LOS SISTEMAS DE CALIDAD COMO BASE PARA LA TOMA DE DECISIONES

MONAGAS DULCE & VÉLIZ CARLOS

Universidad de Los Andes (Mérida-Venezuela)

Hace ya unos años que en la empresa ha tomado especial relevancia el concepto de

Control de Gestión, aunque debemos asumir que éste surgió debido a una serie de
circunstancias como las diferencias con respecto a los propósitos, estímulos, exigencias y
necesidades, entre los intereses individuales de los responsables y los intereses
generales de la propia organización.

Asimismo, los procesos cada vez más heterogéneos, han ido tomando un grado de
complejidad más elevado, los recursos son cada vez más restringidos, y el proceso de
toma de decisiones va centrándose en parcelas de la empresa más específicas,
convirtiéndolo en más autónomo.

Ante esta situación, la búsqueda de herramientas de apoyo para los procesos de gestión
y de toma de decisiones, ha sido primordial y, por esta razón, vamos a centrarnos en este
tema en el desarrollo de los principales elementos a tener en cuenta con respecto al
Cuadro de Mando.

HERRAMIENTAS ESTRATEGICAS DE GESTION: CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

Henry Fayol aportó catorce principios, pero es necesario aclarar que la palabra principios
no tiene ninguna rigidez, pues no hay nada rígido ni absoluto en la materia administrativa,
todo en ella es cuestión de medida. Destacaremos los principios más resaltantes sobre el
Cuadro de Mando Integral, encontrando:

Unidad de Mando: Para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más
que de un solo jefe. La dualidad de mando es extremadamente frecuente y esta puede
traer descontento, contrariedad y confusión en el trabajo.

Unidad de Dirección: Un solo jefe para cada conjunto de operaciones que tiendan al
mismo objeto. No hay que confundir unidad de dirección (un solo jefe, un solo programa)
con unidad de mando (un agente no debe recibir órdenes mas que de un solo jefe). La
unidad de mando no puede existir sin la unidad de dirección, pero no deriva de ella.

Subordinación del Interés Particular al Interés General: En una empresa el interés de

un agente, o grupo de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la empresa. Los
medios de realización son los siguientes:

1. La firmeza y el buen ejemplo de los jefes,

2. Unas convenciones lo más equitativas posible,
3. Una vigilancia atenta.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL, HERRAMIENTA ESENCIAL.

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta popularizada por Robert Kaplan y David
Norton, se trata de un Cuadro de Control con los indicadores esenciales de una actividad,
1
divididos en cuatro agrupaciones (Finanzas, Cliente, Personal y Procesos Internos), de
manera que se pueda ver la evolución de esos indicadores esenciales, ver dónde
estamos acertando y dónde debemos mejorar, de manera que controlemos los aspectos
esenciales de nuestra actividad y en todo momento tengamos las riendas y sepamos por
donde llevar al caballo para alcanzar los objetivos.

Así, el Cuadro de Mando Integral proporcionará una fotografía de los aspectos esenciales
de la actividad de un solo vistazo y lo que es más importante, pasamos de la foto estática
al análisis dinámico pudiendo, en dicho Cuadro de Mando, ver la tendencia y la evolución
de los indicadores esenciales, pudiendo anticipar y tomar decisiones de una manera
óptima.

Para que este Cuadro de Mando sea realmente útil, es prioritario que la actividad sepa
qué quiere y cómo (su estrategia) y encontrar los indicadores esenciales para controlar
esa estrategia. Por ejemplo, si nuestra estrategia se basa en crecer a base de
inversiones, la tasa de retorno de las inversiones será un indicador esencial así como las
tasas de expansión (crecimiento) de nuestra actividad. De este modo, la empresa o
iniciativa debería incluir estos indicadores en su Cuadro de Mando, revisarlos y mejorarlos
cuando estime conveniente y así se asegurará de que su estrategia y objetivos se están
llevando a cabo o, al menos, está empleando sus recursos en el cumplimiento de su
estrategia y objetivos.

Estos indicadores a incluir en el Cuadro de mando se agrupan, según la metodología de

Kaplan y Norton, en cuatro áreas esenciales:

 Finanzas: se autoexplica, los indicadores esenciales para controlar que nuestro

estado financiero es el deseado, según nuestros objetivos y estrategia.

