PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA

Portal Educação

CURSO DE
ESTRATÉGIAS DE AVALIAÇÃO DE
PESSOAS

Aluno:

3
EaD - Educação a Distância Portal Educação

CURSO DE
ESTRATÉGIAS DE AVALIAÇÃO DE
PESSOAS

MÓDULO III

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distribuição do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do
conteúdo aqui contido são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências
Bibliográficas.

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 SUMÁRIO

1. APLICANDO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.......................................... 6

1.1 Planejando uma Estratégia ....................................................................... 6
1.1.1 Primeira etapa: conhecer e preparar a organização .......................... 6
1.1.2 Segundo momento: estratégia junto dos diferentes níveis de
supervisão ................................................................................................. 11
1.1.3 Terceiro momento: Avaliação dos resultados .................................. 11
1.1.4 Quarto Momento: Comitê de Avaliação............................................ 13
1.1.5 Quinto momento ............................................................................... 13
2. PRATICANDO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ..................................... 14
2.1 Avaliação de Desempenho e recursos humanos .................................... 18
3. A EVOLUÇÃO DOS PROGRAMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO . 26
3.1 Comparação Simples ou Atribuição de Graus ........................................ 26
3.2 Comparação Binária ............................................................................... 27
3.3 Escolha Forçada ..................................................................................... 29
3.4 Escala Gráfica ........................................................................................ 32
3.5 Frases Descritivas .................................................................................. 42
3.6 Incidentes Críticos .................................................................................. 45
3.7 Pesquisa de Campo ou Revisão de Campo ........................................... 47
3.8 Método de Avaliação de Atividades ........................................................ 52
3.9 Método Combinado ................................................................................ 54

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 1. APLICANDO A AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO

1.1 Planejando uma Estratégia

A implantação de um sistema de Avaliação de Desempenho numa

empresa requer de seus coordenadores uma habilidade impar na condução de
uma estratégia que, visando o sucesso do programa, garanta também não a
suplantação efetiva dos obstáculos encontrados, com a consecução dos
objetivos pretendidos.

1.1.1 Primeira etapa: conhecer e preparar a organização

Preparar a organização para receber, viver e conviver com esse
processo, torna-se, então, condição essencial. Isso significa socializar o
assunto, desde o seu nascedouro e durante todo o seu tempo de vida na
organização, ou seja, permanentemente.

Conforme destaca SCHOLTES (2002), muitas vezes trabalha-se o

contexto organizacional para receber o programa e esquece-se de que muito
mais difícil que alcançar o sucesso é mantê-lo. O sucesso inicial de uma
iniciativa como esta não garante em absoluto, o seu sucesso no futuro.

Quando se pretende, efetivamente, transformar a avaliação numa

atitude produtiva na empresa, deve-se então não só sensibilizá-la, inicialmente,
mas principalmente cultivar na organização uma postura de prospecção do
futuro no sentido de ir antecipando as dificuldades desse caminho, controlando-
as adequada e precisamente; assim como simultaneamente planejar as
correções de rumo tão necessárias no contexto contemporâneo.

6
 Sabe-se que uma das questões fundamentais relativas ao
planejamento dessa estratégia consiste na reflexão sobre a origem da idéia de
se ter a Avaliação do Desempenho na empresa.

Algumas questões são essenciais neste processo, e seriam:

 A Avaliação de Desempenho surgiu como idéia do

representante máximo da organização?

 Surgiu como proposta da área de recursos humanos?

 Surgiu como solicitação dos funcionários da empresa?

Figura: Avaliação de Desempenho

Fonte: http://www.opet.com.br/artigos/foto_cpa2.jpg

Portanto, o ponto de origem define basicamente a estratégia a ser

adotada, o que não implica desprezar os outros níveis de interesse; ao
contrario, a própria trajetória deverá prever maneiras de conciliar ou combinar
as diferentes visões.

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 Dependendo da origem, os pontos de vista poderão ser até
antagônicos, mas o importante é capitalizar sobre e não lutar contra eles.

Para Abreu (2002), a situação mais pacifica consiste quando ocorre a

convergência de interesses, onde o potencial de conflito é mento, o que gera
então uma abreviação no tempo de implantação do programa e, portanto, uma
concretização mais rápida de resultados.

Dessa forma, a estratégia de introdução da Avaliação de Desempenho

numa empresa deve então supor um conhecimento sobre a organização, assim
como prever atuações sobre a alta direção e, por decorrência, a utilização da
hierarquia organizacional como veiculo de transformação de atitude, a
superação dos medos e inseguranças naturais do processo e a capitalização
sobre os conflitos de informações existentes.

Sabe-se que o conhecimento da organização se dá através de um

diagnostico do contexto, o qual tem por objetivo detectar fundamentalmente as
condições facilitadoras ou restritivas à implantação da nova sistemática.

A análise destas condições, então, torna-se ainda mais necessária

quando se trata de uma nova experiência precedida por um fracasso anterior
ou de revisão do sistema, que requeira sua revitalização.

Segundo Abreu (2002), o diagnostico da situação organizacional pode

ser realizado, basicamente, através de dois métodos, que seriam: a
investigação informal e a investigação formal.

Ambas se explicam a seguir:

a) Investigação informal

Este tipo de investigação ocorre através da coleta de dados por

observação e em encontros casuais com as pessoas da empresas, durante os
quais se pode sentir a percepção dos indivíduos sobre o clima organizacional
no sentido de se concluir pela oportunidade do momento em relação à
introdução da sistemática de Avaliação de Desempenho.

8
 b) Investigação formal

Já este tipo de investigação pode ser levada a efeito

fundamentalmente a partir de quatro procedimentos principais, que seriam:

 Entrevistas individuais com toda a população da empresa ou por

amostragem representativa do efeito de pessoal existente;

 Preenchimento de questionários especificamente elaborados para

a obtenção dos dados que se necessita e onde a identificação do sujeito é
facultativa, deixando-o mais protegido no fornecimento das informações;

 Seminários cuja agenda é delineada visando coletar dados

fidedignos da realidade organizacional;

 Grupos de discussão livre: o contexto da empresa é o tema

central das discussões, sendo o grupo monitorado por uma pessoa que o
acompanha e o orienta no sentido de não perder de vista o objetivo traçado.

Figura: Avaliação de Desempenho

Fonte: http://img.blogs.abril.com.br/1/admempresas/imagens/encontro-ctic.jpg

9
 Tais procedimentos não são mutuamente excludentes. Muito pelo
contrário, eles podem ser combinados e até se complementarem. É decisão da
organização a forma como irá utilizá-los. Torna-se importante que a empresa
possa garantir a fidedignidade e a validade dos dados, de forma a conseguir
um diagnostico preciso e útil para tomar suas decisões no tocante a Avaliação
de Desempenho.

Segundo Abreu (2002), uma vez estando disponível o diagnostico,

torna-se recomendável iniciar um procedimento de envolvimento e participação
da empresa como um todo no processo.

