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MANTENIMIENTO DE LAS CONDICIONES LABORALES

DE LAS PERSONAS

OBJETIVOS GENERALES DE APRENDIZAJE


La parte VI esta dedicada a los procesos de mantenimiento de la condiciones
laborales de las personas en la organización e implica temas como relaciones
con empleados y sindicatos, higiene, seguridad y calidad de vida, es decir,
condiciones ambientales y psicológicas de trabajo que rodean a las personas e
su actividad cotidiana.
Desde la perspectiva de la gestión de personas, la organización viable es la que
no solo consigue captar y aplicar adecuadamente sus recursos humanos, sino
también mantenerlos satisfechos al largo plazo en la organización. El
mantenimiento de las condiciones laborales de las personas exige una serie de
cuidados especiales, entre los cuales se destaca los estilos de gerencia, las
relaciones con los empleados y los programas de salud ocupacional. Los dos
capítulos que se estudiaran enseguida forman parte de sistema de
mantenimiento que la organización brinda a sus participantes para satisfacerlos,
motivarlos y asegurarles condiciones físicas, psicológicas y sociales que los
estimulen a permanecer en la organización y “ponerse su camiseta”.
Estos procesos buscan proporcionar un ambiente físico. Psicológico y social de
trabajo agradable y seguro, así como garantizar relaciones sindicales amigables
y de cooperación, elementos importantes en la definición de la permanencia de
las personas en la organización y, más que eso, en su motivación para el trabajo
y la consecución de los objetivos organizacionales.
Esta parte se dedicara por completo a los procesos de mantenimiento de las
condiciones laborales de las personas en las organizaciones. En el capítulo 14,
se estudiaran los fundamentos de las relaciones con los empleados y su
importancia en el buen desempeño de la organización; en el capítulo 15, se
examinaran los sistemas de higiene, seguridad y calidad de vida en la
organización como medios para crear un ambiente de trabajo agradable.
FIGURA 1 Procesos de mantenimiento de las condiciones laborales de las personas

Gestión del
talento
humano

Admisión Aplicación Compensación Desarrollo Mantenimi Monitoreo


de de de personas de ento de de
personas personas personas personas personas
FIGURA 2 ¿Qué codificación daría usted a los procesos de mantenimiento de las
condiciones laborales de las personas en su organización?

Enfoque tradicional Enfoque moderno

Modelo de
autodeterminación
Modelo de orden y de autorrealización.
obediencia ciega.
Énfasis en la
Énfasis en la flexibilidad y en la
disciplina rígida. motivación de
Procesos de
personas.
Énfasis en la rigidez mantenimiento
de las reglas y de las Énfasis en la libertad
reglamentos. condiciones y autonomía de las
laborales de las personas.
Estandarización. personas
Diferenciación y
Se basa en la media y diversidad.
en la generalidad de
las personas. Se basa en las
diferencias
individuales de las
personas.

En algunas organizaciones, los procesos de mantenimiento de las condiciones


laborales de las personas son deficientes porque se aproximan al modelo de
orden y de obediencia a ciegas, con énfasis en la disciplina y estandarizada
mediante normas y reglamentos impuestos a las personas, para el desempeño
en la organización. El modelo de basa en la estandarización, es decir, trata a las
personas según la media o la mediana con estándares generales, y deja a un
lado sus diferencias y características individuales. En otras organizaciones, los
procesos de mantenimiento de las condiciones laborales de las personas son
sofisticados y desarrollados, y se aproximan al modelo de autodeterminación y
autorrealización de las personas con énfasis en la flexibilidad del sistema y en la
motivación intrínseca de las personas.
Así, el modelo hace énfasis en la libertad y en la autonomía de las personas y
privilegia la diferenciación y la diversidad, basándose en las diferencias
individuales de las personas.
En los próximos dos capítulos se estudiara el ambiente que debe rodear a las
personas para que su trabajo sea competente y agradable.
CAPITULO 14
RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

