Pós-Graduação e Mestrado em

Contabilidade, Finanças e Fiscalidade Empresarial

Gestão Estratégica
Docente: Luis Mota de Castro
1. A gestão estratégica
1. Organização, Gestão Estratégica e Competências
2. Os processos de formação de estratégias
3. Os Stakeholders
4. Missão e Visão, e sistemas de objectivos
1
Gestão Estratégica

A Gestão Estratégica é o conjunto de processos de
gestão que tratam de dois problemas principais:

Definir os objectivos da organização, quanto á criação de
valor, através da execução de (quais) actividades, em
beneficio de (quais) clientes externos, e da realização e
distribuição do valor criado;

Estabelecer e gerir as fronteiras da organização - quais
actividades terão lugar internamente e quais externamente,
quais os recursos que envolverão (internos e externos),
como serão coordenados e por quem.

Em maior detalhe…
Estratégia Empresarial - LMC 2
 Uma definição operativa de Estratégia

A estratégia da organização é o seu direccionamento no longo-prazo,
quanto:

à definição ou redefinição do(s) tipo(s) de ‘produtos / serviços’ e de
valor que produzirá e os que NÃO produzirá,

à definição de mercados alvo e dos segmentos a que apontará

à definição do seu âmbito e fronteira (a gama de actividades que fará
e aquelas, mesmo complementares que NÃO fará) ),

à definição das configurações de recursos e competências que
manterá / desenvolverá internamente (e quais as que precisará de
aceder externamente, quando e como).
- tendo em vista:
- assegurar vantagens competitivas sustentáveis, para satisfazer
as expectativas dos seus ‘stakeholders‘,num ambiente
competitivo em mudança (por vezes turbulenta),
Estratégia Empresarial - LMC 3
As questões subjacentes á definição operativa de estratégia:
1 – Que valor específico a organização vai criar, através do fornecimento de
produtos / serviços aos clientes e de compras aos fornecedores?
2 - Esses produtos /serviços são para quem? Como solicitar ou mobilizar os
destinatários e/ou os compradores?
3 - Que actividades assegurar para concretizar a oferta, a venda e a cobrança
atempada?
4 – Quais dessas actividades deverá integrar - fazer ela, e quais desintegrar -
subcontratar ou comprar?
5 – Que recursos e capacidades, incluindo competências de gestão, é preciso ter
para desempenhar bem ou muito bem as actividades internas e para obter e
‘controlar’ as que obtém externamente?
6 – Como assegurar o cumprimento das escolhas anteriores: em termos de
recursos, organização e dinamização (planos de mudança e gestão da mudança)?
7 – Que imagem deve a organização ter, interna e externamente, que reputação e
nível de credibilidade lhe são necessários? Como obtê-los?
8 – Qual o sistema de grandes objectivos da organização: a sua missão, a sua
“visão” e os seus valores;
Estratégia Empresarial - LMC 4
 As decisões estratégicas são tomadas:

Em situações complexas

Em condições de incerteza e ambiguidade

Afectam as estruturas e rotinas
operacionais

Requerem uma abordagem integrada
(dentro e fora da organização)

Involvem mudanças consideráveis e…

... São tendencialmente irreversíveis (ou
muito dispendiosamente reversíveis).
Estratégia Empresarial - LMC 5
As Estratégias não são (sempre) transformacionais

As estratégias mais frequentes são evolutivas mas,
por vezes, são necessárias mudanças
“transformacionais” que obrigam a “repensar” ou
“recuperar” a organização, por exemplo:

1) quando se cria uma organização nova,

2) a organização muda de propriedade,

3) os seus resultados começam a cair drasticamente ou a
deslizar sistematicamente (para pior),

4) há (ou esperam-se) alterações significativas no
contexto em que opera: competitivo, institucional,
tecnológico, social, político, etc.
Estratégia Empresarial - LMC 6
 A deriva estratégica
Mudança ambiental
Mudança estratégica
Mudança
cumulativa
tempo
Fase 1: Fase 2: Fase 3/4: Mudança
mudança incremental Fluxo transformacional ou
abandono
Estratégia Empresarial - LMC 7
Níveis de estratégias

