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Aula 07
Administração Geral e Pública p/ Auditor Fiscal do Trabalho - AFT 2017 (Com

videoaulas)
Professor: Rodrigo Rennó

Administração Geral e Pública p/ AFT - 2017
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 07
Aula 7: Gestão de Projetos.
Olá pessoal, tudo bem?

Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital:
 Gestão de projetos. Elaboração, análise e avaliação de projetos.
Principais características dos modelos de gestão de projetos.
Projetos e suas etapas.
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Sumário
Gerência de Projetos. .............................................................................. 3
Projetos, desenvolvimento, implantação e documentação de sistemas ....................... 3
Conceitos Iniciais ............................................................................... 4
Projetos X Operações ........................................................................... 5
Partes Interessadas - Stakeholders ............................................................. 6
Grupos de Processos dos Projetos.............................................................. 7
Iniciação ...................................................................................... 9
Planejamento ............................................................................... 10
Execução ................................................................................... 11
Monitoramento e Controle ................................................................. 12
Encerramento ............................................................................... 13
Áreas do Conhecimento ...................................................................... 14
Portfólios, Programas, Projetos e Subprojetos .............................................. 18
O Gerente de Projetos e o Gerente de Portfólios ............................................ 20
Escritório de Projetos ...................................................................... 21
Ciclos de Vida dos Projetos .................................................................. 23
Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto .............................. 24
Custos e Riscos no Ciclo de Projetos ........................................................ 24
PERT-CPM ................................................................................... 26
Restrições aos projetos ....................................................................... 28
Técnicas para mudar as restrições ......................................................... 29
Resumo ........................................................................................... 30
Questões Comentadas ........................................................................... 36
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 56
Gabaritos. ........................................................................................ 65
Bibliografia ...................................................................................... 65

Gerência de Projetos.
Projetos, desenvolvimento, implantação e documentação de sistemas
Quando estamos falando de um projeto, estamos nos referindo a um

esforço temporário para atingir um objetivo definido. Isto significa que um
projeto sempre tem uma data, um prazo para acabar (mesmo que ele
atrase).
Além disso, um projeto busca entregar um produto único, exclusivo.
De acordo com o Guia PMBOK1 (Project Management Body of Knowledge),
a definição de projeto é:
“Um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Desta maneira, um projeto terá um tempo determinado em que ele
ocorrerá. Assim sendo, se não temos uma data para acabar, não
deveríamos chamar isso de um projeto2.
Apesar disso, um projeto pode sim ter um prazo longo de operação,
dependendo da complexidade do projeto. A construção de uma ferrovia ou
de um estádio moderno de futebol pode levar anos, não é verdade?
Outro aspecto é que um projeto cria algo que não é exatamente igual
ao que já foi feito. Um projeto, por definição, deve criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo3.
Temporariedade Exclusividade
Características
de um Projeto
1
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
2
(Mendes, Valle, & Fabra, 2009)
3

O gerenciamento de projetos, de acordo com a definição encontrada

no PMBOK4, é:
“a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender a seus requisitos”.
Vamos ver agora alguns conceitos importantes?
Conceitos Iniciais
Mas professor, o que é esse PMBOK?

Este PMBOK nada mais é do que um guia, um livro, que descreve um
conjunto de “boas práticas” relacionadas com a gestão de projetos. A
tradução de PMBOK para nossa língua significa: Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.
O livro engloba alguns conhecimentos e temas necessários para que
um administrador faça uma boa gestão de projetos. Em concursos, é muito
comum a cobrança da sua quarta versão ou edição.
Entretanto, ainda vemos a cobrança de temas apresentados na
terceira edição. Atualmente, estamos na quinta edição (publicada em
2013), mais ainda não encontrei questões sobre esta versão em provas.
Este PMBOK é uma publicação do Project Management Institute
– PMI. Esta organização foi criada para a promoção do uso de técnicas e
das melhores práticas em gerencia de projetos. Outro conceito conhecido
(e muito utilizado pelas bancas para confundir sua cabeça) é o de PMP.
O PMP é o profissional de gestão de projetos, devidamente
certificado pelo PMI (ou em português, algo como Instituto de
Gerenciamento de Projetos). Vejamos abaixo os conceitos:
4

Livro com as boas práticas do

PMBOK gerenciamento de projetos
Instituto de Gerenciamento de
PMI Projetos - publica o PMBOK
Profissional com certificação do

PMP PMI em gerenciamento de projetos
Figura 1 - Conceitos do PMI
Projetos X Operações
Como dissemos antes, um projeto é um esforço temporário. Já uma

operação, de acordo com o PMBOK, seria um trabalho contínuo. Este
conceito confunde muitos alunos, pois obviamente o termo “operação”
pode ser utilizado para nos referirmos a qualquer atividade, inclusive
algumas que fazem parte de projetos.
A definição que é cobrada pelas bancas é um “copiar e colar” do texto
do guia PMBOK. Este diz5,
“As operações são uma função organizacional que
realiza a execução contínua de atividades que
produzem o mesmo produto ou fornecem um
serviço repetitivo. Exemplos incluem: operações de
produção, de fabricação e de contabilidade. ”
Assim sendo, as operações seriam as atividades “normais” da
empresa, que são perenes e entregam produtos repetitivos. Fiquem
alertas, pois as bancas as vezes cobram este conceito.
5

Partes Interessadas - Stakeholders
Stakeholders são as pessoas ou grupos interessados no projeto, que

são impactados por ele de alguma forma. Qualquer projeto envolve desde
pessoas impactadas positivamente quanto negativamente por sua
existência.
Vamos imaginar a construção de uma rodovia, por exemplo? Os
trabalhadores que farão a rodovia são stakeholders, pois ganham seu
salário através deste projeto.
O mesmo pode ser dito das comunidades ou moradores das cidades
que estão próximas da nova estrada. Naturalmente, alguns estarão
satisfeitos de verem uma nova alternativa de transporte e outros não
gostarão do barulho e da sujeira, por exemplo, das obras.
Os fornecedores da empresa contratada para executar o projeto
também são stakeholders importantes. Para eles, é fundamental que o
projeto siga até o seu final, pois venderão seus produtos e serviços para a
obra.
Um bom gerente de projetos deve mapear quais são seus
stakeholders, pois estes podem influenciar no andamento do projeto. A
identificação de cada um e quais são seus interesses é um ponto importante
do projeto.
Essas partes interessadas não tem o mesmo poder de influência no
projeto, naturalmente. Algumas devem ser integralmente contempladas, já
outras podem ser compensadas de alguma forma pelo impacto causado.
Quando sabemos quais são suas demandas e objetivos em relação
ao projeto, temos condição de moldar o projeto para que este contemple,
da melhor forma possível, seus interesses. Assim, estes stakeholders não
buscarão alterar o projeto no “meio” de sua execução, o que traria custos
maiores e atrasos no projeto.
Abaixo, podemos ver as principais partes interessadas, de acordo
com o PMBOK6:
6

Gerentes de
Clientes/usuários portfólios/comitê de Gerentes de programas Patrocinador
análise de portfólios
Escritório de projetos Gerentes de projetos; Equipe do projeto; Gerentes funcionais;
Gerenciamento de Fornecedores/parceiros
operações; comerciais
Figura 2 Principais stakeholders
Como dissemos, a influência dos stakeholders varia muito. Alguns

são impactados positivamente e desejam que o projeto saia como
planejado.
Outros são impactados negativamente e desejam alterações radicais,
as vezes até mesmo seu cancelamento. O gerente de projetos deve
balancear os interesses envolvidos e se comunicar abertamente com todos
eles, para que o projeto alcance seus resultados desejados.
Grupos de Processos dos Projetos
Um dos temas mais cobrados em provas de concurso trata-se dos

grupos de processos utilizados no gerenciamento de projetos.
Naturalmente, a gestão de projetos engloba diversos conhecimentos,
técnicas e habilidades necessárias para que o mesmo tenha sucesso.
E esses conhecimentos são aplicados nos processos relacionados com
a gestão do projeto. E quais são esses processos: são atividades e tarefas
inter-relacionadas que são executadas em busca de resultados definidos.
De acordo com o PMBOK, os cinco principais grupos de processos
7
são :
7

Realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase

Iniciação de um projeto existente através da obtenção de autorização
para iniciar o projeto ou a fase
Realizados para definir o escopo do projeto, refinar os

Planejamento objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para
alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
Realizados para executar o trabalho definido no plano de

Execução gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações
do mesmo.
Necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso

Monitoramento e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas
quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as
e controle mudanças correspondentes
executados para finalizar todas as atividades de todos os

Encerramento grupos de processos, visando encerrar formalmente o
projeto ou fase
Figura 3 - Grupo de processos
Uma “pegadinha” comum nas provas é tentar confundir a sua cabeça

misturando os grupos de processos ou perguntar se eles são fases do
projeto. Não caia nessa!
Estes processos não são, necessariamente, sequenciais. Alguns
podem ocorrer ao mesmo tempo, principalmente os processos de
monitoramento e controle e os processos de execução8. Afinal, não
deixamos de monitorar a execução, não é mesmo?
Vejam abaixo no gráfico como eles se sobrepõem durante o ciclo de
vida de um projeto:
8
(Valeriano, 2005)

Figura 4 - Grupos de Processos durante o projeto. Fonte: PMI
Outro aspecto dos processos é sua iteratividade. Os processos no

gerenciamento de projetos são iterativos, pois são executados diversas
vezes e em várias etapas ou fases do projeto.
Tenham em mente que todos os grupos de processos citados pelo
PMBOK devem ser repetidos a cada fase do projeto. Vamos conhecer
melhor quais são esses grupos de processos?
Iniciação
Os processos de iniciação são realizados quando fica clara a demanda

por um projeto. Alguém explicita um desejo, uma necessidade, de que algo
seja realizado.
Antes de iniciar um projeto para atender a esta demanda, estudos
serão feitos, não é mesmo? A empresa deve avaliar se o projeto é mesmo
necessário, se ele é viável, se a empresa tem os recursos necessários para
executá-lo, dentre outros fatores.
Assim, teremos condições de fornecer dados e informações para que
o projeto seja formalizado e, eventualmente, autorizado para começar.
Os processos de iniciação incluem9:
9

Iniciação
Desenvolver o termo de abertura do projeto

documento que autoriza o início de um projeto;
Identificar as partes interessadas
(stakeholders) estes se relacionam com
qualquer pessoa ou entidade que tem interesse
(ou é impactado, seja de forma positiva ou
negativa) pelo projeto.
Planejamento
O segundo processo seria o do planejamento. Nesta etapa, o gerente

de projetos deve projetar quantos profissionais (e quais deles) serão
necessários, quanto dinheiro deverá ser gasto, quais serão os produtos
entregues e quando o projeto deve terminar, dentre outros fatores
importantes que devem ser planejados.
O grupo de processos de planejamento engloba10:
10

Planejamento
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto documentação das ações

necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares;
Coletar os requisitos documentar as necessidades das partes interessadas;
Definir o escopo descrição detalhada do projeto e do produto;
Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)
em componentes menores para que possa ser mais facilmente gerenciável;
Definir as atividades;
Sequenciar as atividades;
Estimar os recursos das atividades;
Estimar as durações das atividades;
Desenvolver o cronograma;
Estimar os custos;
Determinar o orçamento;
Planejar a qualidade;
Desenvolver o plano de recursos humanos;
Planejar as comunicações definir as necessidades de informação de cada parte;
Planejar o gerenciamento de riscos;
Identificar os riscos;
Realizar a análise qualitativa dos riscos avaliação da probabilidade da
ocorrência e impacto;
Realizar a análise quantitativa de riscos analisar numericamente o efeito dos
riscos no projeto;
Planejar respostas a riscos desenvolvimento de opções e ações;
Planejar aquisições documentar as decisões de compra do projeto
É nesta fase que todo o projeto é “pensado” e mensurado. Sem um

bom planejamento, a chance de sucesso do projeto é muito reduzida. Todo
o processo de execução será difícil.
Execução
Após o planejamento, entramos no processo de execução

propriamente dito. Iremos pôr em prática o que definimos previamente. Os
recursos da empresa deverão ser usados para que os resultados sejam
atingidos como desejado.

