Principios de Mercadeo PDF

Principios de Mercadeo
Margarita María Gómez Betancur

Consejo Superior
Gómez Betancur, Margarita María
Principios de Mercadeo / Margarita María Gómez Betancur. Medellín: Luis Alfonso Quintero Arbeláez
Centro Editorial Esumer, 2015 Presidente de los Consejos
134 p. Ricardo Sierra Caro
ISBN 978-958-8599-97-7 Vicepresidente del Consejo Superior
Gustavo León Castillo Sierra
1. MERCADEO 2. PLAN DE MERCADEO 3. SEGMENTACIÓN
DE MERCADOS 4. INSTITUCION UNIVERSITARIA ESUMER
Miembro Consejo Superior
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SCDD 658.8
Miembro Consejo Superior
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Principios de Mercadeo Miembro Consejo Superior
© Margarita María Gómez Betancur Jorge Iván Sierra Builes
©2015, Centro Editorial Esumer Miembro Consejo Superior
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Institución Universitaria Esumer, 2015 Miembro Consejo Superior
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Medellín, Colombia Miembro Consejo Superior
ISBN: 978-958-8599-97-7
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Coordinación editorial
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Publicado y hecho en Colombia
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Published in Colombia
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fuente. al Consejo Directivo
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Las opiniones expresadas en esta publicación Representante de los Estudiantes
son responsabilidad directa de sus autores y no al Consejo Directivo
necesariamente representan los puntos de vista de la John Romeiro Serna Peláez
Institución Universitaria Esumer. Rector
Álvaro González Vélez
Secretario General
Contenido
Presentación 11
Diseño curricular 13
Unidad temática 1. Historia, evolución y conceptualización del Mercadeo 15
Historia y evolución 15
Conceptualización del Mercadeo 20
Variables medulares del Mercadeo 24
La Ética en el Mercadeo 25
Principios de Ética en el Mercadeo 27
Evidencia de aprendizaje Unidad temática 1 29
Unidad temática 2. Visión sistémica del mercado 31
El macro sistema 32
Entorno empresarial 33
El macro entorno 34
El sector 39
Análisis del entorno empresarial 42
La empresa 44
Subsistema razón de ser 45
Planteamiento de Estrategias 49
Ejecución estratégica 53
Evidencia de aprendizaje de la Unidad temática 2 56

Unidad temática 3. El cliente como eje principal de las decisiones de Mercadeo 59
El cliente 59
Factores que inciden en las decisiones de compra 64
Segmentación de mercados 70
Impacto de la tecnología en el consumidor 73
Unidad temática 4. La Mezcla de Mercadeo 79
Variable producto 83
Variable precio 94
Variable plaza 101
Variable promoción 110
Unidad temática 5. El plan de Mercadeo 119
Etapas para la realización del plan de Mercadeo 121
Componentes del plan de Mercadeo 124
Recomendaciones para la elaboración del documento final del plan de Mercadeo 127
Evidencias de aprendizaje de la unidad 5 129
Referencias 131
Lista de Figuras
Figura 1. Origen del Mercadeo 16
Figura 2. Enfoques empresariales 18
Figura 3. Pilares de la empresa 22
Figura 4. Factores que influyen en la toma de decisiones éticas 26
Figura 5. El macro sistema 32
Figura 6. Modelo PESTEL 34
Figura 7. Modelo de las cinco fuerzas de Porter 41
Figura 8. Modelo Kast & Rosenzweig 46
Figura 9. Estrategia y ejecución 54
Figura 10. El cliente y la Mezcla de Mercadeo 61
Figura 11. Factores que inciden en las decisiones de compra 67
Figura 12. El proceso de compra 68
Figura 13. Segmentación de mercados 71
Figura 14. La Mezcla de Marketing 81
Figura 15. Curva del ciclo de vida de un producto 87
Figura 16. Dimensiones del producto 88
Figura 17. Modificaciones de producto 92
Figura 18. Fijación de precios 97
Figura 19. Variaciones de precio 100
Figura 20. Tipos de distribución 105
Figura 21. Eficacia y eficiencia 107
Figura 22. Etapas del plan de Mercadeo 122

Lista de Tablas
Tabla 1. Matriz DOFA 51
Tabla 2. Ejemplo de portafolio de productos 85

Presentación
El cuadernillo de Principios de Mercadeo condensa las notas de clase
de la asignatura Fundamentos de Mercadeo y servirá de material de
apoyo para el proceso enseñanza aprendizaje de esta asignatuira especí-
ficamente.
Se pretende con él dar una visión general de lo que significa el Mercadeo

y las variables fundamentales que este abarca como una disciplina es-
tratégica que conduce a la sostenibilidad y crecimiento de las empresas.
Contiene los aspectos introductorios fundamentales referentes a los pi-

lares básicos para una correcta gestión de Mercadeo. Se ha querido,
además, ofrecer una fundamentación teórica completa, así como una
orientación práctica que facilite la asimilación de los conceptos.
Por ello, el cuadernillo, adicionalmente, incluye ejemplos y/o ejemplos

prácticos que le permiten al estudiante complementar y afianzar el tema
abordado en cada una de las unidades temáticas. Se sugiere también la
realización de ejercicios en los que el estudiante se enfrentará a la toma
de decisiones aplicando los conocimientos adquiridos.
• 11 •
Diseño curricular
Problema
El mundo empresarial de hoy es cada vez más globalizado, competido y
agresivo, lo que le exige a las compañías un mayor conocimiento de sus
mercados y clientes con miras a formular estrategias de Mercadeo acer-
tadas y enfocadas al logro de objetivos organizacionales que posibiliten
su sostenibilidad y crecimiento bajo una clara orientación ética.
Objeto
El Mercadeo como disciplina administrativa.
Objetivo
Contextualizar sobre variables internas y externas que se deben tener
en cuenta para el desarrollo y ejecución de estrategias de Mercadeo que
permitan alcanzar los objetivos organizacionales.
Sistema de conocimientos
− Historia, evolución y conceptualización del Mercadeo.
− Visión sistémica del mercado.
− El consumidor como eje central del Mercadeo.
− La Mezcla de Mercadeo.
− El plan de Mercadeo.
Sistema de habilidades
− Relaciona los acontecimientos históricos del Mercadeo.
− Realiza un análisis general del entorno.
− Identifica oportunidades y amenazas.
− Realiza un perfil general del consumidor.
• 13 •
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA ESUMER
− Identifica las variables de la Mezcla de Mercadeo y la interrelación y

complementariedad entre ellas.
− Identifica las partes que conforman un plan de Mercadeo y la impor-
tancia de este.
• 14 •
Unidad temática 1
Historia, evolución y conceptualización
del Mercadeo
Presentación de la Unidad temática 1
Con esta primera unidad temática se pretende brindar al estudiante
una visión general del origen y evolución del Mercadeo así como de los
principios y variables medulares que lo soportan. Al finalizar la unidad,
el estudiante estará en capacidad de comprender el origen y evolución
de la disciplina y su importancia en la gestión organizacional.
Objetivo de aprendizaje
Ofrecer una visión general del Mercadeo y su importancia en la gestión
empresarial.
Habilidades a desarrollar con la unidad

− Reconoce el origen y evolución del Mercadeo y lo relaciona con las
características propias del mercado en cada época.
− Establece la diferencia entre los diferentes enfoques organizaciona-
les: producción, ventas y Mercadeo.
− Reconoce los fundamentos básicos del Mercadeo y la dinámica y
complementariedad que se genera entre ellos.
− Comprende la importancia de la ética en las decisiones de Mercadeo.
Historia y evolución
Se puede decir que el Mercadeo en su forma más incipiente existe desde
el momento mismo en que un grupo de individuos desean intercambiar
algo de valor. Fue así como el desarrollo natural de las comunidades
feudales impulsó el surgimiento de la intermediación, entre ellas lo que
poco a poco fue conllevando a la implementación de diferentes estra-
• 15 •
tegias que posibilitaron ese intercambio comercial y a que finalmente

surgiera la disciplina de Mercadeo, facultad que igualmente ha evolu-
cionado de acuerdo con los nuevos entornos y escenarios del mercado.
En el estudio sobre la caracterización del Mercadeo en Colombia, el

SENA realiza un análisis histórico desde la Edad Antigua, Edad Media,
Edad Moderna y Revolución Industrial, y finalmente concluye que el
Mercadeo existe por la necesidad imperante de conectar la oferta y la
demanda (Equipo Técnico de la Mesa Sectorial de Mercadeo SENA y
firma CORPODHES, 2006).
Durante la Edad Antigua (3.000 años antes de Cristo y hasta el siglo VI),
las comunidades feudales eran totalmente autosuficientes, esto es, produ-
cían todo lo que por sentido común requerían para subsistir: alimento,
vivienda y vestuario. Producción que lógicamente estaba determinada
por la ubicación y las condiciones climáticas de las diferentes comunida-
des, así como por las habilidades y destrezas propias de sus integrantes.
Posteriormente llega la época que se conoce como la Edad Media (si-

glo VI al siglo XV), las comunidades fueron desarrollándose y dejando
de ser autosuficientes pues su producción interna se veía afectada por
varios factores que generaban escasez de unos productos y excedentes
de otros. Por ejemplo, los factores climáticos afectaban su producción
agrícola y generaban algunas veces abundancia y otras veces carencia de
ellos, de igual forma las comunidades iban adquiriendo destrezas ma-
nuales que suscitaban de esta manera que los artesanos incrementaran
su producción por encima de los requerimientos internos.
Figura 1. Origen del Mercadeo
Grupo Productos
de y Intercambio
Individuos Servicios
Fuente: elaboración propia
• 16 •
principios de mercadeo
Fue así como las comunidades feudales descubrieron que algunas de sus
necesidades podían ser satisfechas con los excedentes que se generaban en
otras comunidades e igualmente que sus excedentes agrícolas y orfebres
eran de interés para otros grupos. De esta forma, en la medida en que las
comunidades feudales se fueron desarrollando, surgió la intermediación
entre ellas bajo la premisa de que ambas partes debían quedar satisfechas.
El intercambio entre grupos fue, por tanto, la respuesta al desarrollo