Torna-se importante que assim seja, muito mais para que o modelo
reflita realmente o contexto organizacional onde a Avaliação será aplicada, do
que por um certo modismo dos tempos atuais no tocante a participação das
pessoas nos destinos da empresa.

Principalmente porque a participação, enquanto estilo de

administração, requer preparo e maturidade das pessoas, e, na verdade, o que
acaba acontecendo, muitas vezes, é uma pseudo-participação que pode
satisfazer o empresário mas não atender genuinamente as necessidades dos
empregados.

Considerando o aproveitamento do princípio da autoridade, começa-se

a praticar a estratégia de implantação do Sistema de Avaliação de
Desempenho pela apresentação e discussão do diagnostico com a alta direção
da empresa.

Cria-se, então, com isto, um clima em que todas as dúvidas, receios e

até preconceitos da cúpula são trabalhados obtendo-se, consequentemente, o
esboço filosófico e a definição de objetivos que integrarão o modelo e que
deverão ser atingidos com a nova proposta.

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 Por fim, conquista-se a partir daí, uma maior adesão e maior
comprometimento da direção da empresa para com a Avaliação de
Desempenho.

1.1.2 Segundo momento: estratégia junto dos diferentes níveis de

supervisão
Um segundo momento dessa estratégia consiste na utilização do
mesmo procedimento com os diferentes níveis de supervisão, na perspectiva
de obtenção dos mesmos resultados pretendidos quando da discussão do
assunto com a direção da empresa.

Torna-se importante ressaltar que esses contatos com a alta

administração, bem como com os diferentes níveis hierárquicos da empresa,
têm, ao lado da coleta de dados para formular o desenha do modelo do
Sistema de Avaliação, uma função educacional. Tal atitude envolve uma
postura dos coordenadores do processo que, pelo seu conhecimento técnico,
devem aproveitar para transmitir as pessoas, nesse momento, conceitos
importantes sobre o assunto, muitas vezes ignorados, por serem esses
indivíduos pessoas que estão muito mais envolvidas com outras tecnologias do
que com a do comportamento humano.

Para Abreu (2002) os contatos com a alta cúpula e seus gerentes têm
ainda um outro subproduto, o de contribuir para que boatos desastrosos sobre
a Avaliação não se disseminem na organização, evitando-se dessa forma a
contaminação dos resultados pelo negativismo ou resistências que invadem as
pessoas e comprometem o clima organizacional.

1.1.3 Terceiro momento: Avaliação dos resultados

Esta fase caracteriza-se pela avaliação dos resultados da fase
experimental. Ela realimenta o processo, possibilitando, dessa forma, a

11
correção dos desvios, bem como o fechamento no modelo a ser
definitivamente aplicado na organização.

Incluem-se nisso, caso a técnica utilizada exija, estudos estatísticos de

validade e fidedignidade do instrumental, a aprovação da filosofia, os
procedimentos e rotinas do sistema e finalmente a elaboração de relatórios de
conclusão dessa etapa, cujo acesso deve ser facultado a todos os envolvidos
no processo.

Tais relatórios devem possibilitar o entendimento e análise de

andamento do processo sem, no entanto, quebrar o sigilo das informações a
nível individual. A partir daí, a estratégia deve prever a pratica da primeira
avaliação oficial do sistema e de todos os procedimentos e rotinas que a
complementam.

Assim que praticada a primeira avaliação formal, reúnem-se todos os

dados dela provenientes, assim como as demais informações existentes sobre
os recursos humanos da empresa, tendo em vista o inicio da etapa de comitê
de Avaliação.

Figura: Avaliação de Desempenho

Fonte: http://www.focusdesenvolvimento.com.br/adm/cursos_palestras/arquivos/5/curso_comunicacaointerpesso.jpg

12
 1.1.4 Quarto Momento: Comitê de Avaliação
A realização das reuniões de Comitê configura o ponto alto de todo o
programa, uma vez que delas resultado do planejamento da utilização do
potencial humano da empresas em função de suas condições individuais,
concretizando dessa maneira o cumprimento do principio de valorização do ser
humano que trabalha em organização.

1.1.5 Quinto momento

Concluídas as reuniões de Comitê, encaminha-se a fase que finaliza o
programa de implantação da Avaliação de Desempenho na empresa. Reúnem-
se todas as sugestões e medidas administrativas decididas sobre os recursos
humanos, em relatórios finais a serem enviados a todos os participantes do
processo, vem como a alta direção da empresa.

Esta etapa possibilita a organização realizar uma avaliação dos

resultados até o momento com a introdução da nova sistemática, analisar o
retorno do seu investimento e concluir sobre a adequação ou não do produto
obtido em relação as expectativas geradas desde o inicio do programa.

A partir deste estágio, o processo de Avaliação de Desempenho entra

na rotina da vida da empresa, passando o desafio a ser a manutenção do
sistema implantado. Se a estratégia de implantação da avaliação tem de ser
bem elaborada, mais cuidadosamente ainda tem de ser atendida a sua
continuidade na organização.

A dinâmica proposta no contexto institucional e das variáveis

intrínsecas à organização ditam as necessidades e os rumos a serem tomados
para se ter um programa de Avaliação de Desempenho que reflita
permanentemente a realidade em que está inserido e esteja sempre atualizado
em face do que dele se pretenda.

13
 2. PRATICANDO A AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO

Explica Toffler (2005) que a Avaliação de Desempenho, em si, não

constitui técnica de modificação de comportamento. Ela deve ser considerada
apenas como instrumento de levantamento de dados que caracterizem as
condições que, dentro da organização empresarial, estejam num dado
momento dificultando ou impedindo o completo e adequado aproveitamento
dos seus recursos humanos.

Percebe-se que sua importância ou valor, como instrumento será

determinada a partir das conseqüências administrativas que passam a existir a
partir dos seus resultados. Seu valor, então, está intimamente relacionado á
qualificação dos pressupostos que regem a política administrativa de recurso
humanos da própria empresa.

Conforme destaca Abreu (2005), em qualquer levantamento de opinião

sobre Avaliação de empregados, nunca, até hoje, foi encontrado e avaliado ou
subordinado que não se interessasse em saber o que pensa dele seu chefe ou
a empresa em si. Mais comum, ainda, é, no entanto, enfrentar a resistência
natural do avaliador em face da determinação de transmitir ao seu avaliado
suas conclusões sobre este. Nunca, no entanto, segundo o autor, foi
desprezada a oportunidade de poder saber como se vai indo no trabalho.

Dessa forma, o interessante é que, em qualquer situação, seja ela de

trabalho ou não, se está sempre avaliando ou sendo avaliado. Todas as
dificuldades começam a surgir no momento em que se deve transmitir, por
escrito ou verbalmente, o que se pensa de alguém ou até de si mesmo.

14
 Para Toffler (2005), o primeiro objetivo da Avaliação de Desempenho
deve ser o “conhecer”. Esse conhecer abrange então todo o contexto
empresarial, naquilo que ele tem de condicionantes ambientais, políticas de
procedimentos e elemento humano.