 Cliente: indicadores esenciales sobre nuestra relación con el bien más preciado
que podamos tener.

 Personal: dada la importancia de los Recursos Humanos, se deben tener en

cuenta los indicadores que nos muestren el estado de nuestro personal y a través
de los cuales podamos ver si se cumplen nuestras estrategias de Recursos
Humanos (por ejemplo, la efectividad de nuestra política de objetivos a través de la
consecución de los sueldos variables por objetivos).

 Procesos Internos: o aquello a lo que realmente se dedica nuestra actividad,

puede que fabriquemos algo, o que seamos puros comerciales, sea lo que sea,
debemos identificar nuestros procesos internos esenciales y medir su rendimiento
y hacia donde se están dirigiendo.

De un vistazo, obtenemos una imagen de los procesos y características críticas de

nuestra actividad, de manera que disponemos de un retrato de nuestra posición que
puede y debe ser comparado con otras fotos de otros momentos hasta casi hacer de ello
una película que nos permita adivinar el presente inmediato, el futuro y adonde nos
dirigimos.

2
 CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO

En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la

mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la
tecnología, es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de
Cuadro de Mando deriva del concepto denominado “tableau de bord” en Francia, que
traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de mandos, o
cuadro de instrumentos.

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser además de un
concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no
sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se
tomaban carecían de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios básicos sobre
los que se sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban
unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de
unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores. Básicamente, y de
manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros
de Mando:

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las

secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de
carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de
responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo
en el menor número posible.

Lo más importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando

que indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que se busca
vigilar, detectar las deficiencias de gestión que se están llevando a cabo, o de forma
positiva, aquellos aspectos que se están gestionando bien y que hay que reforzar. Es una
herramienta de ayuda a la gestión. En sí mismo no es un objetivo, sino un elemento que
ha de estar orientado hacia la acción.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de

Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que
debemos vigilar para someter a control la gestión

VENTAJAS DEL CUADRO DE MANDO COMO HERRAMIENTA GERENCIAL:

Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son:

 Facilitar el proceso de toma de decisiones.
 Instrumento de acción a corto y largo plazo, de implantación rápida.
 Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como
cualitativas.
3
  Conjuga las orientaciones operativas y estratégicas.
 Proporciona información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la
periodicidad adecuada

DESVENTAJAS DEL CUADRO DE MANDO COMO HERAMIENTA GERENCIAL:

Dos de las principales dificultades de este método radican en que:

 Se necesita cierta preparación en los encargados de la entrada y procesamiento
de la información.
 Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de Internet,
para el tránsito de la información por los distintos niveles de decisión.

Estas limitantes, una vez resueltas, garantizan que la información llegue a la dirección en
el momento de ocurrir y actuar de forma inmediata ante una desviación determinada.

Este mecanismo de información (a corto plazo) permite además obtener información del
entorno y adaptar el funcionamiento de la organización a los cambios ocurridos.

El Cuadro de Mando a largo plazo (estratégico), está orientado en gran medida hacia los
niveles directivos de mayor responsabilidad, marcado por la estrategia llevada a cabo en
la organización y sobre todo inmerso en la gestión global desarrollada por el centro.

Generalmente, el Cuadro de Mando estratégico, permite acompañar la puesta en práctica

de las diversas estrategias de la organización, siguiendo su impacto sobre los resultados
globales.

ANÁLISIS DE LOS COSTOS DE MARKETING

El análisis de los costos de marketing descompone y clasifica los costos para determinar
cuáles se asocian a determinadas actividades de marketing. Al comparar los costos de
actividades de marketing anteriores con los resultados obtenidos, el comercializador
puede en el futuro asignar mejor los recursos de marketing de la empresa.

El análisis de costos permite a una empresa evaluar la efectividad de una estrategia de

marketing actual o reciente al comparar las ventas hechas y los costos en que se incurrió.
Al identificar con exactitud el lugar donde la empresa experimenta latos costos, esta forma
de análisis puede ser útil para asilar los segmentos de clientes, los productos o las áreas
geográficas rentables o no rentables.