natural de las comunidades feudales. Este se dio inicialmente basado
en el trueque; es decir, el cambio de mercancía por mercancía y pos-
teriormente, la misma formalización del intercambio, dio origen a la
aparición de la moneda, primero en piedra y luego en metal.
En la Edad Moderna (siglo XV a siglo XVIII), se da el surgimiento del

mercantilismo. El sistema económico de esta época impulsaba el desa-
rrollo del comercio y la intermediación fue adquiriendo un esquema
comercial mucho más formal que buscaba la acumulación de capital.
En esta época, el Estado asumía una posición dominante e implantaba
políticas con las que, a través de los aranceles, se protegía la producción
interna y se favorecían las exportaciones.
Avanzando en la historia, se llega a la Revolución Industrial (mitad del

siglo XVIII y principios del siglo XX). Los sistemas económicos y socia-
les también evolucionaron e incidieron directamente en la manera de
producir y consumir. Es así como de una economía agraria y artesana,
basada en el trabajo manual, se pasa a una economía de producción
apoyada en la industria y la manufactura.
Se dieron avances tecnológicos que llevaron a que las industrias co-

menzaran a mecanizarse, produciendo incrementos en la capacidad
productiva, más productos en menos tiempo, ya que las nuevas máqui-
nas posibilitaron la producción más eficiente y simplificaron tareas que
manualmente eran muy complejas
Es la etapa de la producción en serie o masiva, período en el que se ingre-

san al mercado grandes cantidades de productos, una época en la que la
• 17 •
demanda era mucho mayor que la oferta y las estrategias se enfocaban en

mejorar la productividad: a más producción más ventas, a más ventas más
ingresos (Pride & Ferrel, 2000). En la primera mitad del siglo XX todo el
énfasis se hacía en el producto y poca importancia se le daba a la marca.
Los empresarios de la época se podían dar el lujo de producir lo que ellos

consideraran sin tener que consultar el mercado. Conocida es la frase cé-
lebre del empresario de aquel período Henry Ford: “no importa el color
del vehículo siempre y cuando sea negro” (Pride & Ferrel, 2000).
Después de la Segunda Guerra Mundial en 1945, con una economía

totalmente deprimida, la capacidad de compra se había reducida al mí-
nimo, por lo tanto la oferta superaba la demanda real. Se hacía necesario
buscar la manera de incrementar las ventas ya que las empresas tenían
grandes excedentes de mercancía (Arnold, 1996). A partir de esta época
empiezan a surgir estudios sobre el comportamiento del consumidor y
de temas relacionados con las ventas. Los fabricantes de aquel tiempo
poco a poco se fueron dando cuenta de que era necesario desarrollar
productos que se adecuaran mucho más a las necesidades del consumi-
dor y que realmente les satisficieran (Equipo Técnico de la Mesa Secto-
rial de Mercadeo SENA y firma CORPODHES, 2006).
En la medida en que las empresas se dieron cuenta de que era impor-

tante conocer las necesidades de los clientes, algunas de ellas asumieron
una orientación hacia el mercado y hacia la satisfacción del cliente, dan-
do poco a poco origen a la era del Mercadeo (Pride & Ferrel, 2000).
Figura 2. Enfoques empresariales
Producción Ventas Mercadeo

1870 - 1930 1930 - 1970 Desde 1970
• 18 •
PRINCIPIOS DE MERCADEO
Sin embargo, realmente el Mercadeo solo empieza a aflorar y a conce-

birse como filosofía empresarial a partir de la década de los setenta y,
hasta hoy, ha tenido diferentes enfoques y significativos avances.
De acuerdo con lo anterior, puede concluirse que el enfoque de las

estrategias empresariales ha pasado básicamente por tres escenarios:
orientación a la producción, orientación a las ventas y orientación al
Mercadeo.
El término Mercadeo, desde sus inicios, ha abarcado diferentes con-

ceptos tales como: comercialización, ventas, comunicación, promo-
ción, publicidad y distribución, entre otros, y a su vez la concepción
del Mercadeo ha evolucionado significativamente desde la década de
1970 hasta hoy: Mercadeo operativo, Mercadeo estratégico, Mercadeo
internacional, Mercadeo relacional, Mercadeo de experiencias, Merca-
deo sensorial, Mercadeo social, Mercadeo electrónico, etc., lo que pro-
pició que los conceptos y teorías que lo rigen, se refinen también cada
vez más.
Ahora bien, con el avance de las tecnologías y las comunicaciones el

mundo se ha vuelto más homogéneo en términos culturales, donde
convergen los patrones de consumo, los países cada vez se van integra-
do más, se generan cambios significativos en los sistemas económicos
y, como consecuencia de ello, las marcas han adquirido un alcance
global.
Hoy tenemos entornos más globales, muchos más competidores, pro-

liferación de productos y servicios, y un consumidor más exigente, lo
que genera una mayor interacción entre la oferta y la demanda, y puede
afectar directamente el mercado, en el que la permanencia en él se difi-
culta cada vez más.
Reflexión
“El mercadeo evolucionó de un modesto nacimiento a un
protagonismo indiscutible” (Vela, 1998).
• 19 •
Conceptualización del Mercadeo

“Mercadeo es un proceso mediante el cual las empresas crean valor para
los clientes y establecen relaciones sólidas con ellos obteniendo a cam-
bio el valor de los clientes” (Kotler & Armstrong, 2008).
Si descomponemos esta definición, se encuentra lo siguiente:
Proceso: conjunto de actividades para lograr un resultado. Es decir, no

es una actividad puntual o aislada, sino varias actividades articuladas y
enfocadas en la obtención de un resultado.
Crear valor para los clientes: se refiere al desarrollo de productos y ser-

vicios enfocados en satisfacer una necesidad o un deseo de los clientes.
Clientes: según la Real Academia de la Lengua Española, es la persona

que utiliza con asiduidad los productos y/o servicios de un profesional
o empresa.
Relaciones sólidas: significa relaciones que perduren en el tiempo y

para ello se requiere administrarlas.
Obtener valor de los clientes: se refiere a la rentabilidad que obtienen

las empresas en el intercambio comercial, aspecto que les posibilita la
permanencia en el mercado.
De lo anterior se puede concluir que Mercadeo es mucho más que ven-

der productos y servicios: es entender un mercado, identificar los clien-
tes, desarrollar productos y servicios que se ajusten a sus necesidades y
deseos, comercializarlos rentablemente y mantener esa relación con los
clientes en el largo plazo.
Se debe entender entonces que deseo y necesidad no significan lo mis-

mo. Según (Kotler & Armstrong, 2008), la necesidad es la carencia
de algo, los deseos son las formas que esta adopta; es decir, la manera
específica de satisfacerlas. Por ejemplo, existe la necesidad de transporte
y cada quien elige la forma de suplirla: bus, moto, vehículo propio,
• 20 •
entre otros. Tal como lo afirma Arnold (1996) las organizaciones deben
tener muy claro la necesidad específica que satisfacen sus productos y
servicios porque de allí debe partir el direccionamiento estratégico de
la organización.
Es necesario distinguir dos niveles de demanda: la necesidad determina

la orientación hacia el mercado y los deseos fijan el posicionamiento y
las tácticas de Mercadeo (Arnold, 1996).
La necesidad es general, los deseos son específicos, varían más que las
necesidades, están determinados por la capacidad de compra y generan
la demanda de un producto.
Para identificar los factores claves de éxito de un producto, las organi-

zaciones deben tener una idea muy clara de la necesidad que satisface
su producto o servicio y de los deseos específicos de sus consumidores.
Ambos se suplen mediante una oferta de mercado; es decir, los produc-
tos y servicios ofrecidos a un mercado, y cuando un deseo está respal-
dado de la capacidad de compra, este se convierte en demanda (Kotler
& Armstrong, 2008).
De acuerdo con lo anterior, los deseos y necesidades impactan tanto en

la demanda como en la oferta de productos y servicios. Finalmente, las
relaciones de intercambio se dan para equiparar la oferta con la deman-
da y de ellas surge el concepto de mercado que, según (Kotler & Ar-
mstrong, 2008) son todos los comparadores reales y potenciales de un
producto; por su parte (Arnold, 1996), define segmento de mercado,
como el grupo de personas que comparten un deseo específico. Son las
empresas quienes determinan el segmento específico de mercado que
desean atender.
Por ejemplo, si hablamos del mercado de bebidas no alcohólicas un seg-

mento específico de este podría ser el mercado del agua o el mercado del
té o de jugos, entre otros, cada uno con unas especificidades diferentes.
• 21 •
Se concluye que las empresas tienen dos pilares fundamentales: los pro-
ductos y los clientes. No se podría concebir una empresa sin productos,
así como tampoco una empresa sin clientes, ya que son la razón de ser
de ella y los pilares sobre los cuales se soporta. Adicionalmente, entre
estos dos pilares existe una estrecha relación en doble vía: los productos
son para los clientes y los clientes demandan productos, si se presentan
dificultades en uno de estos, inmediatamente replica en el otro pilar e
igualmente en la empresa debilitándola o incluso atentando contra su
sostenibilidad en el mercado.
Figura 3. Pilares de la empresa
Empresa
Productos Clientes
No se desarrollan productos para que busquen clientes. Se identifican

los clientes, se conocen e interpretan sus deseos y se desarrollan produc-
tos no solamente para que cumplan sus expectativas sino para que las
superen.
El Mercadeo actual gira alrededor del cliente, él es el juez supremo del

