CAPACIDADES DINÁMICAS: APORTES Y TENDENCIAS

DYNAMIC CAPABILITIES: CONTRIBUTIONS AND TRENDS1

RESUMEN

El Enfoque de capacidades dinámicas, constituye una alternativa de análisis

dentro del área disciplinar de la gestión estratégica. La revisión de autores
seminales en este enfoque, permite plantear un marco teórico ordenado para ser
aplicado en entornos de alta volatilidad como los actuales. El documento revisa los
conceptos principales de autores en las capacidades dinámicas, sus componentes
y contextos de aplicación que desembocan en las áreas funcionales de la
organización. Este enfoque establece que las empresas generan capacidades
que les permiten responder rápidamente ante los requerimientos del mercado,
adecuarse a los cambios tecnológicos y operar aun cuando el futuro sea
impredecible. Este resultado se logra porque, cuando las organizaciones
desarrollan capacidades dinámicas, ellas adaptan y reconfiguran el conjunto de
recursos y capacidades, para atender las exigencias del entorno.

Palabras claves: capacidades dinámicas, recursos, entorno cambiante, ventaja

competitiva.

ABSTRACT

*Wilson Cadrazco Parra. MBA, Profesor Asociado Universidad de Sucre,

wilson.cadrazco@unisucre.edu.co

** Alvaro Zapata Dominguez. Ph.D, Profesor Universidad del Norte,

alvaroz@uninorte.edu.co

*** Jahir Lombana Coy. Ph.D, Profesor Universidad del Norte,

lombanaj@uninorte.edu.co
The dynamic capabilities approach represents an alternative of analysis in the
strategic management area. The review of seminal authors in this approach allows
proposing an arranged theoretical framework for application in environments as the
current, of high volatility. The paper reviews the concepts of major authors in the
dynamic capabilities, components and application contexts that lead to the
functional areas of the organization. This approach establishes that firms have
capabilities that allow them responding quickly to market requirements, adapt to
technological changes and operate even when the future is unpredictable. This
result is achieved when organizations develop dynamic capabilities; they adapt and
rewire the set of resources and capabilities to meet demands of the environment.

Keywords: dynamic capabilities, resources, changing environment, competitive

advantage.

Introducción

Las capacidades dinámicas se presentan como un enfoque que busca responder

a la evolución de la gerencia estratégica, particularmente en aquellos ambientes
de alta volatilidad e incertidumbre. Este documento vuelve a visitar el enfoque
teórico de capacidades dinámicas para abrir la discusión hacia sus usos no
solamente en productos, sino también en procesos y áreas funcionales de las
organizaciones. Para lograr esto, como artículo de revisión se divide en siete
partes. La primera corresponde a la introducción. En la segunda parte, se presenta
la metodología con la cual se adelantó el presente trabajo. La tercera parte hace
una revisión de los antecedentes que permitieron el surgimiento de las
capacidades dinámicas y se dan las primeras definiciones del concepto. La cuarta
parte desarrolla las capacidades dinámicas específicas. La quinta parte desarrolla
los componentes de las capacidades dinámicas. La sexta parte desarrolla el
contexto en el cual operan las capacidades dinámicas. El documento cierra con
las principales conclusiones.
Antecedentes al concepto de capacidades dinámicas

El Enfoque de capacidades dinámicas surge como evolución de la Teoría de

recursos y capacidades, cuyas raíces se remontan a (Penrose, 1959), quien
definió recursos como planta, terrenos, recursos naturales y recursos humanos.
Esta teoría toma forma cuando se establece que los recursos son cualquier
fortaleza o debilidad para la empresa (Wernerfelt, 1984). Así mismo, las
capacidades son habilidades y destrezas internas para implementar estrategias
que garanticen una ventaja competitiva sostenible (Barney, 1986). Tanto los
recursos como las capacidades deben poseer propiedades tales como: no ser
intercambiables (no se compran, no se venden), ser difíciles de imitar y de sustituir
(Dierickx y Cool, 1989), ser valiosos (Barney, 1991), facilitar la diversificación
(Chatterjee y Wernerfelt, 1991), limitar la competencia ex ante y ex post (Peteraf,
1993). En definitiva, los recursos y capacidades se convierten en estratégicos
cuando protegen o aseguran la ventaja competitiva de la empresa (Amit y
Schoemaker, 1993). La conjunción de todas las propiedades garantiza que la
ventaja competitiva sea sostenible.

