III.

KERANGKA PEMIKIRAN

3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis

3.1.1. Strategi
Pengertian strategi ada beberapa macam sebagaimana dikemukakan para
ahli dalam buku karyanya masing-masing. David (2009) mengatakan strategi
adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan
sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi
mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan, biasanya untuk lima
tahun ke depan, dan karenanya berorientasi ke masa yang akan datang. Strategi
mempunyai konsekuensi multifungsional atau multidivisional serta perlu
mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun internal yang dihadapi
perusahaan. Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang
hendak dicapai.
Menurut Pearce dan Robinson (2009) strategi diartikan oleh para manajer
sebagai rencana berskala besar dan berorientasi masa depan yang diperuntukkan
untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran
perusahaan. Strategi adalah “rencana main” suatu perusahaan, meskipun rencana
tersebut tidak secara persis merinci semua pemanfaatan Sumber Daya Manusia,
keuangan, dan bahan baku di masa mendatang, tetapi strategi memberi kerangka
untuk keputusan-keputusan manajerial. Strategi mencerminkan kesadaran
perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan dimana perusahaan harus bersaing,
melawan siapa, dan untuk maksud (purpose) apa.

3.1.2. Manajemen Strategis

Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan
dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-
keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai
tujuannya (David 2009). Manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan
tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan
(implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran
perusahaan (Pearce dan Robinson 2009). Manajemen strategis tidak menjamin
keberhasilan pencapaian tujuan, akan tetapi membantu pencapaian tujuan.
 Menurut Dirgantoro (2001) manajemen strategis adalah suatu proses
berkesinambungan yang membuat organisasi secara keseluruhan dapat match
dengan lingkungannya, atau dengan kata lain, organisasi secara keseluruhan dapat
selalu responsif terhadap perubahan-perubahan di dalam lingkungannya baik yang
bersifat internal maupun eksternal. David (2009) menyatakan proses manajemen
strategis dapat dengan cukup mudah dipelajari dan diaplikasikan dengan
menggunakan sebuah model. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi ia
mempresentasikan sebuah pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan,
menerapkan, dan menilai strategi. David (2009) berpendapat bahwa Model
Manajemen Strategis Komprehensif terdiri dari tiga unsur utama yaitu unsur
perumusan, implementasi dan evaluasi strategi. Berikut ini Gambar 4 adalah
kerangka Model Manajemen Strategis Komprehensif dari David (2009).

Menjalankan
Audit
Eksternal
Implementasi
strategi isu-isu
pemasaran,
keuangan,
Mengem- Menetap- Implementasi akutansi, Mengukur
Merumuskan dan
bangkan kan Tujuan Strategi-isu penelitian dan
Mengevaluasi Mengevaluasi
Pernyataan Jangka Manajemen pengembangan,
dan Memilih Kinerja
Visi dan Panjang sistem informasi
Strategi
Misi

Menjalankan
Audit Internal

Formulasi Strategi Implementasi Evaluasi

Strategi Strategi

Gambar 4. Model Manajemen Strategis Komprehensif

Sumber: David (2009)
1. Perumusan Strategi
Perumusan atau formulasi strategi terdiri dari pengembangan pernyataan visi
dan misi, pelaksanaan audit eksternal dan internal, penetapan tujuan jangka
panjang, serta menciptakan, mengevaluasi, dan memilih strategi. Menurut
David (2009) karena tidak ada organisasi yang memiliki sumberdaya yang tak
terbatas maka para penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif
mana yang akan paling menguntungkan perusahaan.
2. Implementasi Strategi
Implementasi strategi adalah pelaksanaan dan penerapan strategi di
perusahaan. Para karyawan dan manajer dimobilisasi untuk melaksanaakan
strategi. Menurut David (2009) penerapan strategi mengharuskan perusahaan
menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan
mengalokasikan sumberdaya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan
dapat dijalankan.
3. Evaluasi Strategi
Keberhasilan strategi yang dijalankan dapat dipantau melalui evaluasi strategi.
Menurut David (2009) tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah
peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan
bagi strategi ini, pengukuran kinerja, dan pengambilan langkah korektif.
Manajemen strategis merupakan proses dinamis dan terus menerus. Satu
perubahan di salah satu komponen utama dalam model tersebut dapat mendorong
perubahan di salah satu atau semua komponen yang lain (David 2009). Walaupun
demikian, cakupan penelitian ini dibatasi hanya pada unsur perumusan strategi
pada PCJ.