NUEVAS REGLAS EN MAGNOPOWER


Cuando subió la dirección de su RH de Magnopower, Ivone Chaves no
imaginaba la dimensión del problema que enfrentaría. Co la intención de
desarrollar una administración participativa y abierta, el director de RH anterior
no estableció criterios ni normas de comportamiento para los empleados. Al abrir
demasiado el sistema, el antiguo director permitió la proliferación de
comportamientos indeseables de algunos empleados.
Con al eliminación total de las reglas burocráticas, las relaciones con los
empleados se tornaron difíciles por el exceso de libertad y por la evaluación
condescendiente. La empresa se convirtió en un verdadero desorden. Como
Ivone Chaves quería poner la cas en orden, era necesario definir cormas de
conducta para os empleados. ¿Cómo actuaría usted en su lugar?
Para trabajar en una organización, las personas deben ejecutar sus tareas,
relacionarse con colegas y superiores, atender al cliente, focalizar metas y
resultados por alcanzar y, sobre todo, seguir las normas de la organización y
compenetrarse con su cultura. Esto significa una considerable dosis de
adaptación e integración al contexto de la organización, a su estructura
organizacional, a su cultura, a las personalidades y al tipo de trabajo. Cada
organización es única y cada uno tiene su estilo de administración.
ESTILOS DE ADMINISTRACION
La administración se halla bastante influenciada por supuestos implícitos o
explícitos sobre la naturaleza de las personas. La disciplina y la motivación se
derivan de estos supuestos. Hace más de tres décadas, McGregor identificó dos
conjuntos de supuestos que dominó teoría X y teoría Y. La teoría X, el enfoque
tradicional, incluye convicciones negativas respecto de las personas e influye en
el estilo de administración de los gerentes, moldeándolo con características
autocráticas e impositivas. Por el contrario, la teoría Y, el enfoque moderno,
incluye convicciones positivas que llevan a que los gerentes asuman una
posición democrática y consultiva. La figura 14.1 permite tener una visión
comparativa resumida de ambas teorías.
FIGURA 14.1 Supuestos de las teoría X y Y sobre la naturaleza humana.

Teoría X Teoría Y

 La aplicación de esfuerzo
físico o intelectual en el
 Las personas normales no trabajo s tan natural como
sienten placer en trabajar y jugar o descansar.
tratan de evitar el trabajo a  Las personas gustan de
toda costa. ejercer autodirección y
 A las personas no les gusta autocontrol para alcanzar
trabajar, muchas deben ser los objetivos con los que
coaccionadas, controladas, están comprometidas.
dirigidas y amenazadas con  El compromiso con
castigos para que se objetivos es una función de
esfuercen en alcanzar los las recompensas asociadas
objetivos organizacionales. con su alcance.
 Las personas normales  Las personas normales
prefieren ser dirigidas, aprenden en condiciones
desean evitar adecuadas.
responsabilidades, tienen  La capacidad de emplear
poca ambición y esperan en gran medida la
seguridad por encima de imaginación, innovación y
todo. creatividad en la solución
de los problemas
organizacionales esta
ampliamente difundida en
toda la población.

En la teoría X predomina la manipulación de las personas, la coacción y el temor.


Las personas se consideran indolentes y perezosas y, por consiguiente, deben
ser dirigidas, coaccionadas y amenazadas para que trabajen. Las personas
representan recursos inactivos que la administración debe explotar. Esta visión
es miope, negativista y estereotipada. En la teoría X, el trabajo es impuesto ay
se debe motivar extrínsecamente a través del pago y medidas de control y
seguridad. Las recompensas cubren solo las necesidades humanas más
inmediatas (Maslow y Herzberg). El monitoreo y el control deben ser rigurosos y
las personas no pueden quedar sin supervisión ni los subordinados pueden
dedicarse a sus propias deliberaciones. La cautela debe prevalecer sobre la
confianza. En general, las personas se consideran incompetentes, interesadas,
trataran de obtener ventajas, si pueden. Por consiguiente, el trabajo se debe
esquematizar y fragmentar para simplificar las tareas, rutinizar las decisiones y
establecer líneas claras de autoridad y jerarquía. El reloj y la tarjeta de entrada y
registro son esenciales para el control. La jerarquía es el orden natural. Las
reglas son severas. El temor al castigo es el principal estimulo.
En la teoría Y predomina el respeto a las personas y a sus diferencias
individuales. A las personas les gusta trabajar cuando el trabajo es agradable y,
en especial, si tienen voz activa en la definición y formulación de los objetivos de
la organización. Las personas pueden ser creativas y gustan de asumir
responsabilidades. Cada individuo representa riqueza de recursos que la
administración adecuada puede explotar. En la teoría Y predomina la visión más
abierta y humana de las personas y la actividad laboral. Las recompensas cubren
todas las necesidades humanas, en especial las de alto nivel. La vida
organizacional se estructura para proporcionar condiciones de autorrealización
y satisfacción de las personas. El orden natural es la democracia; el
reconocimiento es el estímulo primordial; la autenticidad y los valores sociales
son básicos; la libertad y la autonomía son sagradas; la contribución el resultado
esperado.

¿QUE SISTEMA ADMINISTRATIVO PREDOMINA EN SU ORGANIZACION?

