You are on page 1of 15

KEBIJAKAN DAN PRAKTIKNYA SUMBER DAYA

MANUSIA
MATA KULIAH : PERILAKU ORGANISASI

Disusun oleh :
Izzul mahya B.111.16.0016
Antonius b B.111.16.0029
Vivin kurniasari B.111.16.0247
Fitri kusuma w B.111.16.0252
Ani maghfiroh B.111.16.0278
Nofita andri yani B.111.16.0293
Ovilia erzanda a B.111.17.0059
Tugas hari prayoga B.111.16.0228

UNIVERSITAS SEMARANG
2018
BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


Sumber daya manusia sebagai individu-individu didalam organisasi memiliki keunikannya
masing-masing yang tidak dapat disamaratakan sehingga kebijakan yang diterapkan dalam suatu
organisasi selayaknya mampu mewadahi bahkan menjembatani beragam keunikan tersebut.
Individu dalam organisasi adalah unik karena setiap individu memiliki tingkat kebutuhan yang
berbeda, karakteristik yang berbeda, cara pandang atau perspektif yang berbeda terhadap suatu
peristiwa atau permasalahan, persepsi yang berbeda, dan kepribadian yang berbeda. Semua hal
tersebut merupakan hal yang sifatnya intangible, tidak dengan mudah dapat dilihat, diraba, dan
dipahami dengan mudah karena bukan sesuatu fisikal. Selain hal-hal intangible, individu juga
berbeda dan unik secara fisikal, diantaranya bentuk tubuh secara fisik, ras/etnis, dan gender/seks
yang tentunya akan melahirkan suatu kebutuhan yang berbeda. Keunikan-keunikan tersebut perlu
diakomodir dengan baik sehingga tujuan dari organisasi dapat terpenuhi.
Kebijakan yang ditetapkan dalam organisasi beserta praktiknya mempengaruhi perilaku
kelompok maupun individu didalam tubuh organisasi. Setiap individu dan kelompok akan
memiliki persepsi dan penilaian yang berbeda terhadap suatu bentuk kebijakan dan praktik
MSDM. Kekecewaan maupun tekanan yang mungkin timbul akibat persepsi dan penilaian
terhadap suatu bentuk kebijakan akan memunculkan bentuk-bentuk perilaku yang akan
berpengaruh terhadap penurunan kinerja organisasi yang diantaranya tercermin dari meningkatnya
ketidakhadiran, meningkatnya turnover, dan penurunan produktivitas individu atau kelompok.
Sejalan dengan semua yang diungkapkan diatas, kebijakan maupun praktek MSDM ini
perlu mendapatkan perhatian secara khusus agar dapat berjalan dan berfungsi secara efektif. Untuk
dapat menciptakan kebijakan dan praktek yang efektif tentu perlu adanya suatu pemahaman
tentang kebijakan dan praktek MSDM. sesuai dengan judul dari makalah ini yaitu Kebijakan dan
Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM), untuk menambah pemahaman akan
kebijakan dan praktek MSDM, makalah ini akan membahas wujud kebijakan dan praktek MSDM
dalam organisasi, mengapa kebijakan dan praktek MSDM ini penting bagi peningkatan kinerja
organisasi, bagaimana menciptakan kebijakan dan praktek MSDM yang efektif, serta bagaimana
kita bisa menilai suatu kebijakan dan praktek MSDM dari segi keefektifannya.
1.2 Rumusan Masalah
1) Apa pentingnya pengelolaan manajemen sumber daya manusia bagi organisasi?
2) Bagaimana kebijakan dan praktik MSDM dalam organisasi?
3) Apakah metode pelatihan dari sistem organisasi?
4) Bagaimana evaluasi kinerja dalam sistem organisasi?
5) Apa isu kebijakan sumber daya manusia?
1.3 Tujuan Pembahasan
1) Untuk mengetahui pentingnya pengelolaan manajemen sumber daya manusia bagi organisasi.
2) Untuk mengetahui kebijakan dan praktik MSDM dalam organisasi.
3) Untuk mengetahui metode pelatihan dari sistem organisasi.
4) Untuk mengetahui evaluasi kinerja dalam sistem organisasi.
5) Untuk mengetahui isu kebijakan sumber daya manusia.
BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pentingnya pengelolaan manajemen sumber daya manusia


Manusia merupakan sumber daya yang penting dalam organisasi sekaligus juga sebagai
tiang penyangga dalam organisasi, seperti dikemukakan Martin Yates “The most valuable capital
is human capital; the most powerful technology is people”. SDM merupakan asset kritis organisasi
yang tidak hanya diikutsertakan dalam filosofi perusahaan tetapi juga dalam proses perencanaan
strategis. Menurut Kathrin Connor (dikutip dari Schuller, 1990), wakil presiden SDM di Liz
Claiborne: Human resources are a part of the strategic planning process. It is a part of policy
development, line extension planning and the merger and acquisition processes. Little is done in
planning policy on the finalization stages of any deal. Dari pernyataan Kathrin Connor, diakui
bahwa SDM merupakan bagian proses perencanaan strategis dan menjadi bagian pengembangan
kebijakan dan praktek organisasi. sebagai sumber daya yang penting, sumber daya manusia perlu
mendapatkan perhatian dan pengelolaan melalui suatu ilmu pengelolaan atau manajeman yang
dikenal sebagai manajemen sumber daya manusia. Manajemen Sumber Daya Manusia didasari
pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia, bukan mesin, dan bukan semata
menjadi sumber daya bisnis. Menurut Edwin B. Flippo, guru besar manajemen Universitas
Arizona, manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, kompensasi, integrasi, perawatan, dan
pemutusan hubungan kerja sumber daya manusia, untuk mencapai tujuan sehingga sasaran-sasaran
perseorangan, organisasi, dan kemasyarakatan dapat dicapai.