Atualmente, a grande preocupação dos gerentes e supervisores reside

no diagnostico adequado das reais motivações daqueles com quem trabalham.
O fato de serem capazes de lidar adequadamente com as necessidades e
expectativas daqueles pelos quais respondem tem apresentado como retorno a
elevação dos níveis de eficiência de suas áreas.

Figura: Avaliação de Desempenho

Fonte: http://www.webquestbrasil.org/criador/user_image/ncjhzq752162.gif

Dessa forma, a Avaliação de Desempenho, e a conseqüente

orientação que ela pressupõe, tem constituído, para gerentes, básicos e
eficazes instrumentos na atividade de conduzir pessoas.

Conforme Bergamini & Beraldo (2005), é através deste intercambio

que se pode transmitir:

 A sensação de verdadeira segurança, em termos de carreira a

curto, médio e longos prazos;

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  A resposta afetiva no sentido de quem trabalha faz parte de um
grupo, e necessita sentir-se adequadamente posicionado sob esse aspecto.

 O sentido de importância da própria atividade em relação as

atividades dos demais e do próprio setor em que está;

 O aspecto da viabilidade de desenvolvimento das próprias

habilidades e pontos positivos;

 A real intenção da empresa em promover medidas que visem ao

melhor aproveitamento dos pontos fortes, bem como em encaminhar o
desenvolvimento dos mais fracos.

Por sua vez, existem muitas perguntas sempre formuladas pelos

funcionários em suas mentes, mas nem sempre objetivadas em termos de
perguntas concretas. O resultado, então, da avaliação, quando comentado com
o interessado, poderá explicita ou implicitamente colocar um fim a
interrogações, tais como:

 Quais são realmente as tarefas que eu devo desenvolver dentro

da empresa onde estou?

 Quem é realmente o meu supervisor, quais são o seu estilo de

atuação e suas expectativas a meu respeito?

 Como estou me saindo com relação aos padrões de desempenho

esperados para o cargo que ocupo?

 O que me espera em termos de futuro, isto é, para onde irei

depois do ponto em que estou na carreira?

 Qual a importância das minhas habilidades e quais os prejuízos

que acarretam minhas deficiências?

 Como e o que fazer para prosseguir na minha carreira de tal

forma que eu fique satisfeito comigo e os demais me queiram bem?

16
  A quem, onde e como recorrer para continuar meu treinamento e
aperfeiçoamento?

Figura: Avaliação de Desempenho

Fonte: http://mentesbrilhantes.files.wordpress.com/2009/02/question-mark1.jpg

Para Abreu (2005), tudo isso mostra que nada adianta determinar os
níveis de eficiência do pessoal se não ficar bem especificado em quais áreas
ou aspectos esses níveis devem ser melhorados para promover-se a
maximização da utilização dos recursos humanos.

Como ferramenta de diagnostico, quando bem utilizada, a Avaliação

de Desempenho humano dentro das organizações deve representar medida útil

17
e salutar a todos. Ao contrario do que se pensa muito frequentemente, ele não
deve ser considerada como um ajuste de contas ou uma relação de “ovelhas
negras” mas como o retrato fiel do comportamento de cada um em situação de
trabalho, atendendo a expectativas diferentes, tais como:

 A empresa sem si, que, conhecendo melhor seus colaboradores,

poderá conseguir maior produtividade dos mesmos, buscando melhores níveis
de satisfação ao detectar problemas que estejam dificultando ou impedindo a
utilização destes mesmos profissionais.

 Ao avaliador, que, via de regra, é o próprio supervisor direto do

avaliado, e não somente reafirmará sua autoridade sendo justo e avaliando
com segurança, mas também poderá rever a validade de sua técnica de chefia,
uma vez que entenda ser a conduta dos seus subordinados o reflexo da forma
pela qual exerce seu papel de chefia.

 Ao avaliado, que, em condições normais, está preocupado com a

própria produtividade e, consequentemente, em saber como se está saindo,
conhecendo ele a importância de seus pontos positivos e as dificuldades que
ocasionam seus pontos negativos; sabendo que pode contar com o supervisor
e a empresa no sentido de melhor aproveitar os primeiros e suprimir os
segundos, sentirá maior segurança e animo para uma vida de trabalho
orientada à auto-realização e á utilização tão integral quanto possível de suas
potencialidades.

2.1 Avaliação de Desempenho e recursos humanos

A Avaliação de Desempenho, como um sistema, tem suas importantes

e imediatas aplicações dentro da própria gerencia de recursos humanos.
Dentro deste esquema, está claro que para cada uma das áreas dessa

18
gerencia, ela oferece e, ao mesmo tempo, aufere diferentes subsídios, que
seriam:

a) Seleção de pessoal:
Representa uma das fontes mais objetivas e, por conseguinte, de
maior segurança no tocante ao controle de validade do processo seletivo
utilizado.

Conforme define Abreu (2005), por definição, numa seleção de

pessoal, se está realizando uma inferência ou uma estimativa por antecipação
de um determinado desempenho futuro.

Para o autor, se, em realidade, essas estimativas são confirmadas, a

partir dos resultados obtidos na avaliação de desempenho, pode-se concluir
pela validade dos procedimentos seletivos em uso. Se pelo contrario as
estimativas da seleção e os resultados da avaliação se mostram inversamente
proporcionais, muito provavelmente a técnica de triagem inicial de candidatos e
escolha de empregados estará apresentando pontos defeituosos, ou até
mesmo, poderá estar equivocada no seu todo.

Já, se os elementos selecionados se mantém na organização por mais

de dois anos, confirmando os prognósticos da seleção em termos de
produtividade e satisfação para ambos, empregado e empregados pode-se
seguramente concluir que o processo seletivo é valido e de boa qualidade.

b) No treinamento e desenvolvimento de pessoal

Nenhuma outra fonte de levantamento de necessidades de

treinamento é tão rica e segura quanto aquela representada pelas conclusões
finais de Avaliação de Desempenho.

Em geral, quando se utilizam questionários ou entrevistas levantando

tais necessidades junto a chefes ou supervisores, não raro se obtém resultados
inexatos, por duas razões principais, que seriam:

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 1 – O chefe superestima sua área, solicitando programas de
treinamento excessivamente elaborados ou especializados, que não irão, na
realidade, mostrar-se eficientes no dia a dia de trabalho.

2- O chefe subestima o treinamento e deixa de solicitar ajuda desse

recurso porque ele mesmo se sente em condições de treinar todos no setor de
sua responsabilidade. Pedir ajuda a outra área que não a dele, na formação de
seu pessoal, pode representar falta de eficiência como chefe. Então, neste
segundo caso, as solicitações lhe parecem ambíguas, inexpressivas; quando
não, até sem sentido.