3.1.3. Perumusan Strategi

Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi
peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan
kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi
alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan (David 2009).
Pokdakan Curug Jaya pada penelitian ini dipandang sebagai perusahaan. Dengan
demikian, perumusan strategi pengembangan usaha Pokdakan dapat dilakukan
melalui pengembangkan pernyataan visi dan misi, audit eksternal dan internal,
penetapan tujuan jangka panjang, pencarian alternatif strategi, serta pemilihan
strategi pengembangan tertentu bagi PCJ. penjelasan mengenai masing-masing
bagian dari perumusan straegi tersebut dijabarkan pada sub bagian di bawah ini.

3.1.3.1. Visi, Misi, dan Tujuan

Visi menggambarkan keadaan di masa depan yang mungkin ingin dicapai
terkait dengan pilihan mendasar kemana arah organisasi dimasa yang akan datang
yang mencakup tujuan spesifik (David 2006 dalam Sembara 2011). Pernyataan
visi menjawab pertanyaan mengenai ingin menjadi seperti apakah kita? (David
2009). Visi adalah pernyataan gambaran akan menjadi seperti apa perusahaan dan
menjelaskan cita-cita perusahaan secara umum. Umumnya visi merupakan sebuah
pernyataan dalam satu kalimat.
Misi perusahaan adalah tujuan (purpose) unik yang membuat perusahaan
berbeda dari perusahaan-perusahaan lainnya yang setipe dan mengidentifikasi
lingkup operasi perusahaan dalam produk, pasar, dan teknologi (Pearce dan
Robinson 2009). Pernyataan misi adalah pernyataan tujuan yang secara jelas
membedakan satu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Secara
umum menggambarkan arah masa depan suatu organisasi. Pernyataan misi yang
jelas melukiskan nilai dan prioritas dari sebuah organisasi. Pernyataan misi
menjawab pernyataan mengenai apakah bisnis kita? (David 2009).
Tujuan adalah hasil-hasil spesifik yang ingin diraih oleh suatu organisasi
terkait dengan misi dasarnya. Tujuan sangat penting bagi keberhasilan
organisasional sebab ia menyatakan arah, membantu dalam evaluasi, menciptakan
sinergi, menjelaskan prioritas, memfokuskan koordinasi, menyediakan landasan
bagi aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, serta pengontrolan
(David 2009). Menurut Pearce dan Robinson (2009) tujuan jangka panjang
adalah pernyataan tentang hasil yang diupayakan perusahaan untuk dicapai dalam
satu periode spesifik, biasanya tiga sampai lima tahun.
3.1.3.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Menurut David (2009) audit eksternal berfokus pada upaya identifikasi
dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali suatu peruahaan. Audit
eksternal mengungkap peluang-peluang dan ancaman-ancaman besar yang
dihadapi suatu organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi guna
mengambil keuntungan dari berbagai peluang tersebut dan menghindar atau
meminimalkan dampak dari ancaman yang muncul.
Analisis lingkungan eksternal adalah upaya untuk memeriksa kondisi
lingkungan eksternal perusahaan, baik berupa kondisi yang memberikan peluang
bagi perusahaan maupun kondisi yang mengancam perusahaan. Lingkungan
eksternal menurut Pearce dan Robinson (2009) adalah faktor-faktor diluar kontrol
perusahaan yang mempengaruhi pilihan perusahaan terhadap arah dan tindakan,
struktur organisasi, serta proses internal. Menurut David (2009) lingkungan
eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas yaitu kekuatan ekonomi,
kekuatan sosial, buaya dan demografis, kekuatan politik, pemerintahan, dan
hukum, kekuatan teknologi, dan kekuatan kompetitif.
1. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat
perusahaan beroperasi (Pearce dan Robinson 2009). Keadaan ekonomi di suatu
daerah atau Negara tempat perusahaan berada dapat mempengaruhi kondisi
perusahaan. Keadaan ekonomi berada di luar kontrol perusahaan namun dapat
memberikan ancaman maupun peluang bagi perkembangan perusahaan.
2. Faktor Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang
besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Tren-tren sosial,
budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja,
memproduksi, dan mengonsumsi. Tren-tren baru itu menciptakan jenis
konsumen yang berbeda dan, konsekuensinya, menciptakan kebutuhan akan
produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula (David 2009).
3. Faktor Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi,
penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor
politik, pemerintahan, dan hukum, karenanya, dapat mempresentasikan peluang
atau ancaman baik bagi organisasi kecil maupun besar (David 2009).
4. Faktor Teknologi
Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang
dramatis terhadap organisasi (David 2009). Kemajuan teknologi tidak hanya
mencakup penemuan-penemuan produk baru, tetapi juga mencakup cara-cara
pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan.
5. Faktor Kompetitif
Salah satu bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi
perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas,
peluang, ancaman, tujuan, dan strategi mereka. Mengumpulkan dan
mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi perumusan strategi yang
berhasil (David 2009). Pesaing bagi perusahaan merupakan pelaku usaha
terkait. Persaingan dengan pelaku-pelaku usaha terkait dapat mempengaruhi
kualitas produk dan keuntungan perusahaan.

