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MEJORA CONTINUA Y TECNICAS

ESTADISTICAS

INALCEC
INALCEC

 Introducir el concepto de mejora continua dentro


de la organización a partir de una metodología de
aplicación y el análisis de datos para la toma de
decisiones.

Proporcionar una metodología para la solución


de problemas a partir de la teoría de la Ruta de la
calidad con el fin de propiciar efectividad en el
tratamiento de acciones correctivas y preventivas.

Suministrar información necesaria para entender,


analizar y aplicar técnicas estadísticas utilizadas
en la interpretación de datos.

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Facilitar la identificación de técnicas


estadísticas aplicables para el análisis de los
diferentes datos que se manejan en los procesos
de la organización.

Desarrollar talleres que permitan aplicar cada


una de las herramientas estadísticas básicas,
asociadas a cada una de las etapas de la
metodología para la solución de problemas.

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1. MEJORAMIENTO CONTINUO
1.1 Conceptos relacionados con el
mejoramiento de la calidad
1.2 Qué son los equipos de mejoramiento?
1.3 Cuáles son los beneficios de implemen-
tar equipos de Mejoramiento?
1.4 Clases de equipos
1.5 Administración de los equipos de
mejoramiento
2. RUTA DE LA CALIDAD
Elementos de la Ruta

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Sistema de Gestión

Gestión de la
calidad

Planificación Control de la Aseguramiento Mejora de la


de la calidad calidad de la calidad calidad

Derechos de Inalcec Tomado de


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Sin autorización formal de Inalcec ISO/9000:2000(E)
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COMPRAS CONTROL PLANEACIÓN Manua
CONTROL DE EN LA DE LA
(ADQUISICIÓN l del
DOCUMENTOS
DE MATERIALES) RECEPCIÓN PRODUCCIÓN Sistem
a

REGISTROS
Manuales
de
Aseguram
CONTROL DE CONTROL iento
REGISTROS DE LOS de la
DE CALIDAD PROCESOS Calidad

SATISFACCIÓN
PERMANENTE

ATENCIÓN A
RECLAMOS
DEL CLIENTE

INSPECCIÓN
Y ENSAYOS
+
Normas de Instrucciones y
Normas de Formatos

FORMACIÓN Y PRODUCTOS NO CONTROL


ALMACENAMIENTO Documentos no normalizados
EN LAS
EMPAQUE Y ENTRENAMIENTOCONFORMES Y
MEDICIONES
ACCIONES CORREC.
DESPACHO

RESULTADOS
OK - NO OK

ANÁLISIS DE
RESULTADOS
DETERMINAR LA TOMA DE
ACCIONES CORRECTIVAS Y
PREVENTIVAS
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MEJORA DE LA CALIDAD
Parte de la gestión de la calidad
enfocada a aumentar la capacidad de
cumplir con los requisitos de la calidad

MEJORA CONTINUA
Acción recurrente que aumenta
la capacidad para cumplir los
requisitos.

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TALLER No. 1 TERMINOLOGIA

OBJETIVO
• Identificar y analizar los conceptos relativos a
las acciones correctivas, preventivas y
mejoras.
METODOLOGÍA
• De acuerdo con los conceptos relacionados a
continuación correlacionar el término que
 30 minutos corresponda, en el siguiente orden:

a. De manera lógica, sin consultar el


referencial normativo.
b. Verificar la correlación de acuerdo con la
NTC-ISO 9000:2000
c. Plenaria de acuerdo con las indicaciones
del Docente.

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ACCIONES DE MEJORA:
ACCIÓN CORRECTIVA &
ACCIÓN PREVENTIVA

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Fuentes para emprender acciones correctivas

1. No conformidades de Auditorias Internas y Externas.


2. Quejas y Reclamos de los Clientes
3. Problemas y no conformidades presentados.
4. Indicadores de gestión de los procesos
5. Desempeño de proveedores
6. Evaluación de la satisfacción del cliente.
7. Buzón de Sugerencias

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Fuentes para emprender acciones preventivas

1. Acciones correctivas de otros procesos.


2. Evaluación de la satisfacción del cliente.
3. Observaciones de auditorias internas y
externas
4. Tendencias en el análisis de indicadores
5. Informes de entes de control
6. Reuniones del Comité de Calidad.
7. Revisión por parte de la Dirección
8. Acciones propuestas en reuniones,
juntas y comités celebrados
9. Identificadas por personal

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CUÁNDO SE INICIA UNA


ACCIÓN CORRECTIVA?