Qualquer erro nos processos anteriores fica evidente nesta fase. Boa
parte dos esforços humanos, do tempo e dos gastos do projeto são
dispendidos nestes processos11.
Dentre os processos envolvidos na execução, temos12:
Execução
Orientar e gerenciar a execução do projeto;

Realizar a garantia da qualidade;
Mobilizar a equipe do projeto;
Desenvolver a equipe do projeto;
Gerenciar a equipe do projeto;
Distribuir informações;
Gerenciar as expectativas das partes interessadas;
Realizar aquisições
Monitoramento e Controle
Um dos grupos de processo que mais “duram” é o de controle. Estes

processos são realizados durante boa parte da existência da fase ou do
projeto em si.
Sem controlar e monitorar nossas atividades, como nós saberemos
se estamos ou não alcançando os resultados desejados, não é verdade?
Sem estes processos, não temos informações que balizarão a tomada de
decisões sobre o projeto.
Se uma fase do projeto está demorando mais do que o planejado,
por exemplo, pode ser necessário alguma alteração, como a contratação
de novos funcionários em alguma área.
O controle é feito pela comparação dos resultados reais contra os
planejados. Sempre que necessário, são feitas medidas corretivas.
11
(Vargas, 2003)
12

Dentre os processos mais importantes do grupo de processos de

monitoramento e controle, estão13:
Monitoramento e Controle
Monitorar e controlar o trabalho do projeto;

Realizar o controle integrado de mudanças processo de
avaliação de todas as solicitações de mudanças;
Verificar o escopo;
Controlar o escopo;
Controlar o cronograma;
Controlar os custos;
Realizar o controle da qualidade;
Reportar o desempenho;
Monitorar e controlar os riscos;
Administrar as aquisições
Encerramento
Naturalmente, os projetos são feitos para que alcancem seus

resultados e cheguem ao seu final. A não ser que o projeto seja
descontinuado antes disso, existem diversas atividades e processos que
devem ser conduzidos neste momento.
Os resultados devem ser analisados, os documentos referentes ao
projeto são classificados e arquivados. Além disso, devemos fazer um
relatório das lições aprendidas, de modo a não cometermos os mesmos
erros no futuro.
Nestes processos, estão incluídos a entrega dos produtos e serviços
prometidos para o/os clientes e o encerramento das atividades do projeto.
De acordo com o PMBOK, o grupo de processos de encerramento
inclui14:
13
14

Encerramento
Encerrar o projeto ou a fase;

Encerrar as aquisições.
Áreas do Conhecimento
De acordo com a quarta edição do PMBOK, são nove as áreas do

conhecimento no gerenciamento de projetos: integração, escopo, tempo,
custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições.
Já na quinta edição, recentemente lançada, são dez as áreas do
conhecimento15. A última edição incluiu a área de Gerenciamento de
Partes Interessadas (stakeholders).
Esta área acabou alterando alguns dos processos de comunicação,
pois o diálogo com os atores externos passou a ser mais realçado e
enfatizado.
Cabe aqui uma recomendação: não é porque foi lançada uma nova
versão do PMBOK, que as bancas passarão a cobrar o novo entendimento
de uma maneira rápida.
É muito comum vermos até hoje cobranças de temas que estava na
terceira edição do PMBOK. Com isso, a não ser que a banca seja específica
sobre o que está pedindo, recomendo que considerem tanto o que foi dito
na 4° edição, quanto o que está na 5° edição como corretos, ok?
Veja no gráfico abaixo todas as áreas do conhecimento:
15
Fonte: http://blog.pmtech.com.br/novidades-pmbok-5a-edicao/

Integração Escopo Tempo Custos
Recursos
Qualidade Comunicações Riscos
Humanos
Partes
Aquisições Interessadas
(nova)
Figura 5 - Áreas do Conhecimento
Dando uma olhada em cada área, a de integração, por exemplo, está

ligada nos aspectos de unificação, consolidação, articulação e ações
integradoras que são necessárias para que um projeto tenha sucesso16.
A área foca nas escolhas e concessões que ocorrem no gerenciamento
de projetos. Muitos são os objetivos que são conflitantes em um projeto
(exemplo: uma área deseja realizar o serviço mais rápido e a outra deseja
reduzir os gastos).
Desta maneira, a gestão destas interdependências entre as áreas
envolvidas no projeto é um dos aspectos importantes para que o projeto
tenha sucesso. A ideia é assegurar que todas as áreas sejam integradas e
que todas as necessidades dos envolvidos sejam atendidas17.
Já o escopo se refere ao que deve ser ou não feito pelas atividades
do projeto. O gerenciamento do escopo deverá assegurar que o projeto irá
concluir exatamente o trabalho requerido, nem mais nem menos.
O escopo deve ser dividido em dois: o escopo do projeto e o escopo
do produto. O primeiro engloba a gestão do projeto em si, sua execução.
Já o escopo do produto engloba as características detalhadas do produto
que deve ser entregue pelo projeto (exemplo: um prédio, uma estrada, um
software, etc.).
16
17
(Vargas, 2003)

Ambos os escopos (de produto e de projeto) estão inseridos no

gerenciamento do escopo. Neste detalhamento do escopo é que acontece
o processo de quebra do projeto em “pacotes de trabalho”, para que seu
gerenciamento seja facilitado.
Este processo deve criar uma EAP, ou uma Estrutura Analítica do
Projeto (em inglês, work breakdown structure – WBS). Abaixo criamos
uma EAP bem simples para que vocês possam entender o conceito:
Projeto
"Festa"
Serviço da
Convites Local da Festa
Festa
entregues Contratado
Contratado
Contrato de
Confecção dos Restaurante
locação
convites contratado
firmado
Entrega dos Pagamento Banda

convites inicial feito contratada
Bebidas
compradas
Figura 6 - EAP simples de uma festa
Uma EAP é, de acordo com o PMBOK18,

“Uma decomposição hierárquica orientada à
entrega do trabalho a ser executado pela equipe do
projeto para atingir os objetivos do projeto e criar
as entregas necessárias. Ela organiza e define o
escopo total do projeto”
Esta divisão dos pacotes de entregas deve ser feita de maneira
hierárquica e de modo a não criar “pedaços” muito pequenos. Isto pode
acabar dificultando a vida do gerente de projetos, fazendo-o perder tempo.
18

Outra área do conhecimento é a do gerenciamento do tempo.

Como vocês devem imaginar, esta área refere-se às atividades que buscam
garantir que o projeto seja feito dentro do prazo necessário.
Dentre as atividades envolvidas, podemos citar: a criação de um
cronograma detalhado, o sequenciamento das atividades, o monitoramento
deste cronograma, etc.
Naturalmente, a gestão do tempo aflige todos os gerentes de projeto.
Isto é também uma fonte de discussões e brigas dentro da equipe do
projeto. O gerente deve sempre avaliar se os prazos estão sendo cumpridos
para que o projeto atinja seus resultados esperados.
Outra área importante envolve a gestão da qualidade. Esta é
fundamental para que os produtos sejam desenvolvidos e entregues de
acordo com as especificações acordadas com o cliente, nem mais nem
menos.
Você deve estar pensando: mas não podemos entregar um produto
melhor do que o solicitado pelo cliente? O problema é que isto normalmente
impacta nos custos, ok? Para o gerenciamento de projetos, devemos
entregar exatamente o que foi pedido. Se o cliente quisesse mais, teria
pedido isso!
Já a gestão dos custos do projeto envolve, obviamente, os gastos que
são necessários para que o projeto seja executado. Todo projeto deve ter
um orçamento aprovado. Sendo assim, o gerente deve assegurar que o
projeto não gaste mais do que o projetado (o que nem sempre ocorre,
infelizmente!).
Esta também é uma área crítica, pois a gestão dos recursos
financeiros da empresa é vital para que os projetos sejam viáveis
economicamente e lucrativos (no caso de empresas com fins lucrativos).
Se o projeto vier a custar muito mais do que o planejado, pode não
chegar ao seu final ou gerar um tremendo prejuízo para a companhia
patrocinadora.
Outra área fundamental é a de recursos humanos. Sem profissionais
qualificados, não iremos cumprir com nossos prazos nem iremos produzir
um produto dentro da qualidade esperada pelo cliente.
A gestão de recursos humanos deve assegurar que temos pessoas
certas nos lugares necessários, de modo que todos os processos estejam
ocorrendo dentro do esperado.
A contratação de funcionários, por exemplo, pode ser um fator crítico
de sucesso, principalmente nos projetos que envolvam alta tecnologia ou
em área de difícil acesso e infraestrutura.
Sem profissionais, os prazos não serão atingidos. Um caso exemplar
foi a construção das usinas hidroelétricas em Rondônia. A dificuldade de
contratar e manter os profissionais nos locais da obra foi um dos fatores

mais complexos da gestão daqueles projetos. Inúmeras greves e conflitos

marcaram esta situação.
Para que uma gestão de recursos humanos seja eficaz, temos os
processos de planejamento da força de trabalho, do treinamento e
desenvolvimento, dentre outras.
Outra área necessária é a de comunicação. As informações devem
circular entre as pessoas. Sem dados, a tomada de decisão é muito difícil.
Além disso, os funcionários devem ter informações constantes para que
saibam o que devem fazer e sobre seu desempenho.
A gestão da comunicação é fundamental para que as pessoas saibam
como o projeto está se saindo, quais são as áreas que devem ser
enfatizadas, quem deve saber o quê, dentre outros fatores.
Outra área de conhecimentos lida com os riscos do projeto. Riscos
seriam coisas que podem ou não ocorrer em um projeto, que o impactariam
de modo negativo.
Estes riscos devem ser mapeados (identificados) e monitorados de
perto. Cada fator identificado deve ser medido, de acordo com sua
probabilidade e impacto nos resultados do projeto.
Por exemplo, um risco pode ser uma crise econômica futura. O
impacto pode ser grande, mas a probabilidade de que ela ocorra ser
remota.
Quanto melhor entendemos quais são os riscos existentes em um
projeto, mais estaremos preparados para contornar seus efeitos danosos.
Dentre as ferramentas utilizadas para a gestão de riscos, teríamos as
análises quantitativa e qualitativa dos riscos.
Finalmente, temos a gestão das aquisições. Geralmente, um
projeto necessita de diversos insumos e serviços externos para ser
executado. O gerenciamento das aquisições buscará assegurar que estes
insumos e serviços estejam disponíveis quando necessários.
Esta área engloba o planejamento de todos os itens demandados
pelos executores do projeto, a seleção de quais são os melhores
fornecedores, a negociação com estes fornecedores e o fechamento das
negociações e eventuais contratos, além do gerenciamento destes
contratos.
Portfólios, Programas, Projetos e Subprojetos
Os projetos podem ser pequenos ou grandes. Além disso, muitas

vezes a empresa não tem apenas um, mas dezenas de projetos no mesmo
momento.

