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SAN MARCOS
GUIA DE PRACTICA 1
PRODESUESTA DE VALOR
CASO LAND ROVER
CASO
CASO LAND ROVER
Tras haber sido adquirida por BMW, LandRover finalmente tenía la oportunidad de
realizar todo su potencial a medida que se acercaba a su 50 aniversario. El
director gerente, Robertson, había heredado tres productos fundamentales: el
Defender, el Discovery y el RangeRover, con fuertes posiciones de mercado; sin
embargo, cada uno de ellos debía ser revisado para determinar futuras estrategias
y necesidades. Además, el joven equipo de dirección de LandRover (el único
mayor de 40 años era el director financiero) tenía que decidir qué respuesta daba
a un cuarto segmento emergente en el mercado de los 4x4: la demanda de un
vehículo más pequeño para cubrir el sector del vehículo utilitario deportivo.
Instrucciones de diseño
Además, incluso con los mejores sistemas de CAD disponibles, ¿cómo podría el
diseñador de (digamos) la caja de la batería saber qué forma tendría el panel del
faldón? ¿O por dónde pasará el cableado? ¿Y a qué distancia estaría el tubo
resonador de aire?
Dependemos tanto unos de otros que debemos ser capaces de pensar claramente
tanto en lo que respecta a nuestras contribuciones al proyecto como a nuestras
respectivasinterdependencias e interacciones. El enfoque de equipo permite un
mayor nivel deaprendizaje, la comprensión es más aguda, con una clara
orientación a aspectos generales de calidad, desde el diseño hasta la producción.
Todo ello se apoya en una fidelidad de marca que abarca a toda la empresa".
1 Hasta hace poco, la norma del sector del automóvil, incluida LandRover, era que
se necesitaban
más de 60 meses para que un modelo totalmente nuevo entrara en producción.
La visión era, ni más ni menos, la gestión holística de todos los aspectos de
desarrollo delCB40: diseño del vehículo, diseño de la fábrica, gestión de la cadena
de suministros,gestión de inventarios, proceso de construcción del vehículo,
distribución, márketing yventas, con las mejores herramientas tecnológicas
disponibles. A parte de cumplir elobjetivo fundamental de crear, en 30 meses, un
nuevo vehículo que cumpliera los requisitos identificados por el área de márketing
de LandRover, el equipo también dedicó esfuerzos al desarrollo de procesos de
negocio que proporcionaran la máxima flexibilidad operativa al mínimo coste total.
Así, en el caso del CB40, cada diseñador de CAD debía "compartir" su trabajo con
todos los demás miembros relevantes del equipo, creando así un equipo de
trabajo verdaderamente integrado y coordinado, sin necesidad de la figura de un
integrador del proyecto. Mediante la adopción de las más recientes herramientas
tecnológicas, afirmaba Wilson, LandRover podía eliminar la necesidad de
integradores de proyecto, pues situaba el diseño del Freelander en el centro de
una base de datos compartida.
Por ejemplo, el frontal, que contenía faros, rejilla, parachoques, radiador, etc.,
reunía aingenieros de las áreas de electricidad, carrocería e interiores,
acondicionamiento de aire,etc.
Sin embargo, resultó ser un bajo precio a pagar, pues el Freelander quedó
terminadodentro del ambicioso plazo de tiempo. La mayoría de los así llamados
proveedores de"Nivel 1" del proyecto eran responsables de su propio trabajo de
diseño detallado y estabaclaro que las ventajas del enfoque de diseño simultáneo
disminuirían si los proveedoresquedaban fuera del circuito, dependiendo de
información no actualizada y utilizando cintasde CAD para la transferencia de
datos hacia y desde el grupo Rover.
Robertson tenía otro mensaje claro para el equipo: "Diseñar el CB40 con la
máximaflexibilidad para que pudiera adaptarse a las demandas cambiantes del
cliente y, al mismotiempo, proteger los márgenes mediante importantes
reducciones de costes en toda lacadena de suministros". La cuestión que
planteaba era el posible conflicto entre la elección del cliente y el coste del
producto: el peligro de que ofrecer variedad al cliente fuera a conllevar un nivel de
complejidad que perjudicara la viabilidad general del producto.
A comienzos del siglo pasado, Henry Ford se hizo famoso por ofrecer el modelo T
"encualquier color, siempre que sea negro". Cuarenta años después, los primeros
vehículosLandRover aparecieron también en un solo color, debido al exceso de
existencias depintura verde disponible tras la segunda guerra mundial. Sin
embargo, en los años noventa,los clientes habían desarrollado elevadas
expectativas de posibilidad de elección dedeterminadas características del
vehículo que se disponían a comprar.
El desafío de la posibilidad de elección de un cliente podía abordarse de distintas
maneras.
En un extremo estaba el ejemplo de la serie LandRover Defender, en la que cada
vehículose personalizaba y se construía sobre pedido gracias a una fuerza laboral
muy flexible. Lomás habitual era que los fabricantes de automóviles empezaran a
modificar sus cadenas demontaje de producción en serie, para pasar a ciclos por
lotes y fabricar las configuracionesmás solicitadas con regularidad. El equipo del
CB40 siguió la tendencia de los principalesfabricantes de automóviles japoneses,
conocida cada vez más como personalización enserie. Se plantearon el desafío
definitivo: ser capaces de fabricar el CB40, de manerarentable, en lotes de uno,
construido de acuerdo con las indicaciones exactas del cliente.
Era muy necesario que los proveedores tuvieran una mayor influencia en el
desarrollo de losprocesos logísticos clave del CB40, tanto en cuanto a la logística
física como a los procesosde comunicación. El equipo puso en marcha una serie
de foros de discusión y talleres quefacilitaron la implicación del personal de
logística operativa de la fábrica y los proveedoresde primer nivel. A continuación
se puso en marcha un proceso estructurado de revisionestecnológicas conjuntas,
evaluación de los procesos propuestos, cuestiones actuales yprevistas para el
futuro y resolución de problemas. La política consistía en trabajarestrechamente
con un menor número de proveedores, en lugar de conservar el poder
denegociación implícito en el mantenimiento de un gran número de proveedores
cualificados.
Planificación de fabricación
Disponer del modelo en alta definición digital del nuevo vehículo Freelander unos
dos añosantes de empezar la producción permitió que el proceso de diseño
simultáneo fueraampliado más allá del propio producto y pudiera aplicarse a las
áreas adecuadas y críticasdel proceso de fabricación. Para ello fue necesaria la
ampliación de la capacidad de lasherramientas CAD para la manipulación
dinámica y la simulación en tiempo real de grandesentornos complejos. Se efectuó
una importante inversión en la adquisición de equipos derealidad virtual inmersiva
y simulación humana, basados en el software de simulación