La tarea de determinar los costos de marketing es difícil y compleja, rara vez resulta
adecuado el simple hecho de determinar los costos asociados a la comercialización de un
producto. Por lo general, los comercializadores deben determinar los costos de marketing
en los que se incurren por atender determinadas áreas geográficas, segmentos del
mercado o incluso determinados clientes.

El primer paso para establecer un análisis de costos es examinar los registros contables
en los cuales nos encontramos con cuentas naturales que no son otra cosa que la

4
categoría de costos que se basa en la manera como se gasto el dinero realmente.

El análisis de los costos de Mercadeo por lo general requiere que algunos de los costos
que aparecen en las cuentas naturales se reclasifiquen en cuentas de la función de
Mercadeo las cuales indican los costos o desembolso en cuanto a almacenamiento,
procesamiento de pedidos, publicidad, ventas, investigación de mercado, promociones y
crédito al cliente.

En este análisis también se utilizan tres categorías más que son costos directos los cuales
son atribuibles al desempeño de las funciones de Mercadeo. Por ejemplo, los salarios de
la fuerza de ventas podrían asignarse al costo de venta de un determinado producto o a la
venta a un cliente particular.

Los Costos Comunes Asignables, son los que se atribuyen indirectamente a las funciones
que estos respaldan por ejemplo, si la empresa gasta anualmente cierta cantidad para
arrendar un espacio de producción, almacenamiento y venta, los costos de alquiler para
almacenamiento podrían determinarse con base en el costo por pie cuadrado utilizado
para almacenamiento. Y los Costos Comunes No Asignables, no pueden atribuirse de
conformidad con un criterio lógico y, por lo tanto únicamente son asignables en forma
arbitraria por ejemplo los intereses, los impuestos y los salarios de alta gerencia son
costos comunes no asignables.

Los costos del marketing y administrativos también de reducen significativamente como

consecuencia de un movimiento mas rápido de las mercancías, mejorando
sustancialmente la rotación.

Se consiguen así mismo reducciones importantes de costos en la operación de los puntos

de venta y una mejor utilización del capital de trabajo disponible

LOS COSTOS DE CALIDAD

En años recientes muchas empresas se han encontrado con el fenómeno de que los
productos que manufacturan, tienen inferior calidad al ser comparados con los de otros
países industrializados como Japón y Alemania.

Muchos de estos defectos han sido resultado de la producción intensiva, la cual trajo
como consecuencia un aumento tanto en irregularidades en las partes del producto, así
como un incremento en la cantidad de desperdicios en los bienes que se fabrican.

En un intento por mantener el liderazgo en el mercado, las firmas se abocaron a la

búsqueda de sistemas, métodos y procedimientos, cuyos objetivos se basaron en el
mejoramiento de la calidad y la reducción de costos, y se fijaron una meta llamada de
cero defectos.

Como resultado de estos esfuerzos se han desarrollado una serie de programas

tendientes a mejorar sustancialmente la calidad de los productos con lo que ha nacido
una nueva filosofía administrativa llamada de calidad total, que por supuesto ha requerido

5
el desarrollo de herramientas y procesos que permitan su operación.

Los esfuerzos para obtener productos de alta calidad se transforman inevitablemente en

la utilización de recursos financieros, a estos desembolsos se les ha llamado costos de
calidad. Aquí se tratarán brevemente las características, su clasificación y posibles
tratamientos contables.

La calidad es el factor básico de decisión del cliente para un número de productos y

servicios que hoy crece en forma explosiva. La calidad ha llegado a ser la fuerza más
importante y única que lleva al éxito organizacional y al crecimiento de la compañía en
mercados nacionales e internacionales. Los rendimientos de programas de calidad fuertes
y eficientes están generando excelentes resultados de utilidades en empresas con
estrategias de calidad eficientes. Esto está demostrado por los importantes aumentos en
la penetración del mercado, por mejoras importantes en la productividad total, por los
costos mucho menores de calidad y por un liderazgo competitivo más fuerte.

Cuando se menciona el término "calidad", por lo general lo asociamos con productos o

servicios excelentes, que satisfacen nuestras expectativas y, más aún, las rebasan. Tales
expectativas se definen en función del uso que se le dará al producto o servicio en
cuestión y de su respectivo precio de venta. Cuando un producto mejora nuestras
expectativas estamos hablando de calidad. Es decir, se trata de una cualidad cuya
valoración dependerá de lo que se perciba.