Al estudiar la administración de las personas en las organizaciones, Rensis Likert


propone cuatro estilos administrativos, abiertos progresivamente:

1. Sistema autoritario coercitivo: Estilo administrativo basado en la falta


absoluta de confianza en los subordinados, que no se sienten libres para
analizar sus trabajos con los superiores y están motivados por el miedo,
la amenaza, los castigos y las muy escazas recompensas. Todas las
decisiones se centralizan con rigidez en la cúpula de la organización. Es
el modelo más cerrado de administración.
2. Sistema autoritario benevolente: Estilo administrativo que implica
confianza condescendiente en los subordinados, que no se sienten libres
para analizar su trabajo con los superiores y están motivados por
recompensas y algunos castigos reales o potenciales. El flujo de
información todavía es vertical, y puede ser vista o no con desconfianza.
Las políticas se definen en la cúpula de la organización y las decisiones
específicas se asignan a los niveles inferiores de la jerarquía, puesto que
están prescritas previamente.
3. Sistema consultivo: Estilo administrativo que implica confianza sustancial
pero no total en los subordinados. Los subordinados se sienten
relativamente libres para analizar sus trabajos con los superiores y están
motivados por recompensas, castigos ocasionales y algún compromiso.
El flujo de información es descendente y ascendente. Las políticas y las
decisiones generales se toman en la cima de la organización mientras las
decisiones específicas se delegan a los niveles más bajos.
4. Sistema participativo: Estilo de administración que implica total confianza
en los subordinados, que se sienten libres para discutir sus trabajos con
los superiores y están motivados por factores económicos. El flujo de
información es descendente, ascendente y horizontal. La comunicación
ascendente se acepta a plenitud. La toma de decisiones se divulga
ampliamente en la organización y se coordina de manera adecuada. Es
el modelo más abierto de administración.

Según Likert, a medida en que el sistema administrativo se desplaza del


1 hacia el 4, las necesidades humanas de las personas de la organización
tienden a ser satisfechas con mas eficacia a largo plazo. A medida que la
organización tiende al sistema 4, se torna mas productiva a largo plazo.
El sistema 4 se funda en principios de relaciones de apoyo: las
interacciones humanas con una organización se construyen y mantienen
con base en la excelencia y la importancia de las personas. Utilice la
grafica siguiente para registrar la evaluación del departamento en que
trabaja su empresa.

Variables sistemas
1 2 3 4
Proceso de decisión
Sistema de comunicación
Relaciones
interpersonales
Recompensas y castigos

Aunque Ivone chaves era defensora de la administración participativa,


también defendía la existencia de reglas de comportamiento para que las
personas participasen con libertad, sin perjudicar a los demás al evaluar
lo que ocurría con Magnopower, Chaves concluyo que hubo un paso
brusco y súbito del sistema 1 al sistema 4 sin prepara con anticipación a
las personas. A discutir el tema con los demás directores, concluyo que
debería trabajar con los gerentes de línea para definir un plan de acción.
¿Cómo elaboraría usted ese plan?

RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

Los gerentes de línea supervisan a los subordinados como parte integrante de


su trabajo. Los subordinados requieren atención y acompañamiento, pues
enfrentan diversas contingencias internas y externas, y están sujetos a múltiples
problemas personales, familiares, financieros, de salud, preocupaciones
diversas, dificultad de transporte o de atención a compromisos, drogadicción,
tabaquismo o alcohol, problemas que afectan el desempeño de las personas.
Algunas de estas consiguen superarlas solas, pero otras no, y se convierten en
empleados problemáticos. Tratar con justicia y ecuanimidad a empleados
problemáticos exige considerable tiempo de los gerentes. Los problemas
personales tienden a afectar el comportamiento de trabajo de los empleados.
Motivar y proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan esta situación
es responsabilidad de la organización.
Muchas organizaciones ofrecen asistencia a empleados problemáticos e
intentan modificar su comportamiento negativo. Las actividades de relaciones
con los empleados pretenden crear una atmósfera de confianza, respeto y
consideración, y buscar mayor eficacia organizacional a través de la remoción
de barreras que impiden la plena participación de los empleados y el
cumplimiento de sus políticas organizacionales. Estas barreras son
consecuencia de factores organizacionales o personales. Cualquiera que sea su
origen, las actividades de relaciones con los empleados buscan establecer
comunicación directa de dos vías, para proporcionar asistencia mutua y lograr el
involucramiento. Las relaciones con los empleados deben formar parte de la
filosofía de la organización: la empresa debe tratar a los empleados con respeto
y ofrecerles medios para atender sus necesidades personales y familiares.
Diseño de un programa de relaciones con los empleados

