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ESTADISTICAS
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1. MEJORAMIENTO CONTINUO
1.1 Conceptos relacionados con el
mejoramiento de la calidad
1.2 Qué son los equipos de mejoramiento?
1.3 Cuáles son los beneficios de implemen-
tar equipos de Mejoramiento?
1.4 Clases de equipos
1.5 Administración de los equipos de
mejoramiento
2. RUTA DE LA CALIDAD
Elementos de la Ruta
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Sistema de Gestión
Gestión de la
calidad
REGISTROS
Manuales
de
Aseguram
CONTROL DE CONTROL iento
REGISTROS DE LOS de la
DE CALIDAD PROCESOS Calidad
SATISFACCIÓN
PERMANENTE
ATENCIÓN A
RECLAMOS
DEL CLIENTE
INSPECCIÓN
Y ENSAYOS
+
Normas de Instrucciones y
Normas de Formatos
RESULTADOS
OK - NO OK
ANÁLISIS DE
RESULTADOS
DETERMINAR LA TOMA DE
ACCIONES CORRECTIVAS Y
PREVENTIVAS
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MEJORA DE LA CALIDAD
Parte de la gestión de la calidad
enfocada a aumentar la capacidad de
cumplir con los requisitos de la calidad
MEJORA CONTINUA
Acción recurrente que aumenta
la capacidad para cumplir los
requisitos.
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TALLER No. 1 TERMINOLOGIA
OBJETIVO
• Identificar y analizar los conceptos relativos a
las acciones correctivas, preventivas y
mejoras.
METODOLOGÍA
• De acuerdo con los conceptos relacionados a
continuación correlacionar el término que
30 minutos corresponda, en el siguiente orden:
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ACCIONES DE MEJORA:
ACCIÓN CORRECTIVA &
ACCIÓN PREVENTIVA
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TALLER No. 2 ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA
TOMA DE ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE
MEJORA
OBJETIVO
• Identificar las diferentes actividades que se
llevan a cabo durante el establecimiento de las
acciones correctivas y preventivas.
METODOLOGÍA
• Identificar un problema común
• Enumerar en orden lógico la secuencia de las
30 minutos
•
actividades.
Realizar un flujograma con las actividades
identificadas.
• Relacionar los responsables por llevar a cabo
cada una de las actividades.
• Relacionar los registros que se generan en el
desarrollo del proceso
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EQUIPOS DE
MEJORAMIENTO
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-Consolidación de la cultura de la
empresa hacia el mejoramiento
continuo
-Desarrollar planes de mejoramiento
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EQUIPO PARA EL
MEJORAMIENTO DE LOS
PROCESOS (E.M.P.)
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EQUIPO PARA EL
MEJORAMIENTO DE
LOS PROCESOS
(E.M.P.)
ES UN EQUIPO DE TRABAJO
MULTIDISCIPLINARIO QUE SE
CREA CON EL OBJETO DE
ANALIZAR Y MEJORAR LOS
PROCESOS, SOLUCIONANDO
PROBLEMAS QUE AFECTAN
A VARIOS DE ELLOS
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EQUIPO DIVISIONAL
PARA EL
MEJORAMIENTO
(E.D.M.)
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Comité de Calidad ó
Grupo Directivo
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RESPONSABILIDADES DEL
GRUPO ADMINISTRADOR
Buscar oportunidades de mejoramiento
Organizar los equipos de mejoramiento
para respaldar los procesos que se evalúan.
Encargado de definir, monitorear y evaluar
la efectividad de los equipos y del proceso.
Proporcionar recursos necesarios,
incluyendo personal y capital
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CONSIDERACIONES PARA EL
FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS
Definir la confidencialidad
acerca del manejo de
determinados temas y
situaciones que el Dejar evidencia de las
equipo considere decisiones y acciones
tomadas
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RUTA DE LA CALIDAD
Es una secuencia
normalizada de actividades
utilizadas para solucionar
Actuar Planear
problemas o llevar a cabo
proyectos de mejora en
cualquier área de trabajo.