Potensi
pengembangan
produk substitusi

Kekuatan tawar - Kekuatan tawar-

Persaingan antar
menawar penjual menawar pembeli
perusahaan sejenis
atau pemasok atau konsumen

Kemungkinan
masuknya pesaing
baru

Gambar 5. Model Lima Kekuatan Porter

Sumber : David (2009)
 Kekuatan kompetitif berdasarkan Model Lima Kekuatan Porter terdiri dari
perpaduan lima kekuatan kompetitif yaitu persaingan antar perusahaan sejenis,
potensi masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk-prouk pengganti,
daya tawar pemasok, serta daya tawar konsumen. Ilustrasi kelima kekuatan
tersebut dapat dilihat pada Gambar 5.
1. Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Persaingan antar perusahaan sejenis dapat dimenangkan oleh perusahaan
yang memiliki keunggulan kompetitif dibanding perusahaan pesaingnya.
Persaingan antar perusahaan sejenis umumnya sangat kuat pengaruhnya pada
perusahaan dibanding keempat kekuatan kompetitif lainnya.
2. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru
Masuknya pesaing baru pada suatu industri menyebabkan kemungkinan
pangsa pasar perusahaan akan berkurang. Perusahaan harus mengambil
langkah antisipasi untuk menghadapi kemungkinan-kemungkinan masuknya
pesaing baru, terutama pesaing baru yang merupakan perusahaan kuat.
3. Potensi Pengembangan Produk Substitusi
Perusahaan berkompetisi dengan perusahaan-perusahaan penghasil produk
substitusi. Hal ini disebabkan oleh kesamaan fungsi produk yang dapat
menyebabkan konsumen beralih pada produk substitusi.
4. Kekuatan Tawar-Menawar Penjual atau Pemasok
Dominasi pengaruh pemasok pada perusahaan ditentukan dari seberapa besar
kebergantungan perusahaan pada pemasok. Semakin tinggi
kebergantungannya, semakin tinggi kekuatan daya tawar pemasok pada
perusahaan. Tingginya kekuatan tawar-menawar pemasok dapat disebabkan
oleh sedikitnya jumlah pemasok, jumlah pasokan suplai sedikit, dan biaya
penggantian bahan baku cukup mahal.
5. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli atau Konsumen
Tingginya kekuatan tawar-menawar konsumen dipengaruhi tingkat
kebergantungan perusahaan pada konsumen. Semakin tinggi kebergantungan
perusahaan pada konsumen, semakin tinggi pula daya tawar-menawar
konsumen. Hal ini dapat disebabkan oleh produk perusahaan yang tidak
terdiferensiasi.
3.1.3.3. Analisis Lingkungan Internal
Menurut David (2009) analisis lingkungan internal berfokus pada upaya
identifikasi dan evaluasi kekuatan serta kelemahan suatu perusahaan dalam area
fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi,
produksi atau operasional, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi
manajemen. Analisis lingkungan internal berdasarkan area fungsional bisnis
dibagi menjadi enam fungsi yaitu manajemen, pemasaran, keuangan atau
akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem
informasi manajemen.
1. Manajemen
Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas pokok: perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengontrolan (David
2009). Kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat bersumber dari kelima
aktivitas pokok tersebut.
2. Pemasaran
Pemasaran tidak hanya terbatas pada aktivitas penjualan produk, tetapi juga
upaya-upaya untuk memahami kebutuhan konsumen dan memenuhinya
sesuai keinginan konsumen . Terdapat tujh fungsi pemasaran pokok yaitu
analisis konsumen, penjualan produk atau jasa, perencanaan produk atau jasa,
penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang (David,
2009).
3. Keuangan atau Akuntansi
Keadaan keuangan suatu perusahaan sangat vital untuk keberlangsungan
perusahaan. Menurut James Van Horne dalam David (2009) fungsi keuangan
atau akuntansi terdiri atas tiga keputusan yaitu keputusan investasi, keputusan
pembiayaan, dan keputusan dividen.
4. Produksi atau Operasi
Fungsi produksi atau operasi suatu bisnis mencakup semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang atau jasa. Aktivitas produksi atau operasi
seringkali mempresentasikan bagian terbesar dari asset manusia dan modal
suatu organisasi (David 2009).
5. Penelitian dan Pengembangan
Penelitian dan pengembangan (litbang) diarahkan untuk mengembangkan
produk-produk baru, meningkatkan kualitas produk, atau untuk memperbaiki
proses produksi sehingga dapat menekan biaya (David 2009).
6. Sistem Manajemen Informasi
Sistem informasi manajemen mengelola Informasi dari berbagai bagian
perusahaan untuk dijadikan bahan pertimbangan pengambilan keputusan
manajerial. Tujuan dari sistem manajemen informasi adalah meningkatkan
kualitas keputusan manajerial.