El Enfoque de capacidades dinámicas recibe influencia de la Teoría evolucionista,

la cual supone que los eventos económicos son análogos al comportamiento
biológico y contradice que la “maximización de la ganancia” y la predecible
conducta de los individuos sirva para explicar los acontecimientos económicos
(Alchian, 1950). En concreto, las empresas se comportan de acuerdo con unos
patrones complejos de comportamiento rutinario, mecanismos de imitación,
habilidades de aprendizaje, conocimiento tácito, elecciones, replicación, memoria
organizacional y cambio organizacional, que denotan evolución en el tiempo,
(Nelson y Winter, 1973, 1982), conceptos que son fundamentales en capacidades
dinámicas. De hecho, los procesos y mecanismos biológicos representan las
clases más generales en los que los económicos son casos particulares
(Hirshleifer, 1977).

Asimismo, las capacidades dinámicas han recibido apoyo de la Teoría

Institucional, la cual con sus aportes relacionados con los costos de transacción
(Coase, 1937), la importancia económica de los activos específicos (Williamson,
1985), la integración vertical (Joskow, 1985), el cambio institucional (North, 1990),
le han permitido ampliar la base de los conceptos y de esta manera proporcionar
una mejor visión de los fenómenos que conforman el rango de actuaciones de la
teoría con relación al comportamiento de las organizaciones.

También la economía con su enfoque de la “organización industrial”, aporta los

estudios acerca del entorno y de la estructura del sector industrial, donde explica
la razón de los rendimientos de las empresas que participan en un mercado
competitivo, a través de los conceptos desarrollados en “La estrategia competitiva”
y “La ventaja competitiva” (Porter, 1980, 1985).

Las capacidades dinámicas surgen con el ánimo de superar el enfoque estático de

la teoría basada en recursos. Las contribuciones de los marcos teóricos previos
siguen siendo útiles. Las capacidades dinámicas contribuyen a desarrollar la teoría
administrativa explicando la forma en que las empresas sobreviven a entornos
dinámicos e hipercompetitivos. Por lo tanto para abordar el estudio de la estrategia
de la organización, se amplía la mirada y se toman los aportes ya referenciados y
se establecen las definiciones del nuevo enfoque; (Teece et al., 1997), las definen
como “La capacidad de la empresa para integrar, construir y reconfigurar
competencias internas y externas para abordar de manera rápida los cambios en
el entorno”. (Zollo y Winter, 1999), las definen como “Patrón aprendido de la
actividad colectiva a través del cual la organización genera y modifica sus rutinas
operativas en la búsqueda de una mayor eficacia de manera sistemática”.
(Eisenhardt y Martin, 2000) las definen como “Son las rutinas organizacionales y
estratégicas a través de la cual las empresas logran nuevas configuraciones de
recursos, debido a que los mercados surgen, chocan, se dividen, evolucionan y
mueren”.

Capacidades dinámicas específicas

En el trabajo seminal de (Eisenhardt y Martin, 2000), se referencian procesos

específicos, los cuales constituyen capacidades dinámicas de las empresas, como
desarrollo de nuevos productos, procesos de manufactura, capacidad para la
gestión de alianzas, adquisiciones y desinversiones, capacidades directivas en
procesos de transferencia de conocimientos, que incluyen rutinas de replicación e
intermediación. Las capacidades dinámicas específicas (Barreto, 2010; Helfat et
al., 2007) o “reales” (Ambrosini y Bowman, 2009) , son unos procesos que
permiten estudiar de manera empírica la generación y sostenimiento de las
ventajas competitivas.

El desarrollo de nuevos productos, considerada una importante capacidad

dinámica (Eisenhardt y Martin, 2000) o capacidad prototípica (Winter, 2003), es
una actividad que permite a las empresas adaptarse a los cambios del entorno,
creando continuamente nuevas fuentes de ventaja competitiva (Parente et al.,
2011). Innovar continuamente y ofertar nuevos productos requiere realizar en
mayor o menor medida alguna “destrucción creativa” (Schumpeter, 1942), este
proceso requiere la presencia simultánea de tres elementos fundamentales a nivel
organizacional: creación y absorción de conocimientos, integración del
conocimiento y reconfiguración del conocimiento (Verona y Ravasi, 2003).