Verificar Hacer
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1. Definir el
problema
2. Priorizar A
P
problemas
3. Analizar las
causas V H
4. Establecer
acciones A P
5. Ejecutar las
acciones V H
6. Verificar los A P
resultados
V H
7. Mantener las
normas
A P
8. Definir nuevos
proyectos
V H
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ELEMENTOS DE
LA RUTA DE LA CALIDAD
1. DEFINIR EL PROBLEMA
A
Definir con claridad el problema P
Determinar las razones
Definir la meta
H
Identificar la mejora que se V
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SUGERENCIAS
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TORMENTA DE IDEAS
Técnica para el análisis de
problemas basada en el hecho
que Trabajando en grupo se
generan más y mejores ideas
creativas que trabajando
aisladamente
Generar ideas para la
identificación y solución de
problemas de una manera
organizada y efectiva
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RECOMENDACIONES
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TALLER No. 3 TORMENTA DE IDEAS
OBJETIVO
• Identificar problemas, posibles problemas y
oportunidades de mejora.
METODOLOGÍA
• Definir con claridad el objetivo
• Dar un lapso de tiempo para pensar y escribir las
ideas
• Cada persona en orden aporta una idea la cual
30 minutos es registrada por el moderador en algún medio
que puedan observar todos los que integran un
grupo
• Cuando hay suficientes ideas, se clasifican por
afinidad y se seleccionan la más importantes o
representativas.
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ELEMENTOS DE
LA RUTA DE LA CALIDAD
2. PRIORIZAR Y DESCRIBIR EL
PROBLEMA A
P
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FACTIBILIDAD DE SOLUCIÓN
No todos los posibles problemas u oportunidades de
mejora, se deben resolver mediante mejora continua:
– Existen problemas u oportunidades de mejora
“triviales” o “evidentes”, cuyas causas y acciones son
conocidas. Se requiere para su solución voluntad y
recursos
– Existen problemas u oportunidades de mejora
complejos, donde su solución está en marcos
tecnológicos desconocidos y/o su presupuesto es alto
o no está establecido
– Existen problemas u oportunidades de mejora donde
las metodologías de mejora continua si pueden
facilitar llegar a la solución: a los planes de acción a
desarrollar.
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MATRIZ DE DECISIONES
Permite evaluar el
impacto de un
problema o de una
solución potencial
Se utiliza cuando la
información es
insuficiente para
realizar comparaciones
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METODOLOGÍA
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PRIORIZAR
PONDERAR
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ALTERNATIVA
PREGUNTAS DE PROCESO
No PREGUNTESE ESCALA DE
VALORACIÓN
1 ¿Cuál es la incidencia en la Total 5
rentabilidad para la organización?
Media 3
Baja 1
2 ¿Cuál es la incidencia en los clientes? Total 5
Media 3
Baja 1
3 ¿cuál es la incidencia los Total 5
colaboradores de la organización?
Media 3
Baja 1
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EJEMPLO
Criterios de competitividad
Problemas,
posibles
RENTABILIDAD
CRECIMIENTO
problemas,
SUBTOTAL
oportunidades
de mejora IMAGEN
40% 30% 30%
No se cumplen especificaciones 1 3 5 2.8
PREGUNTAS DE PROCESO
PREGUNTESE CALIFIQUE
¿En el último (año ó semestre) Muy Alta 10
cuantas veces se ha presentado
el problema?
Media 5
Ninguna 1
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EJEMPLO
Criterios de competitividad
Problemas,
posibles
problemas,
FRECUENCIA
SUBTOTAL
oportunidades
TOTAL
de mejora
No se cumplen especificaciones 2.8 1,00 2.8
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Cómo Qué
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Dónde Cuándo Cuánto Por qué
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1 ¿QUÉ? ¿Cuál sería el efecto? Qúe estaría mal, qué sería lo adverso
6 ¿POR QUÉ? ¿Por qué sería problema? Qué se estaría incumpliendo?: Una
especificación, un principio, una directriz
¿Qué riesgo se generaría?