3.1.4. Matriks EFE dan IFE

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Matriks EFE) merupakan alat
perumusan strategi pada tahap input yang meringkas dan mengevaluasi informasi
peluang dan ancamana dari lingkungan eksternal perusahaan. Matriks Evaluasi
Faktor Internal (Matriks IFE) merupakan alat perumusan strategi yang meringkas
dan mengevaluasi informasi mengenai kekuatan dan kelemahan dari lingkungan
internal perusahaan.

3.1.5. Matriks IE
Matriks Internal-Eksternal (Matriks IE) merupakan alat perumusan strategi
pada tahap pencocokan yang berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang
logis dengan memadukan hasil pembobotan Matriks IFE dan Matriks EFE.
Sumbu X dari Matriks IE merupakan skor bobot total matriks IFE dan sumbu Y
dari metrics IE merupakan skor bobot total Matriks EFE. Matriks IE memilki
Sembilan sel yang masing-masing sel-nya mengimplikasikan strategi tertentu.

3.1.6. Mariks SWOT

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strengths-Weaknesses-
Opporunities-Threats—SWOT) adalah sebuah alat perumusan strategi pada tahap
pencocokan yang merumuskan strategi berdasarkan kombinasi pencocokkan
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Menurut
David (2009) Matriks SWOT mengembangkan empat tipe strategi yaitu strategi
S-O (memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari
peluang eksternal), strategi W-O (bertujuan untuk memperbaiki kelemahan
internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal), strategi S-T
(menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi
dampak dari ancaman eksternal), dan strategi W-T (taktik defensif yang diarahkan
untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal).

3.1.7. QSPM
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning
Matrix atau QSPM) adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi
mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif berdasarkan faktor-faktor
keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya.
Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik (David 2009).