mercado. Él es quién finalmente decide qué producto continúa o no en
el mercado. Es por ello que las empresas que quieran sostenibilidad y
permanencia deben potenciar su saber hacer para responder a un clien-
te cada vez más exigente. Una empresa debe crecer hasta donde pueda
mantener la satisfacción del cliente, ya que un cliente no satisfecho sim-
plemente busca en el mercado nuevas propuestas de valor que se ajusten
más a sus necesidades y deseos.
• 22 •
Desde luego que la satisfacción total del cliente es un umbral utópico

y por lo tanto las empresas no deben comprometerse totalmente con
ello, debido a que, por naturaleza, el ser humano es insatisfecho. Es ne-
cesario partir entonces de una sombrilla más realizable y determinar la
propuesta de valor para desarrollar productos y servicios que se ajusten
a ella.
El Mercadeo busca atraer y mantener clientes y para ello se requiere

interpretar a ese cliente, cada vez más influenciado por la globalización
y los avances tecnológicos.
Bien vale la pena retomar acá otra definición de cliente que da la Real
Academia de la Lengua Española: “persona que está bajo la protección
o tutela de otra” (s.f.). Desde este punto de vista, la responsabilidad de
las empresas con los clientes es grande, no significa solamente venderle
productos sino brindarle protección. Razón más que corrobora la im-
portancia del cliente para cualquier organización.
La satisfacción del cliente debe ser el principal objetivo del Mercadeo,

entendiendo que esta es altamente cambiante. Las organizaciones de-
ben, cada vez más, interpretar las nuevas expectativas de los clientes
y avanzar al ritmo de estas, desarrollando o revitalizando su oferta de
productos. El proceso de Mercadeo comienza y termina en los clientes
(Pride & Ferrel, 2000).
El Mercadeo no debe entenderse, por lo tanto, como una sumatoria

de conceptos aislados, ya que desde la óptica del Mercadeo se precisa
explorar, analizar e interrelacionar muchas variables que requieren una
visión global; tampoco debe entenderse simplemente como la venta de
productos y servicios, sino como una filosofía organizacional. Es decir,
no depende únicamente del departamento de Mercadeo, todas las áreas
de una organización deben ser consistentes con él: producción, despa-
chos, contabilidad, entre otras. Por ello, se debe sensibilizar a todo la
organización respecto a la cultura de Mercadeo; es decir, el Mercadeo
debe asumirse como un reto organizacional: toda la organización debe
estar comprometida con la satisfacción del cliente.
• 23 •
Variables medulares del Mercadeo

Según (Kotler & Armstrong, 2008), todo proceso de Mercadeo se so-
porta en cuatro variables fundamentales denominadas Mezcla de Mer-
cadeo: se desarrolla una oferta de productos, se les fija un precio acorde
al producto y al público objetivo, se pone a disposición de los clientes
a través de los canales de distribución (plaza) y se diseñan programas
comunicacionales (promoción) para dar a conocer el producto y/o la
marca y estimular la demanda.
Cada una de las variables de la mezcla de marketing tiene una función

específica, todas se complementan y confluyen en la variable producto.
Es decir, dependiendo del producto se fija el precio, los canales para
comercializarlo y la forma de promocionarlo.
La función de la variable producto es ser un factor de satisfacción y debe

responder por la calidad y los valores agregados. Para esto las estrategias
que puede desarrollar una empresa son: desarrollo de nuevos productos,
revitalización de los productos actuales, adaptaciones de productos para
mercados internacionales y eliminación de productos.
La función de la variable precio es recuperar costos y generar rentabilidad,

teniendo en cuenta obviamente los valores agregados del producto. Se espe-
ra siempre que el precio sea justo y razonable. Hoy el costo está en función
del precio. Para tener precios competitivos las empresas deben enfocarse en
tener mayor productividad y mayor eficiencia, ello implica una disminu-
ción de costos que repercuten directamente en un mejor precio.
La función de la variable plaza es garantizar la llegada de los productos

a los lugares de compra y/o consumo también denominados canales de
comercialización, para que estén disponibles al consumidor o usuario
final en el momento, lugar y cantidades adecuadas.
La función de la variable promoción es estimular la demanda de los

productos a través de diferentes estrategias comunicacionales que per-
mitan la visibilidad y notoriedad del producto y/o marca, que lleven a
que el cliente tenga una percepción positiva de ellos que lo induzca a la
• 24 •
compra. No en vano, las marcas más famosas a nivel mundial concen-

tran sus esfuerzos en la comunicación de la marca (Arnold, 1996).
“No hay recetas genéricas para el éxito empresarial. No pue-

Reflexión
de haberlas puesto que si las hubiera su adopción generali-
zada eliminaría cualquier ventaja competitiva que pudiesen
ofrecer” (Kay J. , 1993).
La Ética en el Mercadeo
Si bien es cierto que la mayoría de las empresas desarrollan estrategias
de Mercadeo bajo sólidos principios éticos, la disciplina no ha sido aje-
na a conductas y procederes que van en contravía a la ética profesio-
nal, tales como desarrollo de productos, comunicación y estrategias de
venta engañosas, entre otras. Ello ha dado lugar a todo tipo de críticas
y juicios, desafortunadamente a veces generalizados, respecto a que la
verdadera intención del Mercadeo es la explotación comercial o la venta
a presión incentivando la sociedad de consumo.
La ética en Mercadeo se define como los principios que sustentan las

decisiones correctas o incorrectas sobre la base de comportamientos co-
múnmente aceptados (Pride & Ferrel, 2000).
Como es posible que existan diferentes interpretaciones respecto a lo

que es correcto o incorrecto, una práctica sana es establecer el código
de ética corporativo, el cual debe condensar lo que la empresa espera de
sus colaboradores, estimulando una cultura corporativa enfocada en la
ética y que disminuya de esta manera las oportunidades de comporta-
mientos no éticos, evitando así el deterioro ético corporativo. El código
de ética debe integrar las decisiones del día - día y debe estar totalmente
respaldado por la gerencia de la empresa, reflejando de esta manera el
verdadero interés de estar alineados con unos valores y propiciar un
ambiente ético al interior de la organización. Según (Ferrel & Hartline,
2012), los seis valores centrales que debe contener un código de ética
son: confianza, respeto, responsabilidad, justicia, interés y ciudadanía.
• 25 •
El profesional de Mercadeo se enfrenta constantemente a desafíos éti-

cos. Cuando las estrategias de Mercadeo se desvían de los estándares
éticos haciendo que los clientes de alguna manera se sientan engañados,
las relaciones se deterioran porque se pierde la confianza en la empresa.
Debe tenerse siempre muy presente que las relaciones con los clientes
deben sustentarse en la confianza, un aspecto frágil y difícil de recuperar
una vez que se pierde. Para una empresa es más fácil sobreponerse de
un mal desempeño que de una conducta no ética (Ferrel & Hartline,
2012).
Hay tres factores fundamentales que influyen en el proceso de toma

de decisiones éticas en Mercadeo (Pride & Ferrel, 2000), que son: las
personas, la cultura corporativa y la oportunidad.
Figura 4. Factores que influyen en la toma de decisiones éticas
Cultura
Corporativa
Etica en el
Mercadeo
Personas Oportunidad
Las Personas tomamos decisiones de acuerdo con principios morales e

individuales y, a partir de ellos, definimos lo que es o no correcto.
La cultura corporativa, cada organización define unos valores bajo los

cuales opera, y puede considerarse como un comportamiento no ético
• 26 •
todo lo que vaya en contravía de ellos. Se concluye, por lo tanto, que

las decisiones éticas en Mercadeo no son un asunto privado ya que en
ellas usualmente están involucrados tanto directivos como colaborado-
res que ejercen un poder de influencia (Pride & Ferrel, 2000).
La oportunidad, es un ambiente propicio para sacar provecho de un

comportamiento no ético y está influenciada por las personas y la cul-
tura corporativa.
Cuando los valores personales no son coherentes con los valores cor-
porativos, se generan conflictos éticos. De allí la importancia de desa-
rrollar una visión compartida de los comportamientos aceptables o no
aceptables dentro de la organización.
Principios de ética en el Mercadeo

La ética debe ser el eje sobre el cual giren todas las decisiones de Mer-
cadeo; por lo tanto, el ejercicio profesional del Mercadeo debe estar
sustentando principalmente por la honestidad en todas las estrategias
y tácticas que se implementen, acatando todas las regulaciones a que
estas den lugar.
Desafortunadamente, algunas veces la búsqueda de resultados conlleva

a que dentro de las organizaciones se tomen decisiones que finalmente
solo están enfocadas en el beneficio propio, de manera que se atenta
contra clientes, proveedores y comercializadores.
Algunas de las prácticas de Mercadeo que atentan contra la ética pue-

den ser:
− Etiquetas con información falsa.