De acuerdo a la norma A3 – 1987 ANSI / ASQC, Calidad es la totalidad de aspectos y

características de un producto o servicio que permiten satisfacer necesidades implícita o
explícitamente formuladas. Estas últimas se definen mediante un contrato, en tanto que
las primeras se definen según las condiciones que imperen en el mercado, aunque es
necesario también determinarlas y definirlas.

Debido a la gran variación de resultados de calidad, la búsqueda genuina del éxito en la

calidad se ha convertido en un asunto de gran interés en la administración de las
compañías de todo el mundo. Y la experiencia está abriendo una base fundamental para
lograr ese éxito.

La calidad es en esencia una forma de administrar a la organización. Como finanzas y

mercadotecnia, la calidad ha llegado a ser ahora un elemento esencial de la
administración moderna. Y la eficiencia en la administración de la calidad se ha convertido
en una condición necesaria para la eficiencia de la administración industrial en sí.

ASPECTOS CONCEPTUALES BÁSICOS SOBRE LOS COSTOS DE CALIDAD.

Los costos totales relacionados con la Calidad en una empresa, vienen determinado por
la suma de los costos de obtención de la Calidad (prevención y evaluación) más los
costes de los fallos o defectos (internos y externos). Normalmente, al aumentar el costo
de obtención de la calidad se ve reducido el costo de los fallos, por tanto, las empresas
deberán buscar la zona en la que se sitúa su costo total óptimo de calidad. Esta zona
estaría ubicada en el punto en el que los costos totales de Calidad son Mínimos y el Nivel
6
de Calidad Óptimo.

DEFINICIÓN DE CALIDAD Y COSTO DE CALIDAD

Para poder definir qué es calidad, debemos aclarar la siguiente interrogante:

Coloque una (X) al lado de la respuesta correcta.

 La calidad no cuesta, lo que cuesta es la mala calidad.___

 Obtener calidad tiene un costo. ___

Esta podría ser una de esas preguntas de un cuestionario donde las opiniones se
encuentre muy divididas. En realidad entre los teórico de la calidad no existe consenso
por la respuesta correcta unos liderados por Philip Crosby defienden la primera opción,
otros optan por la segunda. En este trabajo se defiende un punto intermedio entre las dos
posiciones aparentemente tan opuestas. Para ello se partirá de los dos conceptos
básicos que encierran dichas definiciones. Calidad y Costo.

El concepto de Calidad a ser utilizado, para no entrar en disquisiciones conceptuales,

será el planteado por la ISO 8402-1994 según la cual Calidad es
“La totalidad de características de una entidad que determinan su aptitud
para satisfacer necesidades expresadas o implícitas” mientras que para el
concepto de costo se emplearan dos puntos de vistas el económico y el de
la lengua española. Ambos conceptos serán expuestos a continuación.

Una de las principales dificultades que se encontraron respecto a los costos de calidad es
la falta de uniformidad sobre lo que son, y aun más sobre lo que debe ser incluido bajo
este término. Tradicionalmente se considera que el costo de calidad lo integran las
partidas correspondientes a los factores de aseguramiento como a los de detección de
errores y desechos, sin embargo el concepto ha evolucionado ampliándose y ahora se
entienden como costos de calidad aquellos incurridos en el diseño, implementación,
operación y mantenimiento de los sistemas de calidad, incluyendo los referentes a
sistemas de mejoramiento continuo.

ANTECEDENTES DE LOS COSTOS DE CALIDAD (C.C)

Los Costos de Calidad son aquellos costos asociados con la producción, identificación y
reparación de productos o servicios que no cumplen con las expectativas impuestas por la
organización que los produce. Durante muchos años, los Costos de Calidad fueron
ignorados. Sin embargo, desde la década de 1950, numerosas empresas comenzaron a
evaluarlos formalmente, por diversas razones:

 
La conveniencia de comunicar mejor la importancia de la calidad a una audiencia
7
 entrenada en el uso de variables financieras.
 La mejor comprensión de las categorías de Costos de Calidad y de los diversos
costos asociados con el ciclo de vida del producto, incluyendo los costos de la
mano de obra y el mantenimiento necesarios para el aseguramiento de la calidad
de los productos y servicios.
 La mayor complejidad de los productos y procesos manufactureros, asociada con
nuevas tecnologías que llevaron a un incremento en los Costos de Calidad.