3.2. Kajian Peneliti Terdahulu

Penelititan pertama berjudul Strategi Bisnis Ikan Hias Air Tawar Pada
Kelompok Pembudidaya Ikan Hias Nusa Hias, Desa Cibitung Tengah, Kecamatan
Tenjolaya, Kabupaten Bogor oleh Nia Kusniati pada tahun 2007 dalam bentuk
skripsi. Tujuan penelitian tersebut adalah menganalisis faktor internal berupa
kekuatan dan kelemahan serta faktor eksternal berupa peluang dan ancaman KPIH
Nusa Hias, serta merumuskan alternatif strategi bisnis yang tepat dimasa yang
akan datang bagi KPIH Nusa Hias. Alat analisis yang digunakan adalah Matriks
IFE, EFE, IE, SWOT, SPACE, GS, dan QSP.
Faktor internal berupa kekuatan pada penelitian tersebut adalah peran aktif
wanita dalam kelompok, terdapat kejelasan tugas dalam kelompok, budaya
disiplin tinggi, sifat kekeluargaan masih tinggi, biaya produksi relatif rendah,
sistem budidaya bersifat tradisional, areal usaha relatif luas, mempunyai kualitas
produk yang baik, memiliki variasi jenis ikan hias yang banyak, ketaatan anggota
membayar simpanan wajib, kegiatan promosi terus dijalankan, pengiriman produk
tepat waktu, terdapat hubungan kerjasama dengan pelanggan. Faktor internal
berupa kelemahan pada penelitian tersebut adalah hasil produksi menurun dan
tergantung musim, terdapat hama dan penyakit yang menyerang ikan hias, daya
tampung ikan hias belum mencukupi, belum ada mobil pengangkutan khusus
untuk ikan hias, pencatatan data kelompok belum sistematis, keahlian dan
keterampilan SDM masih rendah.
 Faktor eksternal berupa peluang pada penelitian tersebut adalah partisipasi
dan dukungan pemerintah terhadap usaha ikan hias, keberadaan BBI dan Raiser di
Kabupaten Bogor, nilai ekspor ikan hias Indonesia terus meningkat, adanya hobi
dan prestise terhadap ikan hias air tawar, iklim tropis cocok untuk sentral
perikanan, teknologi informasi dan komunikasi semakin berkembang, jumlah
pelanggan relatif banyak, perbedaan harga bagi pelanggan. Faktor eksternal
berupa ancaman adalah peningkatan harga BBM sebesar 108 persen di tahun
2005, kondisi politik dan keamanan yang belum stabil dalam bisnis perikanan,
jumlah pemasok faktor produksi relatif sedikit, pesaing di Kabupaten Bogor relatif
banyak.
Alternatif-alternatif strategi yang didapatkan terdir dari strategi SO berupa
menambah jenis dan ukuran ikan hias yang dibudidayakan, memperkenalkan jenis
ikan hias yang dibudidayakan, meningkatkan hubungan kerjasama antar anggota
dan pelanggan, mempertahankan penggunaan media pemijahan, kejelasan
peraturan kelompok yang terdapat pada selayang pandang KPIH Nusa Hias.
Strategi ST berupa meningkatkan kualitas produk, mempertahankan pelayanan
terhadap konsumen agar memiliki daya saing, meningkatkan prestasi kelompok
sehingga dikenal luas, mempertahankan sistem budidaya se-Asia Tenggara dalam
menghadapi pesaing.
Strategi WO berupa melestarikan SDA dan meningkatkan sumberdaya
mesin secara efektif dan efisien, melakukan penanganan hama dan penyakit ikan
hias air tawar, menjalin hubungan kemitraan dengan pemerintah dalam
memperluas informasi pasar, meningkatkan produksi dalam memperoleh
keuntungan, meningkatkan kualitas SDM melalui pelatihan dan bimbingan.
Strategi WT berupa pengadaan mobil pengangkutan ikan hias untuk menunjang
kegiatan bisnis ikan hias air tawar, menggunakan biaya secara efektif dan efesien
dalam kegiatan, mengoptimalkan kegiatan rapat anggota untuk menghadapi
persaingan, menambah fasilitas produksi ikan hias, mengoptimalkan pemberian
obat ikan hias. Strategi prioritas adalah kemitraan, promosi, dan peningkatan
fasilitas. Skor bobot total matriks IFE 2,739 dan matriks EFE 2,618 sehingga
posisi perusahaan pada matriks IE berada di kuadran lima dengan ketentuan
umum strategi pengembangan produk dan penetrasi pasar.
 Penelitian kedua berjudul Analisis Strategi Pengembangan Produk Ikan
Hias Air Laut Pada CV Dinar Kabupaten Tangerang, Provinsi Banten oleh
Perdana Raymond Hutagalung pada tahun 2007 dalam bentuk skripsi. Tujuan
penelitian ini adalah mengidentifikasi dan menganalisis kondisi internal dan
eksternal yang berpengaruh dalam penentuan strategi pengembangan produk pada
CV Dinar Cabang Tangerang, serta merumuskan alternatif-alternatif strategi
pengembangan produk yang sesuai dalam mengantisipasi permasalahan yang
dihadapai CV Dinar Cabang Tangerang. Alat analisis yang digunakan adalah
Matriks IFE, EFE, dan SWOT.
Faktor internal berupa kekuatan adalah Memiliki fasilitas produksi yang
lengkap, kekompakan dan kemauan kerja karyawan yang baik, memiliki tenaga