− Estrategias comunicacionales falsas.
− Ataque en forma desleal a la competencia.
− Utilización de tácticas de venta engañosas.
− Ejercer una influencia indebida en los canales de distribución.
• 27 •
− Fijación de precios altos que no corresponden a atributos del pro-

ducto.
− Participar en arreglos de precios con los competidores.
− Fomentar comportamientos no éticos en sus empleados, clientes o
proveedores.
− Suministrar información confidencial de la empresa y de los clientes.
− Ofrecer productos y servicios que puedan poner en riesgo la salud o
la integridad de las personas.
− El desarrollo de productos mentirosos, en los cuales se sobrestiman
los valores agregados de estos.
Cualquier tipo de manipulación, engaño o incluso la ausencia de trans-
parencia en la toma de decisiones pueden crear un daño para los demás
(Ferrel & Hartline, 2012). Cuando las empresas incurren en compor-
tamientos de este tipo se genera la insatisfacción del cliente que puede
conllevar a una pérdida de confianza y, finalmente, también puede dar
lugar a acciones legales que afectan aún más la reputación de la empresa.
“Hay siete cosas que nos pueden destruir, a saber: riqueza

sin trabajo, placer sin conciencia, conocimiento sin carác-
Reflexión ter, comercio sin moralidad, negocios sin Ética, ciencia sin
humanidad, religión sin sacrificio, política sin principios”
(Mahatma Gandhi).
• 28 •
Evidencia de aprendizaje Unidad temática 1

1) A partir de los conceptos abordados en esta unidad de temática ela-
bore un informe de mínimo una página y máximo dos en el que, en
sus palabras, defina qué es Mercadeo y cuál es su importancia en el
mundo de hoy.
2) Consulte sobre las principales tendencias que están transformando
el Mercadeo en el siglo XXI.
3) A partir del video, Qué es Marketing: entrevista a P Kotler, recur-
so que encuentra en el siguiente enlace: https://www.youtube.com/
watch?v=TCpNzWdoO3Y conceptúe sobre la redefinición moderna
de Mercadeo que plantea el autor y siente su posición al respecto.
4) Identifique una marca que esté desarrollando o haya desarrollado
alguna actividad que, a su criterio, vaya en contra de los principios
éticos de Mercadeo. Conceptúe sobre ello y argumente su posición.
• 29 •
Unidad temática 2
Visión sistémica del mercado
Presentación de la Unidad temática 2
Esta segunda unidad temática tendrá como eje central el mercado y su
influencia en las decisiones de Mercadeo. Se le brindarán al estudiante
los conceptos básicos que le permitirán entender el mercado como un
macro sistema conformado por un ambiente externo y un ambiente in-
terno que interactúan entre sí. Al finalizar la unidad, el estudiante estará
en capacidad de comprender las fuerzas que se gestan en el mercado y le
brindan a la organización oportunidades y amenazas que las empresas
deben identificar para responder con estrategias que, apoyadas en sus
fortalezas o mejorando sus debilidades, posibiliten el mayor aprovecha-
miento de las oportunidades y contrarresten el efecto de las amenazas.
Identificar el macro sistema y su impacto en las decisiones de Mercadeo.

− Conoce los modelos a partir de los cuales se realiza una lectura del
macro entorno.
− Comprende el impacto de las fuerzas externas en las decisiones de
Mercadeo.
− Identifica las oportunidades y amenazas que se gestan en el mercado.
− Conoce los modelos a partir de los cuales se realiza una lectura de la
empresa.
− Identifica fortalezas y debilidades organizacionales.
− Comprende el concepto de estrategia y su relación e interacción con
la ejecución.
• 31 •
− Comprende los fundamentos básicos para la realización de la matriz

DOFA.
El macro sistema
Si se define un sistema como un conjunto de partes que interactúan
entre sí para formar un todo, se puede concluir que el macro sistema
del mercado está conformado por un ambiente externo y un ambiente
interno. El ambiente externo, también llamado entorno se puede divi-
dir en dos: un ambiente general que es el macro entorno y un ambiente
más específico que es el sector al cual pertenece la empresa. El ambiente
interno corresponde a la empresa y todo lo que se da en su interior: pro-
cesos administrativos, procesos productivos, procesos de Mercadeo, etc.
Estas partes, el macro entorno, el sector y la empresa están en cons-

tante interacción. La empresa rodeada por el medio, continuamente
está impactada por unas fuerzas que la van a afectar algunas veces de
manera positiva, otras, negativamente y, por lo tanto, la empresa debe
responder a esas potencias con estrategias para adaptarse a ese entorno.
Figura 5. El macro sistema
Macro
entorno
Sector
Empresa
• 32 •
Entorno empresarial
El ambiente externo a la organización, o entorno empresarial, está con-
formado por un conjunto de variables o fuerzas del mercado que inte-
ractúan con la empresa impactándola positiva o negativamente. Cuan-
do el impacto es favorable, el entorno ofrece oportunidades, y cuando
el impacto es negativo el entorno ofrece amenazas.
Las fuerzas del entorno empresarial tienen la característica de no ser

controlables por la empresa, además tienen también la particularidad
de ser muy dinámicas; fluctúan a veces en forma rápida y otras veces en
forma más lenta y la empresa debe monitorearlas, analizarlas y ajustarse
a ellas. Estas fuerzas no afectan de la misma forma ni con la misma in-
tensidad a todas las organizaciones. Lo que para una empresa puede ser
una oportunidad, para otra puede ser una amenaza.
Para monitorear las fuerzas del entorno, las empresas recogen informa-
ción, apoyadas en fuentes primarias y secundarias, tales como: estadísti-
cas de la empresa, observación directa, publicaciones, noticias, estudios
e, incluso, algunas veces se recurre a investigaciones de mercado.
La información reunida debe ser interpretada y analizada y, a partir de

ello, se evalúan los cambios y el impacto de estos en la empresa, con el
fin de identificar las oportunidades y amenazas vinculadas a estas fluc-
tuaciones del entorno.
Como respuesta a las fuerzas del entorno, las empresas deben responder
y ajustarse a ellas para lograr sostenibilidad y crecimiento; en términos
generales algunas lo hacen de manera pro activa, otras de manera reacti-
va. El no ajustarse a esas fuerzas externas puede poner en tela de juicio la
estabilidad de la organización e, incluso, puede significar que la empre-
sa deba retirarse del mercado. Para responder a esas fuerzas del entorno,
las empresas desarrollan estrategias con el fin de sacar el máximo pro-
vecho de las oportunidades y/o disminuir el impacto de las amenazas.
El entorno empresarial está conformado por dos capas: el macro entor-

no y el sector.
• 33 •
El macro entorno
Es la capa más general del entorno conocida como el macro entorno.
En él se gestan unas fuerzas que se pueden identificar a partir del mode-
lo de PESTEL, llamado así por ser el acrónimo de las principales fuerzas
que lo conforman: políticas, económicas, socioculturales, tecnológicas,
ecológicas y legales.
Figura 6. Modelo PESTEL
Fuerzas Fuerzas
Socioculturales Tecnológicas
Fuerzas Fuerzas
Económicas Ecológicas
Fuerzas Modelo Fuerzas

Políticas
PESTEL Legales
A continuación se explora con más detalle cada una de estas fuerzas del
macro entorno:
Fuerzas políticas: son un conjunto de políticas del Gobierno que pue-

den impactar la actuación de las empresas influyendo también en las deci-
siones de Mercadeo. Estas fuerzas son, por ejemplo: políticas comerciales,
fiscal, económicas, crediticias, monetarias, y de protección, entre otras.
Se plantean a continuación algunos ejemplos:
Una política comercial: consiste en la búsqueda de nuevos mercados in-

ternacionales y en la protección de los mercados internos. Al respecto,
• 34 •
los gobiernos realizan acuerdos comerciales tales como Tratados de Li-
bre Comercio (TLC), con el objetivo de dinamizar el comercio inter-
nacional, proteger sus exportaciones e incrementar el nivel de divisas.
Políticas de este tipo podrían impactar significativamente en aquellas
empresas que exportan sus productos y/o realizan importaciones, pero
para aquellas que no exportan sus productos, y que tampoco importan
insumos para su proceso productivo porque su cubrimiento es total-
mente local, el impacto de este tipo de fuerza puede ser mínimo.
Una política fiscal: hace referencia al manejo de las finanzas públicas. En

cuanto a fuentes de ingresos, el Gobierno lo hace a través de impuestos,
aranceles, utilidades de sus empresas o la venta de ellas, entre otras.
Este tipo de políticas podría llegar a tener un mayor impacto sobre las
empresas, en la medida en que el Gobierno establezca mayores o me-
nores impuestos a la industria, lo que inmediatamente afecta el precio
al público de sus productos y posiblemente afecta también la demanda
de estos.
Políticas de protección: son políticas que están orientadas a mejorar la

competitividad de la economía del país. En Colombia, por ejemplo, el
Gobierno tiene políticas de apoyo a las pequeñas y medianas empresas,
debido al gran impacto que tienen en la economía del país, significando
ello grandes oportunidades para este tipo de empresas.
Fuerzas económicas: hacen referencia a la evolución de los principales

indicadores económicos tales como: crecimiento económico, producto
interno bruto, inflación, tasa de desempleo, el poder adquisitivo, entre
otros. La evolución de estos indicadores económicos genera un clima de
optimismo o pesimismo según el caso y dan fe de un entorno económi-
co positivo o negativo.
En un entorno económico positivo hay empleo, la inflación es baja y el

poder adquisitivo alto; por lo tanto, exitirá un consumidor con mayor
disposición para la compra. Caso contrario, en un entorno económico
negativo, en el que los índices de desempleo son altos, la inflación alta
• 35 •
y el poder adquisitivo es bajo, el consumidor estará menos inclinado a

comprar productos y servicios.
Para muchas empresas, el desempleo es tal vez la variable económica que

más las puede impactar, ya que afecta negativamente el poder adquisi-
tivo de sus clientes, y, si los productos o servicios que oferta la empresa
son considerados suntuarios, ante el desempleo el primer rubro que re-
corta el consumidor son los productos y/o servicios que no pertenecen
a la canasta familiar. Indiscutiblemente, existe una relación directa entre
la inclinación a comprar y la capacidad adquisitiva del consumidor.
Fuerzas socio culturales: estas fuerzas juegan un papel importante

para analizar un mercado ya que reflejan los cambios en los hábitos
de consumo, costumbres y estilos de vida del consumidor que tendrán
un impacto directo en las preferencias de consumo. El consumidor del
siglo XXI está inmerso en un contexto más cambiante, el ritmo de vida
se ha acelerado y se ha globalizado. Algunos elementos que permiten
perfilar el consumidor de hoy son: avances en las tecnologías de la in-
formación y de las telecomunicaciones, un consumidor que viaja más,
mayor inclinación hacia el estudio, cambios más frecuentes de empleo,
hoy se recurre a internet para buscar información, realizar compras, es-
tudiar y entretenerse, es un consumidor híper conectado. En resumen,
es un consumidor más informado, más exigente y más crítico.
Todos estos cambios en el consumidor deben ser interpretados y en-

tendidos por las empresas ya que ellos impactan directamente en el
qué, dónde, cómo y cuándo las personas compran productos; es decir,
elementos básicos para la toma de decisiones estratégicas de Mercadeo.
Las tendencias más importantes en el entorno sociocultural se dan en as-

pectos demográficos, estilos de vida y propuestas de valor (Ferrel & Hart-
line, 2012). Resaltan los autores algunos ejemplos de estas tendencias:
Tendencias demográficas:
− Se vive más tiempo.
• 36 •
− Envejecimiento de la población.
− Número creciente de personas que viven solas.
− Diversidad cultural de la población de los países.
− Mayor incorporación de la mujer al mundo laboral.
Tendencias de estilo de vida:

− Menos tiempo para actividades de ocio.
− Conectividad permanente del consumidor.
− Se ha reducido la edad de los juegos de niños.
− Mayor preocupación por la apariencia corporal.
− Mayor preocupación por la alimentación saludable.
− Mayor tenencia de mascotas y la humanización de ellas.
− Incremento de las compras a través de la plataformas digitales.
Tendencias de valor:
− Un consumidor que busca experiencias.
− Mayor tolerancia a la elección de un estilo de vida.
− Mayor preocupación por el entorno natural y social en particular.
− Incremento en la exigencia de la calidad de los productos y servicios.
Todas estas tendencias en el entorno sociocultural han dado origen a

nuevos productos y servicios como los productos saludables, alimentos
vegetarianos, artículos funcionales, gimnasios, productos con causa so-
cial o ambiental, y de alta tecnología.
Fuerzas tecnológicas: estas fuerzas han tenido un gran impacto en to-

dos los sectores de la economía debido a sus avances significativos en los
últimos años. Aunque si bien es cierto, el nivel de impacto no es igual
para todos los sectores, ya que algunos requieren mayor tecnología que
otros.
• 37 •
La tecnología que impacta directamente las empresas es básicamente la

utilizada en los procesos misionales, gestión administrativa y las tecno-
logías de la información y comunicación TIC. Por ejemplo, la tecnolo-
gía utilizada en los procesos misionales tiene que ver con los procesos
productivos, hay empresas que responden a técnicas muy artesanales,
otras, por el contrario, presentan métodos intensivos en tecnología.
El sector de la telefonía móvil, por ejemplo, resulta significativamente

impactado por los avances en la tecnología, lo que ha conllevado a que
las empresas estén en constante renovación de su portafolio de produc-
tos con nuevas aplicaciones. La tecnología también ha impactado la
gestión administrativa a través de softwares especializados, involucrán-
dolas cada vez más en ellas por medio de diferentes programas que se
ajustan a las necesidades de cada organización y posibilitan la optimiza-
ción de la gestión administrativa.
La tecnología ha cambiado muchos hábitos comportamentales del con-

sumidor, el furor de los medios digitales ha hecho que las marcas mi-
gren sus contenidos y mensajes a la red y desarrollen estrategias a través
de diferentes plataformas digitales, considerando que el consumidor de
hoy está en constante conexión con este tipo de tecnología, aspecto que
incide también en sus decisiones de compra.
Fuerzas ecológicas: este tipo de fuerza hace alusión al medio ambiente

en general: cambios climáticos, diversidad agrícola, agricultura ecológi-
ca, protección al medio ambiente, protección animal, entre otras.
Desde el punto de vista del consumidor, estas fuerzas han impacta-

do sus hábitos comportamentales, el consumidor ha adquirido mayor
conciencia ambiental lo que se ve reflejado en el respeto de los valores
ecológicos, es un consumidor más amigable con la naturaleza y con los
animales. Desde el punto de vista de las empresas, el cambio climático,
por ejemplo, puede afectar significativamente la cosecha de sus materias
primas, generar escasez de estas y, por lo tanto, afectar directamente la
producción de sus productos.
• 38 •
Fuerzas legales o regulatorias: están relacionadas con todas las nor-

matividades de orden local, regional, nacional e internacional y hace
referencia a los aspectos laborales, sanitarios, mercantiles, tributarios y
protección al consumidor, entre otros.
Existen aspectos regulatorios, por ejemplo, referentes a la información

que deben tener las etiquetas de los productos, normas que las empresas
deben acatar so pena de recibir una sanción por no hacerlo. Algunos
ejemplos claros de este tipo de normatividad son mensajes tales como:
el tabaco es nocivo para la salud, el exceso de alcohol es perjudicial y fecha
de vencimiento, entre otros.
Finalmente, a partir de las influencias externas, positivas o negativas

extractadas del análisis PESTEL, se deben comprender e identificar los
motores claves de cambio, que son las fuerzas que tienen mayor impac-
to en la empresa y cuyo efecto combinado, representarán el motor de
sostenibilidad y crecimiento (Jonson , Kevan, & Richard, 2007).
“Un sistema de inteligencia comercial es un proceso siste-

mático que organiza la información del entorno en el cual se
Reflexión mueve el negocio. Implica recoger y organizar información
externa y luego incorporarla en las decisiones empresariales”
(Drucker & Maciariello, 2006).
El sector
El análisis del sector hace referencia al ambiente más cercano a la em-
presa. Corresponde a la segunda capa del entorno empresarial también
denominado el entorno competitivo. Michael Porter, reconocido en te-
mas de estrategia y competitividad, plantea que hay factores en el entor-
no que afectan la competitividad, y desarrolla un modelo para analizar
el atractivo de un mercado llamado el modelo de Las Cinco Fuerzas de
Porter, estas fuerzas son: rivalidad competitiva, entrada de nuevos com-
petidores, productos sustitutos, proveedores y clientes.
• 39 •
Estas fuerzas no son independientes sino que se pueden relacionar entre

sí y, a partir de su análisis, se puede conceptuar respecto a la forma en
que las empresas del sector pueden competir (Johnson Gerry, 2007).
A continuación se explora con más detalle cada una de estas Cinco

Fuerzas:
La rivalidad competitiva: son las empresas con productos y servicios

similares que dirigen su oferta al mismo público objetivo. El análisis de
la competencia permite tener una panorámica del sector, la evolución
de este así como la participación de la empresa en él. Este punto merece
especial atención ya que es una fuerza de alto poder.
Se requiere, por lo tanto, identificar el segmento específico de mercado

y entender con el mayor grado de detalle posible qué es lo que los con-
sumidores valoran para identificar así el consumidor estratégico.
Se debe identificar y conocer la competencia directa, sus fortalezas y de-

bilidades, cuáles son los factores claves de éxito de cada uno de ellos para
desarrollar estrategias de Mercadeo diferenciadoras: portafolio de pro-
ductos que manejan y sus factores claves de éxito, estructura de precios,
estrategias de comunicación y comercialización, capacidad de respuestas,
músculo financiero, ventajas en la estructura de costos, entre otros.
Entrada de nuevos competidores: son nuevas empresas que quieren in-

gresar al mercado para lo cual deben superar unas barreras de entrada.
Algunas barreras de entrada a un mercado pueden ser: alta diferenciación
de productos en las empresas existentes, ventajas competitivas en costos,
músculo financiero de los competidores existentes, entre otras. El merca-
do será más atractivo mientras menos competidores existan en él.
Productos sustitutos: son aquellos productos que satisfacen una mis-

ma necesidad aunque pertenecen a categorías diferentes. Esta sustitu-
ción reduce la demanda de una determinada clase de productos porque
los consumidores cambian entre cada alternativa. Por ejemplo, el agua
puede ser un producto sustituto de los jugos o de las gaseosas. El mer-
• 40 •
cado será menos atractivo en la medida que existan muchos productos

sustitutos.
Figura 7. Modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter
Entrada de
Nuevos
Competidores
Rivalidad
Proveedores Clientes
Competitiva
Productos
Sustitutos
Fuente: elaboración propia basada en el modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter
Clientes: hace alusión a clientes y comercializadores de la oferta de pro-

ductos, quienes adquieren poder en la medida que aumente el número
de competidores en el sector y tengan varias posibilidades de elegir y
realizar comparaciones entre los productos y a partir de estas tomar
decisiones de compra. Generalmente esta es la fuerza de mayor impacto
del modelo. Se debe identificar el consumidor estratégico que es la per-
sona a quien se dirige fundamentalmente la oferta de productos, por-
que es quien más influencia tiene sobre el producto que adquiere; por lo
tanto, hay que comprender qué es lo que valora este consumidor ya que
ello constituye los factores clave de éxito; es decir, aquellas característi-
cas de los productos y servicios que son particularmente valoradas por
un grupo de consumidores y, por consiguiente, en las que la empresa
tiene que mostrar una excelencia para superar la competencia y deben
ser el punto de partida de la estrategia.
• 41 •
El análisis de los clientes permite identificar los cambios en los hábitos

de consumo, las ocasiones de uso, la frecuencia de compra, las satisfac-
ciones o insatisfacciones del cliente, las tendencias que se gestan en el
sector, entre otros.
Proveedores: son las empresas que ofrecen materias primas, partes, compo-
nentes, tecnología y servicios en general. Los proveedores son una fuerza muy
importante porque en la medida que estos incumplan a la empresa se verán
afectados los procesos productivos y pueden incluso significar rompimiento
de inventarios y, por consecuencia, de productos agotados en el punto de
venta, lo que llevará a que el consumidor elija otra opción de compra.
Adicionalmente, los proveedores pueden llegar a adquirir un alto poder

de negociación haciendo grandes exigencias, lo que puede incidir en la
limitación de los márgenes de rentabilidad.
A partir del modelo de Las Cinco Fuerzas, Porter concluye que en cada
sector se pueden gestar unas amenazas y unos poderes. Las principales
amenazas se dan a partir de la rivalidad competitiva, el ingreso de nue-
vos competidores y los productos sustitutos. Los principales poderes se
dan a partir de la rivalidad competitiva, los clientes y los proveedores.
Estas amenazas y poderes pueden impactar positiva o negativamente en

la empresa; por ello, es muy importante identificarlos, medir el nivel de
impacto y tomar decisiones estratégicas al respecto.
“Quienes toman decisiones en la empresa deben tener en

cuenta en sus decisiones actuales, que el futuro llegó ayer.
Reflexión Para eso necesitan saber cuáles de los sucesos ya ocurridos no
cuadran con los supuestos de hoy y crear nuevas realidades”
(Drucker & Maciariello, 2006).
Análisis del entorno empresarial