Sukses bersaing organisasi bisa dicapai dengan pengelolaan SDM potensial yang dimilikinya.
SDM bisa dijadikan sebagai sumber keunggulan kompetitif lestari serta tidak mudah ditiru pesaing
karena (Pfeffer, 1995):
1. Sukses bersaing yang diperoleh dari pengelolaan SDM secara efektif tidak setransparan
mengelola SDM lainnya, seperti melihat komputerisasi sistem informasi yang terdiri atas
semikonduktor dan sejumlah mesin pengontrol.
2. Bagaimana SDM dikelola dipengaruhi oleh budaya. Budaya organisasi akan mempengaruhi
ketrampilan, kemampuan SDM, serta kesesuaiannya dengan sistem yang ada.
Peffer (1995) menegaskan bahwa suatu keunggulan kompetitif dapat dicapai melalui pengelolaan
sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan secara efektif. Hal ini dapat diperoleh dengan
menerapkan praktik-praktik berikut secara saling berkaitan karena sulit untuk menangani suatu
tindakan bila hanya diterapkan secara terpisah.
· Keselamatan kerja (employment security). Employment security untuk menghadapi tekanan
akan perlunya kehati-hatian dan selektivitas yang tinggi dalam mempekerjakan manusia. Lebih
jauh employment security mendorong keterlibatan karyawan karena karyawan akan lebih
termotivasi untuk memberikan kontribusi mereka terhadap proses pekerjaan.
· Keselektifan dalam perekrutan (selective in recruiting), merupakan jaminan dalam pekerjaan
dan kepercayaan pada sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan untuk meraih keunggulan
bersaing. Ini berarti dibutuhkan kehati-hatian dalam memilih orang yang tepat, dengan cara yang
benar. Dalam praktiknya persahaan melakukan proses perekrutan sangat cermat didasarkan atas
keinginan perusahaan untuk sukses dalam persaingan. Di sisi lain, banyak juga proses penyaringan
dilakukan untuk menemukan orang yang dapat bekerja dengan baik dalam suatu lingkungan baru,
dapat belajar dan berkembang, sehingga membutuhkan supervisi yang lebih sedikit.
· Tingkat upah yang tinggi (high wages). Perusahaan yang ingin mempekerjakan tenaga kerja
yang sangat kompeten, pemberian upah atau gaji yang lebih tinggi merupakan salah satu faktor
kunci. Tingkat upah yang tinggi akan memberikan kemampuan lebih selektif dalam menemukan
orang yang dapat dilatih dan bertanggung jawab terhadap organisasi. Upah yang tinggi merupakan
hal yang paling penting karena akan memberikan kesan bahwa organisasi sangat menghargai
karyawannya.
· Pemberian insentif (incentive pay). Sudah merupakan suatu tendensi bahwa uang sering
digunakan untuk memecahkan masalah organisasional. Karyawan dimotivasi oleh faktor-faktor
yang melebihi uang seperti pengakuan, jaminan, perlakuan yang adil, dan semuanya memberikan
pengaruh yang besar terhadap individu.
· Hak kepemilikan karyawan (employee ownership), memberikan dua keuntungan yaitu karyawan
yang memiliki keinginan terhadap kepemilikan dalam organisasi tempat mereka bekerja , dan
adanya konflik yang lebih sedikit antara modal dan tenaga kerja. Penerapan employee ownership
yang efektif dapat mensejajarkan keinginan karyawan dengan pemegang saham, dengan cara
membuat karyawan sebagai pemegang saham juga. Kedua, employee ownership menempatkan
saham pada karyawan yang cenderung untuk mengambil suatu gambaran jangka panjang
organisasi, strategi organisasi, kebijakan investasi, dan manuver keuangan lainnya.
· Information sharing. Jika sumber daya yang dimiliki perusahaan merupakan sumber keunggulan
bersaing, maka sangat jelas bahwa mereka harus memiliki informasi yang dibutuhkan untuk
melakukan apa yang diisyaratkan bagi tercapainya suatu kesuksesan. Salah satu alasan yang
potensial bagi perusahaan untuk tidak menyingkapkan informasi pada sejumlah besar karyawan
adalah terdapat kemungkinan bahwa informasi tersebut akan bocor sampai pada pesaing.
· Partisipasi dan pemberdayaan (participation and empowerment). Dengan adanya informasi yang
diketahui bersama pada semua tingkat organisasional, merupakan suatu kondisi awal yang
diperlukan bagi sistem kerja yang berhasil, mendorong desentralisasi dalam pengambilan
keputusan, dan memberikan keleluasaan bagi pekerja untuk berpartisipasi, dan pemberdayaan
dalam pengendalian proses pekerjaan mereka sendiri. Kepuasasan karyawan dan produktivitas
kerja akan semakin meningkat dengan meningkatnya partisipasi karyawan.