Según Milkovich y Boudreau, las principales decisiones de los gerentes de


Línea para diseñar un programa de relaciones con los empleados deben incluir

1. Comunicación: la organización debe comunicar su filosofía a los empleados


y pedirles sugerencias y opiniones sobre temas laborales.
2. Cooperación: la organización debe compartir la toma de decisiones y el
control de las actividades con los empleados, para obtener su cooperación.
3. Protección: el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y
garantizar protección contra posibles persecuciones.
4. Asistencia: la organización debe responder a las necesidades especiales de
cada empleado, brindándole asistencia.
5. Disciplina y conflicto: la organización debe tener normas claras para imponer
la disciplina y manejar el conflicto

Programas de sugerencias

El programa está diseñado para solicitar, evaluar e implementar sugerencias


ofrecidas por los empleados y recompensar aquellos que suministren ideas que
tengan aplicación y generen resultados para la organización. Casi siempre, las
recompensas son monetarias y el reconocimiento es público, aunque pueden
incluir también vacaciones extras o algún beneficio especial. Los sistemas de
sugerencias se han implementado con éxito en muchas organizaciones.
Las líneas básicas de un programa de sugerencias son las siguientes:

1.- Debe existir una comisión de evaluación de las sugerencias, para analizar con
objetividad cada
sugerencia y dar explicación razonable a los empleados del porqué sus ideas
fueron rechazadas.
2.- La implementación de las sugerencias aceptadas y la recompensa al empleado
se deben hacer de inmediato. El periódico interno de la organización debe
publicar el reconocimiento al empleado y el resultado del mejoramiento sugerido.
3.- Se debe evaluar el valor del beneficio o el ahorro proporcionado a la
organización por la sugerencia ofrecida. Algunas organizaciones llegan a dar al
empleado hasta 10% de la ventaja o el ahorro derivado de la sugerencia.

Programas de reconocimiento

Los premios de reconocimiento son créditos concedidos a empleados o equipos


que proporcionan contribuciones extraordinarias a la organización. La idea es
comunicar lo que hicieron y convertirlos en modelos para los demás empleados
de la organización. El famoso “empleado del mes” de Mc Donald´s consiste en
publicar la noticia con la fotografía en todos los restaurantes, para que se enteren
los empleados y los clientes. Los empleados de IBM que contribuyen a la
empresa son reconocidos de varias maneras, que van desde una carta de
agradecimiento del gerente o director hasta un premio que puede llegar a
US$150.000. Los programas de calidad total utilizan los programas de
reconocimiento intensivamente.
El premio de reconocimiento puede ser una iniciativa del gerente o cliente interno
de un empleado o equipo que comunica a la dirección el reconocimiento por la
contribución. El premio de reconocimiento puede incluir la celebración del éxito
del empleado o el equipo, para estimular a los demás a trabajar a favor de los
objetivos de la organización. Además, los programas de reconocimiento
proporcionan retroalimentación positiva a los empleados

Políticas de HP
Con el correr de los años, la principal fortaleza de Hewlett – Packard (HP) fue la
eficacia de la comunicación en la organización, tanto descendente como
ascendente. Dos factores básicos permitieron que eso ocurriera:
1. Gerencia paseando por la empresa
 Para que la operación sea bien administrada, es esencial que los
gerentes y supervisores estén atentos a lo que ocurre en sus áreas,
no solo en el nivel inmediato, sino en todos los niveles inferiores.
 Nuestros empleados constituyen el mas importante recurso y los
gerentes tienen responsabilidad directa en el entrenamiento,
desempeño y bienestar general. Para hacer todo esto, los gerentes
deben ir hasta las personas para verificar como se sienten en sus
actividades, y que estén estimuladas para realizar su trabajo de
modo mas productos y significativo.

2. Política de puertas abiertas


 Los gerentes y supervisores deben promover un ambiente de
trabajo en el que los empleados se sientan libres y cómodos para
obtener asesoría individual, proponer temas generales u ofrecer
ideas y sugerencias.
 Todos los empleados tienen derecho a discutir sus problemas con
los gerentes del nivel mas elevado, si crees que es necesario. Se
debe hacer todo lo posible para evitar que un empleado sienta o
perciba intimidación por parte de los gerentes o cualquier otra
actitud contraria a las políticas de la compañía.
 La intención de a política de puertas abiertas es estimular a los
empleados a comunicarse personalmente con el gente, lo ual
significa que este es el que mejor puede actuar frente ala
información del empleado.
 La política de puertas abiertas no debe influir de manera alguna en
la evaluación del empleado cuando la utiliza con fines adversos.
 Los empleados también tienen responsabilidades, en especial para
analizar con los gerentes temas importantes con objetividad.
Según Ivone Chaves, los empleados de Magnopower estaban perdidos y
no tenían una línea de conducta. En consecuencia, era necesario
establecer un programa de relaciones con los empleados diseñado, entre
varias personas, con la participación de los gerentes de línea. ¿Cómo
procedería usted en este caso?