Abreu (2005) destaca que a comprovação de queda de desempenho

em determinadas atividades representa uma possibilidade de localizar
objetivamente onde treinar os recursos humanos disponíveis e em que
aspectos. Nesse momento sabe-se, por exemplo, que muitas queixas de
cliente – com relação a uma representativa quantidade de funcionários do setor
responsável – podem ser explicadas pela falta de treinamento adequado do
pessoal que usualmente deve atendê-los: configura-se assim o tipo de
treinamento que deve ser dispensado nesse setor.

Figura: Avaliação de Desempenho

Fonte: http://www.prof2000.pt/users/folhalcino/formar/estagio/orientar/orprof.gif

20
 Oura contribuição de grande valor da Avaliação de Desempenho
reside no fato de se utilizarem seus resultados como elemento de controle de
validade dos programas de treinamento e aperfeiçoamento pessoal.

Se aplicado determinado planejamento de preparo do pessoal e for

acusado aumento nos índices de desempenho funcional, pode-se concluir pela
validade do programa que está sendo utilizado. Se a correlação não existir,
muito provavelmente o programa em nada está contribuindo para o
desenvolvimento da própria organização como um todo e de cada empregado
em particular.

Não raro, uma programação de treinamento, quando inadequada,

funciona como propulsor de desajustamento do individuo a empresa ou aos
seus cargos. Neste caso, tais sintomas de desajustamento aparecem nas
conclusões de avaliação, permitindo reformulá-lo ou extingui-lo conforme o
problema.

c) Na administração salarial

Conforme Abreu (2005), existem numerosas organizações que utilizam

a Avaliação de Desempenho com o único objetivo de recompensar
financeiramente os esforços pessoais de seus empregados.

Se por um lapso esse uso exclusivo tem mostrado conseqüências

desastrosas, por outro, conjugando este como os demais usos, a avaliação de
desempenho tem se mostrado um recurso valido e objetivo de propiciar aos
avaliados a oportunidade de galgarem faixas salariais dentro dos quadros de
carreira formulados pelas empresas.

A recompensa salarial, então, adequada ao desempenho torna-se

reforçador positivo de comportamento desejáveis dentro do contexto de
trabalho.

21
 Já a ausência ou o corte salarial que estacional um individuo em
determinado ponto do quadro de funcionários pode ser considerada como
reforçador negativo eficaz na extinção de condutas indesejáveis para a
empresa. A experiência pratica mostra de forma eloqüente que, assim como o
bom elemento espera ser recompensado a altura dos seus esforços pessoais,
em busca das metas que lhe foram propostas pela empresa, o mau funcionário
também sabe que, numa empresa bem organizada, seus aumentos salariais
não lhe cairão do céu se não resolver as dificuldades que causa a ela.

Figura: Avaliação de Desempenho

Fonte: http://www.esec-amora.pt/joomla151/images/stories/noticias/avaliacaodesempenho.jpg

d) Na movimentação de pessoal
O tempo de função, o preparo pela experiência, as dificuldades de
cada um, os problemas de produtividade e relacionamento, adicionados as
necessidades da própria organização, por seus crescimento, entre outros
fatores, tornam necessária constante realocação dos recursos humanos
disponíveis.

Transferências, promoções, desligamentos e indicações para

treinamentos especiais são ocorrências comuns, e, para que essa
movimentação se faça de forma razoável, é necessário ter as mais precisas
informações sobre todos os indivíduos existentes no quadro de pessoal.

22
 Assim sendo, os dados da Avaliação de Desempenho tornam-se rico e
indispensável manancial de informações, o que se fará com quem e quando.

Sistematizando tais procedimentos, se chegará ao plano de gestão

administrativa dos recursos humanos, a partir do qual se evitarão, tanto quanto
possível, medidas subjetivas e irracionais com relação ao melhor
aproveitamento de cada individuo.

A gerencia de recursos humanos poderá então planejar a curto, médio

e longos prazos, quais as medidas a serem efetivamente tomadas com relação
ao pessoal. As empresas que tem compreendido a Avaliação de Desempenho
como fonte de dados para planejamento da administração de seus recursos
humanos têm pensado em posicionar a coordenação da Avaliação de
Desempenho como setor de assessoria de gerência de recursos humanos.

A necessidade de avaliar periódica e sistematicamente o pessoal

surge do fato de que todos, supervisores, chefes, gerentes, diretores,
administradores, sentem, pela experiência, que seus funcionários, empregados
ou operários não são iguais entre si, e tampouco apresentam forma igual e
homogênea de lidar com suas tarefas, ou ainda, de atingir as metas que se
necessita fazê-los atingir.

Conforme destaca Abreu (2005), sendo diferentes um dos outros, não

podem todos os colaboradores receber o mesmo tipo de tratamento. É
necessário sim caracterizar bem suas diferenças individuais no trabalho, para
que, lidando eficazmente com esse fenômeno, se possa conseguir que um
clima de maior satisfação produzam mais e melhor.

Diferentes elementos, recentemente promovidos a posições de

supervisão, esquecem-se com facilidade de que as pessoas não são capazes
de trabalhar exatamente da forma pela qual eles trabalhariam. Tem esses
novos chefes uma grande dificuldade de perceber tais diferenças individuais. A
diferença entre a conduta esperada pelo novo chefe e aquela apresentada por
seu funcionário, pode então dificultar de inicio, a atividade de dirigir pessoas.

23
 Muito útil será o sistema de Avaliação de Desempenho para tais
supervisores. Ao ter que avaliar pessoas e reponsabilizar-se pelos juízos
valorativos emitidos, o novo chefe começa seu processo de sensibilização
quanto as diferenças individuais entre os subordinados. A avaliação então se
constitui, nesse sentido, numa ferramenta indispensável ao desenvolvimento
do próprio gerente como administrador de recursos humanos.

EXERCICIO DE FIXAÇÃO

Exercício 02
Complete com V ou F
( f ) A Avaliação de Desempenho, em si, constitui-se como técnica de
modificação de comportamento.
( v ) Em qualquer situação, seja ela de trabalho ou não, se está
sempre avaliando ou sendo avaliado.
( V ) Atualmente, a grande preocupação dos gerentes e supervisores
reside no diagnostico adequado das reais motivações daqueles com quem
trabalham.
( F ) Como ferramenta de diagnostico, quando bem utilizada, a
Avaliação de Desempenho humano dentro das organizações não deve
representar medida útil e salutar a todos.
( F ) A Avaliação de Desempenho, como um sistema, não tem
qualquer relação dentro da gerencia de recursos humanos.

24
25
 3. A EVOLUÇÃO DOS PROGRAMAS DE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

O surgimento das organizações trouxe também a necessidade de

desenvolvimento de métodos de avaliação. Apesar da grande evolução, o foco
da avaliação continuou sendo o indivíduo, estando fortemente influenciada por
aspectos subjetivos.

Somente na atualidade surgiram métodos mais objetivos que de fato

ressaltam e avaliam os resultados atingidos pelas pessoas em relação ao
trabalho e não a sua personalidade.