· Pengelolaan tim secara mandiri (self managed team). Organisasi yang memiliki suatu tim yang
kuat dan tangguh , cenderung memperoleh hasil yang memuaskan. Keuntungan yang diperoleh
pada organisasi yang memiliki self managed team diantaranya adalah berkurangnya pembelian,
penugasan karyawan, dan produksi, karena semuanya dapat ditangani oleh tim kerja yang sudah
terkelola dengan baik.
· Pelatihan dan pengembangan ketrampilan (trainning and skill development). Merupakan suatu
bagian yang integral dari sistem kerja yang paling baru, merupakan komitment yang lebih besar
terhadap pentingnya pelatihan dan pengembangan SDM. Pelatihan akan memberikan hasil yang
positif hanya jika pekerja yang dilatih mendapatkan kesempatan untuk menggunakan keahlian
tersebut. Disamping perlunya pelatihan dan pengembangan bagi pekerja dan manajer, juga
dibutuhkan perubahan struktur kerja, yaitu dengan memberikan kepada mereka keleluasaan untuk
melakukan segala sesuatunya secara berbeda. Pelatihan tidak hanya menunjukkan komitmen
perusahaan terhadap karyawan, tetapi juga memastikan bahwa fasilitas akan tetap dilengkapi
dengan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang tinggi, yang secara lebih spesifik telah telah
dilatih untuk pekerjaan mereka yang baru.
· Cross Utilization and Cross Trainning. Dengan adanya orang yang melakukan pekerjaan ganda,
akan memiliki sejumlah keuntungan potensial bagi perusahaan. Dengan melakukan sesuatu lebih
banyak dapat membuat pekerjaan yang dilakukan lebih menarik. Adanya keragaman dalam
pekerjaan mengijinkan adanya suatu perubahan yang cepat dalam aktivitas, dan secara potensial
akan memberikan perubahan kemampuan karyawan untuk berhubungan dengan sesama. Masing-
masing bentuk keragaman ini dapat membuat kehidupan kerja lebih menantang
· Symbolic egalitarian. Salah satu hambatan untuk mendesentralisasikan pengambilan keputusan
yaitu dengan menggunakan self managed team. Perolehan komitmen dan kerjasama karyawan
merupakan suatu simbol yang memisahkan orang yang satu dan yang lainnya. Sebagai
konsekuensinya, bahwa banyak perusahaan terkenal dalam mencapai keunggulan bersaing melalui
SDM dengan sejumlah bentuk egalitarianism. Egalitarianism yaitu sejumlah cara untuk
memberikan tanda bahwa bagi orang dari dalam perusahaan, maupun orang dari luar perusahaan
memiliki kesamaan komparatif. Dapat dicontokan di sini dengan tidak diberlakukannya tempat
khusus untuk arena parkir. Egalitariarism ini membuat semua aktivitas dan tindakan berjalan lebih
lancar dan lebih mudah, karena tidak adanya perbedaan status. Dalam konteks ini semua orang
adalah sederajat.
· Wage compression, isu ini sering dipertimbangkan dalam bentuk kompresi hirarkis.Tugas yang
saling tergantung dan memerlukan kerjasama sangat membantu untuk menyelesaikan tugas.
Kompresi bayaran dengan mengurangi kompetisi interpersonal dan meningkatkan kerjasama pada
gilirannya akan mengarah pada efisiensi.
· Promotion from within, yaitu mendorong pelatihan dan pengembangan keahlian karena
tersedianya kesempatan dan peluang promosi dalam perusahaan bagi para pekerja. Promosi dari
dalam pekerjaan akan memberikan fasilitas desentralisasi, partisipasi dan delegasi karena hal ini
membantu mempromosikan rasa percaya antar tingkatan hirarki, promosi dari dalam perusahaan,
dapat diartikan bahwa supervisor bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan upaya
bawahannya. Promosi dari dalam perusahaan juga menawarkan suatu insentif untuk bekerja lebih
baik. Dan memberikan suatu keadilan serta keleluasaan di tempat kerja. Keuntungan lain yang
dapat diperoleh melalui promosi dari dalam perusahaan adalah dapat memastikan bahwa orang
dalam satu posisi manajemen secara aktual mengetahui sesuatu tentang bisnis, teknologi dan
operasional yang mereka hadapi dan lakukan. Untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui
praktik-praktik pengelolaan sumber daya manusia memerlukan waktu dan proses. Jadi semuanya
tidak semudah membalikkan telapak tangan. Bila tujuan perusahaan telah dicapai, maka
keunggulan kompetitif yang diperoleh melalui sumber daya manusia secara subtansial dapat
bertahan lebih lama, dan lebih sulit diimitasi oleh pesaing.
2.2 Kebijakan dan Praktek MSDM Dalam Organisasi
Kebijakan dan Praktik Seleksi
Banyak perusahaan yang ingin memiliki karyawan yang bersahabat dan ramah. Perusahaan-
perusahaan sadar bahwa jauh jauh lebih mudah memeperkerjakan orang-orang dengan kepribadian
yang mereka cari, daripada memilih dengan hanya berdasarkan kecakapan teknis, dan kemudian
berusaha untuk mengubah kepribadian mereka melalui pelatihan.