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DESCRIPCIÓN DE UNA OPORTUNIDAD
5 ¿POR QUÉ? ¿Por qué sería una Cual sería el beneficio?: que normas o
oportunidad? especificaciones la regularían, un principio,
una directriz
¿Qué riesgo se generaría?
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DIAGRAMA DE PARETO
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100
Porcentaje relativo
acumulado
A B C D E F
Causa del problema
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PRINCIPIO DE PARETO
REGLA 80:20
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PASOS PARA ELABORAR UN
DIAGRAMA DE PARETO
Factores Frecuencia % % % relativo
del de absoluto relativo acumulado
problema ocurrencia ai ri Ri
(n)
1 ai% = ni /N * 100 ri% = ni/d *100 ri1
2 ri1 + ri2
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Tiempo de % absoluto % relativo de % relativo
paralización de tiempo tiempo acumulado
(min) paralizado paralizado
Causa de las
fallas ni a i = ni / N ri%= ni /d * Rj= Σri
*100 100
Falta de 202 10.52% 41.39% 41.39%
mantenimiento
Programa 114 5.94% 23.36% 64.75%
inadecuado
Interrupción de 92 4.79% 18.85% 83.60%
la energía
eléctrica
Manejo 45 2.34% 9.22% 92.82%
incorrecto
Virus en el 19 0.99% 3.89% 96.71%
sistema
Otros 16 0.83% 3.28% 99.99%
D = 488 25.41% 99.99%
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DIAGRAMA DE PARETO
TIEMPO DE PARALIZACIÓN DEL TIEMPO
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS
480 100%
90%
400 80%
320 70%
60%
240 50%
40%
160 30%
80 20%
10%
0 0%
Falta de Programa Interrupción de Manejo Virus en el Otros
mantenimiento inadecuado la energía incorrecto (por sistema
eléctrica el operador) ni Rj
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TALLER No. 4 MATRIZ DE DECISION Y DIAGRAMA DE PARETO
OBJETIVO
• Aprender a utilizar las herramientas de
estadísticas – Matriz de Decisión y Diagrama
de Pareto.
METODOLOGÍA
• Definir factores de competitividad
• Asignar porcentaje a cada uno de los factores
30 minutos
•
•
Escribir y aplicar preguntas de proceso
Realizar cálculos
• Tomar decisión
• Organizar resultados de mayor a menor
• Calcular porcentajes
• Elaborar gráficos de acuerdo a las instrucciones
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ELEMENTOS DE
LA RUTA DE LA CALIDAD
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Cómo realizarlo?
1. Establecer hipótesis
- Establezca las posibles causas y determine su
probabilidad.
2. Probar hipótesis
- Las pruebas de las hipótesis deben estar basadas
en datos obtenidos en experimentos o encuestas.
3. Determinar la causa raíz
- Identificar la causa inmediata, la cual será la
acción o acciones que creen la diferencia entre el
comportamiento real y el esperado.