É possível descrever vários métodos de análise, destacando-se:

 Comparação simples ou atribuição de graus

 Comparação binária
 Escolha forçada
 Escala gráfica
 Frases descritivas
 Incidentes críticos
 Pesquisa de campo ou revisão de campo
 Avaliação de atividades
 Métodos combinados

3.1 Comparação Simples ou Atribuição de Graus

A atribuição de graus de desempenho aos componentes de uma

equipe prende-se exclusivamente ao desempenho passado e, em virtude de
realizar avaliação das pessoas de forma globalizada, não permite programas
de melhoria do desempenho das classificadas com desempenho abaixo do

26
esperado, assim como também não permite programas de desenvolvimento
voltados para as classificadas com desempenhos positivos.

O método também não estabelece as “regras do jogo” da avaliação,

permanecendo as pessoas, sem conhecerem as razões de sua classificação
na escala de desempenho. Ele não estimula o desenvolvimento do diálogo
entre os gestores e suas equipes, até mesmo dificultando essa comunicação.

Em função dos fatores apresentados, entende-se que o método não

atende os anseios de um programa positivo de avaliação de desempenho.

O quadro a seguir refere-se a uma representação da tabela de

atribuição de graus de desempenho aos componentes de uma equipe:

ESCALA GRAUS DE DESEMPENHO PARÂMETROS Demais

PESSOAS da
EQUIPE
1 Desempenho muito ruim Ângela Neusa
2 Desempenho ruim Carmem
3 Desempenho regular Bruno Derci
4 Desempenho bom Lauri
5 Desempenho ótimo Augusto
6 Desempenho excepcional Diana Pablo

3.2 Comparação Binária

O método de comparação é considerado precário por não atender os

objetivos da avaliação de desempenho, pois prende-se ao passado. Ele não

27
permite ações voltadas para a melhoria do desempenho e dificulta a
comunicação entre gestores e equipe de trabalho.

O referido método consiste na apreciação relativa entre os funcionários

da equipe de trabalho. A avaliação se dá por meio de comparação do
desempenho de cada um dos profissionais com os demais membros do grupo,
tendo como auxílio uma tabela.

O quadro a seguir exemplifica, em forma de tabela, esse processo

comparativo:

Nunes Angélica Cláudio Joaquim Lucas

Nunes - - + -
Angélica + + + -
Cláudio + - + -
Joaquim - - - -
Lucas + + + +
SOMAR 1 1 1 1 1 1
PONTOS 4 2 3 5 1

É possível perceber que a grande dificuldade desse processo está

vinculada ao número de funcionários, já que torna-se mais complicado e
minucioso quanto maior for o numero de pessoas a serem comparadas.

Realiza-se a comparação entre todas as pessoas descritas na tabela,

no exemplo anterior, o desempenho de Nunes é comparada com os demais
supondo que os outros sejam os componentes de seu grupo.

A indicação de desempenho comparado se dá na forma de sinalização

(+) para melhor e (-) para pior. Sendo que o sinal (+) corresponde a 1 ponto e o
sinal (-) corresponde a zero.

28
 Ao final de todas as comparações, somam-se os pontos indicados na
tabela a mais 1, obtendo-se assim, escalonamento das pessoas desde o pior
até o melhor desempenho.

No exemplo descrito o escalonamento seria:

 1º Joaquim = melhor desempenho

 2º Nunes
 3º Claudio
 4º Angélica
 5º Lucas = pior desempenho

3.3 Escolha Forçada

De acordo com Abreu (2005), o método da escolha forçada foi

desenvolvido durante a 2ª Guerra Mundial, visando aperfeiçoar a escolha de
oficiais das Forças Armadas que deveriam ser promovidos.

O método parte do pressuposto da existência, em uma organização, de

uma curva normal de desempenho. Ou seja:

 Alguns profissionais apresentam desempenho ruim

 Outro grupo de funcionários demonstra desempenho bom
 Certo grupo de empregados apresenta desempenho
excelente.

O quadro a seguir represente o processo de avaliação pelo método de

escolha forçada.

29
 INDICADORES DE DESEMPENHO % DE FUNCIONÁRIOS COM
DESEMPENHO ESPERADO
E = Péssimo 10
D = Ruim 20
C = Regular 40
B = Bom 20
A = Ótimo 10

A seguir demonstra-se através da ilustração, a curva normal de desempenho

na representação gráfica da Avaliação de Desempenho - Escolha Forçada:

30
 Nº de
Funcionários

40

20 20

10 10

E D C B A

Indicadores de
Desempenho

31
 Historicamente, o método de escolha forçada foi muito utilizado para a
concessão de aumentos salariais por mérito e até para a distribuição de
prêmios ou participação nos lucros.

No sistema mercadológico atual, inserido na era da qualidade

empresarial, o pressuposto do método apresenta-se completamente errado.
Isso porque, em uma organização competitiva é preciso que exista
desempenhos positivos de todos os seus funcionários. E, caso algum dos
profissionais não demonstre desempenho positivo em um dado momento, deve
ser investido todo o esforço necessário para a recuperação do referido
desempenho.

Ressalta-se que o método de escolha forçada pode gerar grande

desmotivação entre membros da mesma equipe e o resultado final dessa
intervenção pode ser a baixa na produção do grande grupo.

3.4 Escala Gráfica

Reconhecidamente, o método de escala gráfico foi o mais amplamente

utilizado pelas organizações e muito lembrado pela bibliografia existente sobre
o assunto.

O método acompanhou a evolução da realidade organizacional, tendo

sido atualizado, incluindo-se o processo de ponderação. Porém, na prática, a
metodologia aplicada era totalmente subjetiva, indicando uma avaliação da
pessoa em si e não focada no seu desempenho.

Como vantagens o método apresentava a facilidade do entendimento

pela maioria dos profissionais, em virtude de sua simplicidade e por permitir a
avaliação do desempenho dos empregados frente às características mais
preconizadas pela instituição.

Em relação às desvantagens, o método não oferecia flexibilidade na

aplicação, exigindo ajustamento do líder à ficha de avaliação durante o

32
processo. Também ressalta-se como desvantagem, a preocupação que o
método apresentava com o passado, gerando um papel novo para os
envolvidos:

 O Líder = Juiz

 As pessoas da equipe = Réus

Outro ponto de desvantagem apresentada é a complicação do

processo de comunicação entre o líder e seu grupo de trabalho em função do
“feedback” do resultado, principalmente diante da constatação do desempenho
abaixo do esperado em um dos fatores avaliados, dada a subjetividade
existente.

Constata-se que o método da escala gráfica permite a avaliação do

desempenho das pessoas por meio das características pré-estabelecidas. As
características ou fatores são graduados através da descrição de desempenho,
prevendo variações que perpassam de ruim à excelente.

Geralmente são escolhidas dez características mais aplicáveis a um

grupo de cargos, que servirão de parâmetros para a avaliação dos seus
ocupantes.