Rekrutmen, seleksi dan penempatan merupakan suatu proses yang akan selalu dilalui oleh tiap
perusahaan untuk memperoleh sumber daya manusia dan menjamin ketersediaan tenaga kerja yang
dibutuhkan. Rekrutmen dilakukan oleh organisasi atau perusahaan untuk mendapatkan calon
tenaga kerja untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia, yang selanjutnya akan melalui
sejumlah proses seleksi untuk memperoleh tenaga kerja atau sumber daya manusia yang sesuai
dengan kebutu
Praktik seleksi.
Tujuan dari seleksi efektif adalah untuk mensesuaikan karakteristik individual (kemampuan,
pengalaman, dan semacamnya). Dengan persyaratan dalam suatu pekerjaan. Apabila manajemen
gagal untuk mendapatkan memasangkannya secara benar, baik kinerja maupun kepuasan
karyawan akan berkurang.
Cara kerja Proses seleksi
1) Seleksi awal
Alat seleksi awal adalah informasi pertama yang pelamar serahkan dan digunakan sebagai alat
“penyaringan kasar” awal untuk memutuskan apakah pelamar memenuhi kualifikasi dasar dari
pekerjaan yang ditawarkan. Formulir aplikasi (termasuk surat rekomendasi) merupakan alat
seleksi awal. Kita melakukan cek terhadap latar belakang pelamar sebagai alat seleksi awal atau
sebagai alat seleksi lanjutan, tergantung bagaimana suatu organisasi melakukannya.
a) Formulir aplikasi informasi yang dituliskan dalam formulir aplikasi tidak begitu berguna untuk
memprediksi kinerja pelamar. Akan tetapi formulir aplikasi bisa menjadi alat saring awal yang
baik.
Organisasi harus berhati-hati dalam menyusun pertanyaan yang mereka ajukan dalam lembar
aplikasi. Tentu saja, pertanyaan mengenai ras, gender, dan kebangsaan tidak disarankan. Tidak
diperkenankan untuk menanyakan catatan criminal atau bahkan tuduhan yang pernah dialamatkan
kepada si pelamar kecuali jawabannya terkait dengan pekerjaan.
b)Pengecekan Latar Belakang kebanyakan perusahaan melakukan pemeriksaan referensi pelamar
di dalam proses seleksi karyawan. Alasannya mereka ingin tahu bagaimana kinerja pelamar di
masa lalu dan apakah pengusaha yang lama itu jarang menyediakan informasi yang mendetail
mengenai pelamar. Mereka takut dituntut bila mengatakan sesuatu yang buruk tentang karyawan
lama mereka.
2) Seleksi Substantif
Jika mampu melewati tahap penyaringan awal, pelamar selanjutnya memasuki metode seleksi
subtantif. Tahap ini merupakan inti dari proses seleksi dan di dalamnya tercakup tes tertulis, tes
kinerja, dan wawancara.
Tes tertulis, Tes tertulis sering dianggap sebagai tes diskriminatif, dan banyak organisasi yang
menganggapnya tidak terkait dengan pekerjaan. Sekarang lebih dari 60 persen dari seluruh
organisasi di AS dan sebagian besar organisasi yang termasuk dalam fortune 1000 menggunakan
beberapa jenis tes seleksi.
Tes Tertulis biasanya mencakup:
Tes kemampuan kognitif atau inteligensi,
Tes kepribadian,
Tes integritas, dan
Kumpulan minat.
Tes kemampuan intelektual, kemampuan special dan mekanis, kemampuan special dan mekanis,
akurasi persepsi, dan kemampuan motorik terbukti merupakan alat prediksi yang valid untuk
pekerjaan operasional terampil, semi terampil, dan tidak terampil dalam organisasi industri.
Beberapa pengusaha juga melakukan pengecekan latar belakang pelamar berdasarkan sejarah
kredit atau utang atau berdasarkan catatan kriminal. Sebuah bank yang hendak memperkerjakan
seorang teller, misalnya, mungkin perlu mengetahui sejarah kredit atau catatan kriminal para
peramal. Oleh karena pemeriksaan seperti ini sifatnya melanggar privasi, pengusaha harus yakin
betul bahwa hal ini memang diperlukan. Namun demikian tidak melakukan pemeriksaan juga bisa
memiliki dampak hukum.
Penggunaan tes kepribadian mengalami perkembangan pesat selama dasawarsa yang lampau.
Organisasi menggunakan banyak alat ukur kepribdian lima besar untuk mengambil keputusan
seleksi. Kepribadian yang paling baik dalam memprediksi calon karyawan dengan kinerja tinggi
adalah ketelitian dan konsep diri yang positif. Tes kepribadian relatif murah dan mudah digunakan
, selain juga bisa digunakan.
Sementara persoalan etis mendapat tempat yang semakin penting di dalam organisasi, tes integritas
mengalami peningkatan popularitas. Tes ini merupakan tes tertulis yang mengukur factor-faktor
seperti keandalan, kehati-hatian, tanggung jawab, dan kejujuran. Jadi, manajemen kesan seperti
ini tidak hanya membantu orang mendapatkan pekerjaan tetapi juga membantu mereka punya
kinerja yang lebih baik, asalkan kepura-puraan mereka itu tidak termasuk dalam tingkat patologis.
