deuda

 Operaciones que cuenten con reconocimiento de garantía por parte de FNG

catalogadas como recuperables y que no cuenten con el respectivo paz y salvo.
 Operaciones que cuenten con reconocimiento de garantías complementarias.
Condiciones Especiales según abono en Consolidación de Pasivos

5
5
 Clientes con endeudamiento hasta 300 SMMLV

5
6
4. Productos de Cancelación total
Corresponde a los instrumentos contemplados para la liquidación total de las
obligaciones a cargo de un cliente.
Beneficios para los clientes:
 Puede obtener el descuento de hasta el 100% de los intereses moratorios.

5
7
6.1. Entrega de la promesa de valor

 Una empresa de primer nivel entrega el valor prometido a sus clientes.

 Para lograr la fidelización de los clientes, el valor prometido debe superar sus expectativas.
 Clientes satisfechos vuelven a comprar, recomiendan y refieren clientes potenciales.

Negociación

¿Qué es negociación?
Proceso mediante el cual se llega a un acuerdo satisfactorio para ambas partes.

Objetivos

Cliente: Busca facilidades de pago.

Banco:
 Recuperación de la cartera
 Brindar la solución más adecuada
 Fidelizar al cliente

5
8
Fases de la negociación

Fase 1: Preparación
 Conocimiento del cliente:
 Estado de endeudamiento y tabla de amortización.
 Fecha y valor de la cuota de todas las obligaciones.
 Número de normalizaciones.
 Etapa de cobranza - días de mora.
 Carácter de Cliente (histórico de pago – centrales de riesgo).
 Destino del crédito.
 Garantías
 Información Financiera.

Límite máximo y mínimo para la negociación:

 Combinación del conocimiento del cliente y normatividad

Fase 2: Desarrollo

Límite máximo y mínimo para la negociación:

 Recuérdele al cliente la fecha de pago de la próxima cuota y el valor aproximado o el valor
vencido y los días de mora.
 Concrete la fecha y el valor a cancelar.
 Si el cliente manifiesta dificultades para el pago de la cuota. Escuche atentamente cual es el
motivo de no pago.
 Pregunte: ¿Cuánto tiene? ¿O Cuánto puede conseguir? Procure siempre un mayor abono.
 Identifique el perfil del cliente.
 Maneje las objeciones

5
9
Venta de beneficios

Mantenerse al día:

 Referencia comercial: créditos nuevos.

 Evita marca R a las centrales.

 Mantiene o mejora la calificación.

 No incrementar costos (honorarios e i mora).

 Salir del monitoreo especial (alternativas modificación)

 Eliminación R por pagos regular k+i

 Microcrédito: 18 meses

 Consumo. 24 meses

 Comercial y vivienda: 48 meses

Mora:

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0
  Normalizar sus pagos: Ajuste al plan de pagos

según su capacidad

 Evita deterioro de los reportes a las centrales (vectores de comportamiento)

 Evite desmejorar la calificación

 Disminuir costos (i mora)

Ofrezca la alternativa que más se ajuste a la necesidad del cliente y su situación actual.
Pacte las condiciones financieras: plazo, periodo de gracia, mes de pago, tipo de
amortización y pago de intereses según actividad económica.
Informe el valor del abono, honorarios si hay lugar.
Compruebe los documentos vigentes en la carpeta virtual del cliente.
Establezca la fecha de entrega de la documentación de la lista de requisitos.
Fase 3: Cierre
Lograr:

 Pago de la cuota.

 Compromisos de pago: Concrete fecha y valor.

 Abonos.

 Pago de honorarios.

 Normalización (Radicación de la documentación).

Solicite la exclusión:

Envía Formato CR-FT 548 diligenciado al profesional Universitario Pre jurídico

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1
6
2
 Fidelización del cliente
Lograr:

 Generar cultura de pago – Venta de Beneficios

Resumir y evaluar los resultados de la conversación con el cliente

Lograr:

 Verificar las acciones y\o compromisos de las partes.

 Transmitir la importancia de las fechas, acciones y compromisos.

 Asegurar la comprensión.

 Actualización de datos del cliente en el Cobis.

 Verifique el cumplimiento de los requisitos de normalización.