Por isso, elaboram-se três fichas de avaliação:

 Para cargos operacionais

 Para cargos administrativos
 Para cargos de liderança

33
Citam-se algumas características empregadas nas avaliações:

¥ Administração do tempo
¥ Análise e julgamento
¥ Assiduidade
¥ Atendimento às normas da empresa
¥ Atitude no trabalho
¥ Colaboração com o grup9o
¥ Comunicação
¥ Conhecimento do trabalho
¥ Controle do trabalho
¥ Conservação dos bens da empresa
¥ Criatividade
¥ Cumprimento de metas
¥ Cumprimento de prazos
¥ Dedicação
¥ Disciplina
¥ Iniciativa
¥ Interesse pelo trabalho
¥ Liderança
¥ Cumprimento de normas de segurança no trabalho
¥ Organização
¥ Planejamento do trabalho
¥ Pontualidade
¥ Postura profissional
¥ Produção e rendimento
¥ Produtividade
¥ Qualidade do trabalho
¥ Rapidez no trabalho
¥ Relacionamento com a equipe de trabalho

34
 ¥ Relações humanas, de forma geral
¥ Sociabilidade
¥ Tomada de decisão
¥ Utilização do tempo.

A partir da definição desses fatores, elabora-se os indicadores

descritivos de desempenho.

Os quadros a seguir são modelos de Fichas de Avaliação pela Escala

Gráfica.

Modelo 1

Nome:
Assinale com “X” o indicador que corresponde ao desempenho do avaliado
Características INDICADORES DE DESEMPENHO
A B C D
PRODUÇÃO ( ) ultrapassa ( ) com ( ) executa o ( ) abaixo do
a produção freqüência exigido exigido,
Volume e
exigida, ultrapassa o executando
quantidade
executando exigido lentamente
dos serviços
rapidamente seu trabalho
executados
seu trabalho
QUALIDADE ( ) sempre ( ) com ( ) ( ) trabalho
sugere freqüência o normalmente, relaxado e
Apresenta a
soluções trabalho é o trabalho é com grande
exatidão e
criativas em apresentado apresentado número de
ordem do
situações em ordem e em ordem e erros
trabalho
novas com exatidão com exatidão
INICIATIVA e ( ) sempre ( ) às vezes, ( ) em ( ) incapaz de
CRIATIVIDADE sugere sugere situações sugerir

35
Proposição de soluções soluções novas chega qualquer
soluções ou criativas em criativas em a sugerir solução em
sugestões situações situações soluções, situações
criativas em novas novas porém sem novas
situações nenhuma
novas criatividade
COOPERAÇÃO ( ) sempre ( ) às vezes, ( ) somente ( ) não
com vontade colabora com se solicitado colabora com
Vontade de
de cooperar o grupo colabora com o grupo de
cooperar com
com o grupo o grupo trabalho
o grupo na
execução do
trabalho
Indicadores de Desempenho:

A = desempenho ótimo

B = desempenho bom

C = desempenho regular

D = desempenho fraco

DESEMPENHO GLOBAL ( )

Preencha com o indicador que, no seu julgamento caracterize o desempenho

geral do avaliado.

36
 Modelo 2

Nome:
Verifique o indicador que mais se aproxima do desempenho do empregado e
depois assinale o número escolhido. O número de maior valor dentro do
indicador é o correspondente ao melhor desempenho e o de menor valor é o
correspondente a um desempenho inferior ao descrito.
Características INDICADORES DE DESEMPENHO
A B C D
PRODUTIVIDADE 12, 11, 10 9, 8, 7 6, 5, 4 3, 2, 1

Rendimento do Muito Com Executa o Abaixo do

trabalho rápido freqüência exigido exigido,
ultrapassa o executando
exigido lentamente seu
trabalho
DISCIPLINA e 12, 11, 10 9, 8, 7 6, 5, 4 3, 2, 1
INTEGRAÇÃO
Alto grau de Respeita os Quando Faz críticas
Respeito à disciplina, valores e as orientado, aos valores da
cultura e às respeito à normas da respeita os empresa e tem
normas da cultura e às organização valores e as desinteresse
companhia normas da . Integrado normas da em atuar
organizaçã à empresa organização dentro das
o. Procura normas
uma organizacionais
Planejamen
integração Não demonstra
to integrado
na empresa interesse em
à empresa
integrar-se na
empresa
Indicadores de Desempenho:

A = desempenho ótimo

37
B = desempenho bom

C = desempenho regular

D = desempenho fraco

DESEMPENHO GLOBAL ( )

Preencha com o indicador que, no seu julgamento caracterize o desempenho

geral do avaliado.

Modelo 3

38
Nome:
Verifique o indicador que mais se aproxima do desempenho do empregado.
São apresentados os extremos de desempenho, ficando por conta do
avaliador fixar os desempenhos intermediários.
DISCIPLINA: Adesão aos procedimentos e normas da organização

Executa seu Não observa os

trabalho dentro de procedimentos e
todas as normas e normas. Sempre
procedimentos. ()1 ()2 ()3 ()4 chega atrasado.
Dedica um Não cumpre sua
número de horas jornada de
além de sua trabalho.
jornada de
trabalho. Sempre
assíduo e pontual

COOPERAÇÃO: Disposição para cooperar com os demais membros do grupo

na realização dos trabalhos.

Destaca-se pela Não colabora

boa vontade e com o grupo na
pela realização dos
espontaneidade ()1 ()2 ()3 ()4 trabalhos.
na cooperação
com os demais
membros da sua
equipe de trabalho

39
QUANTIDADE DE TRABALHO: Volume de produção e atendimento de
prazos

Altamente Improdutivo e
produtivo e sempre atrasado
sempre cumprindo ()1 ()2 ()3 ()4 em relação aos
prazos prazos
preestabelecidos preestabelecidos

Indicadores de Desempenho:

A = desempenho ótimo

B = desempenho bom

C = desempenho regular

D = desempenho fraco

DESEMPENHO GLOBAL ( )

Preencha com o indicador que, no seu julgamento caracterize o desempenho

geral do avaliado.

40
 O grande diferencial entre as fichas de avaliação pode ser percebido,
por exemplo, no primeiro quadro, no qual o desempenho observado do
funcionário do período de avaliação, deve ser enquadrado e um dos
indicadores propostos previamente na ficha de avaliação.

O modelo 2 apresente maior flexibilidade quanto a esse fator, pois

existe opções no mesmo indicador para o enquadramento do desempenho.
Esse modelo permite a obtenção dos pontos totais do resultado de avaliação.

Já no último quadro apresenta a maior flexibilidade, comparando-se

aos outros dois, já que são definidos somente os indicadores de desempenho
extremados, ou seja, excelente e ruim, deixando por conta do avaliador a
determinação dos indicadores intermediários.

O método de escala gráfica permite a representação gráfica do

desempenho do avaliado em cada um dos fatores da ficha de avaliação.

O objetivo da representação gráfica é

Permitir a verificação rápida do

desempenho do avaliado e a análise dos
fatores nos quais o desempenho foi bom ou
ruim para ações de melhoria.