A partir del análisis de las dos capas del entorno empresarial, el macro
entorno y el sector, se identifican oportunidades y/o amenazas que per-
• 42 •
miten visionar el horizonte estratégico a mediano y largo plazo, y que

deben inducir a la empresa al planteamiento de estrategias y/o la im-
plementación de ajustes estratégicos que le propicien sacar el máximo
provecho de las oportunidades y/o disminuir el efecto de las amenazas,
de manera que se posibilite su sostenibilidad y crecimiento en el media-
no y largo plazo (Johnson Gerry, 2007).
Es decisión de la empresa actuar de forma proactiva o reactiva a las

fuerzas del entorno. Según Ferrel & Hartline:
Hay tres tipos de compañías: las que hacen que sucedan cosas, las que
miran cómo suceden las cosas, y las que se preguntan qué pasó (Ferrel
& Hartline, 2012).
Son los directivos de la empresa quienes finalmente deciden el tipo de

empresa a la que pertenecen.
Se define como oportunidad de mercado a una situación externa que

genera un ambiente propicio que la empresa puede aprovechar. Estas
oportunidades están enfocadas en penetrar cada vez más un mercado y
mejorar su posición en el, desarrollar nuevos productos y/o mejorar los
existentes, desarrollar nuevos mercados nacionales y/o internacionales,
realizar alianzas estratégicas que permitan su diversificación.
Algunas oportunidades de mercado podrían ser (Ferrel & Hartline,

2012):
− Desarrollo de mercados.
− Crecimiento del mercado.
− Debilidades de la competencia.
− Desarrollo de nuevos productos.
− Desarrollo de nuevas tecnologías.
− Debilidades de los productos sustitutos.
− Mercado no atendido por la competencia.
• 43 •
− Apertura de nuevos mercados nacionales o internacionales.

− Apoyo gubernamentales a ciertos sectores y/o tipo de empresas.
− Cambios en los hábitos de consumo a favor de los productos de la
empresa.
Una amenaza es una situación externa que afecta negativamente a la
empresa y que se debe enfrentar para minimizar su impacto.
Algunas amenazas del mercado podrían ser (Ferrel & Hartline, 2012):
− Cambios tecnológicos.
− Regulaciones gubernamentales.
− Entornos económicos negativos.
− Ingreso de nuevos competidores.
− Rivalidad entre los competidores.
− Decrecimiento de la categoría de mercado.
− Crecimiento y/o fortalecimiento de los productos sustitutos.
− Cambios en los hábitos de consumo en contravía a los productos de
la empresa.
Una vez detectadas las oportunidades y las amenazas del mercado, la
empresa debe analizar su impacto y el peso de cada una de ellas para
llevar a la matriz DOFA las fuerzas de mayor impacto.
“La recolección y análisis de la información del Entorno

Empresarial, tal vez sea la tarea más importante del ge-
Reflexión rente de mercadeo porque prácticamente toda la toma de
decisiones y la planeación de mercadeo dependen de que
también se realice este análisis” (Ferrel & Hartline, 2012).
La empresa
El análisis de la empresa hace referencia a la tercera capa del macro am-
biente que corresponde específicamente a la empresa objeto de estudio.
• 44 •
El éxito de una estrategia depende de que la empresa tenga la capacidad

estratégica interna necesaria para su permanencia en el mercado (John-
son Gerry, 2007).
Para el análisis de la empresa se debe partir de la premisa de que una

organización es un sistema total, integrado por diversos subsistemas in-
terconectados entre sí. El todo, es decir la empresa, no es solamente la
suma de sus partes y sus áreas, sino que este debe ser explicado como
una totalidad (Kast & Rosenzweig, 1998). Así, para analizar una em-
presa no puede mirarse cada área independientemente porque la capa-
cidad estratégica de la empresa se da por la integración y complementa-
riedad de cada una de las áreas. Según el modelo de Kast y Rosenzweig
una organización está conformada básicamente por cinco subsistemas
que interactúan entre sí y trabajan armónicamente para lograr unos
objetivos organizacionales y personales. Estos subsistemas organizacio-
nales son: razón de ser, estructural, tecnológico, sicosocial y de gestión.
Subsistema razón de ser

Conjunto de fines y propósitos establecidos por la empresa para alcan-
zar metas organizacionales. Incluye la misión, la visión y los valores
empresariales, junto con los objetivos generales y las estrategias para
alcanzar las políticas y metas específicas. Todo esto se conoce también
con el nombre de plataforma estratégica.
La misión organizacional básicamente describe el negocio en el que se

encuentra inmerso la empresa y que determina su orientación estraté-
gica. Fija el norte hacia el cual deben apuntar las estrategias planteadas.
Según Ferrel & Hartline (2012), la misión debe responder a las siguien-
tes preguntas:
1) ¿Quiénes somos?
2) ¿Quiénes son nuestros clientes?
3) ¿Cuáles son nuestros valores básicos?
• 45 •
4) ¿Cuáles son nuestras competencias o ventajas competitivas?

5) ¿Cuáles son nuestras responsabilidades con nuestros empleados y
con la sociedad en general?
La visión hace referencia a cómo aspira verse la empresa a mediano y
largo plazo, siEstrategia
las estrategias planteadas son bien ejecutadas. Responde
a la pregunta en qué nos queremos convertir en un periodo de tiempo
establecido.
Exito
Los valores son aquellos principios en los cuales cree la organización
Empresarial
y por lo tanto serán el eje medular de todas las decisiones que allí se
tomen.
A partir de laEjecución
misión, visión y valores, las organizaciones fijan los ob-
jetivos a los cuales aspiran y las estrategias y tácticas que se deben im-
plementar para lograrlos. Adicionalmente, estos deben ser compartidos
con todo el personal de la empresa para que se apropien de ellos y se
conviertan en parte de la cultura corporativa y no en un documento
aislado en manos de la gerencia.
Figura 8. Modelo Kast y Rosenzweig
Subsitema Subsistema
Razón de Ser Tecnológico
Sicosocial de Gestión
Subsistema
Estructural
Fuente: elaboración propia basada en el modelo de Kast y Rosenzweig
• 46 •
Subsistema tecnológico
Hace alusión al saber hacer de la empresa. Se enfoca en los conocimien-
tos, procesos, herramientas y técnicas con los que cuenta la organzia-
ción para alcanzar sus objetivos.
Subsistema sico social

Hace referencia a la cultura organizacional y abarca las relaciones hu-
manas, tanto formales como informales, que hacen que el ambiente
laboral sea sano o, por el contrario, sea un ambiente laboral tóxico,
debido a que ello influye en la productividad de la empresa.
Subsistema estructural
Se refiera a las diferentes áreas que conforman la organización, funcio-
nes, roles y responsabilidades de cada área.
Subsistema de gestión
Hace alusión a todos los procesos administrativos y los sistemas de de-
cisiones, planeación, dirección y control. Haciendo énfasis en la eficien-
cia y eficacia. La eficiencia es el logro de los objetivos con un uso óp-
timo de los recursos. La eficacia es la capacidad de lograr los objetivos,
no hace énfasis en el uso óptimo de ellos. Lo ideal, por supuesto, es ser
eficientes y eficaces.
Finalmente, el conocimiento organizacional se logra después de realizar

el análisis de cada uno de los subsistemas descritos anteriormente y, a
partir de este, es posible identificar si la empresa cuenta con ventajas
comparativas o competitivas y concluir respecto a los recursos y compe-
tencias o capacidades que posee la organización; es decir, se identifica la
capacidad estratégica que tiene la empresa para responder a esas fuerzas
del entorno cada vez más cambiantes.
Las ventajas comparativas se refieren a aquellos aspectos o capacidades

en los que la empresa es mejor que la competencia. Las competitivas
• 47 •
se refieren a los aspectos o capacidades que la empresa tiene y que sus

competidores directos no poseen y no pueden adquirir fácilmente. La
única forma de lograr ventajas competitivas es a partir de lacCapacidad
estratégica organizacional (Johnson Gerry, 2007).
Los recursos organizacionales pueden ser tangibles e intangibles. Los

tangibles son, por ejemplo, los recursos físicos, económicos, tecnológi-
cos, humanos y el portafolio de productos, entre otros. Los intangibles
están representados en el capital intelectual, la información, el conoci-
miento, el saber hacer y la experiencia acumulada por la empresa a lo
largo de su trayectoria en el mercado, entre otros.
Tan importante como los recursos organizacionales son las competen-

cias de la empresa que hacen alusión a las habilidades específicas con
las que cuenta para manejar esos recursos. De nada vale tener muchos
recursos si no son bien manejados, la pregunta es cómo se utilizan al
interior de la organización.
Del análisis anterior se extractan las fortalezas y debilidades con las que
cuenta la empresa para responder a las fuerzas del entorno.
Algunas fortalezas organizacionales pueden ser (Ferrel & Hartline,