3) Tes Simulasi Kinerja
Tes simulasi kinerja lebih sukar untuk dikembangkan dan lebih sulit untuk dilakukan daripada tes
tertulis, tes simulasi kinerja semakin populer selama beberapa dasawarsa terakhir. Dikarenakan
fakta bahwa tes semacam ini mempunyai “validitas muka” yang lebih tinggi dibandingkan
kebanyakan tes tertulis. Dua tes simulasi kinerja yang paling terkenal adalah percobaan kerja dan
pusat penilaian.
a) Tes percobaan kerja (work sample test) merupakan simulasi turunan dari sebagian atau semua
pekerjaan yang harus dilakukan oleh pelamar jika ia diterima bekerja. Tes percobaan kerja
menciptakan tiruan miniatur dsri pekerjaan untuk mengevaluasi kemampuan kinerja dari kandidat.
b) Tes simulasi kinerja yang lebih rumit, yang secara khusus dirancang untuk mengevaluasi
potensi manajerial dari kandidat adalah pusat penilaian (assessment centers). Pusat penilaian
merupakan suatu rangkaian tes simulasi potensi manajerial dari kandidat.
4) Wawancara
Wawancara karyawan secara tradisional bukanlah merupakan bagian dri proses seleksi. Keputusan
cenderung dibuat seluruhnya berdasarkan skor ujian, pencapaian skolastik, dan surat rekomendasi.
Wawancara tidak hanya digunakan secara luas, tetapi juga memiliki bobot besar sebagai alat
pertimbangan. Itu artinya, hasil dari wawancara cenderung memiliki pengaruh besar terhadap
keputusan seleksi.
Dalam teknik wawancara, para pelamar diminta untuk mendiskripsikan cara mereka menangani
masalah dan situasi yang spesifik pada pekerjaan meraka yang dulu. Hal ini didasarkan atas asumsi
bahwa perilaku di masa lalu dapat menjadi prediktor terbaik bagi perilaku manusia.
Bukti menunjukan bahwa wawancara sangat penting untuk menilai kemampuan mental, tingkat
ketelitian, kemampuan antar personal pelamar. Ketika kualitas-kulaitas ini berhubungan dengan
kinerja, validitas wawancara sebagai alat seleksi meningkat dan bisa menurun.
Dalam praktiknya, kebanyakan organisasi menggunakan wawancara lebih dari sekedar alat
“prediksi kinerja”. Sebagai tambahan terhadap kecakapan yang relevan dan spesifik, organisasi
melihat karakter kepribadian dari kandidat, harga diri, dan semacamnya untuk menemukan orang
yang sesuai dengan kultur dan citra organisasi.
5) Seleksi Lanjutan
Jika pelamar lolos metode seleksi substantif, mereka pada dasarnya siap untuk dipekerjakan,
tergantung pemeriksaan terakhir. Salah satu metode lanjutannya adalah tes narkotika. Namun, tes
ini kontroversial. Banyak pelamar berpikir bahwa tes ini tidak adil karena menurut mereka
penggunaan obat-obatan bersifat pribadi dan mereka seharusnya diperiksa berdasarkan faktor-
faktor yang berhubungan langsung dengan kinerja, bukan berdasarkan gaya hidup.
Pemberi kerja bisa menjawab pandangan seperti ini dengan menyatakan bahwa pemakaian
narkotika sangat merugikan, tidak hanya dalam pengertian keuangan, tetapi juga dalam konteks
keamanan umum. Selain itu, hukum yang berlaku berpihak pada cara pandang pemberi kerja
tersebut.
6) Program Pelatihan dan Pengembangan
Karyawan yang kompeten tidak akan selamanya kompeten. Keterampilan bisa melemah dan
menjadi usang dan keterampilan baru perlu dipelajari. Inilah alasan banyak organisasi
menghabiskan miliaran dolar setiap tahunnya untuk menyelenggarakan pelatihan formal.
Program pelatihan memengaruhi perilaku kerja lewat dua cara menurut keuntungannya, yaitu:
1) Keuntungan pertama adalah meningkatkan keterampilan karyawan secara langsung agar
mampu menunaikan pekerjaan. Peningkatan kemampuan dapat memperbaiki potensi karyawan
untuuk berkinerja dalam level yang lebih tinggi.
2Keuntungan kedua adalah meningkatkan keyakinan diri karyawan (keyakinan diri/self-efficacy
adalah harapan seseorang bahwa ia mampu menunjukkan perilaku yang dibutuhkan untuk
menghasilkan apa yng diinginkan).
Jenis Pelatihan
1) Kemampuan dasar membaca
Organisasi semakin perlu mengajarkan keterampilan membaca dan matematika dasar bagi para
karyawan mereka. Karyawan butuh kecakapan matematis yang lebih untuk bisa memahami cara
kendali peralatan yang bersifat numerik, kemampuan menulis dan membaca yang lebih baik untuk
menginterpretasikan lembar proses kerja, danketerampilan komunikasi lisan yang lebih baik untuk
dapat bekerja dalam tim.
2) Keterampilan teknis
Sebagian besar pelatihan yang ada diarahkan untuk mengembangkan dan meningkatkan
keterampilan teknis karyawan.
Pekerjaan berubah seiring muncul dan berkembangnya teknologi dan metode baru. Sebagai
contoh, banyak personel perbaikan otomatif harus melalui pelatihan yang ekstensif untuk
memperbaiki dan merawat model yang ada sekarang dengan mesin yang dimonitor komputer,
sistem stabilisasi elektronik, GPS, sistem tanpa kunci, dan inovasi yang lain.