ahli yang profesional, memiliki sertifikat CITES, certificate of health, serta
SCFLA yang dapat diandalkan, memiliki pemasok ikan yang tetap dengan
kualitas yang baik, promosi dan transaksi dilakukan melalui internet, reputasi
CV.Dinar yang baik, variasi produk yang dapat memenuhi kebutuhan konsumen,
penanganan oleh tenaga kerja yang terlatih dan terampil, lokasi perusahaan yang
dekat dengan bandara, CV Dinar menggunakan modal sendiri dalam menjalankan
usahanya. Faktor internal berupa kelemahan adalah produk yang dimiliki mudah
rusak, sistem manajemen pekerjaan belum tertata dengan baik, proses penanganan
produk belum optimal, penelitian terhadap produk belum berjalan baik.
Faktor eksternal berupa peluang adalah dukungan penuh dari pemerintah
terhadap perusahaan ekspor ikan hias air laut, depresiasi rupiah terhadap dolar,
kepercayaan konsumen luar negeri terhadap perusahaan ekspor ikan hias air laut
Indonesia, perkembangan informasi, teknologi, dan komunikasi yang baik, gaya
hidup masyarakat negara maju yang gemar terhadap ikan hias air laut. Faktor
eksternal berupa ancaman adalah perusahaan ekspor ikan hias air laut (pesaing) di
Indonesia banyak, kenaikan harga bahan bakar minyak, stabilitas politik dan
keamanan yang tidak menentu, persyaratan impor yang ketat dari importir.
Alternatif strategi SO adalah menjaga kualitas ikan hias air laut untuk memenuhi
kebutuhan importir, meningkatkan volume ekspor ikan hias air laut khususnya
jenis produk baru, melakukan promosi dalam mengenalkan produk baru yang
ditawarkan CV Dinar cabang Tangerang.
 Alternatif strategi ST adalah mengusahakan keadaan ikan hias dalam
keadaan layak untuk diekspor, melaksanakan syarat-syarat ekspor yang ditetapkan
oleh pemerintah sehingga tercipta hubungan yang baik dengan pemerintah,
melakukan ekspor ikan hias air laut yang sesuai dengan mutu dan jumlah yang
diinginkan importir. Alternatif strategi WO adalah melakukan inovasi terhadap
penanganan produk untuk meminimalkan kerugian dari ikan yang mati,
membentuk secara khusus unit penelitian dan pengembangan produk-produk baru
pada CV Dinar, peningkatan kualitas sumberdaya manusia dengan pengembangan
karyawan terutama dalam bidang produksi, mempertahankan mutu produk sesuai
standar ekspor.
Alternatif strategi WT adalah memperbaiki sistem pembagian tugas
sehingga memperlancar kinerja perusahaan, mengadakan analisis secara berkala
terhadap produk yang paling diminati konsumen, mengoptimalkan proses
produksi melalui efisiensi kerja dan penerapan teknologi sehingga diharapkan
dapat menekan biaya produksi. Strategi prioritas adalah meningkatkan volume
ekspor, menjaga kualitas ikan hias, dan melakukan promosi. Skor bobot total
Matriks IFE adalah 2,882 dan matriks EFE 3,141 sehingga posisi perusahaan
dalam matriks IE berada di kuadran dua dengan ketentuan umum strategi internsif
dan integratif.
Penelitian ketiga berjudul Analisis Formulasi Strategi Pengembangan
Bisnis Ikan Hias Koi Pada CV Ayunawa Freshwater Fish Farm oleh Ahmad
Husein Hasibuan pada tahun 2008 dalam bentuk skripsi. Tujuan dari penelitian
tersebut adalah mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan eksternal
perusahaan, merumuskan alternatif strategi yang akan dilaksanakan perusahaan,
serta menentukan prioritas strategi yang akan diterapkan oleh perusahaan. Alat
analisis yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSP.
Faktor internal berupa kekuatan adalah kualitas ikan yang baik, modal
usaha pribadi, lokasi yang strategis, memiliki tenaga kerja yang terampil,
memiliki suasana kekeluargaan, memiliki lahan yang luas. Faktor internal berupa
kelemahan adalah kegiatan promosi belum optimal, kinerja setiap divisi kurang
baik, penggunaan lahan belum optimal, prosedur penganggaran belum efektif,
kurang mengetahui informasi pasar.
 Faktor eksternal berupa peluang adalah pertumbuhan ekonomi yang
semakin membaik,kebijakan pemerintah yang mendukung, kemjuan teknologi,
perdagangan bebas antar negara, memiliki hubungan baik dengan pemasok.
Faktor eksternal berupa ancaman adalah kenaikan tarif dasar listrik dan bahan
bakar minyak, adanya produk substitusi, penyakit Koi hervest virus, stabilisasi
keamanan nasional. Alternatif strategi SO adalah mempertahankan dan
meningkatkan mutu produk dengan cara pengawasan mutu, meningkatkan jumlah
produksi.
Alternatif strategi ST adalah menghasilkan jenis Koi yang variatif.
Alternatif strategi WO adalah mengoptimalkan kegiatan promosi, meningkatkan