Para conseguirmos entender e gerenciar estes diversos projetos,

devemos classifica-los e “dividirmos“ de acordo com seu tamanho e
conteúdo. A classificação mais comum é a seguinte: portfólio, programa,
projeto e subprojeto.
Um portfólio de projetos seria um conjunto de programas ou projetos
agrupados de modo a facilitar o alcance dos objetivos estratégicos da
empresa19.
De acordo com o guia PMBOK20,
“Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos
ou programas e outros trabalhos, agrupados para
facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim
de atingir os objetivos de negócios estratégicos.”
Este portfólio pode englobar projetos que são, ou não, relacionados
entre si. Assim, não é necessário que o portfólio tenha projetos da mesma
área, ou que sejam dependentes um dos outros.
Já um programa é também um conjunto de projetos, mas que, ao
contrário de um portfólio, são relacionados entre si! Assim, um programa
engloba, necessariamente, projetos relacionados e que são geridos de
maneira que a empresa tenha um ganho neste gerenciamento.
A ideia é aproveitar que os projetos são semelhantes e obter ganhos
de escala ou vantagens decorrentes de lidar com problemas e recursos
semelhantes, por exemplo.
Isto é mais difícil de fazer quando gerenciamos projetos de maneira
isolada. Finalmente, um subprojeto é, como o nome indica, uma subdivisão
de um projeto maior. Muitos projetos são tão complexos que seria muito
difícil gerenciá-los sem fazer uma divisão.
Deste modo, “quebramos” o projeto em dois ou mais subprojetos,
para tornar o processo de gestão dos projetos mais fácil. Abaixo podemos
ter uma ideia destas divisões:
19
20

Portfólio
Programa 1 Projeto C Programa 2
Projeto A Projeto B Subprojetos Projeto D
Subprojeto Subprojetos
Figura 7 - divisão de projetos
O Gerente de Projetos e o Gerente de Portfólios
O gerente de projetos é aquele profissional que deve assegurar seu

sucesso. Esta pessoa pode ou não ser certificada pelo PMI (já caiu em
provas, acreditem!).
Ele fica responsável por integrar todas as áreas e prover os recursos
necessários para que as pessoas envolvidas no projeto possam fazer seu
trabalho.
Ele será cobrado pelo resultado do projeto. É aquele que responderá
aos patrocinadores do projeto em caso de falhas21 e que deve assegurar
que os prazos serão cumpridos e que o orçamento não será “estourado”.
Ele deve pesquisar quais são os recursos disponíveis para o projeto,
quantas pessoas devem ser contratadas, quais serão os fornecedores
contratados, quais são os principais riscos, dentre diversos outros fatores.
O planejamento destas ações, bem como o mapeamento do ambiente
externo e interno são fundamentais para o sucesso de um projeto, bem
como o controle das atividades e do tempo e custo do projeto.
A gestão de projetos envolve um tipo de estrutura conhecida como
matricial. Esta estrutura é muito flexível, pois busca atrair para o projeto
pessoas de qualquer departamento, desde que possam contribuir para o
projeto.
21
(Meredith & Mantel Jr., 2003)

Este profissional continua “atrelado” ao seu departamento original

(departamento financeiro, por exemplo). Mas eles ficam também
responsáveis por algumas atividades do projeto enquanto forem
necessários.
Desta forma, um gerente de projetos deve focar totalmente no
funcionamento e desempenho do projeto que está envolvido. Já o gerente
de um portfólio deverá decidir quais serão os projetos que a sua empresa
deve “tocar” em um determinado momento.
Os recursos de qualquer organização são escassos. Não temos uma
quantidade infinita de pessoas, de dinheiro ou de tempo. Com isso, muitos
projetos podem ser adiados ou recusados, por exemplo.
.
Gerente de
Portfólio
Gerente do Gerente do Gerente do

Projeto A Projeto B Projeto C
Figura 8 - Gerencia de Portfólio
Naturalmente, cada projeto apresenta um retorno esperado

(financeiro, social ou político), riscos e outros fatores importantes a serem
avaliados22.
De acordo com os objetivos da organização e os retornos esperados
de cada projeto, o gerente de portfólio escolhe os projetos que ele acredita
que sejam os mais interessantes para sua organização.
Escritório de Projetos
Um escritório de projetos é uma área da empresa que concentra

diversas responsabilidades no gerenciamento de projetos. Normalmente,
ele é criado quando a empresa conta com muitos projetos, sejam eles
relacionados ou não.
De acordo com Vargas, os principais tipos de PMO são:
22

Entreprise Project
Projeto Autônomo Project Support Office
Support Office
Escritório de projeto Escritório de projeto Escritório de projetos
separado das de esfera de esfera
operações da departamental corporativa, atuando
empresa, destinados destinado ao apoio a no gerenciamento
ao gerenciamento de diversos projetos estratégico de todos
um projeto ou simultâneos, os projetos da
programa específico, fornecendo suporte, organização. Suas
onde a ferramentas e principais funções
responsabilidade serviços de são o planejamento
quanto ao sucesso planejamento, estratégico dos
ou fracasso é do controle de prazos, projetos, o
PMO custos, qualidade, gerenciamento dos
dentre outros projetos corporativos
e
interdepartamentais,
a gestão do
conhecimento
empresarial em
projetos, além de
representar a
interface entre os
envolvidos no
projeto
Este escritório de projetos (ou Project Management Office – PMO, em

inglês) é um centro de informações e controle sobre os projetos 23. A
principal função do escritório é supervisionar a gestão dos projetos e
programas da empresa, se concentrando em seu planejamento, priorização
e execução24.
Este PMO pode assessorar e prestar consultoria aos gerentes de
projetos, bem como assumir atribuições de gerenciamento centralizado dos
projetos e responsabilidade pelo sucesso deles25.
23
(Vargas, 2003)
24
(Valle, Soares, Finocchio Jr., & Da Silva, 2010)
25

Ciclos de Vida dos Projetos
Os projetos têm diversas fases, desde seu início até seu final. Este
conjunto de fases é chamado de ciclo de vida do projeto. Este é composto
das fases: início do projeto, organização e preparação, execução e
encerramento.
Estas fases do ciclo de projeto são, geralmente, sequenciais.
Entretanto, elas podem também se sobrepor, ocorrer ao mesmo tempo.
Desta maneira, não é absolutamente necessário que primeiro tenhamos de
finalizar uma fase para podermos “entrar” na seguinte.
O ciclo de vida de um projeto pode ser descrito, de acordo com o guia
PMBOK26, assim:
Encerramento
do projeto
Execução do
trabalho do
Organização e projeto;
Preparação;
Início do
Projeto;
Figura 9 - Ciclo de vida de um projeto
Para finalizarmos uma fase, devemos fazer uma “entrega”. Este

marco, normalmente, engloba um produto sendo entregue, mesmo que
seja um relatório.
No modo sequencial, estas entregas deverão, assim, ser aprovadas
para que possamos entrar nas fases posteriores.
Em geral, um projeto se inicia quando alguma necessidade (ou
problema, ou oportunidade) é identificada. Após isto, o ciclo passa pelo
desenvolvimento da solução para estas necessidades e avança na
implementação desta solução, até a finalização do projeto27.
26
27
(Gido & Clements, 2006)

Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto
Um tema que vocês devem ficar atentos é a diferença entre o ciclo

de vida de um projeto e o ciclo de vida de um produto. Como já vimos, o
ciclo de vida de um projeto indica as fases que são executadas do início de
um projeto até o seu final. Um projeto, como sabemos, tem um prazo para
ser finalizado.
No caso do ciclo de vida de um produto, isto não acontece. Um
produto pode ficar à venda por um tempo indeterminado. Existem produtos
que estão à venda há décadas, como o Leite Moça, a Kombi, dentre outros.
Ou seja, o ciclo de vida de um produto engloba desde o período do
lançamento no mercado até sua retirada. De acordo com o PMBOK28,
“O ciclo de vida do produto consiste em fases do
produto, geralmente sequenciais e não
sobrepostas, determinadas pela necessidade de
produção e controle da organização. A última fase
do ciclo de vida de um produto é geralmente a
retirada de circulação do produto. Geralmente o
ciclo de vida de um projeto está contido em um ou
mais ciclos de vida do produto. É necessário ter
cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto do
ciclo de vida do produto.”
Fique então alerta: o ciclo de produto normalmente é muito maior do
que o ciclo de vida de um projeto. E dentro deste ciclo de vida do produto
podemos ter dezenas, até centenas de projetos envolvidos.
Cada mudança de embalagem, de mudança tecnológica, pode
envolver projetos distintos que possibilitarão o produto continuar sendo
vendido.
O Leite de Moça, por exemplo, já passou por diversas mudanças (seja
de embalagem ou de rótulo) e está ai “vivinho da silva”. Cada mudança de
rótulo envolveu um projeto específico.
Custos e Riscos no Ciclo de Projetos
Vamos entender o conceito dos custos e riscos em um projeto? O

conceito é bem simples: quanto mais avançamos em um projeto, maiores
são os custos acumulados.
28

Isto é bem intuitivo, não é mesmo? Quanto mais próximo o projeto

está do seu fim, maiores são os valores já gastos com o projeto.
O contrário ocorre com os riscos. Quanto mais próximos estamos do
final do projeto, menos coisas podem dar errado. Ou seja, quanto mais
avançamos, menos etapas faltam para ser encerradas. Com isso, menos
incertezas temos sobre o sucesso do projeto.
Figura 10 - Ciclo de Vida do Projeto Riscos. Fonte: (Rennó, 2013)
Outro fator que devemos entender é o da utilização de pessoas no

projeto. Quando estamos iniciando um projeto, contamos com poucas
pessoas (às vezes somente uma – o gerente de projeto).
Mas as contratações de pessoal vão crescendo com o tempo e
atingem um número máximo na fase de execução do projeto. Já no seu
encerramento, o nível vai novamente se reduzindo até o projeto ser
encerrado.
Um caso semelhante acontece com os gastos (por período). No início
do projeto, poucas despesas são efetuadas. Com a entrada da fase de
execução, os materiais e insumos são comprados, pessoas são contratadas
e a empresa passará a ter uma despesa mensal proporcionalmente muito
maior.

Figura 11 - Ciclo de Vida do Projeto Pessoas. Fonte: (Rennó, 2013)
Já no final os gastos vão se reduzindo, pois a atividade vai sendo

encerrada, os empregados são dispensados e o “grosso” dos investimentos
já foi feito, não é verdade?
Finalmente, outro fator que todo gerente de projetos deve conhecer
é o custo de alteração em um projeto. Normalmente, temos muita
facilidade para alterar um projeto quando ainda não o iniciamos, não é
verdade?
Mas quando estamos no final do projeto, uma mudança pode ser
caríssima, ou até pode ser impossível de ser feita. Imagine refazer o
caminho de uma estrada quando ela já está quase toda pavimentada.
Teremos de praticamente refazê-la, não é mesmo?
PERT-CPM
Quando nos referimos ao método PERT-CPM, muitos não sabem que

são, na verdade, duas ferramentas. O método PERT (Program Evaluation
and Review Tecnique) foi desenvolvido pela Marinha norte americana para
o desenvolvimento de mísseis.
Já o método CPM (Critical Path Method), também conhecido como o
método do caminho crítico foi desenvolvido por James Kelley Jr. e
Morgan Walker.
Um diagrama CPM mostra cada passo de um projeto. Isso engloba
todas as atividades do projeto, com o tempo estimado que cada atividade
levará para ser finalizada, bem como a sequência das atividades e suas
dependências, ou seja, quais são as atividades que devem estar prontas
para que cada atividade possa começar.

Com esse diagrama, podemos identificar qual é o caminho crítico para

a entrega do projeto. O caminho crítico seria a sequência de
atividades que representa o caminho mais longo de um projeto.
Os dois métodos são considerados técnicas de redes e baseados na
Teoria dos Grafos. Abaixo, podemos ter uma ideia de como é um diagrama
PERT-CPM:
Figura 12 - Gráfico PERT-CPM. Fonte: https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless-management-

textbook/control-8/financial-and-project-management-tools-of-control-64/cpm-and-pert-charts-324-4024/
A diferença que existe entre PERT e CPM está na maneira como o

tempo é tratado: o CPM utiliza valores determinísticos, enquanto o PERT
permite utilizar três estimativas de tempo e a distribuição Beta para a
determinação do tempo mais provável, sendo, portanto, um modelo
probabilístico29.
De qualquer forma, esses dois métodos são usualmente tratados
como um só. Por isso, normalmente dizemos “diagrama PERT/CPM".
Essas ferramentas são utilizadas para coordenar as atividades do
projeto, determinando quais atividades devem ser feitas em paralelo e
quais devem ser feitas em sequência.
O PERT-CPM possibilitam uma visualização das relações de
interdependência das atividades, por meio da rede, e também a
determinação do tempo total de duração e a magnitude e tipo das folgas
entre as atividades.
29
Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/pert-cpm/14392/

Restrições aos projetos
Existem diversas restrições no gerenciamento de projetos. Não temos

como ter tudo ao mesmo tempo, infelizmente. Este tópico é bem recorrente
em provas, então veremos com cuidado, ok?
Tivemos uma grande mudança entre a terceira e a quarta edição do
PMBOK. A terceira edição do PMBOK trazia o que se chamou de tríplice
restrição, ou triângulo de restrições.
De acordo com a terceira edição, as principais restrições seriam:
O prazo que temos para

Tempo terminar um projeto
Orçamento para executar

Custo terminar o projeto
O que deve ser feito,

Escopo produtos a serem entregues
Figura 13 - Triângulo de Restrições
A tríplice restrição trouxe uma ideia poderosa: não é possível mudar

uma variável sem alterar as outras. Assim, se quisermos gastar menos com
o projeto, iremos atrasar suas atividades ou reduzir o que será feito. Não
existe “milagre”.
Mas a quarta edição do PMBOK ampliou o número de restrições. De
acordo com essa edição, as restrições seriam: o escopo, a qualidade, o
cronograma (tempo), o orçamento (custo), os recursos e o risco.
Ao contrário do que você deve pensar, muitas bancas ainda cobram
o entendimento antigo, da terceira edição. Assim te aconselho a considerar
tanto a tríplice restrição como as seis restrições da quarta edição como
corretas.