2012):
− Marca reconocida,
− Ventajas en costos,
− Tecnología avanzada,
− Ventajas competitivas,
− Capacidad económica,
− Habilidades gerenciales,
− Diferenciación de producto,
− Equipo humano comprometido.
• 48 •
En contraposición, algunas debilidades organizacionales pueden ser
(Ferrel & Hartline, 2012):
− Tecnología obsoleta,
− Clima laboral tóxico,
− Marca no reconocida,
− Limitantes económicos,
− Estructura de costos alta,
− Productos sin diferenciación,
− Falta de dirección estratégica,
− Equipo humano no capacitado,
− Portafolio de productos limitado.
“Debemos tener muy presente que hay que examinar los

recursos y las habilidades de la empresa, puesto que van a
constituirse en las principales fuentes de ventajas, y serán
Reflexión tanto más importantes cuanto más difícil sea para la compe-
tencia conocer el funcionamiento interno de la empresa en
el proceso de adecuación de los recursos a las oportunidades
del mercado” (Munuera & Rodriguez, 2007).
Planteamiento de Estrategias
Después realizar el análisis del macro entorno, sector y empresa, se pasa
a valorar el grado en el que las fuerzas del entorno impactan a la orga-
nización, así como el grado de relevancia de las fortalezas y debilidades
para dar respuesta a las oportunidades y amenazas del mercado. Pode-
mos decir entonces que una estrategia es la respuesta de la empresa a las
fuerzas del entorno con el fin de alcanzar unos objetivos organizacio-
nales, es el puente que se debe cruzar para pasar de una situación real a
una situación ideal. Su éxito depende de qué tan efectivamente pueda
responder a las fuerzas externas e internas.
• 49 •
Una estrategia es un conjunto de acciones encaminadas a la consecu-

ción de una ventaja competitiva mediante la adecuación entre los re-
cursos y capacidades de la empresa y el entorno en el cual opera a fin
de satisfacer los objetivos de los múltiples grupos participantes en ella
(Munuera & Rodriguez, 2007).
El planteamiento de estrategias de Mercadeo es una responsabilidad

del gerente de Mercadeo, quien a partir de un pensamiento estratégi-
co explora y formula preguntas inteligentes continuamente, piensa de
manera creativa y con sentido crítico, no acepta convencionalismos,
está convencido de que todo es susceptible de mejorarse, considera el
ser mejor y el ser diferente, piensa en el hoy, mañana y pasado mañana
de la empresa, cuestiona los paradigmas organizacionales porque no se
conforma con la típica respuesta de algunos directivos: “así lo hemos
hecho siempre y nos da resultados”.
Es así como, a partir de una matriz, se realiza el cruce del ambiente

externo y del ambiente interno de la empresa, o macro sistema, recopi-
lando las principales oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades
y por medio de su interrelación y encuentro se determinarán las estra-
tegias para soportar una propuesta con el fin de alcanzar unos objetivos
de Mercadeo.
Esta matriz es conocida como matriz DOFA, cuyo nombre correspon-

de al acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas,
un instrumento metodológico muy útil para guiar la formulación de
estrategias.
La matriz DOFA se puede esquematizar de la siguiente manera:
• 50 •
Tabla 1. Matriz DOFA
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
EMPRESA • Oportunidad 1 • Amenaza 1
• Oportunidad 2 • Amenaza 2
• Oportunidad 3 • Amenaza 3
Fortalezas -
Fortalezas - Amenazas
Oportunidades
Estrategias FA
Estrategias FO
FORTALEZAS Disuasivas
Ofensivas
• Fortaleza 1 Apoyado en las
Apoyado en las
• Fortaleza 2 fortalezas
AMBIENTE INTERNO
fortalezas
• Fortaleza 3 como disminuir el
como sacar el máximo
efecto
provecho de una
de una amenaza
oportunidad
Debilidades -
Debilidades -
Oportunidades
Amenazas
DEBILIDADES Estrategias DO
Estrategias DA
• Debilidad 1 Colaborativas
Defensivas
• Debilidad 2 Mejorando una
Mejorando una
• Debilidad 3 debilidad como
debilidad como
aprovechar una
enfrentar una amenaza
oportunidad
Estrategias FO: estrategias apoyadas en las fortalezas que posibiliten

sacar el máximo provecho de las oportunidades. Es una posición ideal
porque significa que la empresa internamente es fuerte y el entorno
empresarial es muy positivo y le está ofreciendo oportunidades. La em-
presa debe desarrollar estrategias ofensivas que posibiliten su expansión
y crecimiento y que estén enfocadas en atacar frontalmente a la compe-
tencia, con el fin de crear ventajas superiores a las de sus competidores,
incursionar en mercados no atendidos por ellos y/o desarrollar alianzas
estratégicas con sus comercializadores, entre otras.
• 51 •
Estrategias FA: estrategias apoyadas en la fortalezas que posibilitan

disminuir el impacto de las amenazas. Significa que la empresa inter-
namente es fuerte pero el entorno empresarial es muy agresivo y está
debilitando su posición en el mercado. Por ello, la empresa debe imple-
mentar estrategias disuasivas enfocadas en proteger su participación de
mercado, actuar antes que la competencia con el fin de ubicarse delante
de ella y desarrollar fuertes campañas comunicacionales, fortalecién-
dose aún más tecnológica y financieramente y/o a través de fusiones y
adquisiciones de empresas que la lleven a reforzare aún más.
Estrategias DO: estrategias que posibiliten sacar el máximo provecho

de las oportunidades, mientras se mejoran las debilidades. Significa que
la empresa internamente es muy débil pero el entorno empresarial es
muy positivo; por lo tanto, debe implementar estrategias cooperativas,
enfocadas en buscar un mayor fortalecimiento interno, tales como reali-
zar cambios internos significativos tendientes a corregir sus debilidades
y/o a través de alianzas estratégicas, acuerdos comerciales, fusiones y
adquisiciones de empresas que la lleven a fortalecerse y, de esta manera,
aprovechar las oportunidades del mercado.
Estrategias DA: estrategias que, al mejorar las debilidades, posibiliten

disminuir el impacto de las amenazas. Es una posición muy vulnerable
ya que la empresa internamente es débil y además el entorno empresa-
rial la golpea de forma negativa, por lo que debe implementar estrategias
defensivas enfocadas en mejorar la competitividad, reposicionamiento
de marca o tomar la decisión de retirarse del mercado.
Una vez planteadas las estrategias y verificar aquellas que más se ali-
nean a los objetivos organizacionales, se definen las diferentes tácticas
o tareas específicas para su desarrollo, se valoran y se les da un orden
de prioridad porque en algunas oportunidades las empresas no pueden
implementar todas las estrategias simultáneamente.
Las estrategias siempre deben estar enmarcadas dentro de la misión y

visión de la empresa, deben tener muy claro los objetivos y metas espe-
cíficas que se desean alcanzar en el corto, mediano y largo plazo, y por
• 52 •
supuesto requiere de un apoyo organizacional referente a la estructura,

procesos, políticas y recursos.
Ejecución estratégica
Muchas veces se considera que la estrategia va por un lado y que la eje-
cución va por otro lado, estableciendo un muro divisorio entre ambas.
A veces se considera incluso que la estrategia es responsabilidad de la
gerencia y la ejecución de los colaboradores, argumentando que el plan-
teamiento estrategias corresponde al Mercadeo estratégico mientras que
la ejecución corresponde al Mercadeo operativo.
Nada más lejano de la realidad. Ambas, estrategia y ejecución, deben

ir de la mano, son caras de una misma moneda. Una estrategia que no
se ejecute, no es más que un simple enunciado. La ejecución sin un
planteamiento estratégico no tiene dirección, está a la deriva. El gerente
debe plantear estrategias e involucrarse activamente en la ejecución de
ellas.
La ejecución es la cristalización de la estrategia y, por lo tanto, tan im-

portante como la estrategia misma es la buena ejecución de ella. El
resultado de una estrategia bien planteada y bien ejecutada es el éxito
empresarial. Pero una estrategia bien planteada y mal ejecutada conlleva
necesariamente a su fracaso. No se trata solo de plantear estrategias sino
de saberlas implementar, ponerlas en marcha con todo el rigor nece-
sario, ya que por buena que sea no resistirá jamás una mala ejecución.
Por lo tanto, la ejecución es un proceso que debe ser liderado por la

Gerencia y ella nunca debe desvincularse de esta, por ello hoy se dice
que la ejecución es estratégica.
Para Charan y Bossidy: “La ejecución es un conjunto específico de com-

portamientos y técnicas que las empresas necesitan dominar para ob-
tener una ventaja competitiva. Es una disciplina en sí misma” (2008).
• 53 •
Figura 9. Estrategia y ejecución
Estrategia
Exito
Empresarial
Ejecución
Ahora bien, la ejecución estratégica se soporta sobre unos pilares bási-

cos: liderazgo, recurso humano y recursos:
Un líder que comunique la estrategia, la guíe, la oriente y le haga segui-

miento para verificar que se esté desarrollando en los mejores términos
con el fin de alcanzar los objetivos propuestos y finalmente implemen-
tar los controles respectivos en caso de así requerirlo.
El recurso humano involucrado
Razón de Seren ella, con capacidades,
Tecnológico habilidades y
destrezas, además de motivación y un alto compromiso con el resultado.
Es necesario crear una cultura de la ejecución dentro de la organización.
La ejecución es un Subsitema Subsistema
reto organizacional: todo el personal comprometido
Sicosocial de Gestión
con la buena ejecución de la estrategia. La estrategia triunfa o fracasa
como consecuencia de las personas involucradas en ella.
Subsistema
Estructural
Otros recursos tangibles o intangibles necesarios para la puesta en marcha
de la estrategia, tales como los recursos financieros, las instalaciones,
implementos, conocimientos, alianzas, entre otros. Siempre la ejecu-
ción de la estrategia requerirá disponibilidad de presupuesto.
• 54 •
En conclusión, un líder tiene total responsabilidad en el planteamiento

de estrategias y en la ejecución estratégica. Las estrategias no son ina-
movibles, ya que el entorno no es estático; por lo tanto, las estrategias
pueden desgastarse y deben reajustarse y someterse a cambios cuando
la situación así lo amerite. Solamente un buen seguimiento y control a
la ejecución estratégica, hará posible que se identifique cuándo y cómo
deben realizarse ajustes.
Charan y Bossidy concluyen que: “ninguna estrategia rinde sus frutos a

menos que sea convertida en acciones” (2008).
“El liderazgo que tienen los gerentes de una empresa y las

conductas de los empleados van de la mano en el proceso de
Reflexión ejecución. Ello incluye la forma en que los gerentes se comu-
nican y relacionan con los empleados y los motivan a ejecu-
tar la estrategia de Marketing” (Ferrel & Hartline, 2012).
• 55 •
Evidencia de aprendizaje de la Unidad temática 2