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DIAGRAMA DE AFINIDAD
D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD
D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
D+AKSJFLSAKJFALDS DFKAJSDKLFAJFD
DFKAJSDKLFAJFD ASDFKADSJFSADJF
ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD
D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
D+AKSJFLSAKJFALDS DFKAJSDKLFAJFD
DFKAJSDKLFAJFD ASDFKADSJFSADJF
ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD
D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
D+AKSJFLSAKJFALDS DFKAJSDKLFAJFD
DFKAJSDKLFAJFD ASDFKADSJFSADJF
ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF
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DIAGRAMA DE AFINIDAD
MÉTODO Conocimiento
D+AKSJFLSAKJFALDS D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD D+AKSJFLSAKJFALDS
D+AKSJFLSAKJFALDS DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF DFKAJSDKLFAJFD DFKAJSDKLFAJFD ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS DFKAJSDKLFAJFD DFKAJSDKLFAJFD
D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD ASDFKADSJFSADJF ASDFKADSJFSADJF
DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF
DFKAJSDKLFAJFD DFKAJSDKLFAJFD
D+AKSJFLSAKJFALDS ASDFKADSJFSADJF ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD D+AKSJFLSAKJFALDS DFKAJSDKLFAJFD
DFKAJSDKLFAJFD ASDFKADSJFSADJF
Comunicación
ASDFKADSJFSADJF
ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF Hardware
D+AKSJFLSAKJFALDS
D+AKSJFLSAKJFALDS
D+AKSJFLSAKJFALDS DFKAJSDKLFAJFD
DFKAJSDKLFAJFD
D+AKSJFLSAKJFALDS DFKAJSDKLFAJFD ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD ASDFKADSJFSADJF
DFKAJSDKLFAJFD DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF
DFKAJSDKLFAJFD D+AKSJFLSAKJFALDS
D+AKSJFLSAKJFALDS DFKAJSDKLFAJFD D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS DFKAJSDKLFAJFD
DFKAJSDKLFAJFD D+AKSJFLSAKJFALDSASDFKADSJFSADJF DFKAJSDKLFAJFD
Software
DFKAJSDKLFAJFD ASDFKADSJFSADJF
ASDFKADSJFSADJF DFKAJSDKLFAJFD ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
D+AKSJFLSAKJFALDS ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS ASDFKADSJFSADJF DFKAJSDKLFAJFD
DFKAJSDKLFAJFD
DFKAJSDKLFAJFD ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS ASDFKADSJFSADJF
ASDFKADSJFSADJF
DFKAJSDKLFAJFD
D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD
DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS DFKAJSDKLFAJFD
DFKAJSDKLFAJFD
D+AKSJFLSAKJFALDS ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF
DFKAJSDKLFAJFD D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD
Competencias
ASDFKADSJFSADJF DFKAJSDKLFAJFD
D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF
DFKAJSDKLFAJFD DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
D+AKSJFLSAKJFALDS DFKAJSDKLFAJFD
DFKAJSDKLFAJFD ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF DFKAJSDKLFAJFD D+AKSJFLSAKJFALDS
D+AKSJFLSAKJFALDS ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS DFKAJSDKLFAJFD
DFKAJSDKLFAJFD
DFKAJSDKLFAJFD ASDFKADSJFSADJF
ASDFKADSJFSADJF
ASDFKADSJFSADJF
Derechos de Inalcec
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Factores fundamentales
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CAUSA CAUSA
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1 Defina el efecto
2 Identifique las causas mayores y
subcausas
3 Verifique las causas probables
4 Pondere las causas y evalúelas
5 Remarque las causas mas probables
6 Verifique las causas probables
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SUGERENCIAS
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PROBLEMA Ó
Por que..... Porqué? Por que..... Porqué? SITUACIÓN
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FACTORES O CAUSAS INCIDENCIA EN
INCIDENCIA EN FRECUENCIA DE
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POSIBILIDADES DE MEJORA CAUSAS SUBCAUSAS ULTRACAUSAS TOTAL
FUNDAMENTALES ELPROBLEMA
EL PROBLEMA LA CAUSA
Diferencias en el
kardex entre lo físico MÉTODO Diferencias en No se informa de los Falta de 22 10 20
y el registro en embalaje Cambios de comunicación entre
sistemas embalaje mercadeo, directores
de líneas y logística
No existen canales de 22 50 100
comunicación
FRECUENCIA
Falta de planeación 33 80 240
en las ofertas
Falta de Falta de 22 50 100