Cuando una nueva oportunidad (tecnológica o de mercado) se detecta, debe

abordarse a través de nuevos productos (Teece, 2007), aun cuando muchas
innovaciones dentro de la empresa están fuertemente influenciadas por la
“dependencia de la trayectoria” (David, 1985). En materia de diseño de nuevos
productos en los mercados altamente competitivos, el desarrollo de estos se basa
en el avance de los conocimientos de las ciencias básicas, las cuales
proporcionan los fundamentos científicos susceptibles de aplicarse en productos
que vendrán a satisfacer las necesidades de las personas o a mejorar las
condiciones del entorno.

La capacidad de gestión de alianzas, tal como (Teece et al., 1997) y (Eisenhardt y

Martin, 2000), anotan, incluyen rutinas que aportan nuevos recursos de fuentes
externas para mejorar el desempeño de la empresa, así como un vehículo para el
aprendizaje organizacional. Las alianzas son formas de cooperación (Varadarajan
y Cunningham, 1995); (Ireland et al., 2002);(Kupke y Lattemann, 2008), entre dos
o más empresas que van desde la simple relación comercial, que permite la
planificación de la producción en un plazo razonable, pasando por la
subcontratación (Richardson, 1972), hasta llegar a las alianzas estratégicas en
sus diferentes modalidades (joint ventures, licencias, franquicias, consorcios, entre
otras).

Las alianzas estratégicas se llevan a cabo en el contexto del plan estratégico a

largo plazo y buscan mejorar o cambiar radicalmente la posición competitiva de la
empresa (Devlin y Bleackley, 1988). Estas alianzas se llevan a cabo para la
transferencia de tecnología y conocimiento (Leischnig et al., 2014), alianzas de
marca (Gammoh y Voss, 2013) y alianzas en I & D para nuevos productos
(Rothaermel y Deeds, 2006).

La capacidad de gestión de alianzas se constituye en una de las fuentes de

ventaja competitiva al proveer a la empresa de un conocimiento cuya aplicación
genera rendimientos superiores y ventaja sostenible en un entorno altamente
competitivo, dadas las sinergias acumuladas en su relación con empresas
competidoras o complementarias (Rocha-Goncalves y Gonçalves, 2011); (Schilke
y Goerzen, 2010); (Schreiner et al., 2009); (Kupke y Lattemann, 2008); (Kale y
Singh, 2007). Aun cuando estas relaciones no están exentas de riesgo, tales como
la conducta oportunista (Sivadas y Dwyer, 2000), son muchos los campos en los
cuales se pueden desarrollar capacidades que impacten de manera positiva el
desempeño de las empresas (Heimeriks et al., 2009). La capacidad de gestión de
las alianzas es una capacidad dinámica, que facilita el desempeño de la empresa,
dándole oportunidad de realizar mejores alianzas con mejores resultados.

La capacidad dinámica directiva es una de las capacidades dinámicas que surge

con los trabajos seminales de (Teece et al., 1997) y (Eisenhardt y Martin, 2000).
Definida por (Adner y Helfat, 2003) como la capacidad con la que los directivos
construyen, integran y reconfiguran las competencias y recursos de la
organización.
La capacidad dinámica directiva refleja la cognición gerencial (creencias y
modelos mentales), el capital humano empresarial (competencias genéricas,
específicas y experiencia) y el capital social de gestión (relaciones intra e inter-
organizacionales) (Bruni y Verona, 2009). Una de las capacidades que deben
desarrollar los altos directivos es la cognición, la cual les facilita anticipar,
interpretar y responder a las demandas de un entorno en evolución (Helfat y
Peteraf, 2015). Los administradores son esenciales para la asignación de recursos
en la actividad económica, ellos pueden (y lo hacen) reúnen información, realizan
evaluaciones y dan directivas a fin de que los activos se desarrollen y desplieguen
en formas de valor mejorado (Teece, 2014).

En las capacidades dinámicas de marketing, los recursos y capacidades juegan un

papel único en la determinación de las necesidades de los clientes, los canales de
distribución y los productos competidores, esto se logra a través de la capacidad
de absorción y gestión del conocimiento (Barrales‐Molina et al. (2014). Las
capacidades dinámicas de marketing reflejan el capital humano, el capital social y
el conocimiento de los directivos implicados en la creación, uso e integración de
los conocimientos y recursos de marketing con el fin de emparejar la creación de
mercados y el cambio tecnológico (Bruni y Verona, 2009), las capacidades
organizacionales internas y externas de una empresa son de vital importancia para
incrementar el valor creado para el cliente, por lo tanto, una empresa debe
centrarse en mejorar esas capacidades que ven al cliente como su componente
clave, con el fin de maximizar el valor creado para ellos, para lograrlo se debe
apoyar en tres capacidades como "Orientación al mercado" (MO), "gestión del
conocimiento" (KM) y "Gestión de Relaciones con Clientes" (CRM) (Martelo
Landroguez et al., 2011).