- Involucra altos costos


- Afecta el logro de las metas
No conformidad - Afecta la imagen de la
organización
- Origina pérdida de clientes
- y/o es recurrente

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CUÁNDO SE INICIA UNA ACCIÓN


PREVENTIVA?
- Una acción correctiva afecta otra
organziación con características similares
en donde es posible que se presente la
misma no conformidad o genere riesgos
potenciales
- Después de evidenciar riesgos luego
de efectuarse una planificación

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TALLER No. 2 ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA
TOMA DE ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE
MEJORA
OBJETIVO
• Identificar las diferentes actividades que se
llevan a cabo durante el establecimiento de las
acciones correctivas y preventivas.
METODOLOGÍA
• Identificar un problema común
• Enumerar en orden lógico la secuencia de las
 30 minutos

actividades.
Realizar un flujograma con las actividades
identificadas.
• Relacionar los responsables por llevar a cabo
cada una de las actividades.
• Relacionar los registros que se generan en el
desarrollo del proceso

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EQUIPOS DE
MEJORAMIENTO

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Equipo de personas Se reúnen en forma


organizadas regular en el lugar
formalmente y horario de trabajo

Cómo? A través de la Para qué? Para identificar,


metodología de la Ruta de seleccionar y analizar
de la Calidad oportunidades, métodos
y herramientas y proyectos que afecten
estadísticas los procesos.

Resultados: Consolidación del Sistema de Gestión


De Calidad

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-Hacer eficaces y eficientes los


procesos, generando resultados
deseados y optimizando los recursos
empleados.

-Hacer los procesos flexibles teniendo


en cuenta la capacidad para
adaptarse a las necesidades
cambiantes de los clientes y/o a los
cambios de la Organización.
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-Consolidación de la cultura de la
empresa hacia el mejoramiento
continuo
-Desarrollar planes de mejoramiento

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EQUIPO PARA EL
MEJORAMIENTO DE LOS
PROCESOS (E.M.P.)

EQUIPO DIVISIONAL PARA EL


MEJORAMIENTO (E.D.M.)

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EQUIPO PARA EL
MEJORAMIENTO DE
LOS PROCESOS
(E.M.P.)

ES UN EQUIPO DE TRABAJO
MULTIDISCIPLINARIO QUE SE
CREA CON EL OBJETO DE
ANALIZAR Y MEJORAR LOS
PROCESOS, SOLUCIONANDO
PROBLEMAS QUE AFECTAN
A VARIOS DE ELLOS

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EQUIPO DIVISIONAL
PARA EL
MEJORAMIENTO
(E.D.M.)

ES UN EQUIPO DE TRABAJO QUE


PARTICIPA EN EL ANÁLISIS Y
MEJORA DE LA CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD DE LOS
PRODUCTOS O SERVICIOS
QUE SE PRESTAN O ELABORAN
EN UN MISMO PROCESO.

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Comité de Calidad ó
Grupo Directivo

El apoyo de la Gerencia, a todos los


niveles, es fundamental para el éxito del
proceso.

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RESPONSABILIDADES DEL
GRUPO ADMINISTRADOR
Buscar oportunidades de mejoramiento
Organizar los equipos de mejoramiento
para respaldar los procesos que se evalúan.
Encargado de definir, monitorear y evaluar
la efectividad de los equipos y del proceso.
Proporcionar recursos necesarios,
incluyendo personal y capital

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PERFIL DE LOS INTEGRANTES


 Que tengan interés en
el resultado y
conocimiento del proceso
escogido
 Con capacidad de
liderazgo
 Con capacitación en
técnicas de mejoramiento
 Con capacidad para
asumir posiciones y recibir
críticas
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RESPONSABILIDADES DEL EQUIPO

-Participar en todas las actividades del


equipo
-Capacitar e involucrar a los miembros
de la organización implicados con la
mejora, entre otras
-Obtener recursos apropiados (por
ejemplo, tiempo)

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CONSIDERACIONES PARA EL
FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS

Definir la confidencialidad
acerca del manejo de
determinados temas y
situaciones que el Dejar evidencia de las
equipo considere decisiones y acciones
tomadas

Utilizar siempre una metodología


para el análisis y solución de
problemas

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METODOLOGÍAS DE TRABAJO PARA


EQUIPOS DE MEJORAMIENTO

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RUTA DE LA CALIDAD

Es una secuencia
normalizada de actividades
utilizadas para solucionar
Actuar Planear
problemas o llevar a cabo
proyectos de mejora en
cualquier área de trabajo.
Verificar Hacer

Basada en el ciclo PHVA

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1. Definir el
problema
2. Priorizar A
P
problemas
3. Analizar las
causas V H
4. Establecer
acciones A P
5. Ejecutar las
acciones V H

6. Verificar los A P
resultados
V H
7. Mantener las
normas
A P
8. Definir nuevos
proyectos
V H
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ELEMENTOS DE
LA RUTA DE LA CALIDAD

1. DEFINIR EL PROBLEMA

A
 Definir con claridad el problema P
 Determinar las razones
 Definir la meta
H
Identificar la mejora que se V

persigue en términos del impacto


sobre el cliente interno o externo

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SUGERENCIAS

 Defina cuál es el problema y no cual sería la


solución
 Concéntrese en el efecto, para que quede claro que
es lo que se está desviando y no por qué se está
desviando