Di samping itu, pelatihan teknik menjadi semakin penting karena perubahan yang terjadi di dalam
desain organisasi. Saat organisasi membuat strukturnya semakin rata, memperkenalkan
penggunaan tim, dan meminimalkan hambatan antardepartemen, karyawan perlu menguasai tugas
dengan variasi yang lebih luas dan memiliki pengetahuan yang lebih baik tentang bagaimana
organisasi mereka berjalan. Sebagai contoh, restrukturisasi pekerjaan di Miller Brewing Coo,
dengan memanfaatkan tim telah mendorong manajemen untuk memperkenalkan program literasi
bisnis yang komprehensif untuk membantu karyawan memahami secara lebih baik kompetensi
dan keadaan dalam industri bir, dimana penghasilan peruasahaan berasal dan bagaimana biaya
dikalkulasi dan dimana karyawan berperan di dalam rantai nilai perusahaan.
3) Keterampilan antarpersonal
Hampir semua karyawan merupakan anggota dari suatu unti kerja, dan kinerja mereka sampai
tingkat tertentu bergantung pada kemampuan mereka untuk berinteraksi secara efektif dengan
rekan kerja dan atasan mereka. Beberapa karyawan mempunyai keterampilan antarpersonal yang
sangat baik, tetapi beberapa yang lain masih membutuhkan pelatihan untuk meningkatkan
kemampuan mereka.
Pelatihan ini mencakup belajar untuk menjadi pendengar yang baik, manjadi pengomunikasi ide
yang lebih jelas, dan menjadi anggota tim yang lebih efektif.
4) Kemampuan memecahkan masalah
Para manajer, dan banyak karyawan lain yang melakukan tugas nonrutin, harus memecahkan
masalah dalam pekerjaan mereka. Pelatihan ini bertujuan untuk mempertajam kemampuan logika
mereka, untuk membuat pertimbangan,dan untuk mendefinisikan masalah, seperti halnya
kemampuan mereka untuk memahami hukum sebab-akibat.
Pelatihan pemecahan masalah telah menjadi bagian dasar dari hampir semua organisasi untuk
memperkenalkan tim yang mandiri atau mengimplementasikan program manajemen berkualitas.
Bagaimana dengan pelatihan etika?
Sebuah survei mutakhir menemukan bahwa sekitar 75% dari karyawanyang bekerja di 1.000
perusahaan terbesar di AS menerima pelatihan etika. Pelatihan ini mencakup program orientasi
karyawan baru, yang dijadikan sebagai bagian dari program pelatihan pengembangan yang
berkelanjutan, atau yang ditawrkan kepada semua karyawan sebagai usaha untuk periodik untuk
mengingtkan mereka akan priinsip-pronsip etis. Akan tetapi, masih diragukan apakah etika adalah
sesuatu yang dapat benar-benardiajarkan kepada orang lain.
Kalangan kritikus beragumen bahwa etika itu didasarkan pada nilai, dan sistem nilai sudah
ditetapkan sejak awal kehidupaan kita. Pada saat pengusaha mempekerjakan orang, nilai-nilai etis
mereka sudah mapan. Para kritikuus tersebut juga mengatakan bahwa masalah etis tidak bisa
secara formal “diajarkan”, tetapi harus dipelajari berdasarkan contoh.
Pendukung pelatihan etika berpandangan bahwa nilai bisa dipelajari dan berubah setetlah masa
kanak-kanak. Dan, bahkan jjika nilai-nilai itu tidak bisa berubah, pelatihan etika akan tetap efektif
karena membantu karyawan mengenali berbagai dilema etis dan menyadari masalah-masalah eis
yang mendasari tindakan mereka. Argumen lain adalah bahwa pelatihan etis mempertegas kembali
harapan organisasi agar anggota-anggitanya bertindak secara etis.
2.3Metode Pelatihan
Metode pelatihan diklasifikasikan menjadi formal atau informal, dan on-the job atau off-the job.
Secara historis, pelatihan berarti pelatihan formal. Pelatihan ini direncanakan sebelumnya dan
mempunyai format yang terstuktur rapi. Namun sebagian besar pelatihan di tempat kerja terdiri
atas pelatihan informal-tidak terstruktur, tidak terencana, dan bisa diadaptasikan dengan mudah
pada situasi dan individunya untuk mengajarkan keterampilan dan membuat karyawan tidak
ketinggalan jaman. Pada kenyataannya, kebanyakan pelatihan informal tidak lain adalah para
karyawan yang saling memberikan bantuan. Mereka saling berbagi informasi dan memecahkan
masalah yang berhubungan dengan pekerjaan.
Pelatihan on-the job mencakup rotasi kerja, magang, tugas belajar, dan program mentoring formal.
Keberatan utama terhadap pelatihan ini adalah seringkali mengganggu kerja. Oleh karena itu
organisasi menyelenggarakan pelatihan off-the job. Pelatihan off-the job meliputi menonton video,
seminar umum, program belajar sendiri, kursus internet, kelas televise satelit, dan aktivitas
kelompok yang menggunakan permainan peran dan studi kasus.