El creciente valor para las investigaciones sobre capacidades dinámicas

especificas se refleja en trabajos recientes como los adelantados por (Pavlou y El
Sawy, 2011), quienes a través de un modelo mide el impacto que genera en la
ventaja competitiva sostenible, la capacidad para el desarrollo de nuevos
productos y su consecuente perfeccionamiento de capacidades dinámicas de
marketing, de igual manera (Schilke, 2014), relaciona el nivel de dinamismo del
ambiente con las capacidades para el desarrollo de nuevos productos y la
capacidad para la gestión de alianzas estratégicas a nivel de I+D, donde muestra
la valiosa capacidad dinámica directiva para lograr la ventaja competitiva.

El concepto de capacidades dinámicas, se ha extendido a otras áreas funcionales,

para ampliar la manera de explicar el sostenimiento de la ventaja competitiva. Los
trabajos realizados en estas áreas, evidencian la fortaleza del concepto en el
estudio de la gestión estratégica.

Gerencia de operaciones, la gestión de operaciones como función de empresas

manufactureras y de servicios, se aborda desde la perspectiva de las capacidades
dinámicas, en el trabajo de (Arafa y ElMaraghy, 2011), quienes la denominan,
flexibilidad de manufactura, siendo este un concepto que se utiliza en los trabajos
de (Stecke y Solberg, 1981); Browne et al. (1984); (Muramatsu et al., 1985),
quienes desarrollaron conceptos de flexibilidad en plantas de manufactura.
Retomando y ampliando el concepto de flexibilidad (Arafa y ElMaraghy, 2011), la
definen como la capacidad de un sistema o instalación para adaptarse a los
cambios en su ambiente interno o externo con poca penalización en tiempos,
esfuerzos, costos o rendimientos. El sistema identifica 10 tipos de flexibilidades:
máquina, manejo de materiales, operación, proceso, producto, enrutamiento,
volumen, expansión, programas de producción flexible y control (ElMaraghy,
2008). La flexibilidad de volumen se define como la capacidad para operar de
manera eficiente, efectiva y rentable en un rango de volúmenes. La importancia de
la medida de flexibilidad de volumen se encuentra en la necesidad de evaluar las
decisiones estratégicas que implican la adquisición de mayor capacidad de
producción. Los intentos de medir la flexibilidad representan una propiedad básica
de los componentes del sistema y su estructura sin referencia al entorno operativo
(Arafa y ElMaraghy, 2011). Dentro de la capacidades dinámicas de la gestión de
operaciones es muy importante desarrollar lo que se conoce como “capacidad de
integración de proveedores” las cuales son rutas esenciales para el aprendizaje
de los proveedores y la adaptación de la cadena de suministro a los cambios en la
oferta, ella contiene los procesos para lograr los flujos de productos y la
información eficaz y eficiente entre compradores y proveedores, así como la
capacidad para adaptar estos procesos a los cambios ambientales (Vanpoucke, et
al, 2014). Las empresas tendrán que desarrollar nuevos paradigmas de gestión de
manufactura con el fin de ser sensibles y capaces de cambiar (Chatha y Butt,
2015).

La gestión de recursos humanos, ha evolucionado, desde cuando estos eran

considerados un factor de producción, hasta cuando empiezan a convertirse en un
recurso único, valioso, inimitable y organizado (Bohlander y Snell, 2006). Los
empleados son las fuerzas de la creatividad y el espíritu empresarial, hacen
posible la implementación de estrategias exitosas y sus competencias permiten a
las empresas aprovechar las oportunidades estratégicas, en determinadas
condiciones, el sistema de información para la gestión de recursos humanos
puede reconocer, utilizar y ampliar las capacidades para aprovechar el capital
humano y social disponible en la organización (Markova, 2012). En relación con
las capacidades dinámicas y la gestión de recursos humanos, para la
orquestación de activos como una capacidad, ésta se refiere a la gestión de
búsqueda, selección y configuración/coordinación de los recursos y capacidades
(Helfat et al., 2007). La orquestación de activos puede ser considerada como la
capacidad para identificar vacíos de recursos y llenarlos en respuesta a las nuevas
oportunidades y aun cuando esta capacidad se puede aplicar a muchos tipos
diferentes de activos, su utilidad es con respecto al capital humano, ya que contar
con los mejores y más brillantes empleados es un indicador de que su escasez e
integral particularidad es fundamental para la ventaja competitiva (Chatterji y
Patro, 2014).