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TORMENTA DE IDEAS
 Técnica para el análisis de
problemas basada en el hecho
que Trabajando en grupo se
generan más y mejores ideas
creativas que trabajando
aisladamente
 Generar ideas para la
identificación y solución de
problemas de una manera

organizada y efectiva
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RECOMENDACIONES

 Fomentar el trabajo en grupo basado en


el respeto
 En la etapa de recolección de ideas no se
deben discutir ni a favor ni en contra las
ideas de los demás
 No es sesión de quejas
 Evitar los monopolios en las reuniones
 Evitar enfrentamientos

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TALLER No. 3 TORMENTA DE IDEAS
OBJETIVO
• Identificar problemas, posibles problemas y
oportunidades de mejora.

METODOLOGÍA
• Definir con claridad el objetivo
• Dar un lapso de tiempo para pensar y escribir las
ideas
• Cada persona en orden aporta una idea la cual
 30 minutos es registrada por el moderador en algún medio
que puedan observar todos los que integran un
grupo
• Cuando hay suficientes ideas, se clasifican por
afinidad y se seleccionan la más importantes o
representativas.

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ELEMENTOS DE
LA RUTA DE LA CALIDAD

2. PRIORIZAR Y DESCRIBIR EL
PROBLEMA A
P

Definir la situación actual,


observando el problema desde V H
diversas perspectivas y
recolectando la mayor
información acerca del mismo.

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FACTIBILIDAD DE SOLUCIÓN
 No todos los posibles problemas u oportunidades de
mejora, se deben resolver mediante mejora continua:
– Existen problemas u oportunidades de mejora
“triviales” o “evidentes”, cuyas causas y acciones son
conocidas. Se requiere para su solución voluntad y
recursos
– Existen problemas u oportunidades de mejora
complejos, donde su solución está en marcos
tecnológicos desconocidos y/o su presupuesto es alto
o no está establecido
– Existen problemas u oportunidades de mejora donde
las metodologías de mejora continua si pueden
facilitar llegar a la solución: a los planes de acción a
desarrollar.
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MATRIZ DE DECISIONES

 Permite evaluar el
impacto de un
problema o de una
solución potencial
 Se utiliza cuando la
información es
insuficiente para
realizar comparaciones

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METODOLOGÍA

 Seleccionar los criterios a calificar el impacto:


– Impacto en el cliente
– Costos o sobrecostos
– Costos de implementación (soluciones)
– Recursos requeridos
– Impacto sobre el problema
 Calificar impactos de 0-3, 1-5
 Determinar la prioridad mediante la combinación

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PRIORIZAR

 Establecer el impacto del problema


formulado frente a criterios previamente
definidos y ponderados:
– Incremento de Rentabilidad
– Para los clientes
– Para los colaboradores

PONDERAR
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ALTERNATIVA
PREGUNTAS DE PROCESO
No PREGUNTESE ESCALA DE
VALORACIÓN
1 ¿Cuál es la incidencia en la Total 5
rentabilidad para la organización?
Media 3
Baja 1
2 ¿Cuál es la incidencia en los clientes? Total 5
Media 3
Baja 1
3 ¿cuál es la incidencia los Total 5
colaboradores de la organización?
Media 3
Baja 1

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EJEMPLO
Criterios de competitividad

Problemas,
posibles

RENTABILIDAD

CRECIMIENTO
problemas,

SUBTOTAL
oportunidades
de mejora IMAGEN
40% 30% 30%
No se cumplen especificaciones 1 3 5 2.8

= (1 x 0.4 + 3 x 0.3+ 5 x 0.3) =2.8


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PREGUNTAS DE PROCESO

PREGUNTESE CALIFIQUE
¿En el último (año ó semestre) Muy Alta 10
cuantas veces se ha presentado
el problema?
Media 5
Ninguna 1

Sólo si NO se dispone de datos

Preferible levantar datos si no hay urgencia

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EJEMPLO
Criterios de competitividad

Problemas,
posibles
problemas,

FRECUENCIA
SUBTOTAL
oportunidades

TOTAL
de mejora
No se cumplen especificaciones 2.8 1,00 2.8

MUY FRECUENTE = 1,25


MEDIANAMENTE = 1,00
POCO FRECEUNTE = 0,75
2.8 x 1,0 = 2.8
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DESCRIPCIÓN DE UN PROBLEMA

1 ¿QUÉ? ¿Cuál es el efecto? Qúe es lo que está mal, qué es lo adverso

2 ¿Cómo? ¿Cómo se identificó? Cómo se pudo identificar el problema, por


toma de datos, por un reclamo, por un
proceso diferente del responsable de un
resultado determinado
3 ¿DÓNDE? ¿Dónde está ocurriendo Identificar con la mayor precisión posible
el efecto? dónde está ocurriendo el problema, si se
presenta con uno o varios de los productos,
clientes, líneas,
4 ¿CUÁNDO? ¿Desde cuando viene Establecer desde cuando se viene
ocurriendo el efecto? presentando el problema, que
antecedentes se tiene, que característica
tiene (un comportamiento definido)
5 ¿CUÁNTO? ¿Con qué frecuencia se Estimar la frecuencia con que ha
viene presentando el aparecido el problema.
efecto?