En el último medio siglo, los Costos de Calidad se han transformado en un método de

control financiero que, en manos de los gerentes, permite identificar oportunidades para
reducir los costos de la firma y fortalecer sus procesos de mejora continua y actualización
de procesos.


CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD

Intentando una clasificación que uniforme a los costos de calidad algunos autores han
distinguido dos tipos de costos de calidad:
1. Los propiamente dichos que vienen a ser los esfuerzos para fabricar un producto
con calidad.
2. Los generados por no hacer las cosas correctamente llamados “Precio del
incumplimiento” o “Costo de no calidad”.

Sin embargo, analizando las diversas partidas que componen los costos de calidad y de
acuerdo con las funciones específicas y el propósito a que responden cada una de ellas
los Costos de Calidad se han separado en cuatro grupos básicos que incluyen los dos
tipos señalados arriba:

COSTOS DE PREVENCIÓN

Aquellos en los que se incurre buscando que la fabricación de productos esté apegada a
las especificaciones. Representan el costo de todas las actividades llevadas a cabo para
evitar defectos en el diseño y desarrollo; en las labores y actividades de adquisición de
insumos y materiales; en la mano de obra, en la creación de instalaciones y en todos
aquellos aspectos que tienen que ver desde el inicio y diseño de un producto o servicio
hasta su comercialización, a manera de ejemplo se pueden citar:
 Revisión del diseño, de los planes y de las especificaciones.
 Calificación del producto.
 Orientación de la ingeniería en función de la calidad.
 Programas y planes de aseguramiento de la calidad.
 Evaluación y capacitación a proveedores sobre calidad.
 Entrenamiento y capacitación para la operación con calidad.

COSTOS DE EVALUACIÓN

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Aquellos desembolsos incurridos en la búsqueda y detección de imperfecciones en los
productos que por una u otra razón no se apegaron a las especificaciones.

Estos costos proceden de actividades de inspección, pruebas, evaluaciones que se han

planeado para determinar el cumplimiento de los requisitos establecidos; como ejemplos
podemos mencionar:
 Inspección y prueba de prototipos.
 Análisis del cumplimiento de las especificaciones.
 Inspecciones y pruebas de aceptación y recepción de los productos.
 Control del proceso e inspección de embarque.

COSTOS DE OBTENCIÓN DE LA CALIDAD

También denominados Costos de Conformidad, pueden definirse, como aquellos costos

que se originan a consecuencia de las actividades de prevención y de evaluación que la
empresa debe acometer en un plan de calidad. Así, las actividades de prevención tratan
de evitar que se produzcan fallos, mientras que las de evaluación pretenden detectar los
fallos lo antes posible y sobre todo antes de que los productos o servicios lleguen a los
clientes.

COSTOS DE FALLAS INTERNAS

Una vez que se han detectado las fallas y antes de ser enviados a los clientes es
necesario realizar actividades tendientes a eliminar aquellas imperfecciones encontradas
en los productos, esto incluye tantos materiales, mano de obra y gastos de fabricación,
así como herramientas o adecuación de máquinas. Algunos ejemplos de estos costos
son:
 Componentes individuales de costos de producción defectuosa.
 Utilización de herramientas y tiempos de paradas de producción.
 Supervisión y control de operaciones de restauración.
 Costos adicionales de manejo de documentación e inventarios.

COSTOS DE FALLAS EXTERNAS

Son aquellos incurridos cuando después de haber sido embarcados a los clientes los
productos, se detecta que algunos de ellos no cumplen con las especificaciones, entre
estos están:
 Componentes individuales de costos de productos devueltos.
 Cumplimiento de garantías ofrecidas.
 Reembarque y costos de reparaciones en su caso.
 Aspectos relacionados con la posibilidad de pérdida de ventas futuras.

COSTOS TANGIBLES

Llamados también Costos Explícitos, son aquellos que se pueden calcular con criterios
convencionales de costos, normalmente siguiendo principios de contabilidad
generalmente aceptados. Por lo general estos costos van acompañado de un desembolso
9
de efectivo por parte de la empresa, se trata básicamente de costos de personal y materia
primas y materiales.