La gestión financiera, se ha enfocado en la maximización de valor para los

accionistas o propietarios de la empresa, lo cual se logra cuando la empresa
posee la habilidad de generar suficientes flujos de efectivo ahora y en el futuro.
Los flujos de efectivo que se toman en cuenta son los llamados flujos de caja libre
(FCF), que son los flujos disponibles para los inversores, accionistas y
prestamistas, los que a su vez dependen de tres factores, ingresos por ventas,
costos operativos e impuestos y los requerimientos de nuevas inversiones de
capital operativo (Brigham y Ehrhardt, 2013).

Otro punto de enfoque es la gestión del riesgo, a través del llamado modelo de
valoración de activos de capital (CAPM), donde se trata lo referente a los riesgos
sistemáticos (riesgo de mercado), el cual es la proporción del total de riesgo de un
título valor que no puede ser eliminado independiente del nivel de diversificación,
una medida del riesgo sistemático es la β beta, la cual mide el nivel de
sensibilidad de los rendimientos de una inversión a los movimientos del mercado
entero y los riesgos no sistemáticos (único, residual o riesgo especifico), el cual es
la proporción del riesgo total que puede ser eliminado mediante la diversificación
(Bettis, 1983).

En cuanto a la capacidad dinámica de gestión financiera en la literatura

especializada es poco lo que se encuentra, los contenidos de los estudiosos de las
finanzas se han dedicado a elaborar diversas herramientas para medir el valor de
mercado de los activos de una organización, así contamos con el valor de
mercado agregado (MVA), el cual se define como el valor de mercado de las
acciones, menos, el capital social suministrado por los accionistas, básicamente,
mide las actividades ejecutadas por el equipo gerencial desde el momento mismo
en que nace la compañía. Por otro lado contamos con el valor económico
agregado (EVA), el cual se enfoca en la eficacia de la gestión en un año dado, se
define como el beneficio neto después de impuestos menos el costo de capital
después de impuestos utilizado para apoyar las operaciones (Brigham y Ehrhardt,
2013). Aquí por lo menos, se encuentra una función cuyas características,
sugieren que pronto se debe abordar desde la perspectiva de las capacidades
dinámicas, para describir y explicar el importante aporte que realiza esta actividad
al logro de la ventaja competitiva.

Componentes de capacidades dinámicas

Estos han evolucionado desde los primeros propuestos por (Teece y Pisano,
1994); integración, coordinación externa e integración interna; aprendizaje,
repetición y experimentación para realizar las tareas; reconfiguración y
transformación para detectar la necesidad de reconfigurar la estructura de activos
para llevar a cabo la transformación interna y externa. Luego (Teece, 2007)
propuso (1) la capacidad para detectar y conformar oportunidades y amenazas, (2)
aprovechar oportunidades y (3) mantener la competitividad de la empresa a través
de la mejora, la combinación, protección y cuando sea necesario, la
reconfiguración de activos intangibles y tangibles. (Wang y Ahmed, 2007)
identifican componentes como: capacidad de adaptación (identificar y capitalizar
oportunidades), capacidad de absorción (Cohen y Levinthal, 1990) (identificar,
asimilar y explotar información de fuentes externas); y capacidad de innovación
(desarrollo de nuevos productos y mercados). Proponen (Pavlou y El Sawy, 2011),
mantener la capacidad de aprendizaje en el sentido de Teece (1994), para incluirlo
como un cuarto componente. Identifican (Wilhelm et al., 2015), tres componentes,
detectar, como escanear el ambiente para identificar cambios y oportunidades;
aprendizaje, como el desarrollo de nuevas maneras de responder a los cambios y
oportunidades; y reconfigurar como la reorganización de rutinas. De acuerdo a lo
anterior se puede concluir que la base del análisis es la propuesta de Teece,
siendo entonces pertinente describir su propuesta de 2007.

Las oportunidades detectadas por la empresa se enmarcan en dos clases de

factores según (Teece, 2007). Para el primer caso se adopta un punto de vista
Kirzneriano basado en el equilibrio, con el cual muestra el acceso diferencial que
los empresarios pueden tener a la información existente. Para el segundo caso,
siguiendo un punto de vista Schumpeteriano basado en el desequilibrio se
establece que la nueva información y los nuevos conocimientos (exógenos o
endógenos) pueden tener la capacidad de crear oportunidades.