6 ¿POR QUÉ? ¿Por qué es un Qué se está incumpliendo?: Una


problema? especificación, un principio, una directriz
¿Qué riesgo está generando?

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EJEMPLO DE PROBLEMA FORMULADO

Debido a los reclamos de los procesos a, b ,c, se pudo


establecer que a Información desactualizada del sistema
de información, se viene presentando desde febrero de
2002; esto ha generado un impacto financiero negativo del
orden de 300 millones de pesos año, debido a la falta de
oportunidad en la entrega de información para la toma de
decisiones. Lo anterior también contraviene la política de la
organización de tomar decisiones basadas en hechos y
datos.

Cómo Qué
Derechos de Inalcec
Dónde Cuándo Cuánto Por qué
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DESCRIPCIÓN DE UN POSIBLE PROBLEMA

1 ¿QUÉ? ¿Cuál sería el efecto? Qúe estaría mal, qué sería lo adverso

2 ¿Cómo? ¿Cómo se identificó? Cómo se pudo identificar el posible


problema, por toma de datos, por un
proceso diferente del responsable de un
resultado determinado
3 ¿DÓNDE? ¿Dónde ocurriría el Identificar con la mayor precisión posible
efecto? dónde podría ocurrir el problema

4 ¿CUÁNDO? ¿Desde cuando podría Establecer desde cuando se podría


suceder? presentar el problema, que antecedentes
se tendría, que característica tendría (un
comportamiento definido)
5 ¿CUÁNTO? ¿Con qué frecuencia se Estimar la frecuencia con que aparecería
podría presentar? el problema.

6 ¿POR QUÉ? ¿Por qué sería problema? Qué se estaría incumpliendo?: Una
especificación, un principio, una directriz
¿Qué riesgo se generaría?

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DESCRIPCIÓN DE UNA OPORTUNIDAD

1 ¿QUÉ? ¿Cuál sería el efecto? Qué es lo aprovechable

2 ¿Cómo? ¿Cómo se identificó? Cómo se pudo identificar el posible


problema, por toma de datos, por un
proceso diferente del responsable de un
resultado determinado
2 ¿DÓNDE? ¿Dónde ocurriría el Identificar con la mayor precisión posible
efecto? dónde se daría la oportunidad

3 ¿CUÁNDO? ¿Desde cuando podría Establecer desde cuando se podría


suceder? aprovechar la oportunidad, que
antecedentes se tendría (quienes la están
aprovechando), que característica tendría
(un comportamiento definido)
4 ¿CUÁNTO? ¿Con qué frecuencia se Estimar la frecuencia con que se
podría presentar? presentaría la oportunidad.

5 ¿POR QUÉ? ¿Por qué sería una Cual sería el beneficio?: que normas o
oportunidad? especificaciones la regularían, un principio,
una directriz
¿Qué riesgo se generaría?
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DIAGRAMA DE PARETO

Es una gráfica que representa en forma


ordenada el grado de importancia que
tienen los diferentes factores en un
determinado problema, tomando en
consideración la frecuencia con que
ocurre cada uno de dichos factores.

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100

Porcentaje relativo
acumulado
A B C D E F
Causa del problema

Los Pocos vitales contra los muchos triviales

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PARA QUÉ SIRVE UN DIAGRAMA DE


PARETO?

 Canaliza los esfuerzos hacia los “pocos


vitales”
Ayuda a priorizar y a señalar la importancia
de cada una de las áreas de oportunidad
Permite la comparación antes/después,
ayudando a cuantificar el impacto de las
acciones tomadas para lograr las mejoras
Se utiliza también para expresar costos que
significan cada tipo de defecto y los ahorros
logrados mediante el efecto correctivo llevado a
cabo a través de determinadas acciones