Escopo
Risco Qualidade
Recursos Cronograma
Orçamento
Figura 14 - Restrições do PMBOK 4° edição
Técnicas para mudar as restrições
Vamos agora ver rapidamente duas técnicas interessantes no

gerenciamento de projetos: o paralelismo (fast tracking) e a compressão
(crashing)30.
Estas são técnicas que um gerente de projetos pode utilizar para
“acelerar” um projeto. Na primeira, a compressão, aumentamos a utilização
de recursos buscando acelerar o andamento do projeto.
Desta maneira, podemos inserir mais pessoas no projeto, aumentar
o número de máquinas trabalhando, etc. Estamos trocando prazo por custo
nesta estratégia.
A outra estratégia é o paralelismo, também conhecida como “fast
tracking”. Aqui iremos trocar tempo por risco. Em vez de gastarmos mais,
iremos pôr várias fases para trabalhar ao mesmo tempo.
Em um projeto, o ideal seria esperar uma etapa acabar para começar
a próxima. Mas isto leva mais tempo.
Assim, utilizamos o paralelismo para acelerar os trabalhos, mas isto
pode também aumentar os riscos de que uma atividade gere problemas
para a outra, ok?
30

Resumo
Memorex
Definição de Projeto
De acordo com o Guia PMBOK, a definição de projeto é: “um esforço

temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo”.
Conceitos Iniciais
Livro com as boas práticas do gerenciamento

PMBOK
de projetos
Instituto de Gerenciamento de Projetos -

PMI
publica o PMBOK
Profissional com certificação do PMI em

PMP
gerenciamento de projetos
Stakeholders são as pessoas ou grupos

interessados no projeto, que são impactados
por ele de alguma forma. Exemplos:
• Clientes/usuários
• Gerentes de portfólios/comitê de
análise de portfólios
• Gerentes de programas
Stakeholders • Patrocinador
• Escritório de projetos
• Gerentes de projetos;
• Equipe do projeto;
• Gerentes funcionais;
• Gerenciamento de operações;
• Fornecedores/parceiros comerciais
Projetos X Operações
Esforço temporário e que gera um produto

Projeto
exclusivo

Uma operação é um trabalho contínuo, que

Operação gera um serviço ou produto repetitivo,
semelhante.
Grupos de Processos dos Projetos
A gestão de projetos engloba diversos conhecimentos, técnicas e

habilidades necessárias para que o mesmo tenha sucesso.
Esses conhecimentos são aplicados nos processos relacionados com a
gestão do projeto. E quais são esses processos? São atividades e tarefas
inter-relacionadas que são executadas em busca de resultados definidos.
Desenvolver o termo de abertura do projeto –

documento que autoriza o início de um projeto;
Identificar as partes interessadas
Iniciação (stakeholders) – estes se relacionam com qualquer
pessoa ou entidade que tem interesse (ou é
impactado, seja de forma positiva ou negativa) pelo
projeto.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto –

documentação das ações necessárias para definir,
coordenar e integrar todos os planos auxiliares;
Coletar os requisitos – documentar as necessidades
das partes interessadas;
Definir o escopo – descrição detalhada do projeto e do
produto;
Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) – consiste
em subdividir as “entregas” em componentes
menores para que possa ser mais facilmente
gerenciável;
Definir as atividades;
Sequenciar as atividades;
Planejamento
Estimar os recursos das atividades;
Estimar as durações das atividades;
Desenvolver o cronograma;
Estimar os custos;
Determinar o orçamento;
Planejar a qualidade;
Desenvolver o plano de recursos humanos;
Planejar as comunicações – definir as necessidades de
informação de cada parte;
Planejar o gerenciamento de riscos;
Identificar os riscos;

Realizar a análise qualitativa dos riscos – avaliação da

probabilidade da ocorrência e impacto;
Realizar a análise quantitativa de riscos – analisar
numericamente o efeito dos riscos no projeto;
Planejar respostas a riscos – desenvolvimento de
opções e ações;
Planejar aquisições – documentar as decisões de
compra do projeto
Orientar e gerenciar a execução do projeto;

Realizar a garantia da qualidade;
Mobilizar a equipe do projeto;
Desenvolver a equipe do projeto;
Execução
Gerenciar a equipe do projeto;
Distribuir informações;
Gerenciar as expectativas das partes interessadas;
Realizar aquisições
Monitorar e controlar o trabalho do projeto;

Realizar o controle integrado de mudanças – processo
de avaliação de todas as solicitações de mudanças;
Verificar o escopo;
Controlar o escopo;
Monitoramento e Controlar o cronograma;
Controle
Controlar os custos;
Realizar o controle da qualidade;
Reportar o desempenho;
Monitorar e controlar os riscos;
Administrar as aquisições
Encerrar o projeto ou a fase;

Encerramento
Encerrar as aquisições.
Áreas do Conhecimento
Integração Escopo Tempo
Custos Qualidade Recursos Humanos
Comunicações Riscos Aquisições
Partes Interessadas (nova)

Portfólios, Programas e Subprojetos
É um conjunto de programas ou projetos

agrupados de modo a facilitar o alcance dos
objetivos estratégicos da empresa.
De acordo com o guia PMBOK31, “Um portfólio
refere-se a um conjunto de projetos ou
Portfólio programas e outros trabalhos, agrupados
para facilitar o gerenciamento eficaz desse
trabalho a fim de atingir os objetivos de negócios
estratégicos.”
Este portfólio pode englobar projetos que são,
ou não, relacionados entre si.
É também um conjunto de projetos, mas que, ao

contrário de um portfólio, são relacionados
entre si!
Programa O objetivo é aproveitar que os projetos são
semelhantes e obter ganhos de escala ou
vantagens decorrentes de lidar com problemas e
recursos semelhantes, por exemplo.
Subprojeto É uma subdivisão de um projeto maior.
Tipos de PMO, de acordo com Vargas
Escritório de projeto separado das operações da

empresa, destinados ao gerenciamento de um projeto ou
Projeto Autônomo
programa específico, onde a responsabilidade quanto ao
sucesso ou fracasso é do PMO
Escritório de projeto de esfera departamental destinado

ao apoio a diversos projetos simultâneos, fornecendo
Project Support Office
suporte, ferramentas e serviços de planejamento,
controle de prazos, custos, qualidade, dentre outros
Escritório de projetos de esfera corporativa, atuando no

gerenciamento estratégico de todos os projetos da
organização. Suas principais funções são o planejamento
Entreprise Project Support
estratégico dos projetos, o gerenciamento dos projetos
Office
corporativos e interdepartamentais, a gestão do
conhecimento empresarial em projetos, além de
representar a interface entre os envolvidos no projeto
31

Ciclo de vida de um Projeto
Encerramento
do projeto
Execução do
trabalho do
Organização e projeto;
Preparação;
Início do
Projeto;
Custos e Riscos no Ciclo de Projeto
Quanto mais próximos estamos do final do projeto, menos

coisas podem dar errado. Ou seja, quanto mais avançamos,
Riscos menos etapas faltam para ser encerradas. Com isso, menos
incertezas temos sobre o sucesso do projeto.
Quando estamos iniciando um projeto, contamos com

poucas pessoas (às vezes somente uma – o gerente de
projeto).
Pessoas Mas as contratações de pessoal vão crescendo com o tempo
e atingem um número máximo na fase de execução do
projeto. Já no seu encerramento, o nível vai novamente se
reduzindo até o projeto ser encerrado.

Custo Acumulado Quanto mais avançamos em um projeto, maiores são os

custos acumulados.
Restrições aos Projetos
3° Edição do PMBOK
Tempo O prazo que temos para terminar um projeto
Custo Orçamento para executar terminar o projeto
Escopo O que deve ser feito, produtos a serem entregues
4° Edição do PMBOK
Escopo Qualidade Cronograma
Orçamento Recursos Risco

Questões Comentadas
1. (CESPE – FUB - ENGENHEIRO – 2016) Se a equipe de projeto não

mudar o plano de gerenciamento do projeto para tratar um risco
negativo identificado, então ela terá optado pela estratégia de
mitigar o risco.
As respostas aos riscos, ou estratégias, são diversas e dependem da

natureza positiva ou negativa destes riscos. Os riscos negativos envolvem
as seguintes estratégias:
 Eliminação – neste caso, buscamos alterar o planejamento do

projeto para afastar totalmente a possibilidade deste risco. A
alteração do local de um evento, por exemplo, poderia eliminar
um risco de chuva;
 Transferência – Esta estratégia não elimina o risco, mas passa
sua responsabilidade para um terceiro, que deverá gerenciar o
risco. Isto é muito comum quando estamos nos referindo aos
riscos financeiros de um projeto;
 Mitigação – envolve a busca pela redução dos riscos
envolvidos em um projeto. A compra de um serviço em um
fornecedor mais confiável seria um exemplo deste tipo de
estratégia;
 Aceitação – nestes casos, a organização não consegue alterar
o planejamento do projeto ou não existe estratégia alternativa
para lidar com este risco. Muitas vezes, envolve o
estabelecimento de reservas de contingência para lidar com
estes riscos.
Como a equipe não fez nada, ela simplesmente aceitou o risco (e não
mitigou). O gabarito é questão errada.
2. (CESPE – FUB – RELAÇÕES PÍÚBLICAS - 2015) Projetos e planos

desenvolvidos nas organizações podem afetar muitos grupos
com interesses diversos, que são impactados pelas decisões
tomadas.
Perfeito. A questão trata do conceito de Stakeholders. Os

Stakeholders são as pessoas ou grupos interessados no projeto, que são
impactados por ele de alguma forma. Qualquer projeto envolve desde
pessoas impactadas positivamente quanto negativamente por sua
existência. Assim, o gabarito é questão correta.

3. (CESPE – MEC – ANALISTA – 2014) Para uma instituição pública,

é válida a premissa de que o cliente, interno ou externo à
instituição, é o destinatário do produto ou serviço de um projeto.
Uma instituição pública não deixa de ter clientes, destinatários de

seus serviços públicos. Nós podemos considerar que esse “cliente” é um
cidadão, um usuário ou até mesmo outro órgão público. Assim, o projeto
deve considerar as necessidades desses “clientes” na definição dos
requisitos. O gabarito é questão certa.
4. (CESPE – MEC – ESPECIALISTA – 2014) No âmbito do governo

federal, conceitua-se projeto como o conjunto de tarefas
limitadas no tempo cujo resultado será um produto ofertado à
sociedade.
Perfeito. Um projeto é um esforço temporário (que tem prazo para

acabar) que busca gerar um produto único ou exclusivo para algum
cliente/usuário. O gabarito é questão certa.
5. (CESPE – SUFRAMA – ANALISTA – 2014) O processo de análise

qualitativa de risco em um projeto visa, basicamente, priorizar
os diversos riscos identificados.
Perfeito. A análise qualitativa dos riscos em um projeto envolve a

priorização dos riscos já identificados, de acordo com a sua probabilidade
e dano esperado. O gabarito é questão certa.
6. (CESPE – TJ-SE – TÉCNICO – 2014) O risco do projeto é um

evento que possui uma causa específica e, durante a execução
do projeto, produzirá efeito negativo.
Essa questão tem uma “pegadinha”! O risco não é necessariamente

algo negativo. O risco está relacionado a alguma situação que pode ou não
ocorrer. Seu impacto, entretanto, poderá ser positivo ou negativo. O
gabarito é questão errada.
7. (CESPE - SUFRAMA - ADMINISTRADOR – 2014) Um gerente que

modifique a sequência de atividades geradoras de valor para
determinado cliente estará alterando a essência de um projeto
da organização.