41
 Escolha dos Fatores de Avaliação

Determina-se que a escolha dos fatores que deverão compor as fichas

de avaliação seja realizada de forma participativa. Desse modo, a área
responsável escolhe em torno de vinte fatores aplicáveis ao grupo de cargos e
solicita a um grupo de líderes da organização para indicar certo número de
fatores.

A área responsável deverá efetuar a tabulação dos dados, indicando

para cada ficha de avaliação, as dez características mais desejadas pelo grupo
dos líderes.

3.5 Frases Descritivas

O método de frases descritivas refere-se a avaliação do desempenho

do profissional por meio de comportamentos descritivos, que são previamente
estipulados.

Nesse contexto é elaborado um grupo de frases que visam expressar

um comportamento ideal e um comportamento negativo no ambiente
ocupacional.

A metodologia se dá na elaboração de um número par de frases

descritivas do comportamento (positivo ou negativo) do funcionário.

A avaliação é realizada pelo líder, que irá assinalar “sim”, em uma das
frases de avaliação referenciadas. Ao assinalar sim na frase, estará
acrescentando um ponto e ao assinalar não, a pontuação é zero. Ao final da
avaliação ocorre o somatório dos pontos conquistados pelo trabalhador, que
resultará na avaliação global ou conceito final.

42
 Sugere-se o desenvolvimento de uma tabela de pontos
correspondentes aos conceitos desejados para facilitar o estabelecimento do
conceito final.

Dica:

É reconhecido o número de vinte frases como sendo o ideal, desses,

dez devem descrever comportamento positivo e as outras dez o
comportamento negativo.

Ressalta-se, porém, que esse método também gera grande

problemática em relação a avaliação, não sendo recomendado como uso
isolado para avaliar detalhadamente o funcionário.

O quadro a seguir oferece um exemplo de uma ficha de avaliação do

método de frases descritivas:

DESCRIÇÃO DO DESEMPENHO SIM NÃO

É assíduo e pontual
Não gosta de obedecer às normas da empresa
Interessa-se em aprender novos processos de trabalho
Sua apresentação pessoal no trabalho deixa a desejar
Sua produtividade no trabalho é ótima
O resultado final do seu trabalho contém erros

43
EXERCICIO DE FIXAÇÃO

Complete com V ou F
( V ) Apesar da grande evolução, o foco da avaliação continuou sendo o
indivíduo, estando fortemente influenciada por aspectos subjetivos.
( F ) O método de comparação binária é considerado avançado por atender os
objetivos da avaliação de desempenho
( V ) O Método da escolha forçada parte do pressuposto da existência, em uma
organização, de uma curva normal de desempenho.
( F ) Ressalta-se que o método de escolha forçada pode gerar grande
motivação entre membros da mesma equipe e o resultado final dessa
intervenção pode ser a alta na produção do grande grupo.
( v ) Reconhecidamente, o método de escala gráfico foi o mais amplamente
utilizado pelas organizações quando se trata da avaliação de desempenho.

44
3.6 Incidentes Críticos

O pressuposto do método dos incidentes críticos pontua que no

comportamento das pessoas é possível descreve algumas características que
podem levar à resultados considerados normais, muito positivos ou muito
negativos.

Ressalta-se que o método em questão não almeja realizar avaliação

das situações normais, mas sim das situações extremas de comportamento
(positivo ou negativo) no ambiente de trabalho.

Com isso, busca-se a exceção entre os membros da equipe funcional.

Os quadros a seguir são exemplos de situações consideradas

extremas de dois membros da mesma equipe de trabalho. Destaca-se que o
exemplo negativo é demonstrado no quadro 1 e o exemplo positivo no quadro
2.

Quadro 1

Nome:

Setor:
Data INCIDENTE CRÍTICO
29/04 Não foi cortês com um cliente no telefone. O cliente reclamou para o
gerente do atendimento.
17/06 Não forneceu informações com exatidão para o cliente. Gerou
reclamações por escrito do cliente.

45
 Quadro 2

Nome:

Setor:
Data INCIDENTE CRÍTICO
05/10 Resolveu um problema complexo de defeito de um produto,
elevando a margem de segurança em sua utilização.
23/11 Apresentou um projeto de melhoria do produto x eu reduziu seu
tempo de fabricação

É extremamente importante que os membros da equipe que forem

avaliados como exceções positivas de comportamento sejam destacados e
estimulados a fazer melhor uso de suas características positivas. Em
contrapartida, ao apresentar comportamento negativo, o líder deverá buscar a
correção através de orientação constante.

Nota-se que esse método exige extrema sensibilidade do líder para

que sua aplicação seja eficaz.

DESTAQUE

A discussão, principalmente dos aspectos

comportamentais negativos observados no trabalho
deverá sempre estar concentada somente no
incidente e jamais no aspecto da personalidade
que originou aquela situação.

46
 Ressalta-se que mesmo as pessoas que apresentarem
comportamento extremado positivo no trabalho podem demonstrar
comportamentos que aborrecem. Essa é mais uma área onde o método do
incidente crítico poderá estar auxiliando, pois ele permite a discussão e
reflexão dos pontos por meio de fatos concretos.

Porém, não convém ser excessivamente enfatizados quando esses

comportamentos:

 Não prejudicam seu desempenho

 Não interferem no desempenho de outros membros da mesma
equipe
 Não prejudicarem a imagem ou as relações com os clientes
 Não prejudicarem seu progresso profissional

A aplicação desse método, aliada aos novos processos mais

modernos tem maior validade que sua aplicação isolada, porém, ele é
considerado um método interessante, porque baseia sua preocupação no
comportamento calcado em fatos reais e não em fatores de desempenho que
acabam avaliando os aspectos pessoais e de personalidade do funcionário.

3.7 Pesquisa de Campo ou Revisão de Campo

Entende-se que o método de pesquisa de campo, entre todos os

demais métodos tradicionais, seja o que melhor neutraliza a subjetividade da
avaliação.

A base da pesquisa de campo se dá em reuniões entre um técnico da

área de recursos humanos com cada líder, visando a avaliação do
desempenho de cada um dos profissionais da equipe. É durante as reuniões

47
que são questionados os motivos e as causas do comportamento do sujeito,
por meio da análise de fatos e situações.

Destaca-se que esse método permite a elaboração de um diagnóstico

padronizado do desempenho dos trabalhadores e também, a possibilidade de
planejar, de maneira conjunta com os líderes, o desenvolvimento profissional
de cada um.

É por meio do método de pesquisa de campo que o avaliador é

treinado para analisar o comportamento do funcionário na realização das
tarefas e não enquanto pessoa, no intuito de eliminar a subjetividade da
avaliação.

Divide-se a avaliação em cinco etapas, ressaltando-se que ela será

conduzida sempre por um técnico. As etapas são as seguintes:

1. Classificação geral do desempenho do funcionário

2. Análise do desempenho
3. Plano de ação
4. Entrevista de avaliação
5. Conclusão geral da avaliação

Etapas de Avaliação

1ª Etapa

Classificação geral do desempenho do funcionário

O técnico de recursos humanos será o condutor dessa etapa.