Para identificar y dar forma a las oportunidades, las empresas deben

constantemente analizar, buscar y explorar a través de las tecnologías y los
mercados. Esta actividad no sólo implica la inversión en actividades de
investigación, sino el examen y el reexamen de las necesidades del cliente y las
posibilidades tecnológicas; Teece (2007) coincide con (Porter, 1980) en que
también implica la comprensión de la demanda potencial, la evolución de la
estructura de la industria y los mercados, así como probables respuestas de
proveedores y competidores.

La creación y descubrimiento de oportunidades por parte de los individuos (o el

conocimiento y las capacidades de aprendizaje de la organización a la que
pertenece el individuo), requieren tanto del acceso a la información como de la
capacidad para reconocer, detectar y conformar su desarrollo. Las actividades de
búsqueda que son relevantes para “detectar” incluyen información acerca de lo
que está pasando en el ecosistema empresarial. Con respecto a las tecnologías,
la actividad de I+D puede ser pensada en sí como una forma de "búsqueda" de
nuevos procesos y productos. Las empresas deben buscar el núcleo y la periferia
de su ecosistema de negocios. La búsqueda debe abarcar cooperación entre
clientes, proveedores y empresas complementarias en la tarea innovadora
(Nalebuff y Branderburger, 1996).

Con respecto a aprovechar las oportunidades, se establece que cuando una

nueva oportunidad de carácter tecnológico o de mercado se detecta, debe
aprovecharse a través de nuevos procesos, productos o servicios, lo cual
regularmente requiere inversiones en el desarrollo y comercialización de la
oportunidad. Aprovechar las oportunidades implica mantener y mejorar las
competencias tecnológicas y sus activos complementarios, cuando la oportunidad
está madura, se debe invertir fuertemente en las tecnologías particulares y
elaborar los diseños con más probabilidades de lograr la aceptación del mercado.
La empresa debe seleccionar o crear un modelo de negocio particular que defina
su estrategia de comercialización y las prioridades de inversión.

Refiriéndose al equipo de alta dirección, uno de los procesos que debe

desarrollarse es aquel relacionado con la toma de decisiones y la forma que debe
observar para regular la escogencia de proyectos de inversión, ya que ello
conlleva mucha incertidumbre. Sin embargo, algunas reglas terminan por
convertirse en rutinas, lo que muchas veces impide la inversión en proyectos
innovadores en tanto no se ajustan a las rutinas con las cuales se escogen, como
por ejemplo flujos de caja u otro indicador financiero para la escogencia de una
inversión.

La capacidad de reconfiguración establece que la identificación y calibración

exitosa de las oportunidades tecnológicas y de mercado, la selección juiciosa de
las tecnologías y los atributos del producto, el diseño de modelos de negocio, y el
compromiso de los recursos (financieros) frente a las oportunidades de inversión
pueden conducir al crecimiento de la empresa y a la rentabilidad. El crecimiento
rentable dará lugar al aumento de los recursos y los activos a nivel de empresa. El
éxito hará que la empresa evolucione de una manera dependiente de la
trayectoria. Una clave para el crecimiento rentable sostenido es la capacidad de
recombinar y reconfigurar los activos y estructuras organizativas en la medida en
que la empresa crece, al tiempo que los mercados y las tecnologías cambian.

En cuanto a los activos intangibles establece que son fundamentales para el éxito
de la empresa, el fomento del aprendizaje, la generación de nuevos conocimientos
a nivel individual y organizacional, sobre el medio ambiente y sobre las nuevas
capacidades tecnológicas basadas en I+D se ha visto como una manera de
promover este tipo de aprendizaje. Es necesaria la reconfiguración para mantener
la aptitud evolutiva y, si es necesario, tratar de escapar de la dependencia de la
trayectoria desfavorable.

En definitiva, el éxito generará algún nivel de rutina, dada su necesidad para la

eficiencia operativa. Las rutinas ayudan a mantener la continuidad hasta que haya
un cambio en el entorno. Si la innovación es gradual, las rutinas y estructuras,
probablemente, puedan adaptarse de forma gradual o en etapas (semi-continuas).
Cuando es radical, posiblemente porque se basa en la ciencia, entonces habrá un
mandato para renovar por completo la organización y crear una nueva estructura
en la cual se establece un conjunto totalmente diferente de estructuras y
procedimientos.
Con el tiempo las empresas exitosas desarrollarán jerarquías, reglas y
procedimientos (rutinas) que comenzaran a restringir ciertas interacciones y
comportamientos innecesariamente, asimismo una reestructuración que es
ampliamente adoptada cuando crecen las empresas, es la adopción de la forma
multidivisional.