Negativo. Em um trabalho de melhoria de processos, a sequência das

atividades pode ser alterada sem que o produto final seja alterado.
Se, por exemplo, em um processo produção de carros de passeio, a
montagem das peças é alterada de maneira que a pintura ocorra antes da
montagem dos vidros, isso não acarretará em uma mudança que altere a
“essência de um projeto da organização”. O gabarito é mesmo questão
errada.
8. (CESPE – TCE-ES - AUDITOR – 2012) Um programa pode ser

caracterizado como um grupo de projetos relacionados.
Exato. Ao contrário de um portfólio, um programa envolve

necessariamente um conjunto de projetos relacionados entre si. Desta
maneira, o gabarito é questão correta.
9. (CESPE – TRE-RJ - ANALISTA – 2012) Atividades de natureza

operacional executadas na organização são mais frequentes no
ciclo de vida de um produto do que no ciclo de vida de um
projeto.
Perfeito. O ciclo de vida de um produto envolve diversos processos

contínuos e previsíveis. É mais comum a ocorrência de atividades de
natureza operacional nestes casos do que no ciclo de vida de um projeto.
O gabarito é mesmo questão correta.
10. (CESPE – TCDF - ACE – 2012) Na gestão de projetos, o principal

produto da etapa de planejamento é o termo de abertura do
projeto − documento que contempla a estrutura analítica do
projeto.
Esta assertiva está equivocada. O termo de abertura de um projeto

está inserido nos processos de iniciação do projeto, e não nos de
planejamento. De acordo com o PMBOK, dentre os processos de iniciação,
estão incluídos32:
 Desenvolver o termo de abertura do projeto – documento
que autoriza o início de um projeto;
32

 Identificar as partes interessadas (stakeholders) – estes

se relacionam com qualquer pessoa ou entidade que tem
interesse (ou é impactado, seja de forma positiva ou negativa)
pelo projeto33. Assim, incluem, por exemplo, fornecedores,
clientes, força de trabalho, comunidades vizinhas, ONGs,
autoridades e políticos, etc.;
Além disso, a estrutura analítica está na EAP (Estrutura Analítica do
Projeto), e não no termo de abertura. O gabarito é mesmo questão errada.
11. (CESPE – TCDF - ACE – 2012) O órgão que adota o modelo de

gestão de projetos deve descrever o produto demandado com
todos os requisitos exigidos por todas as partes interessadas.
Esta questão é um pouco polêmica, pois nem sempre o produto a ser

“entregue” pelo projeto incluirá todos os requisitos demandados pelos
stakeholders.
Naturalmente, estes requisitos exigidos devem ser levados em
consideração pelo gerente de projetos, mas muitas vezes os requisitos
exigidos são incompatíveis uns com os outros, pois temos stakeholders que
são afetados positivamente e negativamente com o projeto.
Entretanto, o PMBOK afirma34,
“A análise das partes interessadas identifica a
influência e os interesses das diversas partes
interessadas e documenta suas necessidades,
desejos e expectativas. A análise então seleciona,
prioriza e quantifica as necessidades, desejos e
expectativas para criar os requisitos. “
Assim sendo, o gerente de projetos deve levar em consideração os
requisitos dos stakeholders para definir o escopo do projeto. O gabarito
ficou como questão correta.
12. (CESPE – TCE-ES - AUDITOR – 2012) No que diz respeito ao

gerenciamento dos riscos de um projeto, a matriz de
probabilidade e impacto possibilita a avaliação de cada risco de
acordo com sua probabilidade de ocorrência e impacto em algum
objetivo do projeto, mas não permite a distinção dos riscos em
função dos limites de tolerância da organização.
33
(Heerkens, 2002)
34

A questão está incorreta, pois a matriz de probabilidade e impacto

não deixa de considerar a tolerância aos riscos na priorização dos riscos.
Assim, o gabarito é questão errada.
13. (CESPE – TRE-RJ - TÉCNICO – 2012) Para o gerenciamento de

projetos, consideram-se riscos as ameaças e oportunidades, que
podem ter impacto positivo ou negativo ao projeto.
Perfeito. Ao contrário do “senso comum”, o risco pode ser positivo ou

negativo. O risco é algo que pode ou não ocorrer. Dentro do gerenciamento
de um projeto, devemos analisar a probabilidade e o impacto destes riscos
para podermos escolher as melhores estratégias para lidar com eles. O
gabarito é questão correta.
14. (CESPE – TRE-RJ - ANALISTA – 2012) São opções para

tratamento do risco: reduzi-lo, aceitá-lo, evitá-lo ou transferi-lo.
Estas são realmente estratégias possíveis para o tratamento dos

riscos negativos. Além destas, existem as estratégias para o tratamento
dos riscos positivos, que são: explorar, compartilhar, melhorar e aceitar.
Nesta questão a banca aceitou o “incompleto” como correto. Portanto, o
gabarito é mesmo questão certa.
15. (CESPE – TRE-RJ - TÉCNICO – 2012) A análise SWOT deve ser

utilizada para avaliar o projeto a partir da identificação de pontos
fortes e pontos fracos, ou seja, identificar os riscos.
A análise Swot realmente é uma técnica para identificação dos riscos,

bem como a técnica Delphi, as entrevistas e o brainstorming. O gabarito é,
assim, questão correta.
16. (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) O ciclo de vida de um

produto inicia-se quando os ciclos de vida dos projetos a ele
relacionados são encerrados.
Os ciclos dos projetos e de um produto não irão necessariamente

coincidir. Para que um produto seja lançado ao mercado talvez sejam
necessários alguns projetos (como uma pesquisa de mercado potencial, por
exemplo), mas dentro do ciclo de um produto poderão existir diversos
outros projetos.

Assim, um projeto pode estar relacionado até com o último ciclo de

um produto – a sua retirada do mercado. Assim, o gabarito é questão
errada.
17. (CESPE – TRE-ES – ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser

definido como o esforço temporário empreendido para se criar
um produto, serviço ou resultado, e o seu término somente é
alcançado quando se atingem os objetivos.
O erro da questão está no fato de que um projeto pode não atingir

seus objetivos. Ele pode, por exemplo, ser descontinuado (porque seu
patrocinador não mais o deseja) ou ser absorvido em outro projeto. Deste
modo, o gabarito é questão errada.
18. (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) A gerência de projetos

leva em consideração apenas os fatores ambientais da empresa
que restringem as opções de gerenciamento e têm influência
negativa no resultado do projeto. Esses fatores são considerados
como entrada para os processos de planejamento.
Esta questão foi retirada de um trecho do PMBOK35, que diz:

“Os fatores ambientais da empresa referem-se
tanto aos fatores ambientais internos quanto
externos que cercam ou influenciam o sucesso de
um projeto. Os fatores ambientais da empresa
podem aumentar ou restringir as opções de
gerenciamento de projetos e podem ter uma
influencia positiva ou negativa no resultado.
Eles são considerados como entradas na maioria
dos processos de planejamento. ”
Desta maneira, não são só os fatores negativos que devem ser
levados em consideração pelos gerentes de projeto. Assim, o gabarito é
questão errada.
19. (CESPE – TRE-ES – ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser

definido como o esforço temporário empreendido para se criar
um produto, serviço ou resultado, e o seu término somente é
alcançado quando se atingem os objetivos.
35

O erro da questão está no fato de que um projeto pode não atingir

seus objetivos. Ele pode, por exemplo, ser descontinuado (porque seu
patrocinador não mais o deseja) ou ser absorvido em outro projeto. Deste
modo, o gabarito é questão errada.
20. (CESPE – STM - ANALISTA – 2011) Segundo o guia PMBOK, o

termo escopo refere-se ao período necessário para se entregar
um produto, serviço ou resultado com características e funções
especificadas.
Questão incorreta. O escopo não se refere ao prazo necessário, ou

seja, ao tempo. Este conceito está ligado ao produto que deve ser entregue
(escopo do produto) ou ao trabalho que deve ser realizado na execução e
gerenciamento do projeto (escopo do projeto). Desta maneira, o gabarito
é questão errada.
21. (CESPE – TRE-BA - TÉCNICO – 2010) O gerenciamento de

projetos tenta adquirir controle sobre algumas variáveis
consideradas fundamentais para todo projeto. Essas variáveis —
tempo, custo e recursos — são também conhecidas como
triângulo da gerência de projeto. Se um lado desse triângulo é
(variável) alterado, os outros sofrem impacto.
A questão está quase toda correta. O conceito do triângulo de

restrições é este mesmo: qualquer alteração em um dos fatores (tempo,
custo e escopo) deverá alterar os demais. Se tivermos que entregar o
projeto antes do prazo, ele provavelmente sairá mais caro, por exemplo.
A “pegadinha” da banca foi a alteração do escopo pelos “recursos”.
Assim, o gabarito é questão errada.
22. (CESPE – INCA - GESTÃO PÚBLICA – 2010) Ao descobrir um erro

no plano de implementação do projeto, que vai provocar um
impacto na data da próxima entrega do projeto, a primeira
atitude do gerente deverá ser solicitar uma mudança na data e
encaminhar para aprovação do patrocinador.
A questão está errada, pois a primeira medida de um gerente de

projeto nunca será o adiamento da entrega, mas sim o uso de uma das
técnicas ou estratégias como o paralelismo ou crashing. O gabarito é
questão errada.

23. (CESPE – BANCO DA AMAZÔNIA - TÉCNICO – 2010) Projetos de

alta qualidade devem entregar o produto, o serviço ou o
resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do
orçamento. Um risco do projeto é um evento ou condição que,
apesar de certo e conhecido, é associado a um ou mais dos
objetivos do projeto e produzirá um efeito positivo ou negativo.
A questão tem somente um errinho “besta”, pois um risco não é uma

situação conhecida e certa, naturalmente. Um risco é um evento ou
condição incerto. O próprio nome já indica que pode ou não ocorrer. Assim,
o gabarito é questão errada.
24. (CESPE – DETRAN-DF – ANALISTA - 2009) Projetos de alta

qualidade entregam o produto, o serviço ou o resultado
solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento.
Ocorrendo alguma alteração em um desses fatores, os demais
podem alterar.
Nesta questão o CESPE nos trouxe a cobrança da tríplice restrição ou

o “triângulo de restrições”. De acordo com o PMBOK 3° edição, qualquer
alteração em um destes fatores poderá desencadear mudanças nos outros.
Vamos ver uma situação prática? Se o patrocinador do projeto exigir
que este seja finalizado em um prazo mais curto, o custo dele poderá subir,
ok? O gabarito é, assim, questão correta.
25. (CESPE – ANTAQ – ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok, o

entendimento do ambiente de um projeto pode requerer
conhecimento de natureza política, legal, social, física e (ou)
ecológica.
Naturalmente, um gerente de projetos deve conhecer o ambiente que

cerca um projeto. E, para isso, deve conhecer os aspectos relativos a este
ambiente.
Se o projeto envolve mudanças em um ecossistema, por exemplo,
este gerente deve conhecer a legislação ambiental, quais são os atores
atuantes nesta área, quais serão os custos envolvidos na proteção da
biodiversidade, etc. O gabarito é mesmo questão correta.
26. (CESPE – DETRAN-DF – ANALISTA - 2009) Projetos de alta

qualidade entregam o produto, o serviço ou o resultado
solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento.