COSTOS INTANGIBLES:

También denominados costos implícitos son aquellos que se calculan con criterios
subjetivos y que no son registrados como costos en los sistemas de contabilidad. La
mayoría de los costos intangibles se sitúan en la categoría de costos de fallos externos,
como por ejemplo la perdida de imagen de la Compañía. No obstante también pueden
aparecer cuando la empresa incurre en fallos internos, por ejemplo la desmotivación de
los empleados.

En términos cuantitativos, la importancia relativa de los costos intangibles es mayor que la

de los costos tangibles. Muchos autores usan el ejemplo del iceberg, señalando que la
mayoría de los costos intangibles se sitúan en la parte oculta del mismo, siendo ignorados
por los sistemas convencionales de contabilidad, posesionándose los tangibles en la parte
visible, dando a entender que los mismos están perfectamente localizados en el sistema
contable.

LOS COSTO DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES EN LA ACTUALIDAD:

Asimismo señala Crosby (1989) que “la calidad no cuesta, es gratis, pero nadie va a
saberlo si no existe algún tipo de sistema aprobado de medición”. La calidad siempre ha
adolecido de la falta de un método obvio de medición, sin olvidar el hecho de que tal
sistema fuera desarrollado por General Electric en la década de 1950 como una
herramienta para determinar la necesidad de tomar medidas correctivas en una línea
específica de productos.

La profesión de calidad, sin embargo, se mantiene fiel a los mismos conceptos de

dirección que los hacen ser inadecuados, de tal forma que la medición del costo de la
calidad nunca fue en realidad implantada excepto de vez en cuando por algún radical. La
primera vez que se hizo en toda una compañía una medición de calidad calculada y
reportada, fue probablemente en el programa ITT instituido a mediados de la década de
1960.

A medida que los gerentes comenzaron a definir y a aislar un rango completo de costos
relacionados a la calidad, emergió un número de hechos sorprendentes. Primero, los
costos relacionados con la calidad eran mucho más altos que los reportados previamente,
generalmente en el orden del 20 al 40% de las ventas. Segundo, dichos costos de
calidad no estaban únicamente relacionados con operaciones de manufactura, si no a
servicios colaterales tales como compras y servicio al cliente, entre otros.

Tercero, la mayoría de los costos conllevaron productos/servicios defectuosos y, peor

aún, eran evitables. Finalmente, mientras que los costos de lo defectuoso eran evitables,
no estaba asignada una clara responsabilidad de las acciones a fin de reducirlos, ni
estructurado o formulado un plan para lograr los objetivos. Como resultado de esto
muchas empresas comenzaron a desarrollar programas de costo de la calidad.

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Según Schantl (Asociación Alemana para la Calidad, 1992) los Costos de Calidad
provienen, en esencia, de los gastos derivados de algunas partes de la planificación de la
calidad, de las medidas preventivas y encauzadas al aseguramiento de la calidad, de los
ensayos para la realización del modelo de calidad y por los gastos para el reconocimiento
y eliminación de fallas en los productos y servicios.

Los Costos de la Calidad no reflejan todos los gastos necesarios para generar la calidad,
sino aquellos costos relacionados con la calidad que son fácilmente accesibles, los cuales
representan solamente una parte de todos los costos imaginables para la calidad y su
aseguramiento. Esto significa que los costos de la calidad no son un parámetro para
caracterizar la calidad de los productos y servicios o su nivel de calidad y aceptación en
los mercados.

De acuerdo con Amat (1992), al decir que se trata de producir al menor costo posible, se
hace referencia al costo total del producto dentro del cual está el Costo de Calidad y la
Calidad cuesta. Lo que hay que comprobar es si este costo de calidad compensa, por lo
cual, hay que calcularlo.

Según Amat (Asociación Española de Calidad, 1992) una empresa puede estar en tres
zonas posibles en relación con la calidad.
a) Zona de Mejora: esta situación se da cuando la empresa aún no ha implantado un
programa de medidas para aumentar la calidad y reducir los fallos, o bien este programa
lleva poco tiempo funcionando. La característica de esta zona es que la empresa tiene
unos costos totales de la calidad en la que los fallos representan la práctica totalidad de
dichos costos (más de un 70%) y la prevención es muy poco significativa (menos del 10%
de los costos totales de calidad).