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EL 80% DE LOS PROBLEMAS


DE UN PROCESO RESULTAN
SOLAMENTE DEL 20% DE
SUS CAUSAS POTENCIALES

PRINCIPIO DE PARETO
REGLA 80:20

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PASOS PARA ELABORAR UN


DIAGRAMA DE PARETO

1. Identifique el problema o área de


mejora que va a trabajar

2. Elabore una lista de los factores


incidentes en el problema

3. Establezca el tiempo dentro del cual se


recolectarán los datos

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PASOS PARA ELABORAR UN


DIAGRAMA DE PARETO

4. Construya una hoja de verificación para


la frecuencia con que ocurre cada factor
dentro del periodo fijado

5. Ordene los factores conforme a su


frecuencia, comenzando con aquel que
se presente el mayor número de veces

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PASOS PARA ELABORAR UN


DIAGRAMA DE PARETO

6 Calcular los porcentajes absolutos,


relativos y acumulados para cada
caso

7 Presente la información obtenida


hasta este paso en una tabla como la
que aparece:

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PASOS PARA ELABORAR UN
DIAGRAMA DE PARETO
Factores Frecuencia % % % relativo
del de absoluto relativo acumulado
problema ocurrencia ai ri Ri
(n)
1 ai% = ni /N * 100 ri% = ni/d *100 ri1

2 ri1 + ri2

Σni = d Σri% = 100% Rm = 100%

8 Construya el diagrama de pareto


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EJEMPLO No. 2
En la tabla se muestra el tiempo en minutos de paralización
del trabajo en el área de sistemas debido a fallas de ciertas
máquinas, durante el periodo del 8 al 11 de octubre (un
turno de 8 horas en cada uno de los cuatro días).
Construya el diagrma de pareto correspondiente a la
situación.

Causa de las fallas Tiempo de paralización del


trabajo (min)
Interrupción de la energía eléctrica 92

Manejo incorrecto (por el 45


operador)
Programa inadecuado 114
Falta de mantenimiento 202
Virus en el sistema 19
Otros 16
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Solución:
El tiempo de estudio es (en minutos):
N: 4 días*8 horas/día*60 min/hora =1920 minutos
Causa de las fallas Tiempo de paralización del
trabajo (min)
Falta de mantenimiento 202
Programa inadecuado 114
Interrupción de la energía 92
eléctrica
Manejo incorrecto (por el 45
operador)
Virus en el sistema 19
Otros 16
d= 488

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Tiempo de % absoluto % relativo de % relativo
paralización de tiempo tiempo acumulado
(min) paralizado paralizado
Causa de las
fallas ni a i = ni / N ri%= ni /d * Rj= Σri
*100 100
Falta de 202 10.52% 41.39% 41.39%
mantenimiento
Programa 114 5.94% 23.36% 64.75%
inadecuado
Interrupción de 92 4.79% 18.85% 83.60%
la energía
eléctrica
Manejo 45 2.34% 9.22% 92.82%
incorrecto
Virus en el 19 0.99% 3.89% 96.71%
sistema
Otros 16 0.83% 3.28% 99.99%
D = 488 25.41% 99.99%

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DIAGRAMA DE PARETO
TIEMPO DE PARALIZACIÓN DEL TIEMPO
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS

480 100%
90%
400 80%
320 70%
60%
240 50%
40%
160 30%
80 20%
10%
0 0%
Falta de Programa Interrupción de Manejo Virus en el Otros
mantenimiento inadecuado la energía incorrecto (por sistema
eléctrica el operador) ni Rj

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TALLER No. 4 MATRIZ DE DECISION Y DIAGRAMA DE PARETO
OBJETIVO
• Aprender a utilizar las herramientas de
estadísticas – Matriz de Decisión y Diagrama
de Pareto.

METODOLOGÍA
• Definir factores de competitividad
• Asignar porcentaje a cada uno de los factores

 30 minutos


Escribir y aplicar preguntas de proceso
Realizar cálculos
• Tomar decisión
• Organizar resultados de mayor a menor
• Calcular porcentajes
• Elaborar gráficos de acuerdo a las instrucciones

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ELEMENTOS DE
LA RUTA DE LA CALIDAD

3. ANALIZAR LAS CAUSAS


Identificar las causas que A
P
tienen mayor impacto en el
problema o que lo ocasionan
H
y sobre las cuales se va a V
trabajar

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Cómo realizarlo?

1. Establecer hipótesis
- Establezca las posibles causas y determine su
probabilidad.
2. Probar hipótesis
- Las pruebas de las hipótesis deben estar basadas
en datos obtenidos en experimentos o encuestas.
3. Determinar la causa raíz
- Identificar la causa inmediata, la cual será la
acción o acciones que creen la diferencia entre el
comportamiento real y el esperado.