Menyesuaikan Pelatihan Formal agar Sesuai dengan Gaya Belajar Karyawan
Cara Anda memproses, memperdalam, dan mengingat materi yang baru dan sulit tidak selalu sama
dengan orang lain. Fakta ini berarti bahwa pelatihan formal yang efektif harus disesuaikan agar
mencerminkan gaya belajar dari karyawan. Misalnya dengan cara membaca, memperhatikan,
mendengarkan, dan berpartisipasi.
Beberapa orang dapat menyerap informasi secara lebih baik ketika mereka membaca. Orang-orang
ini dapat belajar menggunakan computer hanya dengan duduk dan membaca petunjuknya.
Beberapa orang belajar dengan baik melalui obervasi. Mereka memperhatikan orang lain dan
kemudian meniru perilaku yang telah mereka lihat itu. Beberapa orang belajar melalui
mendengarkan untuk menyerap informasi. Orang-orang ini akan lebih suka belajar menggunakan
computer, misalnya dengan mendengarkan rekaman. Orang yang lebih suka gaya belajar dengan
berpartisipasi, mereka ingin duduk, menyalakan computer, dan mendapatkan pengalaman
langsung dengan praktik.
Gaya belajar yang berbeda-beda tidak tertutup satu dari yang lain. Jika tahu tipe yang lebih disukai
oleh para karyawan Anda, Anda bisa merancang program pelatihan formal berdasarkan preferensi
ini. Terlalu banyak menggunakan salah satu tipe mengajar akan menyebabkan individu yang tidak
belajar dengan baik pada gaya belajar lain dirugikan.

2.4 Evaluasi Kinerja (Evaluasi Performance)


Efektifness Organisasi dan Efektifness Kebijakan Dan Praktek MSDM
Sebuah organisasi yang betul-betul efektif adalah organisasi yang mampu menciptakan suasana
kerja di mana para pekerja tidak hanya melaksanakan pekerjaan yang telah dibebankan saja tetapi
juga membuat suasana supaya para pekerja lebih bertanggung jawab, bertindak secara kreatif demi
peningkatan efisiensi dalam usaha mencapai tujuan. the conception of effectiveness depends on
how the organization is viewed tiga pendekatan dalam memahami efektivitas menurut Steers
(1985) adalah pendekatan tujuan (the goal optimization approach), pendekatan sistem (sistem
theory approach), dan pendekatan kepuasan partisipasi (participant satisfaction model).
Pendekatan Tujuan. Suatu organisasi berlangsung dalam upaya mencapai suatu tujuan. Oleh
karena itu, dalam pendekatan ini efektivitas dipandang sebagai goal attainment/goal optimization
atau pencapaian sasaran dari upaya bersama. Derajat pencapaian sasaran menunjukkan derajat
efektivitas. Suatu program dikatakan efektif jika tujuan akhir program tercapai. Dengan perkataan
lain, pencapaian tujuan merupakan indikator utama dalam menilai efektivitas.
Pendekatan Sistem. Pendekatan ini memandang efektivitas sebagai kemampuan organisasi dalam
mendayagunakan segenap potensi lingkungan serta memfungsikan semua unsur yang terlibat.
Efektivitas diukur dengan meninjau sejauh mana berfungsinya unsur-unsur dalam sistem untuk
mencapai tujuan.
Pendekatan Kepuasan Partisipasi. Dalam pendekatan ini, individu partisipan ditempatkan sebagai
acuan utama dalam menilai efektivitas. Hal ini didasarkan pada asumsi bahwa keberadaan
organisasi ditentukan oleh kualitas partisipasi kerja individu. Selain itu, motif individu dalam suatu
organisasi merupakan faktor yang sangat menentukan kualitas partisipasi. Sehingga, kepuasan
individu menjadi hal yang penting dalam mengukur efektivitas organisasi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas organisasi adalah (1) Adanya tujuan yang jelas, (2)
Struktur organisasi. (3) Adanya dukungan atau partisipasi masyarakat, (4) Adanya sistem nilai
yang dianut. Organisasi akan berjalan terarah jika memiliki tujuan yang jelas. Adanya tujuan akan
memberikan motivasi untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Selanjutnya tujuan
organisasi mencakup beberapa fungsi diantaranya yaitu memberikan pengarahan dengan cara
menggambarkan keadaan yang akan datang yang senantiasa dikejar dan diwujudkan oleh
organisasi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi organisasi harus diperhatian untuk mewujudkan suatu
efektivitas. Richard M Steers menyebutkan empat faktor yang mempengaruhi efektivitas, yaitu:
1. Karakteristik Organisasi adalah hubungan yang sifatnya relatif tetap seperti susunan sumber
daya manusia yang terdapat dalam organisasi. Struktur merupakan cara yang unik menempatkan
manusia dalam rangka menciptakan sebuah organisasi. Dalam struktur, manusia ditempatkan
sebagai bagian dari suatu hubungan yang relatif tetap yang akan menentukan pola interaksi dan
tingkah laku yang berorientasi pada tugas.
2. Karakteristik Lingkungan, mencakup dua aspek. Aspek pertama adalah lingkungan ekstern
yaitu lingkungan yang berada di luar batas organisasi dan sangat berpengaruh terhadap organisasi,
terutama dalam pembuatan keputusan dan pengambilan tindakan. Aspek kedua adalah lingkungan
intern yang dikenal sebagai iklim organisasi yaitu lingkungan yang secara keseluruhan dalam
lingkungan organisasi.