1) Nível de organização (nível corporate):

Determinar o âmbito global da organização

Adicionar valor às diferentes unidades de actividade

Responder às expectativas dos stakeholders

2) Nível de área (homogénea) de actividade

Como competir com successo em mercados específicos

3) Nível operacional ou de rotinas:

Como as diferentes partes da organização concretizam a
estratégia, em termos de organização de rotinas e actividades
correntes, afectação de recursos e controlo.
Estratégia Empresarial - LMC 8
 O Vocabulário da Estratégia

Missão (Mission)– propósito geral, essencial (a organização serve pª
quê?!)

Visão/intenção (Vision/intent)– estado futuro desejado (aspiração)

Alvo (Goal) – descrição geral de uma finalidade ou propósito (relacionado
com a missão)

Objectivo (Objective) – quantificação ou, pelo menos, descrição mais
precisa de um alvo

Competência estratégica (Strategic Capability) – sistema de recursos,
actividades e processos que assegura a prestação de valor aos clientes
(os recursos únicos e as competências nucleares são os alicerces de
vantagem estratégica diferenciadora)

Modelo de actividade (Business model) – o modo como fluem os produtos,
os serviços e a informação (e o papel dos participantes)

Controlo estratégico (Strategic Control) – monitorização da acção
Estratégia Empresarial - LMC 9
Elementos da Gestão Estratégica

I - Compreender a posição estratégica da organização:

Quanto a competências e recursos - tanto relativamente a
concorrentes como a ‘parceiros’

No contexto externo, relativamente aos outros actores

Quanto a expectativas e propósitos, relativamente à “situação actual”

II - Tomar decisões estratégicas

A nível de cada área (de actividade / serviço), quanto aos modos de
competir nos produtos e mercados alvo

A nível de toda a “organização ”: quanto à ‘gama’ de áreas de
actividades / serviços e aos meios a afectar a cada um(a)

Direcções em que se desenvolverá e modos de crescimento

III - Ligar a estratégia à acção:

Organizar para explorar competências e possibilidades actuais

Desenvolver e criar competências e possibilidades novas e influenciar
o ambiente

Acompanhar e Gerir a mudança usando técnicas como BSC
Estratégia Empresarial - LMC 10
 I - Análise da Situação
(Posição Estratégica - SWOT / F O F A)

A Organização no seu ambiente

Ambiente ‘macro’ - Político, Económico, Social, Tecnológico,
Ambiental e Legal

Ambiente competitivo - natureza e fontes das rivalidades e
complementaridades

Prospectiva de mudança - oportunidades e ameaças (O & A)

As competências estratégicas da organização

Competências: Actividades, Aptidões e Recursos

Prospectiva de mudança - Forças e Fraquezas (F & F)

Os objectivos e expectativas dos interessados
(identificação e caracterização de opositores e apoiantes)

Governação corporativa, Stakeholders, Ética e Cultura

Fontes de poder e influência

Enunciado e comunicação dos propósitos: missão e objectivos
Estratégia Empresarial - LMC 11
II - Decisão estratégica
Três tipos de Opções

Quanto á Gama das actividades ao nível corporate (da organização como
conjunto de actividades)

‘Carteira’ de actividades

Diversidade dos mercados, por exº: internacional

Valor acrescentado pela organização-mãe (parenting)

Quanto às Bases das vantagens competitivas em cada Área Homogénea
de Actividade (recursos e competências que sustentam essas vantagens)

Vantagem custo

Vantagem diferenciação

Recursos estratégicos, competências nucleares e dinâmicas

Quanto às Direcções e modos de crescimento

Direcções de expansão Produto x Mercado

Modos: Interno (orgânico), fusões & aquisições, alianças estratégicas
Estratégia Empresarial - LMC 12
 III - Acção estratégica

Estruturar a organização

Combinar e gerar recursos (pessoas e equipas
(competências e conhecimento), informação,
finanças, tecnologia)

Gerir a mudança
Estratégia Empresarial - LMC 13
Processos de desenvolvimento de estratégias
N.B.: nem sempre as estratégias que de facto se chegam a
concretizar coincidem com as planeadas.