Ocorrendo alguma alteração em um desses fatores, os demais

podem alterar.
Nesta questão o CESPE nos trouxe a cobrança da tríplice restrição ou

o “triângulo de restrições”. De acordo com o PMBOK 3° edição, qualquer
alteração em um destes fatores poderá desencadear mudanças nos outros.
Vamos ver uma situação prática? Se o patrocinador do projeto exigir
que este seja finalizado em um prazo mais curto, o custo dele poderá subir,
ok? O gabarito é, assim, questão correta.

entendimento do ambiente de um projeto pode requerer
conhecimento de natureza política, legal, social, física e (ou)
ecológica.
Naturalmente, um gerente de projetos deve conhecer o ambiente que

cerca um projeto. E, para isso, deve conhecer os aspectos relativos a este
ambiente.
Se o projeto envolve mudanças em um ecossistema, por exemplo,
este gerente deve conhecer a legislação ambiental, quais são os atores
atuantes nesta área, quais serão os custos envolvidos na proteção da
biodiversidade, etc. O gabarito é mesmo questão correta.
28. (CESPE – TCE-RN – ANALISTA - 2009) No PMBOK, os

stakeholders são definidos como indivíduos ou organizações
envolvidos no projeto, ou que serão afetados positivamente ou
negativamente pelo resultado final de um projeto. Esses
indivíduos e organizações devem ser identificados mas não são
elementos chave em um projeto.
A questão está incorreta, pois os stakeholders são elementos chave

em um projeto. Vejam que a banca iniciou a frase toda “corretinha”, mas
acabou pondo essa “pegadinha” no final. O gabarito é, assim, questão
errada.
29. (CESPE – ANATEL - ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Os

projetos não precisam necessariamente ter uma duração, pois
há casos em que não é possível definir o tempo de execução,
como no caso da elaboração de produtos intelectuais.

Projeto sem duração não é projeto, é sonho! Com certeza alguns

projetos têm uma dificuldade maior na estimação de seu prazo ideal, mas
isso não muda o fato de que deve ter uma meta de prazo e que isso seja
controlado para que a empresa possa atingir seus objetivos. O gabarito é
mesmo questão errada.
30. (CESPE – SEAPA-DF - ADMINISTRADOR – 2009) O

gerenciamento de projetos é segmentado em cinco estágios ou
grupos de processos: iniciação, planejamento, execução,
controle e encerramento.
Beleza. Esta questão descreve corretamente os cinco processos do

gerenciamento de projetos. O gabarito é questão correta.
31. (CESPE – SEAPA-DF - ADMINISTRADOR – 2009) O triângulo da

gerência de projetos representa as três principais variáveis a
serem consideradas no gerenciamento de projetos: tempo, custo
e recursos humanos.
O triângulo de restrições, ou da gerência de projetos engloba o

tempo, o custo e o escopo (e não recursos humanos). Desta maneira, o
gabarito é questão errada.
32. (CESPE – ANATEL - ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A boa

técnica de administração aconselha que os projetos sejam
geridos em conjunto, em uma carteira, visto que, nesse caso,
tem-se a visão do todo de uma organização e a possibilidade do
compartilhamento de recursos.
Quando os projetos são considerados em conjunto o gestor pode

administrar de forma mais eficiente os recursos materiais, de pessoal, de
tempo da organização. Isto evita que seja comprado material em excesso,
que pessoas fiquem ociosas, etc. O gabarito é questão certa.
33. (ESAF – MIN. TURISMO – ANALISTA – 2014) Analise as

afirmativas a seguir e selecione a opção correta.
a) Um projeto é um conjunto de atividades temporárias,
realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, não se
aplicando a serviços públicos.
b) Um projeto é uma iniciativa temporária no sentido de que tem
um início e fim definidos em um mesmo exercício ou mandato.

c) Um projeto é único no sentido de ser um conjunto de

operações de rotina destinadas a atingir um objetivo
organizacional.
d) Uma equipe de projeto pode ser composta de pessoas que
algumas vezes são vindas de diferentes organizações e de
múltiplas geografias.
e) O desenvolvimento de um software para um processo
empresarial aperfeiçoado, a execução das atividades de
produção em uma organização ou a construção de uma ponte –
todos são projetos.
A primeira frase está errada, pois um projeto pode sim ser utilizado
para criar ou ampliar serviços públicos. Um projeto pode ser criado, por
exemplo, para criar uma central de atendimento a pacientes com câncer
em hospitais públicos.
Já a letra B tem uma “pegadinha” óbvia: um projeto não tem de,
necessariamente, estar delimitado em um mandato ou exercício. Temos
projetos que levam cinco ou até dez anos para serem encerrados.
A letra C está errada porque um projeto não é único por “ser um
conjunto de operações de rotina”. Um projeto é único por criar um produto
ou serviço único ou exclusivo.
A letra D está correta: um projeto pode englobar profissionais de
diversos órgãos e empresas. Finalmente, a letra E está incorreta porque a
execução das atividades de produção não é um projeto, mas um processo
de trabalho. O gabarito é mesmo a letra D.
34. (ESAF – MF – ANALISTA TÉCNICO – 2013) Sobre gerenciamento

de projetos e gerenciamento de processos, é correto afirmar:
( ) projetos são esforços temporários e processos são esforços
contínuos.
( ) o gerenciamento de um projeto inicia-se pela definição de um
plano de aquisições de bens e serviços.
( ) os processos são conjuntos de atividades encadeadas,
executadas por pessoas ou máquinas para atingir um ou mais
objetivos.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C – C
e) E - E - E

A primeira afirmativa está correta: projetos são esforços temporários

e processos são esforços contínuos, perenes. Já a segunda frase está
errada. Pense comigo: nenhum projeto pode ser iniciado pela definição do
que vai ser comprado, não é mesmo? Se você ainda nem sabe o que vai
ser feito no projeto, como poderá já comprar bens e serviços para ele?
Finalmente, a terceira frase está certa, pois os processos podem ser
executados tanto por máquinas quanto por pessoas. O gabarito é mesmo
a letra B.
35. (ESAF – CVM – ANALISTA – 2010) Segundo o PMBOK, são

stakeholders de um projeto:
a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente,
Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes de Departamento.
Fornecedores. Distribuidores.
b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de
Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores
Concorrentes. Mantenedores.
c) Pool de Programação. Controlador do Projeto. Servidores.
Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes de Operações. Entidades
Externas. Webmasters.
d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente.
Coachers. Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento.
Fornecedores. Empresas Concorrentes.
e) Gerente do Projeto. Estratégias. Logística. Diretoria. Escritório
de Projetos. Gerentes de Contingência. Fornecedores.
Distribuidores.
De acordo com o PMBOK, a identificação dos Stakeholders se

relaciona com36:
“O processo de identificação de todas as pessoas ou
organizações que possa ser afetadas pelo projeto e
de documentação das informações relevantes
relacionadas aos seus interesses, envolvimento e
impacto no sucesso do projeto. ”
Para resolvermos esta questão temos então de identificar quais são
os elementos que não são os stakeholders de um projeto. Na letra B, por
exemplo, temos o programa de treinamento. Este não é uma pessoa ou
36

entidade interessado no projeto, mas um processo. Desta forma, a letra B

está errada.
Na letra C temos o pool (“fila”) de programação, que também não é
um stakeholder, tornando esta questão errada. Entretanto, a letra D é um
pouco polêmica. O termo “coachers” significa alguém que assessora ou
treina os funcionários da empresa.
Este pode sim, no meu entender, ser considerado um stakeholder.
Os outros citados na alternativa também podem ser considerados
stakeholders. Mas o PMBOK não os cita diretamente. Assim, a ESAF
considerou esta questão incorreta. Na letra E, os conceitos de estratégia e
logística tornam a opção incorreta. O gabarito foi, portanto, a letra A, que
está realmente correta.
36. (ESAF – RFB – ANALISTA – 2012) Na versão 4 do Guia PMBOK, o

grupo de processos de planejamento inclui o processo
a) Identificar as partes interessadas.
b) Coletar os requisitos.
c) Mobilizar a equipe do projeto.
d) Distribuir informações.
e) Verificar o escopo.
Esta questão mede mais a “decoreba” do que o conhecimento. O

grupo de processos de planejamento envolve vinte processos. Um deles é
exatamente a coleta de requisitos ou necessidades das partes interessadas
ou dos stakeholders.
Desta forma, a alternativa correta é a letra B. As demais alternativas
incorretas são:
 A identificação das partes interessadas está contida no grupo

de iniciação;
 A mobilização da equipe do projeto está englobada no grupo de
execução;
 A distribuição das informações também está incluída no grupo
de execução;
 Verificar o escopo está no grupo de monitoramento e controle.
Assim, o gabarito da banca foi mesmo a letra B.
37. (ESAF – CVM – ANALISTA – 2010) Com Ferramentas de

Gerenciamento de Projetos, o gerente de projeto pode definir
uma

a) equipe de definição do trabalho (work definition team).

b) estrutura de apoio ao usuário (user support structure).
c) estrutura de divisão do trabalho (work breakdown structure).
d) estrutura de divisão de objetos (object breakdown structure).
e) metodologia de segmentação dos programas (program
segmentation methodology).
Nesta questão, o candidato só deveria lembrar o significado do termo

“work breakdown structure”, que significa Estrutura Analítica do Projeto.
De acordo com o PMBOK, o WBS é
“Uma decomposição hierárquica orientada à
entrega do trabalho a ser executado pela equipe do
projeto para atingir os objetivos do projeto e criar
as entregas necessárias. Ela organiza e define o
escopo total do projeto”
O objetivo é “quebrar” as diversas entregas em “pacotes” menores
de trabalho, de modo a facilitar o gerenciamento do projeto. O gabarito é
a letra C.
38. (ESAF – CVM – ANALISTA – 2010) Segundo o PMBOK, o Grupo de

Processo do Gerenciamento de Projetos engloba:
a) Planejamento. Programação. Execução. Especificação e
Monitoramento. Encerramento.
b) Iniciação. Execução. Monitoramento. Reengenharia.
Relatório.
c) Iniciação. Planejamento. Execução. Monitoramento e
Controle. Encerramento.
d) Iniciação. Especificação. Planejamento. Controle de Usuários.
Realimentação.
e) Concepção. Interação. Planejamento. Execução.
Monitoramento.
De acordo com o PMBOK, os cinco grupos de processos na gestão de

projetos são: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle
e encerramento.
A única questão que contém estes processos é a letra C, que é o
gabarito da banca.

39. (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Analise as

seguintes afirmações a respeito de gerência de projetos:
I. Operação é um empreendimento temporário destinado à
criação de um produto ou serviço.
II. Os processos são iterativos, por natureza.
III. O escopo do projeto, prazo e custos são restrições típicas
com as quais o gerente de projetos tem de lidar.
Assinale a opção correta.
a) Apenas as afirmações I e II são verdadeiras.
b) Apenas as afirmações I e III são verdadeiras.
c) Apenas as afirmações II e III são verdadeiras.
d) As afirmações I, II e III são verdadeiras.
e) Nenhuma das afirmações é verdadeira.
A primeira frase está errada, pois um projeto é que é um esforço

temporário destinado a criação de um produto ou serviço. Uma operação é
um esforço contínuo, que entrega produtos e serviços rotineiros.
Já a segunda frase está certa. Os grupos de processos do
gerenciamento de projetos são sim iterativos, ou seja, são repetidamente
executados. Finalmente, a terceira frase também está correta e apresenta
algumas restrições que um gerente de projetos deve equilibrar. O gabarito
é, portanto, a letra C.
40. (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Entre as

afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto,
selecione opção incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar
o controle gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de
vida do projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início
de um projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto
do projeto é maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nível de custos e de pessoal é maior na primeira e na última
fase do ciclo de vida de qualquer projeto.