48
 A classificação geral do desempenho do funcionário consiste na
solicitação ao líder de uma avaliação geral do desempenho do trabalhador que
irá ser avaliado.

Solicita-se que seja classificado o desempenho do funcionário dentro

de um dos quatro indicadores:

 Ótimo
 Bom
 Regular
 Fraco

Para obtenção dessa classificação permite-se a utilização de uma

ficha de avaliação, contendo em torno de seis fatores relevantes ao cargo
ocupado pelo funcionário, que seja correspondente ao método escala gráfica.

Alternadamente, é possível fazer uso de uma ficha de avaliação que

englobe questões sobre os aspectos positivos e negativos em relação ao
desempenho do trabalhador e sobre a avaliação geral do desempenho.

2ª Etapa

Análise do desempenho

A partir do momento em que o técnico da área de recursos humanos

esteja de posse da avaliação global do profissional, ele deverá solicitar ao
gestor (ou líder) do profissional, o que está sendo avaliado, englobando
informações específicas sobre o empregado, tais como:

 Motivos que levaram à classificação do desempenho

 Pontos positivos do desempenho do trabalhador
 Pontos negativos do desempenho do funcionário

49
  Exemplos de comportamento, tanto do desempenho positivo
quanto do desempenho negativo do profissional
 Auxílio ou orientações recebidas pelo funcionário na execução
de suas atividades laborais
 Treinamentos recebidos pelo funcionário
 Atribuições mais complexas experimentadas pelo trabalhador.

A análise das respostas descritas pelo líder, e de comum acordo, gera

a avaliação final do desempenho do funcionário.

3ª Etapa

Plano de ação

É considerada a etapa mais importante de todo o processo de

avaliação.

Após a avaliação efetivada, será com base nela que o técnico e o líder
irão elaborar o plano de ação para o futuro do empregado na organização.
Caso o desempenho do trabalhador tenha sido negativo, e pelas conclusões da
avaliação não for possível encontrar maneiras de recuperação, deve ser
recomendado seu desligamento da empresa.

Ainda em relação a apresentação do desempenho negativo, mas

possibilitando uma recuperação, faz-se extremamente necessário a proposição
de formas de viabilizá-la, como aconselhamentos, treinamentos e
capacitações.

Ao contrário, se o desempenho for positivo, o plano deverá envolver

ações visando o desenvolvimento futuro do referido profissional dentro da
organização.

50
 4ª Etapa

Entrevista de avaliação

Esse é o momento em que o técnico e o líder, conjuntamente, irão

elaborar um plano para a comunicação da avaliação do desempenho ao
funcionário avaliado, assim como o plano de ação traçado para ele.

O líder reúne-se com seu funcionário almejando realizar a

comunicação da avaliação do desempenho em parceria com a descrição do
plano de ação sugerido para o mesmo.

5ª Etapa

Conclusão geral da avaliação

É nessa fase final do processo que o técnico e o líder irão concluir a

avaliação de desempenho e o plano de ação, com base nos pontos abordados
durante a entrevista de desempenho.

É a partir da conclusão geral da avaliação que o líder passará a

realizar o acompanhamento sistemático do funcionário, aconselhando-o
sempre que for percebida a necessidade, levando em consideração o plano de
ação previamente acordado e recorrendo à área de recursos humanos caso
considere necessário.

Considerações sobre o Método de Pesquisa de Campo

Considera-se o método de pesquisa de campo o melhor, dentre todos

os apresentados nesse estudo. Sua grande vantagem está em desenvolver as
lideranças organizacionais em relação à importante questão da avaliação do
desempenho dos funcionários de seus grupos de trabalho.

51
 Ressalta-se que o acompanhamento do técnico da área de recursos
humanos tenderá a diminuir e até ser nula com o passar de algum tempo de
aplicação. Desse modo, todas as fases do processo passam a ser de inteira
responsabilidade dos líderes da organização.

Porém, apesar desse ser o método mais confiável, apresenta também

uma enorme dificuldade para ser implantado, pois se considera bastante
complicado tornar disponível um número de profissionais para acompanhar o
processo e também o tempo despendido pelas lideranças para realizar a
avaliação dos desempenhos individuais dos integrantes de suas equipes.

3.8 Método de Avaliação de Atividades

O método de avaliação de atividades é caracterizado pela avaliação do

comportamento do profissional em relação às atividades previstas para o seu
cargo.

É um método objetivo, que se classifica como método tradicional, mas

faz parte da escola que começa a romper com o passado.

Faz-se necessário, para a aplicação do referido método, ter a

descrição detalhada e atualizada do cargo. Visando facilitar a aplicação,
permite-se estabelecer um padrão de desempenho desejado em cada uma das
tarefas, que correspondam, em relação à realização da atividade, à:

 Qualidade
 Quantidade, ou;
 Prazos

É possível, também, fazer uso de uma metodologia de ponderação de

importância de cada uma das atividades, almejando que a avaliação final se dê
na forma mais objetiva e centrada nas responsabilidades mais importantes
para o cargo do funcionário.

52
 O quadro a seguir demonstra um exemplo da metodologia de
ponderação:

ATIVIDADES PADRÃO DE PESO NOTA Peso

DESEMPENHO x
Nota
Elaborar a folha de Efetuar a atividade nos 35 4 140
pagamentos prazos e sem ocorrência de
erros
Preparar as guias de Efetuar a atividade nos 35 3 105
recolhimento dos prazos e sem a ocorrência
encargos sociais e de erros.
trabalhistas
Manter o cadastro de Manter em perfeita ordem e 20 4 80
registro de atualização
funcionários
Manter o arquivo de Manter em perfeita ordem e 10 2 20
documentos atualização
TOTAL 100 345

No exemplo apresentado no quadro anterior, utilizou-se o sistema de

distribuição de pesos da ordem de 100%. Para a avaliação de cada uma das
atividades (nota) podem ser utilizados os seguintes indicadores de
desempenho:

4 = Excedeu os resultados esperados

3 = Atendeu os resultados esperados

53
 2 = Atendeu em parte os resultados esperados

1 = Não atendeu os resultados esperados.

Dessa forma, visando a aplicação do conceito final, é possível a

utilização de uma grade de desempenho, conforme a representada na figura a
seguir:

PONTOS CONCEITO
Até 299 C
De 300 a 349 B
Acima de 350 A

Destaca-se a metodologia de avaliação de atividades como sendo

aquela que mais se aproxima da avaliação por objetivos. A maior limitação do
método relaciona-se com empresas que mantém cargos amplos e requerem
atuação multidisciplinar ou polivalência de seus trabalhadores, que atualmente
parece ser a tendência geral das organizações.

3.9 Método Combinado

É comum a utilização da combinação entre os métodos tradicionais.

São várias as combinações possíveis como entre o método de

pesquisa de campo e a escala gráfica, a escala gráfica e a atribuição de graus,
a escala gráfica com a escolha forçada e a escala gráfica com os objetivos.

54