Contexto de las capacidades dinámicas

Para el Enfoque de las capacidades dinámicas, el ambiente en que se

desempeñan las empresas es muy importante debido a la gran influencia que este
ejerce en su desempeño, por eso se encuentran referencias explicitas en los
trabajos seminales de (Teece et al., 1997) y (Eisenhardt y Martin, 2000). Estos
estudios establecen varios niveles de cambio en el ambiente, partiendo desde
velocidad estable pasando por moderada hasta llegar a alta velocidad, lo cual
exige a las empresas identificar oportunidades para responder rápida, flexible y
oportunamente en la innovación de productos para satisfacer necesidades de los
clientes.

El estudio del ambiente de negocios se remonta a quienes describen sus estados

y la carga de incertidumbre para la toma de decisiones, así como sus elementos
(Alchian, 1950; Aldrich y Pfeffer, 1976; Duncan, 1972; Emery y Trist, 1965). Se
estudia la influencia en el cambio organizacional, en la flexibilidad, en la
innovación, en los avances tecnológicos, en los ambientes para las
multinacionales (Aaker y Mascarenhas, 1984; Miller y Friesen, 1983; Rosenzweig
y Singh, 1991; Tushman y Anderson, 1986), se ocupan de los ambientes
hipercompetitivos, la munificencia y la complejidad (Anderson y Tushman, 2001;
D'Aveni, 1995; Volberda, 1996).

Debido a que el ambiente se manifiesta y dependiendo de ello se comporta la

empresa, muchos estudiosos lo han abordado para explicar la estrategia, el
modelo de negocios, el conocimiento, los tipos de entorno, el cambio, las
necesidades del cliente, el comportamiento empresarial y la competencia (Aragon-
Correa y Sharma, 2003; Barrales et al., 2010; Drnevich y Kriauciunas, 2011;
Gassmann, 2006; Kyläheiko y Sandström, 2007; Schilke, 2014; Teece, 2014).

En cuanto al ambiente interno, se hace referencia explícita en los trabajos

seminales de Teece et al., (1997) y Eisenhardt y Martin, (2000) en términos de
recursos (activos específicos de difícil, si no imposible imitación); productos
(bienes y servicios); procesos (gestión y organización, rutinas o patrones de
práctica y aprendizaje, desarrollo de productos, toma de decisiones estratégicas y
alianzas); posición (dotaciones de tecnología, propiedad intelectual, activos
complementarios, bases de clientes, relaciones con proveedores y empresas
complementarias); caminos (alternativas estratégicas), mecanismos de
aprendizaje, funciones cruzadas de equipos de I+D, rutinas de control de calidad,
transferencia de tecnología y medición del desempeño como elementos
importantes.

Refiriéndose a los procesos (Benner y Tushman, 2003), establecen que estos son
series de actividades que producen resultados para los clientes externos o
internos, cuya gestión implica tres prácticas principales: los procesos de
asignación, la mejora de los procesos y la adhesión a los sistemas de mejora de
los procesos. En este sentido (Ambrosini y Bowman, 2009) establecen que las
empresas desarrollan cuatro procesos: reconfiguración (transformación y
recombinación de activos y recursos); apalancamiento (replicar un proceso o
sistema que está operando en una unidad de negocio o la ampliación de un
recurso por su despliegue en un nuevo dominio), aprendizaje (tareas realizadas de
manera más eficaz y eficiente como resultado de la experimentación) e integración
creativa (capacidad para integrar activos y recursos, lo que resulta en una nueva
configuración).