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DIAGRAMA DE AFINIDAD
D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD
D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
D+AKSJFLSAKJFALDS DFKAJSDKLFAJFD
DFKAJSDKLFAJFD ASDFKADSJFSADJF
ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF

D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD
D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
D+AKSJFLSAKJFALDS DFKAJSDKLFAJFD
DFKAJSDKLFAJFD ASDFKADSJFSADJF
ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF

D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD
D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
D+AKSJFLSAKJFALDS DFKAJSDKLFAJFD
DFKAJSDKLFAJFD ASDFKADSJFSADJF
ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF

Derechos de Inalcec
Prohibida su reproducción
Sin autorización formal de Inalcec
INALCEC

DIAGRAMA DE AFINIDAD
MÉTODO Conocimiento
D+AKSJFLSAKJFALDS D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD D+AKSJFLSAKJFALDS
D+AKSJFLSAKJFALDS DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF DFKAJSDKLFAJFD DFKAJSDKLFAJFD ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS DFKAJSDKLFAJFD DFKAJSDKLFAJFD
D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD ASDFKADSJFSADJF ASDFKADSJFSADJF
DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF
DFKAJSDKLFAJFD DFKAJSDKLFAJFD
D+AKSJFLSAKJFALDS ASDFKADSJFSADJF ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD D+AKSJFLSAKJFALDS DFKAJSDKLFAJFD
DFKAJSDKLFAJFD ASDFKADSJFSADJF

Comunicación
ASDFKADSJFSADJF
ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF Hardware
D+AKSJFLSAKJFALDS
D+AKSJFLSAKJFALDS
D+AKSJFLSAKJFALDS DFKAJSDKLFAJFD
DFKAJSDKLFAJFD
D+AKSJFLSAKJFALDS DFKAJSDKLFAJFD ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD ASDFKADSJFSADJF
DFKAJSDKLFAJFD DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF
DFKAJSDKLFAJFD D+AKSJFLSAKJFALDS
D+AKSJFLSAKJFALDS DFKAJSDKLFAJFD D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS DFKAJSDKLFAJFD
DFKAJSDKLFAJFD D+AKSJFLSAKJFALDSASDFKADSJFSADJF DFKAJSDKLFAJFD

Software
DFKAJSDKLFAJFD ASDFKADSJFSADJF
ASDFKADSJFSADJF DFKAJSDKLFAJFD ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
D+AKSJFLSAKJFALDS ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS ASDFKADSJFSADJF DFKAJSDKLFAJFD
DFKAJSDKLFAJFD
DFKAJSDKLFAJFD ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS ASDFKADSJFSADJF
ASDFKADSJFSADJF
DFKAJSDKLFAJFD
D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD
DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS DFKAJSDKLFAJFD
DFKAJSDKLFAJFD
D+AKSJFLSAKJFALDS ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF
DFKAJSDKLFAJFD D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD

Competencias
ASDFKADSJFSADJF DFKAJSDKLFAJFD
D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF
DFKAJSDKLFAJFD DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS D+AKSJFLSAKJFALDS
DFKAJSDKLFAJFD DFKAJSDKLFAJFD
ASDFKADSJFSADJF ASDFKADSJFSADJF D+AKSJFLSAKJFALDS
D+AKSJFLSAKJFALDS DFKAJSDKLFAJFD
DFKAJSDKLFAJFD ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS
ASDFKADSJFSADJF DFKAJSDKLFAJFD D+AKSJFLSAKJFALDS
D+AKSJFLSAKJFALDS ASDFKADSJFSADJF
D+AKSJFLSAKJFALDS DFKAJSDKLFAJFD
DFKAJSDKLFAJFD
DFKAJSDKLFAJFD ASDFKADSJFSADJF
ASDFKADSJFSADJF
ASDFKADSJFSADJF

Derechos de Inalcec
Prohibida su reproducción
Factores fundamentales
Sin autorización formal de Inalcec
INALCEC

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

Es la relación sistemática entre un resultado


fijo y sus causas

CAUSA (S) EFECTO

El resultado fijo es comunmente


denominado “efecto”, el cual representa el
área de mejora: un problema a resolver, un
proceso o una característica de calidad.
Una vez que el problema/efecto es definido,
se identifican los factores que contribuyen a
él (causas).
Derechos de Inalcec
Prohibida su reproducción
Sin autorización formal de Inalcec
INALCEC

FACTOR FACTOR Tecnología


CAUSA A
Incumplimiento
C B del plan de
producción

CAUSA CAUSA

FACTOR FACTOR FACTOR

Derechos de Inalcec
Prohibida su reproducción
Sin autorización formal de Inalcec
INALCEC

PARA QUÉ SIRVE UN DIAGRAMA


DE CAUSA - EFECTO?