Estratégias planeadas

Intenção deliberada da gestão

Estratégias emergentes

Desenvolvidas através de processos culturais e
políticos dentro e em torno das organizações
A maior parte das estratégias resultam de combinações
de processos planeados e de processos emergentes
Estratégia Empresarial - LMC 14
Processos de desenvolvimento de estratégias, segundo Mintzeberg
Estratégias
emergentes de Estratégias
processos culturais Impostas
e políticos)
Implementação
Estratégias Estratégias
Planeada
Planeadas Realizadas
Estratégias não
Realizadas
Estratégia Empresarial - LMC 15
As estratégias deliberadas/explícitas são necessárias:

a) os recursos da organização são sempre escassos e há que clarificar
critérios para a sua atribuição a grupos de actividades e competências

b) as organização tendem a dispersar-se, a descoordenar-se ou a
cristalizar em acomodação auto-complacente

c) é necessário coordenar as actividades e isso exige que as linhas
gerais dessa coordenação sejam traduzidas em regulamentos,
procedimentos e instruções (e interiorizadas como mentalidade e
sentido de missão).

d) a organização necessita sempre de mobilizar recursos externos e
persuadir atempadamente clientes e fornecedores.

e) há controlos externos - entidades que dominam pelo menos alguns
recursos necessários à organização, ou lhe fazem concorrência na
obtenção de recursos

f) Uma organização não é uma ILHA fechada - tem que “relacionar-se”.
Estratégia Empresarial - LMC 16
…mas a Cultura Organizacional existe e é muito poderosa!

Definição: Cultura da organização é o conjunto dos
“… pressupostos e crenças fundamentais que
são partilhados pelos membros de uma
organização e que operam a nível inconsciente e
determinam, de forma consensual, a imagem que
a organização tem de si própria e do seu
ambiente… e do seu papel, modo de funcionar e
objectivos nesse ambiente”.
Schein 1997
Estratégia Empresarial - LMC 17
A teia cultural identifica-se através das suas manifestações e reproduz-se
através delas … quando os participantes a interiorizam como referência
do que “é” (e do que é legitimo) e por isso pode (deve) reproduzir-se.
Historias Simbolos
Estruturas
O de poder
Rituais e
PARADIGMA formal e
Rotinas
informal
Sistemas de Estruturas
Controlo Organizacionais
Estratégia Empresarial - LMC 18
 Três tipos de posturas estratégicas
Tipos de Postura Objectivos Estratégias Planeamento
“Cultural”
Defensiva Nichos seguros Eficiência Centralizado
Especialização Controlo estrito
Prospectiva Busca de Desenvolvimento de Descentralizado
oportunidades produtos e mercados Flexível
Analítica Evolutivo Crescimento Coordenação
sustentado
Penetração de
mercados
Estratégia Empresarial - LMC 19
O paradigma cultural como ‘filtro’ - no ‘fazer sentido’ das situações e
alternativas estratégicas – afecta a tomada de decisão. Mas o mundo
real existe e actua para além do que nós conseguimos ver !
Oportunidades Forças e
e ameaças fraquezas
O Paradigma
Estratégia
Forças Competências
ambientais organizacionais
Desempenho
Estratégia Empresarial - LMC 20
 Comunicação dos propósitos
organizacionais

Valores a nível da organização (nível corporate)

Valores nucleares, os princípios que conduzem a acção

Visão/Missão

Enunciado da direcção predominante e propósto da
organização

Objectivos

Enunciados de resultados (específicos) a atingir:

Financeiros – baseados nos mercados

Mensuráveis ou pelo menos verificáveis

Relevantes
Estratégia Empresarial - LMC 21
A Noção de Missão
- O enunciado de Missão pode incluir:

A razão de ser da organização – para que é que ela existe;

O que é que ela faz – qual é a natureza da sua actividade – cria utilidades
(quais?) para quem;

Qual o seu produto / serviço mais importante (em termos genéricos);

A quem serve – quem são os clientes principais;