3. Karakteristik Pekerja merupakan faktor yang paling berpengaruh terhadap efektivitas. Di
dalam diri setiap individu akan ditemukan banyak perbedaan, akan tetapi kesadaran individu akan
perbedaan itu sangat penting dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Jadi apabila suatu rganisasi
menginginkan keberhasilan, organisasi tersebut harus dapat mengintegrasikan tujuan individu
dengan tujuan organisasi.
4. Karakteristik Manajemen adalah strategi dan mekanisme kerja yang dirancang untuk
mengkondisikan semua hal yang di dalam organisasi sehingga efektivitas tercapai. Kebijakan dan
praktek manajemen merupakan alat bagi pimpinan untuk mengarahkan setiap kegiatan untuk
mencapai tujuan organisasi. Dalam melaksanakan kebijakan dan praktek manajemen harus
memperhatikan manusia, tidak hanya mementingkan strategi dan mekanisme kerja saja.
Mekanisme ini meliputi penyusunan tujuan strategis, pencarian dan pemanfaatan atas sumber
daya, penciptaan lingkungan prestasi, proses komunikasi, kepemimpinan dan pengambilan
keputusan, serta adaptasi terhadap perubahan lingkungan inovasi organisasi.
Faktor-Faktor yang Menunjang Efektivitas
Kebijakan dan praktek MSDM secara umum dikatakan efektif bila kebijakan dan praktek yang
berlangsung dapat mendukung tercapainya tujuan organisasi, secara spesifik, Kebijakan dan
Praktek MSDM di dalam organisasi atau perusahaan dapat dikatakan efektif dengan menilai
melalui sejumlah hal berikut yaitu; Sejauh mana kebijakan-kebijakan SDM yang ada menunjang
sasaran dan strategi SDM? Sejauh mana keterkaitan terapan kebijakan dan praktek-praktek SDM
dengan hasil (HR outcomes)? Apakah kinerja karyawan meningkat? Absentism menurun?
Orientasi karyawan pada pelanggan meningkat? Apakah Pendelegasian wewenang pengambilan
keputusan berjalan efektif?
Tujuan Evaluasi dan Apa yang Dievaluasi
Evaluasi performance dilakukan dengan beberapa tujuan diantaranya adalah:
untuk membantu manajemen dalam membuat keputusan-keputusan umum terkait sumber daya
manusia seperti promosi, transfer, dan terminasi
mengidentifikasi kebutuhan traning dan pengembangan SDM
sebagai kriteria untuk menilai/memvalidasi seleksi dan program pengembangan yang
dilaksanakan.
Sebagai feedback bagi karyawan itu sendiri, yaitu sebagai penilaian bagi performansi individu
yang terkait mengenai bagaimana organisasi melihat kinerja mereka.
Sebagai dasar penilaian reward, dalam hal ini membantu dalam memutuskan siapa yang akan
mendapatkan penghargaan atas prestasi kerja yang diraih.
BAB III
KESIMPULAN
SDM merupakan bagian proses perencanaan strategis dan menjadi bagian pengembangan
kebijakan dan praktek organisasi. sebagai sumber daya yang penting, sumber daya manusia perlu
mendapatkan perhatian dan pengelolaan melalui suatu ilmu pengelolaan atau manajeman yang
dikenal sebagai manajemen sumber daya manusia. Manajemen Sumber Daya Manusia didasari
pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia, bukan mesin, dan bukan semata
menjadi sumber daya bisnis.
Banyak perusahaan yang ingin memiliki karyawan yang bersahabat dan ramah.
Perusahaan-perusahaan sadar bahwa jauh lebih mudah memeperkerjakan orang-orang dengan
kepribadian yang mereka cari, daripada memilih dengan hanya berdasarkan kecakapan teknis, dan
kemudian berusaha untuk mengubah kepribadian mereka melalui pelatihan.
Pekerjaan berubah seiring muncul dan berkembangnya teknologi dan metode baru. Sebagai
contoh, banyak personel perbaikan otomatif harus melalui pelatihan yang ekstensif untuk
memperbaiki dan merawat model yang ada sekarang dengan mesin yang dimonitor komputer,
sistem stabilisasi elektronik, GPS, sistem tanpa kunci, dan inovasi yang lain.Kemampuan special
dan mekanis, akurasi persepsi, dan kemampuan motorik terbukti merupakan alat prediksi yang
valid untuk pekerjaan operasional terampil, semi terampil, dan tidak terampil dalam organisasi
industri.
Faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas organisasi adalah (1) Adanya tujuan yang jelas, (2)
Struktur organisasi. (3) Adanya dukungan atau partisipasi masyarakat, (4) Adanya sistem nilai
yang dianut. Organisasi akan berjalan terarah jika memiliki tujuan yang jelas.
Salah satu isu terkait kebijakan dan praktek MSDM adalah mengenai kesetaraan kesempatan kerja
atau Equal Employment Opportunity (EEO). kesetaraan kesempatan untuk mendapatkan
pekerjaan berarti kesempatan yang sama bagi setiap individu untuk menempati jabatan atau
pekerjaan tertentu tanpa memandang jenis kelamin atau gender, maupun kekurangan fisik dan
perbedaan agama, kepercayaan dan etnis.