Sirve para identificar los diversos factores


que afectan un resultado, como para
clasificarlos y relacionarlos entre sí
Se puede emplear para prevenir
problemas, pues proporciona una visión de
conjunto

Derechos de Inalcec
Prohibida su reproducción
Sin autorización formal de Inalcec
INALCEC

PASOS PARA ELABORAR UN


DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

1 Defina el efecto
2 Identifique las causas mayores y
subcausas
3 Verifique las causas probables
4 Pondere las causas y evalúelas
5 Remarque las causas mas probables
6 Verifique las causas probables

Derechos de Inalcec
Prohibida su reproducción
Sin autorización formal de Inalcec
INALCEC

SUGERENCIAS

-La expresión del efecto debe ser tan concreta


como sea posible, dado que si se expresa en
términos abstractos, el número de elementos
en el diagrama sería enorme

- Si se expresa el efecto como un tipo de


defecto, las causas en el diagrama serán una
colección de factores que causen ese defecto

Derechos de Inalcec
Prohibida su reproducción
Sin autorización formal de Inalcec
INALCEC

DIAGRAMA POR QUÉ - POR QUE

Herramienta que a través de la lluvía de ideas busca


identificar los antecedentes, realizando un
cuestionamiento del por qué se presenta una situación.

Por que..... Porqué? Por que..... Porqué?

Por que..... Porqué? Por que..... Porqué?

PROBLEMA Ó
Por que..... Porqué? Por que..... Porqué? SITUACIÓN

Por que..... Porqué? Por que..... Porqué?

Derechos de Inalcec
Prohibida su reproducción
Sin autorización formal de Inalcec
FACTORES O CAUSAS INCIDENCIA EN
INCIDENCIA EN FRECUENCIA DE

INALCEC
POSIBILIDADES DE MEJORA CAUSAS SUBCAUSAS ULTRACAUSAS TOTAL
FUNDAMENTALES ELPROBLEMA
EL PROBLEMA LA CAUSA
Diferencias en el
kardex entre lo físico MÉTODO Diferencias en No se informa de los Falta de 22 10 20
y el registro en embalaje Cambios de comunicación entre
sistemas embalaje mercadeo, directores
de líneas y logística
No existen canales de 22 50 100
comunicación

FRECUENCIA
Falta de planeación 33 80 240
en las ofertas
Falta de Falta de 22 50 100
PROBLEMA DE LA CAUSA
coordinación entre comunicación entre
sistemas e
INCIDENCIA
mercadeo, directores

A investigación y
desarrollo
de líneas y logística

RESOLVER
Falta de La misma referencia 11 100 100
actualización de los tiene dos embalajes
cambios en el hasta agotar

FACTOR
sistema existencias en las
regionales
Falta de información a 44 120 480
los vendedores sobre
referencias
descontinuadas

CAUSA Falta de orden en el Ventas no tiene claro


proceso de creación conocimiento de los
33 80 240

de la referencia tiempos de reacción


de las áreas
involucradas

SUBCAUSA
No existen
procedimientos ni Producto
22 30
de
60

la incidencia
especificaciones que
describan el proceso

por la
de creación de la
referencia
No se conserva 3
frecuencia
3 80 240
"memoria" de

ULTRACAUSA
experiencias (ejemplo
ofertas) y se vuelven a
cometer los mismos
Derechos de Inalcec
Prohibida su reproducción
errores o parecidos
Sin autorización formal de Inalcec
INALCEC
FACTORES O CAUSAS INCIDENCIA EN
INCIDENCIA EN FRECUENCIA DE
POSIBILIDADES DE MEJORA CAUSAS SUBCAUSAS ULTRACAUSAS TOTAL
FUNDAMENTALES ELPROBLEMA
EL PROBLEMA LA CAUSA
Diferencias en el
kardex entre lo físico MÉTODO Diferencias en No se informa de los Falta de 22 10 20
y el registro en embalaje Cambios de comunicación entre
sistemas embalaje mercadeo, directores
de líneas y logística
No existen canales de 22 50 100
comunicación
Falta de planeación 33 80 240
en las ofertas
Falta de Falta de 22 50 100
coordinación entre comunicación entre
sistemas e mercadeo, directores
investigación y de líneas y logística
desarrollo
Falta de La misma referencia 11 100 100
actualización de los tiene dos embalajes
cambios en el hasta agotar
sistema existencias en las
regionales
Falta de información a 44 120 480
los vendedores sobre
referencias
descontinuadas
Falta de orden en el Ventas no tiene claro 33 80 240
proceso de creación conocimiento de los

Causas reales
de la referencia tiempos de reacción
de las áreas
involucradas
No existen 22 30 60
procedimientos ni
especificaciones que
describan el proceso
de creación de la
referencia
No se conserva 33 80 240
"memoria" de
experiencias (ejemplo
ofertas) y se vuelven a
cometer los mismos
Derechos de Inalcec
Prohibida su reproducción errores o parecidos
Sin autorización formal de Inalcec
INALCEC
TALLER No. 5 DIAGRAMA CAUSA – EFECTO Y PORQUE PORQUE
OBJETIVO
• Aprender a utilizar las herramientas de
estadísticas – Diagrama Causa Efecto y
Diagrama Porque Porque

METODOLOGÍA
• Identifique causas asignables a cada uno de los
factores definidos

 30 minutos

• Establezca los porque se genero o se podría


generar la situación bajo consideración

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INALCEC

ELEMENTOS DE
LA RUTA DE LA CALIDAD

4. ESTABLECER ACCIONES
A
P
Determinar las acciones para
minimizar o eliminar las causas
principales V H

Derechos de Inalcec
Prohibida su reproducción
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INALCEC

DIAGRAMA CÓMO - COMO

Herramienta que a través de la lluvía de ideas busca


identificar condiciones de solución, realizando un
cuestionamiento del cómo se desarrolla una situación.