teknologi produksi dan informasi.Alternatif stratgi WT adalah membuat
perencanaan produksi. Strategi prioritasnya adalah mempertahankan dan
meningkatkan mutu produ dengan cara pengawasan produksi. Skor bobot total
dari matriks IFE sebesar 2,567 dan dari matriks EFE 2,620. Dengan demikian
posisi perusahaan pada matriks IE adalah di kuadran lima yang berarti disarankan
menggunakan strategi pengembangan produk dan penetrasi pasar.
Penelitian keempat berjudul Analisis Strategi Bisnis Ekspor Ikan Hias Air
Tawar (Kasus PT NAE, Jakarta) oleh Andy Saputro, Narni Farmayanti, dan Lis
Diatin pada tahun 2007 dalam bentuk jurnal. Tujuan dari penelitian tersebut
adalah menganalisis faktor-fakor internal dan eksternal PT NAE, merumuskan
strategi yang dapat diterapkan PT NAE sesuai kondisi lingkungan perusahaan.
Alat analisis yang digunakan adalah Matriks IFE, EFE, IE, SPACE, GS, dan
SWOT.
Faktor internal berupa kekuatan adalah pelayanan pelanggan memuaskan,
fasilitas produksi dan transportasi memadai, difersivikasi produk ikan hias, tingkat
kedisiplinan kerja dalam perusahaan tinggi, berpengalaman dalam bisnis ekspor
ikan hias, kualitas produk baik, dan manajemen perusahaan berjalan lancar. Faktor
internal berupa kelemahan adalah ketergantungan pada pasokan ikan hias, biaya
operasi tinggi, kegiatan promosi belum optimal, perputaran karyawan cukup
tinggi, keterbatasan daya tampung ikan hias, jaringan distribusi internasional
kurang, dan pangsa pasar masih kecil.
 Faktor eksternal berupa peluang adalah ikan alam air tawar sudah mulai
dapat dibudidayakan, industri ikan hias air tawar terus mengalami pertumbuhan,
jumlah pemasok dan pembudidaya ikan hias relatif banyak, hambatan masuk
dalam bisnis ikan hias bagi pendatang baru relatif tinggi, kemajuan teknologi di
bidang informasi, komunikasi, dan transportasi, pelanggan setia di luar negeri,
apresiasi US$. Faktor eksternal berupa ancaman adalah persaingan bisnis semakin
ketat, perubahan selera konsumen, pertumbuhan ekonomi Indonesia yang berjalan
lambat, birokrasi perizinan ekspor yang rumit dan merugikan, tngkat inflasi yang
tinggi, penolakan masyarakat sekitar terhadap kegiatan usaha, hambatan
perdagangan internasional.
Alternatif strategi SO adalah memperkenalkan produk ikan hias alam air
tawar baru, menungkatkan kualitas dan pelayanan untuk mempertahankan
pelanggan setia luar negeri, menambah fasilitas produksi dan transportasi dengan
peralatan yang lebih modern. Alternatif strategi ST adalah menyediakan
kompensasi sosial untuk kemajuan lingkungan sekitar, melakukan lobi kepada
pemerintah melalui asosiasi perdagangan ikan hias agar menerapkan kemudahan
birokrasi dalam ekspor dan aktif dalam forum internasional, meningkatkan daya
saing melalui efisiensi dan kualitas, meningkatkan kredibilitas konsumen melalui
pemenuhan seluruh permintaan konsumen dan sesuai dengan peraturan
internasional.
Alternatif strategi WO adalah melakukan kegiatan program kemitraan
dengan pemasok atau pembudidaya ikan hias, memanfaatkan media promosi
melalui internet dengan pembuatan website perusahaan, menambah kapasitas
penampungan ikan hias melalui penambahan jumlah aquarium, menambah jumlah
distribusi internasional melalui joint venture dengan distributor domestik dan luar
negeri. Alternatif strategi WT adalah Mengoptimalkan kapasitas produksi dan
melakukan efisiensi biaya, melakukan perekrutan tenaga kerja pemasaran,
melakukan strategi konsentrasi terhadap salah satu lini produk.
Prioritas strategi alternatif adalah pemeliharaan citra konsumen terhadap
produk ikan hias air tawat dengan cara mempertahankan kualitas produk dan mutu
pelayanan terhadap konsumen yang selama ini telah dibangun, usaha pemasaran
yang optimal. Skor bobot total dari Matriks IFE sebesar 2,545 dan matriks EFE
sebesar 2,622. Dengan demikian posisi perusahaan dalam matriks IE berada di
kuadran lima dengan ketentuan umum yaitu strategi pengbangan produk dan
penetrasi pasar.
Persamanaan penelitian ini dengan penelitian yang dijabarkan di atas
adalah topik strategi, komoditi ikan hias, tujuan penelitian, serta alat analisis yang
digunakan yaitu matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSP. Perbedaan penelitian ini
dengan penelitian yang dijabarkan di atas adalah objek penelitian yang mana pada
penelitian ini PCJ dijadikan sebagai objek penelititan, lokasi penelitian, jenis
strategi yang dikaji, peran objek penelitian dalam rantai tataniaga, dan jenis ikan
hias.