Dado el elevado peso de los fallos, con el costo y pérdida de imagen que ello supone, la
empresa tiene que invertir mucho más en calidad y además tiene seguramente unas
grandes posibilidades de mejora.

b) Zona de Indiferencia: cuando los programas de mejora de la calidad ya llevan un

tiempo funcionando y se han reducido los costos de fallos considerablemente, los costos
totales de calidad se reducen. Esta es una situación en la que ya es muy difícil seguir
reduciendo los fallos y, por ello, la empresa está en la zona ideal en relación con los
costos totales de calidad. Esta zona se caracteriza por unos costos de fallos que
representan aproximadamente un 50% de los costos totales de calidad, mientras que la
prevención representa un 10% y la evaluación un 40%.

c) Zona de Perfeccionamiento: si a pesar de estar en la zona de indiferencia, la

empresa sigue destinando recursos a la prevención y a la evaluación de calidad será muy
difícil reducir los costos de los fallos. En estos momentos, cuesta más la evaluación o
prevención adicional que las reducciones de costos de fallos correspondientes. Por tanto,
a partir de este punto, los costos totales de calidad vuelven a crecer con lo que vale la
pensar plantearse estabilizar las acciones de prevención y evaluación. En esta zona, los
costos de fallos representan alrededor de un 40% de los costos totales de calidad, la
evaluación un 50% y la prevención un 10%.

Los costos de calidad, de acuerdo con Wild (1995), pueden analizarse a través de la
11
comparación con otras variables usando los siguientes ratios:
a) Costos de calidad sobre ventas = (Costos de Calidad / Ventas) x 100.
b) Costos de calidad sobre costos de producción = (Costos de calidad / Costos de
producción) x 100.
c) Costos de calidad sobre costos de producción propia = (Costos de calidad /
Costos de producción propia) x 100.
d) Costos de calidad sobre costo total = (Costo de calidad / Costos total) x 100.

LA DETERMINACIÓN DEL COSTO DE LA CALIDAD TIENE

UNA FINALIDAD Y UNA UTILIDAD.

Según Schantl (Asociación Alemana para la Calidad, 1992) los costos referidos a la
calidad sirven de apoyo a las medidas, que adoptan en la gerencia de calidad y sustentan
las decisiones de la dirección de la empresa puesto que ellos:
a) Dejan ver cuál es el gasto que se origina en tomar medidas preventivas y destinadas a
encauzar el aseguramiento de la calidad y cuál es el gasto para la eliminación de fallas, a
fin de lograr una optimización.
b) Ponen en evidencia cuáles son los productos, grupos de productos o ámbitos de
trabajo dentro de la empresa que ocasionan pérdidas referidas a la calidad.
c) Dejan en claro cuáles son las mejoras y medidas correctivas que resultan más
eficientes desde el punto de vista económico, también a fin de mejorar la productividad y
el costo de productos.
d) Ponen al alcance de la mano un instrumento para la gerencia de calidad, para poder
fundamentar sus acciones y medidas no solamente con cuestiones técnicas referentes a
la calidad, sino también mediante afirmaciones económicas y contribuciones que hacen al
éxito de la empresa.

Mediante el aprovechamiento consecuente de los costos de calidad por la conducción

empresarial se puede lograr: el reconocimiento de desviaciones y tendencias no
deseadas, la optimización de los costos de prevención, ensayos y eliminación de fallas, la
minimización del costo de los productos, el establecimiento de los motivos que dan origen
a los costos, el reconocimiento y ejecución de medidas económicas para la mejora del
producto y de la productividad y la obtención de parámetros para el seguimiento del
desarrollo actual de los costos de calidad en comparación con los valores planificados,
para la planificación de medidas a mediano y largo plazo y como elemento auxiliar para
estimar el riesgo financiero.