A ESAF pediu nesta questão a alternativa incorreta. Assim, as

primeiras quatro frases estão corretas. A única frase que está equivocada
é a letra E.
No gerenciamento de um projeto, o nível de custos e de pessoal são
maiores durante a execução do projeto (ou seja, no “meio” do ciclo do
projeto). No início, os funcionários ainda estão sendo contratados e
treinados, não é mesmo? No final do projeto, muitos colaboradores já
acabaram seu trabalho e foram alocados em outros projetos. Assim, o
gabarito é mesmo a letra E.
41. (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) As áreas

que compõem o conjunto de conhecimentos sobre
gerenciamento de projetos são nove. Para essas nove áreas, o
PMBOK propõe o agrupamento de processos em função da sua
natureza. Entre as opções abaixo, selecione aquela que enuncia
corretamente os grupos de processos de gerenciamento de
projetos.
a) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e
Encerramento.
b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.
c) Escopo, Planejamento, Execução, Monitoramento e
Implantação.
d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e
Monitoramento.
e) Termo de Abertura, Iniciação, Contrato, Gerenciamento do
Projeto, Monitoramento e Encerramento.
A banca aqui trouxe uma “pegadinha” básica: embaralhar a cabeça

de vocês com uma mistura dos grupos de processos e das áreas do
conhecimento.
Os grupos de processos, de acordo com o PMBOK37, são os
seguintes: iniciação, planejamento, monitoramento e controle e o
encerramento.
Já as áreas do conhecimento são, de acordo com a quarta edição do
PMBOK, as seguintes: integração, escopo, tempo, custos, qualidade,
recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições.
Na quinta edição deste guia, foi incluída a área de partes
interessadas, mas a questão foi feita antes desta edição estar lançada. A
letra A está toda correta e é o gabarito da banca.
37

Já a letra B está errada, pois todos estes são áreas de conhecimento,

e não grupos de processos. A letra C está também errada porque o escopo
é uma área e não um grupo de processos. Além disso, não existe o grupo
de processos “implementação”.
A letra D envolve diversas áreas de conhecimento (escopo, custo,
“cronograma”) e está equivocada. Finalmente, a letra E engloba itens que
não são grupos de processos, como: termo de abertura, contrato e o
gerenciamento do projeto. Desta maneira, o gabarito é mesmo a letra A.
42. (ESAF – ATRFB – ANALISTA - 2009) De uma forma geral, pode-

se afirmar que os projetos possuem as seguintes características,
exceto:
a) têm objetivos definidos.
b) são não-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos
iguais.
c) eliminam a incerteza quanto aos resultados.
d) ocasionam mudanças na organização.
e) têm um período de tempo limitado, com início e fim bem
definidos.
A letra A está correta. Todo projeto deve ter um objetivo, ou mais,

que sejam definidos. A letra B também está perfeita. Um projeto busca
realizar um produto exclusivo, não existem dois projetos iguais.
Já a letra C está claramente errada. Nenhum projeto conseguirá
eliminar a incerteza por completo em relação aos resultados (ou qualquer
fator). Podemos e devemos amenizar essa incerteza, mas ela é uma
característica da vida. Ninguém pode adivinhar o futuro, não é mesmo?
A letra D está certa, pois os projetos costumam mesmo ocasionar
mudanças nas empresas. Contrataremos pessoas, alocaremos materiais,
gastaremos recursos financeiros, dentre outras mudanças aparentes.
Finalmente, a letra E mostra uma característica fundamental nos
projetos: o fato de que eles são temporários. O gabarito é, assim, mesmo
a letra C.
43. (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009)

Considerando a definição de escritório de projetos segundo o
PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a
opção que corresponde ao resultado de sua análise:
( ) O escritório de projetos ou PMO é uma entidade
organizacional à qual devem ser atribuídas responsabilidades

relacionadas a elaboração de contratos, mas não ao

gerenciamento de projetos;
( ) O escritório de projetos ou PMO pode ter responsabilidades
que variam desde o fornecimento de funções de suporte ao
gerenciamento de projetos, até o gerenciamento direto de um
projeto;
( ) Um escritório de Projetos ou PMO é o órgão responsável pela
emissão dos certificados PMP na organização, em especial a
autorização de documentos de requisitos e demais
especificações de escopo e esforço distinto.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
A primeira assertiva está equivocada. O escritório de projetos pode

sim estar envolvido no gerenciamento de projetos diretamente. Nestes
casos, a gestão do projeto é de total responsabilidade do escritório.
No entanto, a segunda assertiva está perfeita. O escritório de
projetos pode ter um papel de suporte para o gerente de projetos, bem
como pode assumir diretamente o gerenciamento do projeto.
Finalmente, a terceira frase não faz nenhum sentido. Esta certificação
PMP é concedida pelo Project Management Institute, e não por um escritório
de projetos. Desta maneira, o gabarito é mesmo a letra E.
44. (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2008) Segundo o Guia

PMBOK – Terceira Edição, as descrições do ciclo de vida do
projeto podem ser muito genéricas ou muito detalhadas. A
maioria dos ciclos de vida de um projeto compartilha
características comuns, sendo uma delas:
a) as fases são sempre sequenciais e definidas por algum
formulário de transferência de informações técnicas ou de
entrega de componentes técnicos.
b) os níveis de custos e de pessoal são altos no início, atingem o
valor mínimo durante as fases intermediárias e aumentam
rapidamente quando o projeto é finalizado.
c) o nível de incertezas é mais alto e, portanto, o risco de não
atingir os objetivos é maior no início do projeto.
d) a certeza de término geralmente se torna cada vez menor à
medida em que o projeto continua.

e) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas

características finais do produto do projeto e o custo final do
projeto é mais baixa no início e torna-se cada vez mais alta
conforme o projeto continua.
A primeira opção está equivocada porque as fases podem não ser

sequenciais. Já no caso da letra B, acontece o contrário: os níveis de custo
e pessoal são baixos no início e vão aumentando até cair no final do projeto.
Entretanto, a letra C está certa. Quando estamos no começo do
projeto as incertezas são maiores do que no final. A letra D está dizendo
exatamente o contrário disso e está errada.
Finalmente, a letra E está equivocada. Quanto mais avança o projeto,
mais complicado e cara fica qualquer mudança. Desta maneira, o gabarito
da banca é mesmo a letra C.
45. (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Entre as

afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto,
selecione opção incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar
o controle gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de
vida do projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início
de um projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto
do projeto é maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nível de custos e de pessoal é maior na primeira e na última
fase do ciclo de vida de qualquer projeto.
Mais uma vez a banca alterou as fases em que os custos e a utilização

de pessoal são mais fortes. A letra E está incorreta.
Naturalmente, devemos necessitar de mais pessoas quando prédio
está sendo construído, por exemplo, do que na fase de planejamento ou
encerramento do projeto de construção dele, não é mesmo?
As demais alternativas estão corretas e o nosso gabarito é mesmo a
letra E.
46. (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2005) Assinale a

opção verdadeira. O PMBOK guide descreve as principais áreas
de gerenciamento do projeto e as define como subconjuntos de
processos. As áreas de gerenciamento do custo, do tempo e da

qualidade envolvem processos que asseguram,

respectivamente:
a) que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento
previsto; que o projeto seja concluído no prazo previsto e que o
produto do projeto esteja em conformidade com o esperado.
b) que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento
previsto, que as informações do projeto estejam em
conformidade com o esperado e que o produto do projeto esteja
em conformidade com o esperado.
c) que as informações do projeto estejam em conformidade com
o esperado, que o projeto seja concluído de acordo com o
orçamento previsto e que o projeto seja concluído no prazo
previsto.
d) que o produto do projeto esteja em conformidade com o
esperado, que as informações do projeto estejam em
conformidade com o esperado e que o projeto seja concluído no
prazo previsto.
e) que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento
previsto, que o projeto seja concluído no prazo previsto e que as
informações do projeto estejam em conformidade com o
esperado.
A letra A está correta e é o nosso gabarito. A letra B está incorreta,

pois a descrição do gerenciamento de qualidade está duplicada.
As letras C, D e E também estão erradas, pois não são só as
informações do projeto que devem estar em conformidade e sim o
resultado final (qualidade). Desta maneira, o gabarito é mesmo a letra A.

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1. (CESPE – FUB - ENGENHEIRO – 2016) Se a equipe de projeto não mudar

o plano de gerenciamento do projeto para tratar um risco negativo
identificado, então ela terá optado pela estratégia de mitigar o risco.
2. (CESPE – FUB – RELAÇÕES PÍÚBLICAS - 2015) Projetos e planos

desenvolvidos nas organizações podem afetar muitos grupos com
interesses diversos, que são impactados pelas decisões tomadas.
3. (CESPE – MEC – ANALISTA – 2014) Para uma instituição pública, é

válida a premissa de que o cliente, interno ou externo à instituição, é o
destinatário do produto ou serviço de um projeto.
4. (CESPE – MEC – ESPECIALISTA – 2014) No âmbito do governo federal,

conceitua-se projeto como o conjunto de tarefas limitadas no tempo cujo
resultado será um produto ofertado à sociedade.
5. (CESPE – SUFRAMA – ANALISTA – 2014) O processo de análise

qualitativa de risco em um projeto visa, basicamente, priorizar os
diversos riscos identificados.
6. (CESPE – TJ-SE – TÉCNICO – 2014) O risco do projeto é um evento que

possui uma causa específica e, durante a execução do projeto, produzirá
efeito negativo.
7. (CESPE - SUFRAMA - ADMINISTRADOR – 2014) Um gerente que

modifique a sequência de atividades geradoras de valor para
determinado cliente estará alterando a essência de um projeto da
organização.
8. (CESPE – TCE-ES - AUDITOR – 2012) Um programa pode ser

caracterizado como um grupo de projetos relacionados.
9. (CESPE – TRE-RJ - ANALISTA – 2012) Atividades de natureza

operacional executadas na organização são mais frequentes no ciclo de
vida de um produto do que no ciclo de vida de um projeto.

10. (CESPE – TCDF - ACE – 2012) Na gestão de projetos, o principal produto

da etapa de planejamento é o termo de abertura do projeto −
documento que contempla a estrutura analítica do projeto.
11. (CESPE – TCDF - ACE – 2012) O órgão que adota o modelo de gestão
de projetos deve descrever o produto demandado com todos os
requisitos exigidos por todas as partes interessadas.
12. (CESPE – TCE-ES - AUDITOR – 2012) No que diz respeito ao

gerenciamento dos riscos de um projeto, a matriz de probabilidade e
impacto possibilita a avaliação de cada risco de acordo com sua
probabilidade de ocorrência e impacto em algum objetivo do projeto,
mas não permite a distinção dos riscos em função dos limites de
tolerância da organização.
13. (CESPE – TRE-RJ - TÉCNICO – 2012) Para o gerenciamento de projetos,

consideram-se riscos as ameaças e oportunidades, que podem ter
impacto positivo ou negativo ao projeto.
14. (CESPE – TRE-RJ - ANALISTA – 2012) São opções para tratamento do

risco: reduzi-lo, aceitá-lo, evitá-lo ou transferi-lo.
15. (CESPE – TRE-RJ - TÉCNICO – 2012) A análise SWOT deve ser utilizada
para avaliar o projeto a partir da identificação de pontos fortes e pontos
fracos, ou seja, identificar os riscos.
16. (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) O ciclo de vida de um produto

inicia-se quando os ciclos de vida dos projetos a ele relacionados são
encerrados.
17. (CESPE – TRE-ES – ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser definido

como o esforço temporário empreendido para se criar um produto,
serviço ou resultado, e o seu término somente é alcançado quando se
atingem os objetivos.
18. (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) A gerência de projetos leva

em consideração apenas os fatores ambientais da empresa que
restringem as opções de gerenciamento e têm influência negativa no
resultado do projeto. Esses fatores são considerados como entrada para
os processos de planejamento.