PROBLEMA DE LA CAUSA
coordinación entre comunicación entre
sistemas e
INCIDENCIA
mercadeo, directores
A investigación y
desarrollo
de líneas y logística
RESOLVER
Falta de La misma referencia 11 100 100
actualización de los tiene dos embalajes
cambios en el hasta agotar
FACTOR
sistema existencias en las
regionales
Falta de información a 44 120 480
los vendedores sobre
referencias
descontinuadas
SUBCAUSA
No existen
procedimientos ni Producto
22 30
de
60
la incidencia
especificaciones que
describan el proceso
por la
de creación de la
referencia
No se conserva 3
frecuencia
3 80 240
"memoria" de
ULTRACAUSA
experiencias (ejemplo
ofertas) y se vuelven a
cometer los mismos
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errores o parecidos
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FACTORES O CAUSAS INCIDENCIA EN
INCIDENCIA EN FRECUENCIA DE
POSIBILIDADES DE MEJORA CAUSAS SUBCAUSAS ULTRACAUSAS TOTAL
FUNDAMENTALES ELPROBLEMA
EL PROBLEMA LA CAUSA
Diferencias en el
kardex entre lo físico MÉTODO Diferencias en No se informa de los Falta de 22 10 20
y el registro en embalaje Cambios de comunicación entre
sistemas embalaje mercadeo, directores
de líneas y logística
No existen canales de 22 50 100
comunicación
Falta de planeación 33 80 240
en las ofertas
Falta de Falta de 22 50 100
coordinación entre comunicación entre
sistemas e mercadeo, directores
investigación y de líneas y logística
desarrollo
Falta de La misma referencia 11 100 100
actualización de los tiene dos embalajes
cambios en el hasta agotar
sistema existencias en las
regionales
Falta de información a 44 120 480
los vendedores sobre
referencias
descontinuadas
Falta de orden en el Ventas no tiene claro 33 80 240
proceso de creación conocimiento de los
Causas reales
de la referencia tiempos de reacción
de las áreas
involucradas
No existen 22 30 60
procedimientos ni
especificaciones que
describan el proceso
de creación de la
referencia
No se conserva 33 80 240
"memoria" de
experiencias (ejemplo
ofertas) y se vuelven a
cometer los mismos
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Prohibida su reproducción errores o parecidos
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TALLER No. 5 DIAGRAMA CAUSA – EFECTO Y PORQUE PORQUE
OBJETIVO
• Aprender a utilizar las herramientas de
estadísticas – Diagrama Causa Efecto y
Diagrama Porque Porque
METODOLOGÍA
• Identifique causas asignables a cada uno de los
factores definidos
30 minutos
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ELEMENTOS DE
LA RUTA DE LA CALIDAD
4. ESTABLECER ACCIONES
A
P
Determinar las acciones para
minimizar o eliminar las causas
principales V H
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SOLUCIONES
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TALLER No. 6 DIAGRAMA COMO? – COMO?
OBJETIVO
• Aprender a utilizar las herramientas de
estadísticas – Diagrama Comó? Comó?
METODOLOGÍA
• Identifique como eliminar o mitigar la causa bajo
consideración
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PLAN DE ACCIÓN
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ELEMENTOS DE
LA RUTA DE LA CALIDAD
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Cómo realizarlo?
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ELEMENTOS DE
LA RUTA DE LA CALIDAD
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Cómo realizarlo?
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RECOMENDACIONES
Derechos de Inalcec
Prohibida su reproducción
Sin autorización formal de Inalcec
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ELEMENTOS DE
LA RUTA DE LA CALIDAD
A P
Remover las causas del
problema de tal forma que éste
no vuelva a ocurrir y asegurar el V
H
seguimiento del nuevo
procedimiento establecido
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Prohibida su reproducción
Sin autorización formal de Inalcec
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Cómo realizarlo?
Derechos de Inalcec
Prohibida su reproducción
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BENEFICIOS
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ELEMENTOS DE
LA RUTA DE LA CALIDAD
Cómo realizarlo?
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CONCLUSIONES
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