LIMITACIONES DEL SISTEMA DE COSTOS DE LA CALIDAD

No existe una opinión unánime sobre la importancia de los Costos de la Calidad como eje
de la medición en la gestión de la Calidad. Si bien autoridades como Deming, Crosby y
Juran reconocen que la medición es clave para mejorar la calidad, difieren en la forma de
realizarla. Crosby y Juran utilizan el costo como medida de la eficacia y eficiencia de los
programas que, en última instancia, dan como resultado la satisfacción del cliente.
Deming, por otra parte, no emplea los costos como elementos centrales de la medición y
prefiere concentrarse en medir la variabilidad de los procesos; considera que los costos
desconocidos, como el efecto de la pérdida de un cliente, son más importantes que los
visibles, como el costo de entrenamiento del personal de planta.
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Independientemente de la posición que se adopte en este tema, el modelo de los Costos
de Calidad tiene sus limitaciones, algunas de los cuales se explican a continuación.
 La medición de los Costos de Calidad, no resuelve por sí misma los problemas de
calidad ni establece métodos concretos de resolución de problemas. Es necesario
indagar en el significado de cada gasto para buscar el origen de los problemas y
traducir el significado de los números en acciones operativas que mejoren la
calidad.

 Los programas de gerenciamiento de los Costos de la Calidad tienen tendencia a

interrumpirse en el corto plazo. Cambios de autoridades, alteraciones en las
prioridades en el uso del tiempo de los supervisores y dificultades de capacitación,
son algunas de las razones que llevan a la interrupción de los programas antes de
que den frutos. Este problema es más visible en las firmas con poca cultura de
control contable, especialmente si operan en industrias muy dinámicas.
 Es muy difícil conectar el impacto de los esfuerzos con los logros obtenidos. Con
frecuencia hay demoras entre la causa y el efecto, y se altera la asignación de
responsabilidades: por ejemplo, un programa de entrenamiento del año 1 que no
dé resultados hasta el año 2 será visto como improductivo en términos de la
contabilidad convencional de los Costos de la Calidad.
 Una parte importante de los costos pueden ser omitidos involuntariamente de los
reportes de costos de calidad, o pueden incluirse costos inapropiados, por no
existir una correspondencia absoluta entre los costos contables y los del sistema
de Calidad1
 A esta dificultad debe sumársele la naturaleza de los Costos de la Calidad, que
suelen ser estimaciones antes que el resultado de mediciones precisas.

CONCLUSIONES

De los aspectos anteriormente tratados podemos derivar algunos comentarios y

reflexiones a manera de conclusiones.
1ª.- La calidad y la filosofía de la calidad total representan uno de los temas más
importantes de los años 90, y los costos asociados con ella al ser considerables
económicamente se convierten en un aspecto que debe ser estudiado cuidadosamente.
2ª.- Los desembolsos necesarios para realizar las actividades para la obtención de
productos con calidad repercuten en el costo de los productos y por ende en los
resultados financieros de las empresas.
3ª.- Existen costos que no son fácilmente determinables como los ingresos perdidos por
clientes insatisfechos que pueden ser considerables y que debemos tomar en cuenta y
reportarlos de alguna manera dentro de los informes financieros sobre costos de calidad.
4ª.- Es bien conocida la máxima de que todo esfuerzo debe tener una recompensa, en el
caso de la empresas cualquier inversión debe tener un rendimiento superior al monto de

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A los costos de fallas evidentes en el área de acondicionamiento, tales como devoluciones, recalls,
pérdidas, retrabajos, reinspecciones, rechazos y reprocesos, deben sumársele los costos ocultos, tales como
capacidad ociosa, desvíos irresueltos, excesivo uso de horas extras, demoras injustificadas, excesiva
rotación de personal, falta de seguimiento de problemas de manufactura, cambios no documentados y
errores de programación.
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lo invertido, en relación con los costos de calidad debemos tener presente que los
beneficios obtenidos deben ser mayores que los recursos empleados.
5ta.- Los Costos de la Calidad, son los costos asociados con la obtención, identificación,
reparación y prevención de fallas o defectos. Estos costos pueden clasificarse en cuatro
categorías: costos de prevención, costos de evaluación, costos.
6ta.- El futuro del marketing esta completamente ligado a la logística y no se pueden
separar y la percepción que tengan los consumidores sobre nuestros productos y
servicios en el corto plazo estarán relacionados directamente con esta fusión de
mercadeo y logística.

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