19. (CESPE – TRE-ES – ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser definido

como o esforço temporário empreendido para se criar um produto,
serviço ou resultado, e o seu término somente é alcançado quando se
atingem os objetivos.
20. (CESPE – STM - ANALISTA – 2011) Segundo o guia PMBOK, o termo

escopo refere-se ao período necessário para se entregar um produto,
serviço ou resultado com características e funções especificadas.
21. (CESPE – TRE-BA - TÉCNICO – 2010) O gerenciamento de projetos tenta

adquirir controle sobre algumas variáveis consideradas fundamentais
para todo projeto. Essas variáveis — tempo, custo e recursos — são
também conhecidas como triângulo da gerência de projeto. Se um lado
desse triângulo é (variável) alterado, os outros sofrem impacto.
22. (CESPE – INCA - GESTÃO PÚBLICA – 2010) Ao descobrir um erro no

plano de implementação do projeto, que vai provocar um impacto na
data da próxima entrega do projeto, a primeira atitude do gerente
deverá ser solicitar uma mudança na data e encaminhar para aprovação
do patrocinador.
23. (CESPE – BANCO DA AMAZÔNIA - TÉCNICO – 2010) Projetos de alta

qualidade devem entregar o produto, o serviço ou o resultado solicitado
dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. Um risco do projeto
é um evento ou condição que, apesar de certo e conhecido, é associado
a um ou mais dos objetivos do projeto e produzirá um efeito positivo ou
negativo.
24. (CESPE – DETRAN-DF – ANALISTA - 2009) Projetos de alta qualidade

entregam o produto, o serviço ou o resultado solicitado dentro do
escopo, no prazo e dentro do orçamento. Ocorrendo alguma alteração
em um desses fatores, os demais podem alterar.

entendimento do ambiente de um projeto pode requerer conhecimento
de natureza política, legal, social, física e (ou) ecológica.
26. (CESPE – DETRAN-DF – ANALISTA - 2009) Projetos de alta qualidade

entregam o produto, o serviço ou o resultado solicitado dentro do
escopo, no prazo e dentro do orçamento. Ocorrendo alguma alteração
em um desses fatores, os demais podem alterar.


entendimento do ambiente de um projeto pode requerer conhecimento
de natureza política, legal, social, física e (ou) ecológica.
28. (CESPE – TCE-RN – ANALISTA - 2009) No PMBOK, os stakeholders são

definidos como indivíduos ou organizações envolvidos no projeto, ou que
serão afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final de
um projeto. Esses indivíduos e organizações devem ser identificados
mas não são elementos chave em um projeto.
29. (CESPE – ANATEL - ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Os projetos

não precisam necessariamente ter uma duração, pois há casos em que
não é possível definir o tempo de execução, como no caso da elaboração
de produtos intelectuais.
30. (CESPE – SEAPA-DF - ADMINISTRADOR – 2009) O gerenciamento de

projetos é segmentado em cinco estágios ou grupos de processos:
iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento.
31. (CESPE – SEAPA-DF - ADMINISTRADOR – 2009) O triângulo da gerência

de projetos representa as três principais variáveis a serem consideradas
no gerenciamento de projetos: tempo, custo e recursos humanos.
32. (CESPE – ANATEL - ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A boa técnica

de administração aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto,
em uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a visão do todo de uma
organização e a possibilidade do compartilhamento de recursos.
33. (ESAF – MIN. TURISMO – ANALISTA – 2014) Analise as afirmativas a

seguir e selecione a opção correta.
a) Um projeto é um conjunto de atividades temporárias, realizadas em
grupo, destinadas a produzir um produto, não se aplicando a serviços
públicos.
b) Um projeto é uma iniciativa temporária no sentido de que tem um
início e fim definidos em um mesmo exercício ou mandato.
c) Um projeto é único no sentido de ser um conjunto de operações de
rotina destinadas a atingir um objetivo organizacional.
d) Uma equipe de projeto pode ser composta de pessoas que algumas
vezes são vindas de diferentes organizações e de múltiplas geografias.

e) O desenvolvimento de um software para um processo empresarial

aperfeiçoado, a execução das atividades de produção em uma
organização ou a construção de uma ponte – todos são projetos.
34. (ESAF – MF – ANALISTA TÉCNICO – 2013) Sobre gerenciamento de

projetos e gerenciamento de processos, é correto afirmar:
( ) projetos são esforços temporários e processos são esforços
contínuos.
( ) o gerenciamento de um projeto inicia-se pela definição de um plano
de aquisições de bens e serviços.
( ) os processos são conjuntos de atividades encadeadas, executadas
por pessoas ou máquinas para atingir um ou mais objetivos.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C – C
e) E - E - E
35. (ESAF – CVM – ANALISTA – 2010) Segundo o PMBOK, são stakeholders

de um projeto:
a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria.
Gerente Executivo. Gerentes de Departamento. Fornecedores.
Distribuidores.
b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de
Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores
Concorrentes. Mantenedores.
c) Pool de Programação. Controlador do Projeto. Servidores. Diretoria.
Gerente Executivo. Gerentes de Operações. Entidades Externas.
Webmasters.
d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers.
Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento. Fornecedores.
Empresas Concorrentes.
e) Gerente do Projeto. Estratégias. Logística. Diretoria. Escritório de
Projetos. Gerentes de Contingência. Fornecedores. Distribuidores.
36. (ESAF – RFB – ANALISTA – 2012) Na versão 4 do Guia PMBOK, o grupo

de processos de planejamento inclui o processo
a) Identificar as partes interessadas.
b) Coletar os requisitos.

c) Mobilizar a equipe do projeto.

d) Distribuir informações.
e) Verificar o escopo.
37. (ESAF – CVM – ANALISTA – 2010) Com Ferramentas de Gerenciamento

de Projetos, o gerente de projeto pode definir uma
a) equipe de definição do trabalho (work definition team).
b) estrutura de apoio ao usuário (user support structure).
c) estrutura de divisão do trabalho (work breakdown structure).
d) estrutura de divisão de objetos (object breakdown structure).
e) metodologia de segmentação dos programas (program segmentation
methodology).
38. (ESAF – CVM – ANALISTA – 2010) Segundo o PMBOK, o Grupo de

Processo do Gerenciamento de Projetos engloba:
a) Planejamento. Programação. Execução. Especificação e
Monitoramento. Encerramento.
b) Iniciação. Execução. Monitoramento. Reengenharia. Relatório.
c) Iniciação. Planejamento. Execução. Monitoramento e Controle.
Encerramento.
d) Iniciação. Especificação. Planejamento. Controle de Usuários.
Realimentação.
e) Concepção. Interação. Planejamento. Execução. Monitoramento.
39. (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Analise as

seguintes afirmações a respeito de gerência de projetos:
I. Operação é um empreendimento temporário destinado à criação de
um produto ou serviço.
II. Os processos são iterativos, por natureza.
III. O escopo do projeto, prazo e custos são restrições típicas com as
quais o gerente de projetos tem de lidar.
Assinale a opção correta.
a) Apenas as afirmações I e II são verdadeiras.
b) Apenas as afirmações I e III são verdadeiras.
c) Apenas as afirmações II e III são verdadeiras.
d) As afirmações I, II e III são verdadeiras.

e) Nenhuma das afirmações é verdadeira.
40. (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Entre as afirmativas

que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opção incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o
controle gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do
projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de
um projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do
projeto é maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nível de custos e de pessoal é maior na primeira e na última fase
do ciclo de vida de qualquer projeto.
41. (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) As áreas que

compõem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de
projetos são nove. Para essas nove áreas, o PMBOK propõe o
agrupamento de processos em função da sua natureza. Entre as opções
abaixo, selecione aquela que enuncia corretamente os grupos de
processos de gerenciamento de projetos.
a) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Encerramento.
b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.
c) Escopo, Planejamento, Execução, Monitoramento e Implantação.
d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e
Monitoramento.
e) Termo de Abertura, Iniciação, Contrato, Gerenciamento do Projeto,
Monitoramento e Encerramento.
42. (ESAF – ATRFB – ANALISTA - 2009) De uma forma geral, pode-se

afirmar que os projetos possuem as seguintes características, exceto:
a) têm objetivos definidos.
b) são não-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais.
c) eliminam a incerteza quanto aos resultados.
d) ocasionam mudanças na organização.
e) têm um período de tempo limitado, com início e fim bem definidos.

43. (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Considerando a

definição de escritório de projetos segundo o PMBOK, analise as
alternativas que se seguem e selecione a opção que corresponde ao
resultado de sua análise:
( ) O escritório de projetos ou PMO é uma entidade organizacional à qual
devem ser atribuídas responsabilidades relacionadas a elaboração de
contratos, mas não ao gerenciamento de projetos;
( ) O escritório de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que
variam desde o fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento
de projetos, até o gerenciamento direto de um projeto;
( ) Um escritório de Projetos ou PMO é o órgão responsável pela emissão
dos certificados PMP na organização, em especial a autorização de
documentos de requisitos e demais especificações de escopo e esforço
distinto.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
44. (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2008) Segundo o Guia

PMBOK – Terceira Edição, as descrições do ciclo de vida do projeto
podem ser muito genéricas ou muito detalhadas. A maioria dos ciclos de
vida de um projeto compartilha características comuns, sendo uma
delas:
a) as fases são sempre sequenciais e definidas por algum formulário de
transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes
técnicos.
b) os níveis de custos e de pessoal são altos no início, atingem o valor
mínimo durante as fases intermediárias e aumentam rapidamente
quando o projeto é finalizado.
c) o nível de incertezas é mais alto e, portanto, o risco de não atingir os
objetivos é maior no início do projeto.
d) a certeza de término geralmente se torna cada vez menor à medida
em que o projeto continua.
e) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas
características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é
mais baixa no início e torna-se cada vez mais alta conforme o projeto
continua.

45. (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Entre as afirmativas

que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opção incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o
controle gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do
projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de
um projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do
projeto é maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nível de custos e de pessoal é maior na primeira e na última fase
do ciclo de vida de qualquer projeto.
46. (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2005) Assinale a opção

verdadeira. O PMBOK guide descreve as principais áreas de
gerenciamento do projeto e as define como subconjuntos de processos.
As áreas de gerenciamento do custo, do tempo e da qualidade envolvem
processos que asseguram, respectivamente:
a) que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento previsto;
que o projeto seja concluído no prazo previsto e que o produto do projeto
esteja em conformidade com o esperado.
b) que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento previsto,
que as informações do projeto estejam em conformidade com o
esperado e que o produto do projeto esteja em conformidade com o
esperado.
c) que as informações do projeto estejam em conformidade com o
esperado, que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento
previsto e que o projeto seja concluído no prazo previsto.
d) que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado,
que as informações do projeto estejam em conformidade com o
esperado e que o projeto seja concluído no prazo previsto.
e) que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento previsto,
que o projeto seja concluído no prazo previsto e que as informações do
projeto estejam em conformidade com o esperado.

Gabaritos.
1. E 17. E 33. D
2. C 18. E 34. B
3. C 19. E 35. A
4. C 20. E 36. B
5. C 21. E 37. C
6. E 22. E 38. C
7. E 23. E 39. C
8. C 24. C 40. E
9. C 25. C 41. A
10. E 26. C 42. C
11. C 27. C 43. E
12. E 28. E 44. C
13. C 29. E 45. E
14. C 30. C 46. A
15. C 31. E
16. E 32. C
Bibliografia
Gido, J., & Clements, J. P. (2006). Successful project management (3° Ed.
ed.). Mason: Thomson South-Western.
Heerkens, G. R. (2002). Project Management. New York: McGraw-Hill.
Mendes, J. R., Valle, A. B., & Fabra, M. (2009). Gerenciamento de projetos
(1° Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Meredith, J. R., & Mantel Jr., S. J. (2003). Project management: a
managerial approach (5° Ed. ed.). Hoboken: John Wiley & Sons.
Rennó, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)
(4° Ed. ed.). (s.d.). Newton Square: Project Management Institute.
Valeriano, D. (2005). Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo:
Prentice Hall.
Valle, A., Soares, C., Finocchio Jr., J., & Da Silva, L. (2010). Fundamentos
do gerenciamento de projetos (2° ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Vargas, R. (2003). Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos (5° ed.). Rio de Janeiro: Brasport.

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Encerrar o projeto ou a fase;

De acordo com a quarta edição do PMBOK, são nove as áreas do

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Integração Escopo Tempo Custos

Figura 5 - Áreas do Conhecimento

Dando uma olhada em cada área, a de integração, por exemplo, está

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Ambos os escopos (de produto e de projeto) estão inseridos no