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Definiciones:
● Es una métrica que permite medir cualquier proceso y compararlo con cualquier
otro.
● Es una metodología de mejora que sirve para disminuir drásticamente la variación.
Es un sistema de dirección para lograr el liderazgo en los negocios y el máximo
desempeño.
Cuándo se utiliza?
Por lo tanto, podríamos decir que para tener empresas ágiles éstas deben contar con
herramientas que les permitan responder a las diversas situaciones que enfrentan
diariamente
Los green belts son empleados de niveles Son ejecutivos que conocen y creen en los
diversos en la empresa que no se dedican beneficios de la aplicación de Seis Sigma,
de tiempo completo a las actividades de Además, son elementos clave en su
Seis Sigma, y que conocen la metodología y implementación. Patrocinan los programas
las herramientas a un nivel de aplicación de capacitación, establecen las prioridades
en proyectos a los cuales son invitados. de la Compañía y hacen que la iniciativa
cle Seis Sigma se convierta en una
estrategia de negocios destinada a elevar
el nivel competitivo de la empresa y
asegurar que se reporten beneficios
económicos tangibles.
Campeones (champions)
Seis Sigma utiliza una metodología llamada DMAIC que consiste en:
*** Esta parte está resumida por completo, cada etapa del procedimiento DMAIC es
sumamente larga, no creo que salga en el quiz y me parece innecesaria.
Dr. Deming
Los 14 principios del Dr. Deming para transformar la gestión de las organizaciones:
Joseph M. Juran
Enfatizó la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de
las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la
trilogía de la calidad, un esquema de administración funcional cruzada que se compone de
tres procesos administrativos: planear, controlar y mejorar.
1. Planificación de la calidad
En esta actividad se desarrollan los productos y procesos necesarios para cumplir con las
necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de actividades universales que se
resumen en:
a. Determinar quiénes son los clientes.
b. Determinar las necesidades de los clientes.
c. Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía.
d. Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
e. Desarrollar el proceso capaz de crear productos con las características
requeridas.
f. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas
2. Control de calidad
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:
a. Evaluar el desempeño actual del proceso.
b. Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a
estándar).
c. Actuar sobre la diferencia.
3. Mejoramiento de la calidad
Mediante este proceso se mejora el desempeño del proceso a niveles de calidad sin
precedentes. Consiste en las siguientes etapas:
a. Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual
de la calidad.
b. Identificar los aspectos específicos a ser mejorados.
c. Establecer un equipo de mejora para cada proyecto, con una
responsabilidad clara para a desarrollar un proyecto exitoso.
d. Proporcionar los recursos, la formación y la motivación para el equipo. a
Diagnosticar las causas.
e. Estimular el establecimiento de medidas remedio.
f. Establecer controles para estandarizar y mantener las mejoras
Pasos para mejorar la calidad:
Kaouro Ishikawa
Expuso los siguientes puntos:
● Control Total de Calidad (CTC) es una nueva filosofía de administración que se debe
convertir en uno de los principales objetivos de la compañía, y para ello se deben
fijar metas a largo plazo y anteponer a la calidad en todas las decisiones,
empezando por el área de compras.
● El CTC es una responsabilidad de todas las personas y áreas de la empresa; es una
labor de grupo que debe orientarse a eliminar las causas de la mala calidad, no los
síntomas.
● El CTC es acción y conocimiento que debe traducirse en resultados, de lo contrario
no es CTC.
Philip B. Crosby
Expuso los siguientes puntos:
● Cero defectos: se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a
motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.
● Sus propuestas daban mucha importancia al problema de motivación y
expectativas, y entró en rivalidades con enfoques como el de Deming, que veía la
calidad como un problema sistémico en el que la alta dirección tenía la mayor
parte de la responsabilidad.
● Se debe construir un sistema de calidad para la prevención, cuyo estándar de
desempeño sea cero defectos.
Armand V. Feigenbaum
Expuso los siguientes puntos:
● Se enfatiza que para que el control de calidad sea efectivo se debe iniciar con el
diseño del producto y se termina sólo cuando se encuentre en manos de un
consumidor satisfecho.
● La alta administración es la responsable de la efectividad de todo el sistema de
calidad.