IMPORTANTE:

 No pierda de vista el objetivo: Fidelizar al cliente LP y contener - recuperar

 Identifique la zona de acuerdo: Límites

 Escuche activamente: Mantener la participación del cliente

 Ofrezca la solución más adecuada

 Solucione las objeciones enfocados en ganancias para ambas partes

 Utilice un lenguaje sencillo, fácil de entender

 Revise las conclusiones y asegure su comprensión

 Monitoreé el cumplimiento de los compromisos pactados

Coaching - Grupo 1 - 2018

Ruta a la página

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 Actividad de apropiación del conocimiento

Comenzado el miércoles, 28 de noviembre de 2018, 04:00

Estado Finalizado

Finalizado en miércoles, 28 de noviembre de 2018, 04:08

Tiempo empleado 8 minutos 10 segundos

Calificación 100,00 de 100,00

Pregunta 1
Correcta
Puntúa 20,00 sobre 20,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

La acción de escuchar se entiende como:

Seleccione una:
a. Todo lo que vemos y oímos de nuestro interlocutor

b. Lo que oímos y sentimos de nuestro interlocutor

c. Lo que percibimos de nuestro interlocutor
d. Solo lo que oímos de nuestro interlocutor

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Todo lo que vemos y oímos de nuestro interlocutor

Pregunta 2
Correcta
Puntúa 20,00 sobre 20,00

6
4
 Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

Practicar esta nueva aptitud me puede ayudar a mejorar mis capacidades de

liderazgo.
Seleccione una:
a. Promocionar actividades sociales
b. Ser mentor de alguien
c. Ayudar a una fundación
d. Planear y ejecutar iniciativas de cambio

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Planear y ejecutar iniciativas de cambio

Pregunta 3
Correcta
Puntúa 20,00 sobre 20,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

A través de la comunicación interpersonal podemos.

Seleccione una:
a. Establecer relaciones

b. Adelantar conversaciones
c. Emprender acciones
d. Crear vínculos afectivos

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Establecer relaciones

Pregunta 4
Correcta

6
5
Puntúa 20,00 sobre 20,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

“Estar presente” es una de las capacidades que debe tener un buen coach. Esto
implica:
Seleccione una:
a. Estar entregado con los 5 sentidos en las conversaciones

b. Lograr una estrecha interacción comunicacional con su interlocutor

c. Tener la mente en blanco durante las sesiones de coaching
d. Estar libre de preocupaciones

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Estar entregado con los 5 sentidos en las conversaciones
Pregunta 5
Correcta
Puntúa 20,00 sobre 20,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

El nuevo rol del liderazgo en las ventas está orientado hacia

Seleccione una:
a. El estilo democrático
b. El estilo coaching

c. Un estilo mixto
d. El estilo paternalista

Retroalimentación

La respuesta correcta es: El estilo coaching

omenzado el miércoles, 28 de noviembre de 2018, 04:09
6
6
 Estado Finalizado

Finalizado en miércoles, 28 de noviembre de 2018, 04:11

Tiempo empleado 1 minutos 34 segundos

Calificación 80,00 de 100,00

Pregunta 1
Correcta
Puntúa 20,00 sobre 20,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

Porqué considera que saber hacer preguntas es una herramienta importante del
coaching
Seleccione una:
a. Las conversaciones se adelantan escuchando y preguntando
b. Permiten entender la situación actual, explorar la situación deseada y mostrar el
camino para la acción.

c. Sirven para satisfacer la curiosidad del coach

d. Logran mantener una conversación

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Permiten entender la situación actual, explorar la situación

deseada y mostrar el camino para la acción.
Pregunta 2
Correcta
Puntúa 20,00 sobre 20,00

Marcar pregunta

6
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Enunciado de la pregunta

Uno de los impactos positivos que genera este nuevo estilo de liderazgo en la empresa
es:
Seleccione una:
a. Incremento de la productividad de la gente

b. Compañerismo
c. Competitividad
d. Relaciones amistosas

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Incremento de la productividad de la gente

Pregunta 3
Correcta
Puntúa 20,00 sobre 20,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

Desarrollar nuevas aptitudes como esta, nos ayuda a mejorar las capacidades del
liderazgo.
Seleccione una:
a. Cultura de Solicitar y ofrecer feedback

b. Respeto por los demás

c. La crítica constructiva
d. La búsqueda de la felicidad

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Cultura de Solicitar y ofrecer feedback

Pregunta 4
Incorrecta
Puntúa 0,00 sobre 20,00

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8
 Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

Este es un punto a tener en cuenta para comunicarnos de manera efectiva.

Seleccione una o más de una:
a. Recuerde que el cuerpo también habla

b. Use preguntas cerradas para indagar mejor

c. Muéstrese comprensivo con todo lo que dice su interlocutor

d. Escuche atentamente lo que le interesa

Pregunta 5
Correcta
Puntúa 20,00 sobre 20,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

Practicar un liderazgo orientado al coaching le permite a los líderes.

Seleccione una:
a. Ejercer mayor control sobre sus colaboradores
b. Mejorar sus capacidades de supervisión
c. Hacer crecer y perfeccionar a sus colaboradores

d. Lograr que sus colaboradores sean más leales

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Hacer crecer y perfeccionar a sus colaboradores

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