En cuanto a las rutinas (Feldman y Pentland, 2003), establecen que las rutinas
son patrones repetitivos de acciones interdependientes que constan de dos partes,
una consiste en la idea abstracta de la rutina (estructura), mientras que la otra
consiste en el desempeño real de la rutina de las personas concretas (agencia).
(Zollo y Winter, 2002), anotan que las rutinas permiten a las organizaciones
desarrollar (I) acumulación de experiencia; (2) articulación del conocimiento y (3)
procesos de codificación del conocimiento, complementando el concepto de
rutinas y adicionando el de flexibilidad (Barrales‐Molina et al., 2013) establecen
tres tipos de flexibilidad (i) flexibilidad operativa, la capacidad de renovar la
mayoría de las tareas o rutinas que se basan en los procesos básicos del día a
día. (ii) flexibilidad estructural, la capacidad de la empresa para adaptar su
estructura organizativa a las nuevas condiciones, tales como la creación de
equipos multifuncionales o la compra de componentes a proveedores. (iii)
flexibilidad estratégica, la capacidad de los gerentes de detectar y responder
rápidamente a los cambios externos, como las regulaciones políticas o las
acciones de los competidores.

Por otra parte, (Schreyögg y Kliesch‐Eberl, 2007) hacen referencia a la capacidad

organizativa diciendo que es una forma distintiva y superior de asignación de
recursos. Se dirige a complejos procesos en toda la organización, tales como el
desarrollo de productos, relaciones con los clientes, o la gestión de la cadena de
suministro; (Santos y Eisenhardt, 2005) se refieren a los límites de la organización
estableciendo cuatro concepciones de contorno (eficiencia, poder, competencias e
identidad), la eficiencia toma una visión de la propiedad legal de los límites de las
decisiones, el concepto de poder hace hincapié en la esfera de influencia de la
organización, mientras que la competencia se centra en el portafolio de recursos y
su configuración relacionada y la identidad se centra en la a menudo mentalidad
inconsciente por la que los miembros de la organización entienden “lo que
somos”.

Para (Paarup Nielsen, 2006) las acciones destinadas a crear, adquirir, aprovechar,
ensamblar, compartir, integrar, apalancar y explotar el conocimiento, son
actividades que crean flujos desde y hacia el stock de conocimientos en la
empresa, así como cambia el estado de los recursos basados en el conocimiento;
(Zahra et al., 2006) se refieren a la capacidad de resolver un problema (una
capacidad sustantiva); la presencia de problemas que cambian rápidamente (una
característica del medio ambiente); y a la capacidad de cambiar la forma en que la
empresa resuelve sus problemas; (Wollersheim et al., 2013) separan las
capacidades dinámicas en dos sub-construcciones, la rutina y la mutabilidad,
hacen hincapié en que la construcción se compone de aprendizaje adaptativo o de
bucle único y aprendizaje fundamental o de doble bucle. El aprendizaje de bucle
único inicia el cambio simple en la forma de recombinación y reconfiguración de
los recursos; el aprendizaje de doble bucle conduce a cambios fundamentales en
la adquisición de nuevos recursos y la forma de abandono de los recursos no
necesarios.

En el tema de la coordinación (Quinn y Dutton, 2005) dicen que es el proceso a

través del cual las personas organizan las actividades, lo que les permite lograr
objetivos; (Chesbrough y Rosenbloom, 2002) refiriéndose al modelo de negocio
establecen que este debe articular la propuesta de valor, identificar un segmento
de mercado, definir la estructura de la cadena de valor, estimar la estructura de
costos y el potencial de ganancias; (Helfat et al., 2007) refiriéndose a la
orquestación, cuando es dirigida a lograr nuevas combinaciones y co-alineación
de los activos es fundamental, ya que ello requiere la toma de decisiones astutas y
capacidad emprendedora, los gerentes desempeñan un papel crítico en tal
orquestación y por lo tanto tienen una importancia especial para el desempeño de
la empresa.

Principales conclusiones

El Enfoque de las capacidades dinámicas, constituye un valioso aporte teórico, ya

que desde su perspectiva es posible explicar los rendimientos obtenidos por las
organizaciones cuando enfrentan las incertidumbres del entorno; estas pueden ser
de origen tecnológico, económico, social, cultural y los de la competencia
empresarial. Partiendo de los aportes seminales, el Enfoque ha permitido estudiar
las áreas funcionales de la organización, con lo cual se ha hecho posible recopilar
datos de eficiencia en estas áreas, esto ha facilitado la ejecución de procesos y
actividades al interior de las organizaciones, de tal manera que la respuesta a los
retos externos es cada vez más oportuna y efectiva.
La creciente utilización del enfoque, para recolectar datos empíricos, ha permitido
elaborar estudios que se enfocan tanto en la descripción, como en la explicación,
por tanto, lo que se sugiere es adelantar estudios prospectivos que permitan a las
empresas construir futuros deseables y realizables, con el fin de mantener la
ventaja competitiva, fin último del enfoque.