Cómo? Como..... Cómo? Como.....

PROBLEMA Cómo? Como..... Cómo? Como.....

Cómo? Como..... Cómo? Como.....

Cómo? Como..... Cómo? Como.....

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SOLUCIONES

Derechos de Inalcec
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TALLER No. 6 DIAGRAMA COMO? – COMO?

OBJETIVO
• Aprender a utilizar las herramientas de
estadísticas – Diagrama Comó? Comó?

METODOLOGÍA
• Identifique como eliminar o mitigar la causa bajo
consideración

 30 minutos • Identifique el como eliminar o mitigar el primer


como identificado
• Establezca responsables de implementar los
como?
• Identifique posibles dificultades para implementar
las acciones y defina actividades para impedir
que se materialicen, asi como responsables.

Derechos de Inalcec
Prohibida su reproducción
Sin autorización formal de Inalcec
INALCEC

PLAN DE ACCIÓN

Derechos de Inalcec
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ELEMENTOS DE
LA RUTA DE LA CALIDAD

5. EJECUTAR LAS ACCIONES A P

Ejecutar las acciones planeadas y


H
llevar un registro de resultados V

durante un período determinado.

Derechos de Inalcec
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Cómo realizarlo?

1. Dele seguimiento a las acciones


planteadas
2. Registre la información que permita
conocer los resultados que se obtengan.

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INALCEC

ELEMENTOS DE
LA RUTA DE LA CALIDAD

6. VERIFICAR LOS RESULTADOS


A P
Comprobar la efectividad de las
acciones desarrolladas, sobre los V H
resultados tanto parciales como
finales definidos en la planeación.

Derechos de Inalcec
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INALCEC

Cómo realizarlo?

1. Compare los resultados obtenidos (resultados


indeseables en el proyecto), tanto antes como
después de haber emprendido las acciones.
2. Convierta los efectos a términos monetarios y
compare los resultados con la meta
3. Cuando los resultados son insatisfactorios
asegúrese de que todas las acciones han sido
implementadas de acuerdo a lo decidido, si los
resultados indeseables persisten regrese al paso 2.

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RECOMENDACIONES

-Analice resultados parciales para detectar si el grado


de mejoramiento deseado se va a alcanzar
-Compare los índices antes y después de ejecutar las
acciones
-Compare los resultados con la meta propuesta en
cada etapa del proyecto
-Incluya todo efecto adicional bueno o malo como
parte de los resultados obtenidos
-Si el resultado indica que ha habido una mejora
significativa, aunque no se haya logrado la meta
inicial se puede continuar con el siguiente paso, de lo
contrario revise el proceso.

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ELEMENTOS DE
LA RUTA DE LA CALIDAD

7. MANTENER LAS NORMAS

A P
Remover las causas del
problema de tal forma que éste
no vuelva a ocurrir y asegurar el V
H
seguimiento del nuevo
procedimiento establecido

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INALCEC

Cómo realizarlo?

1. Identifique las 5W/1H para el trabajo


mejorado y úselas como estándar
2. Implementar educación y entrenamiento
3. Establecer un sistema de aseguramiento
para verificar que los estándares se estén
siguiendo

Derechos de Inalcec
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Sin autorización formal de Inalcec
INALCEC

BENEFICIOS

-Garantizar que al pasar el tiempo no vuelvan a


aparecer las causas que ocasionaron el
problema, o impedir que los beneficios logrados
con la implementación del proyecto se pierdan

-Dejar el material necesario para entrenar a las


personas en sus nuevos puestos

-Tener un sistema de comunicación único entre


áreas, procesos y personas

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INALCEC

ELEMENTOS DE
LA RUTA DE LA CALIDAD

8. DEFINIR NUEVOS PROYECTOS


A P
 Revisar los resultados obtenidos
con el fin de enriquecer la
planeación y ejecución de un H
V
nuevo ciclo, ya sea para seguir el
mismo proyecto o comenzar uno
diferente
Preparar reporte final del proceso
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INALCEC

Cómo realizarlo?

1. Defina los problemas restantes


2. Planee lo que hay que hacer con los
problemas restantes
3. Piense en lo bueno y lo malo que resultó
la actividad de mejoramiento
4. Prepare un informe sobre lo realizado en
el proceso y los resultados obtenidos

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CONCLUSIONES

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GRACIAS POR SU TIEMPO

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