● Idea de costos de calidad
● Planta “oculta”: enfatiza que hay mucho retrabajo o trabajo extra que se realiza
para corregir los errores y defectos
Peter M. Senge
Expuso los siguientes puntos:
● Aprendizaje organizacional: comprender la forma en que las organizaciones
funcionan, evolucionan y corrigen sus errores y su rumbo.
● Propone construir organizaciones inteligentes mediante cinco disciplinas:
Capítulo 16. Calidad Total y Productividad
Introducción a Seis Sigma
Antecedentes: Sigma se usa para denotar la desviación estándar poblacional, Seis sigma
es una estrategia que busca mejorar el desempeño de los procesos de una organización y
reducir su variación. La meta es lograr procesos con una calidad 6σ, tiene 3 áreas
prioritarias de acción: satisfacción al cliente, reducción en los tiempos de ciclo y
disminución de los defectos.
Se introdujo por primera vez en 1987 en Motorola.
Principios:
1 30,90% 690000 NA
2 69,20% 308000 NA
7. El trabajo por Seis Sigma se reconoce: reconocer esfuerzos y éxitos como las 4 P’s;
con una palmadita o elogio, con una presentación ante colegas y superiores, con
pesos o una compensación monetaria y clon un puesto en el que se le encomiende
responsabilidad con mayor jerarquía.
8. Es una iniciativa con horizonte de varios años: debe integrarse al resto de las
iniciativas estratégicas vigentes para que pueda perdurar y profundizar a lo largo
de los años.
9. Comunicación: generar comprensión, apoyo y compromiso de manera interna y
externa.
Métricas
-Índice Z: con una característica de calidad de tipo continuo que tiene
especificaciones. La capacidad de un proceso medida en términos del índice es
igual al valor más pequeño entre Zs y Zi 1. Tener un proceso Tres Sigma significa
que Z=3.
Capacidad a corto plazo: datos tomados de un proceso corto para sin influencia externa
sobre el proceso de cambios. Representa el potencial del proceso, lo mejor que se puede
esperar del mismo.
Capacidad a largo plazo: los factores externos influyen en el desarrollo del proceso.
Calidad Seis Sigma: la variación de características de calidad sea tan pequeña que el
índice Zc de corto plazo sea igual a 6.
● Gasta del 15 al 25% de sus ingresos ● Gasta 5% de sus ingresos por ventas
en costos por fallas. en costos de fallas.
● Produce 66 807 defectos por cada ● Produce 3.4 defectos por cada
millón de oportunidades. millón de oportunidades.
● Confía en sus métodos de ● Confía en procesos eficaces que no
inspección para localizar defectos. generan fallas.
● Considera que la mejor calidad es ● Reconoce que el producto de alta
muy cara. calidad es el producto de costos
● No tienen un sistema disciplinado bajos.
para colectar y analizar datos. ● Utiliza la metodología DMAMC.
● Considera que el 99% es ● Establece su propia referencia
suficientemente bueno. frente al mejor a nivel mundial.
● Define internamente las variables ● Considera que el 99% no es
críticas para calidad. aceptable.
● Define sus críticas para calidad.
● Define las VCC de manera externa,
escuchando al cliente.
Etapas
1. Definir el proyecto
1
Ver fórmulas y ejemplo en la página 286.
a. Establecer el marco del proyecto: el objetivo, la forma de medir su éxito,
su alcance, los beneficios potenciales y las personas que intervienen.
b. Realizar el diagrama del proceso: puede ser PEPSU, de flujo o mapeo macro
o intermedio.
2. Medir la situación actual
a. Cuantificar la magnitud del problema
b. Utilizar el nivel mapeo a un nivel más detallado, estudios de repetibilidad y
reproducibilidad, capacidad de proceso, AMEF y métricas de 6σ.
3. Analizar las causas raíz
a. Utiliza lluvia de ideas, diagrama Ishikawa, pareto de segundo nivel,
estratificación, cartas de control, mapeo de procesos, 5 por qués, prueba
de hipótesis y diagrama de dispersión.
4. Mejorar
a. Proponer e implementar soluciones apoyándose en técnicas de creatividad,
hojas de verificación, diseño de experimentos y poka yoke. Atacar el
problema no los efectos.
5. Controlar para mantener la mejora
a. Acordar acciones en: procesos, documentación y monitoreo.
b. Cerrar y difundir el proyecto.