3.3. Kerangka Pemikiran Operasional

Penelitian ini menganalisis perumusan strategi usaha budidaya ikan hias
air tawar PCJ di Kampung Curug, Kecamatan Bojongsari, Kota Depok. PCJ
mengalami kesulitan dengan permintaan ikan hias yang memiliki pola menurun
pada bulan Mei sampai Sepetember serta peningkatan intensitas persaingan
dengan pokdakan sejenis di Kecamatan Bojongsari karena penerapan sistem
penjualan satu pintu. Oleh karena itu, PCJ membutuhkan strategi agar usahanya
mampu menghadapi permasalahan tersebut.
Perumusan strategi bagi PCJ diawali dengan identifikasi visi, misi, dan
tujuan kelompok. Selanjutnya dilakukan analisis lingkungan eksternal dan internal
untuk mendapatkan faktor-faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi
pokdakan berupa kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang. Analisis
lingkungan eksternal mencakup faktor ekonomi, sosial, budaya, demografi,
politik, lingkungan, pemerintahan, hukum, teknologi, dan faktor kompetitif
berupa persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, potensi masuknya
pesaing baru, potensi pengembangan produk-prouk pengganti, daya tawar
pemasok, serta daya tawar konsumen. Analisis lingkungan internal mencakup
fungsi manajemen, produksi, pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan
serta sistem informasi manajemen.
 Langkah berikutnya yaitu meringkas dan mengevaluasi faktor-faktor
strategis dari lingkungan internal dan eksternal melalui matriks Internal Factor
Evaluation (IFE) dan matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE). Hasil kedua
matriks ini selanjutnya dipadukan dalam matriks IE (Internal-Eksternal) untuk
mengetahui posisi perusahaan pada sembilan sel yang terdapat pada matriks IE
dan jenis strategi yang dapat dijalankan perusahaan. Selanjutnya matriks SWOT
digunakan untuk mendapatkan alternatif-alternatif strategi usaha bagi PCJ dengan
mempertimbangkan jenis strategi dari matriks IE. Setelah alternatif strategi
diketahui, langkah terakhir adalah pengambilan keputusan untuk menentukan
strategi yang paling baik dari semua alternatif strategi yang ada melalui alat
analisis yaitu matriks perencanaan strategi kuantitaif (Quantitative Strategic
Planning Matrix atau QSPM). Gambar kerangka operasional dapat dilihat pada
Gambar 6.
 Pokdakan Curug Jaya

Permasalahan yang Dihadapi

- Permintaan menurun di bulan Mei sampai September
- Peningkatan intensitas persaingan dengan pokdakan
sejenis

Formulasi Strategi
Usaha

Visi dan Misi

Pokdakan Curug Jaya

Analisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Eksternal

Majanemen Politik, Kompetitif:

Produksi kebijakan Ancaman pendatang
Pemasaran pemerintah baru
Keuangan dan hukum Persaingan sesama
Ekonomi perusahaan dalam
Penelitian dan
Pengembangan Sosial industri
budaya, Ancaman produk
Sistem Manajemen
demografi substitusi
Informasi
dan Daya tawar menawar
lingkungan pembeli
Teknologi Daya tawar menawar
pemasok

(D
Evaluasi Kekuatan dan Evaluasi Peluang dan Ancaman
Kelemahan (Matriks IFE) (MatriksEFE)

Penciptaan Aternatif Strategi

Usaha (Matriks IE dan
SWOT)

Pencarian Prioritas Strategi

Usaha (QSPM)

Strategi Usaha

Gambar 6. Kerangka Pemikiran Operasional