O que diferencia em termos gerais perante as clientelas;

Como a organização mudou nos últimos anos em termos de competências
e desempenho;

Quais as debilidades principais ( e porque são debilidades) e quais as
principais forças (e porquê):

Postura ética e valores principais relativamente aos vários interesses
que convergem na organização e que condicionam, para bem e para
mal, a análise, decisão e acção estratégicas.
Estratégia Empresarial - LMC 22
 Missão x Visão
Não se deve confundir Visão e Missão:

A Visão tem a ver com o sonho a longo prazo, como que “o
objectivo de uma carreira” para a organização;

A Missão tem a ver com o que a organização tem de fazer
(o seu ‘papel’, no seu contexto) nos próximos anos, o que
deverá ela acrescentar ao seu “currículo” como
realizações, dentro de uns 5 ou 10 anos (ou prazo similar,
dependendo da organização de que se trate.)
Estratégia Empresarial - LMC 23
Expectativas de Interessados
(Stakeholders)

Cadeia de Governo da Organização

Diz “quem é que toma as decisões” e de “como elas são tomadas”
- dela resulta que alguns interesses são melhor acautelados do
que outros quer quer nas estratégicas deliberadas quer em
estratégias emergentes

Interessados na organização (stakeholders)

Outros grupos internos e externos que têm expectativas e
infuência potencial relativamente à organização
Interessados (Stakeholders) são aqueles indivíduos ou grupos
tanto “de dentro” como “de fora” que dependem da organização
para atingirem os seus próprios objectivos e dos quais a
organização também depende
Estratégia Empresarial - LMC 24
 Os ‘Stakeholders’) são geralmente:
-Os donos ou accionistas
-Os dirigentes
-Os clientes actuais e potenciais considerados estratégicos
-Os fornecedores de recursos estratégicos – know-how, equipamentos,
finanças, materiais (actuais e necessários no futuro próximo)
-Os concorrentes e parceiros
-O Governo (a vários níveis e entidades reguladoras)
-O pessoal e os sindicatos
-A comunidade
-A comunidade empresarial e institucional, incluindo associações, centros
tecnológicos, centros de formação, agencias de apoio à inovação, etc.
-...
Para a elaboração do enunciado de missão deve considerar-se como a empresa
influi directa ou indirectamente na concretização dos interesses dos grupos de
“interessados” e vice versa - e que por isso são estratégicos!!
Mais tarde isso terá que ser tido em conta também no delineamento e
concretização das estratégias
Estratégia Empresarial - LMC 25
Mapeamento dos Stakeholders: a matriz
poderes / interesses
Nível de Interesse
Baixo ALTO
Baixo
Esforço Manter
Mínimo informados
Poder
Manter Personagens
satisfeitos Chave
ALTO
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 Análise do mapeamento de interessados

Quem são os opositores e facilitadores chave
para cada opção/projecto de desenvolvimento?

É desejável / possivel alterar as posições de
alguns interessados: Atitudes? Poder? Como?!

Quais os personagens chave, cujo interesse e
poder deverão ser reflectidos no enunciado de
missão? E como devem sê-lo? Em que ordem de
prioridade?
Estratégia Empresarial - LMC 27
A conectividade das Estratégias

Desde os anos 90 tornaram-se populares os conceitos de
relacionamentos de longo prazo cliente/fornecedor, redes estratégicas,
outsourcing, cadeias de abastecimento e logística e alianças
estratégicas, ou seja, organizações que funcionam em articulação
estreita com outras organizações o que aumentou a especialização
mas multiplicou as interdependências e obriga a:

coordenar não apenas o funcionamento mas também a renovação /
inovação de actividades,

articular o desenvolvimento de recursos (pessoas, equipamentos,
informação, meios)

relacionar as pessoas dentro das organizações e entre organizações (pô-
las a interagir) para possibilitar a aprendizagem organizacional em
interacção.

As mudanças estratégicas têm então que ser interactivas – haverá co-
evolução estratégica (sem subordinação hierárquica comum mas
podendo haver um actor dominante).
Estratégia Empresarial - LMC 28