1) A partir de los conceptos abordados en esta unidad, elabore un in-
forme de mínimo una página y máximo dos en el que, en sus pala-
bras, defina qué es la visión sistémica del mercado y su importancia
desde el punto de vista del Mercadeo.
2) Identifique un avance tecnológico y un cambio socio cultural que lo
haya impactado a usted como consumidor. Argumente su respuesta.
3) Identifique algunas fuerzas legales que han impacto los sectores de:
bebidas alcohólicas, cigarrillos, comestibles. Argumente su respuesta
y dé ejemplos.
4) A la luz del marco PESTEL, identifique las fuerzas del entorno que,
a su criterio, pueden tener mayor impacto en el mercado de bebidas
no alcohólicas.
5) ¿Qué fuerzas del entorno produjeron mayor impacto sobre las em-
presas de alquiler de películas y cuál fue el resultado?
6) Una de las variables del modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter
es la rivalidad competitiva. Visite un supermercado y realice un
análisis de esta fuerza en una categoría de producto que usted
elija.
7) Consulte la misión, visión y valores de tres empresas: una de con-
sumo masivo, otra de servicios y otra de bienes industriales y
verifique si están alineadas a los planteamientos hechos en este
capítulo.
8) Realice una entrevista a un gerente de Mercadeo e indáguele sobre
cuáles considera que son las principales oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades de la empresa a la que pertenece. A partir de
la información recogida elabore una matriz DOFA para esa empresa
y plantee una estrategia en cada cuadrante.
9) A partir del video Qué es estrategia, entrevista a Michael Porter,
el cual encuentra en el siguiente enlace: http://www.youtube.com/
• 56 •
watch?v=Knwk15Q2OJ4, conceptúe sobre lo que es y lo que no es

estrategia, según los planteamiento del autor.
10)Realice un informe de una página en el que usted reflexione sobre el
siguiente argumento:
“Toda organización necesita una disciplina que le permita afrontar la
realidad” (Drucker & Maciariello, 2006).
• 57 •
Unidad temática 3
El cliente como eje principal de las decisiones de
Mercadeo
Presentación de la Unidad temática
Esta tercera unidad temática tiene como eje central el cliente y su im-
portancia en las decisiones de Mercadeo ya que sin ellos las empresas
sencillamente no existen. Se le brindarán al estudiante los conceptos
teóricos básicos que le permitirán entenderlo como un ser racional y
emocional, la manera cómo percibe el mundo y los factores que influ-
yen en sus decisiones de compra. Al finalizar la unidad, el estudiante
estará en capacidad de comprender que las decisiones de Mercadeo em-
piezan y terminan en el cliente.
Entender los principios básicos requeridos para interpretar el cliente
como ser racional y emocional

− Comprende el papel del cliente en las decisiones de Mercadeo.
− Identifica los factores que inciden en las decisiones de compra
− Reconoce la importancia de la segmentación de mercados
− Comprende el proceso de compra del consumidor
− Dimensiona el impacto de la tecnología en el consumidor
El cliente
En todas las decisiones de Mercadeo el eje central debe ser el cliente,
pero esto no siempre ha sido así. Antes de la década del 70, las estrate-
gias empresariales se enfocaban en el producto y en la venta a presión,
• 59 •
poco o nada importaban los verdaderos deseos del cliente, y se descono-

cía por completo la satisfacción de ellos.
Es solo a parir de la década del 70 cuando incia la consolidación del

concepto de Mercadeo y las empresas empiezan a darse cuenta de que
debían producir productos y/o servicios que realmente satisficieran las
necesidades y deseos de los clientes, en vez de presionarlos a comprar.
A partir de entonces, la importancia de los clientes en las decisiones de
Mercadeo no ha dejado de crecer.
Hoy la satisfacción del cliente importa y mucho:
− Cliente: persona que identifica una necesidad o deseo y realiza una

compra para satisfacerla (Schiffiman & Kanuk, 2010).
− Cliente: persona que busca satisfacer una necesidad genérica (Mu-
nuera & Rodriguez, 2007).
− El Mercadeo es un proceso social y administrativo mediante el cual
los grupos e individuos obtienen lo que necesitan y/o desean a
través de la creación, ofrecimiento e intercambio de productos con
otros (Kotler & Armstrong, 2008).
El Mercadeo comienza y termina en el cliente: inicia con la compren-
sión de sus deseos y necesidades ocultos, desarrolla productos y servicios
que se ajusten a esas necesidades y deseos reales y, finalmente, concluye
con la satisfacción del cliente. Pero el cliente de hoy evoluciona cons-
tantemente, lo que hoy le gusta puede que mañana no, lo que ayer no
le gustaba es posible que hoy sí le guste. Por ello, el reto de las empresas
hoy es el desarrollo de estrategias de Mercadeo que evolucionen a un
ritmo igual o superior al del cambio del cliente. Es imposible que una
estrategia de Mercadeo sea exitosa si esta no parte del conocimiento del
cliente.
• 60 •
Figura 10. El cliente y la Mezcla de Mercadeo
Producto
Plaza Cliente Precio
Promoción
El cliente es tan importante para las empresas porque sin ellos sencilla-
mente la empresa no existe. Es por ello que el paso más importante de
todo proceso de Mercadeo es el establecimiento de relaciones perdura-
bles con los clientes, las cuales se basan en la satisfacción permanente
de ellos con el producto y/o servicio adquirido (Kotler & Armstrong,
2008).
Desde la óptica del Mercadeo el cliente es la persona a la cual la empresa

dirige todas sus estrategias de Mercadeo con el fin de que este satisfaga
sus necesidades y/o deseos. Esto es, dependiendo del consumidor al
que la empresa se va a dirigir, es el producto a ofrecer, el precio, la pro-
moción y la plaza. Partiendo de lo anterior se concluye entonces que el
cliente es el eje central de las decisiones de Mercadeo.
Anteriormente, la relación con los clientes se basaba solo en la fun-

cionalidad de los productos y la relación con ellos era muy lejana. Era
• 61 •
un cliente más pasivo y poco conocedor que simplemente aceptaba los
productos que la empresa le ofrecía. Pero en un mundo tan globaliza-
do como el que vivimos en la actualidad, caracterizado por una alta
competencia nacional e internacional, se genera que en cada categoría
de productos y servicios se encuentren varias marcas oferentes entre las
cuales el cliente puede decidir su compra, ante estas múltiples ofertas la
relación con los clientes cobra cada vez más importancia.
Desde el momento en que las empresas empiezan a darse cuenta de la

importancia del cliente y específicamente de su satisfacción, el Merca-
deo ha tenido diferentes enfoques:
Hacia la calidad: después de una época de producción en masa y pro-

ductos de baja calidad, empieza a surgir el enfoque hacia la calidad
como un elemento diferenciador, las empresas comiezan a preocuparse
entonces por entregarle al cliente productos y servicios de calidad. El
enfoque hacia la calidad deja de ser un elemento diferenciador para
convertirse en una exigencia del cliente frente a todos los productos y
servicios, y ya no es un atributo diferenciador.
Hacia el servicio al cliente: entonces las empresas se dan cuenta de que el

cliente requiere más que productos de calidad y se incorpora un nuevo
enfoque: el servicio al cliente. Es así como las estrategias de Mercadeo
empiezan a girar en torno al desarrollo de procesos eficientes, políticas
y programas de servicio al cliente orientados en su satisfacción.
Hacia las relaciones con los clientes: las empresas identificaron que solo
el servicio al cliente no era suficiente y se hacía necesario gestionar los
lazos con los clientes antes, durante y después de la compra de produc-
tos y servicios, con el fin de fidelizar los clientes actuales y, también, con
la intención de atraer nuevos clientes.
Surge entonces el concepto Customer Relationship Management o CRM,

por sus iniciales en inglés y cuyo significado es gerenciamiento de las
relaciones con los clientes. Los avances en las tecnologías de la comuni-
cación dieron origen a diferentes herramientas que posibilitaron obte-
• 62 •
ner cada vez más información de los clientes y de esta manera tener un
conocimiento más profundo de sus gustos, deseos y necesidades y así
desarrollar estrategias de Mercadeo más asertivas con el fin de tener una
relación más cercana con ellos.
Hacia la emocionalidad: hoy el Mercadeo es cada vez más dependien-

te de los detalles, de las experiencias, de una relación con los clientes
mucho más cercana y basada en la emocionalidad y en la generación de
experiencias. El consumidor actual es mucho más conocedor, crítico,
exigente y poco conformista. Entendiendo este nuevo consumidor, las
marcas se conectan emocionalmente y pueden ofrecerle mucho más
que productos y servicios. Hoy las estrategias de Mercadeo se piensan
en función de los cinco sentidos: vista, oído, tacto, olfato y gusto.
Es importante aclarar que ninguno de los anteriores enfoques elimina

a otro, sino que, por el contrario, se integran. Hoy las empresas deben
ofrecer calidad, buen servicio al cliente, deben gerenciar las relaciones
con los clientes y ofrecer emocionalidad. Los cambios en el consumi-
dor han dado lugar a que las empresas más que venderles productos
y servicios, deban brindarles emociones positivas y, a partir de ellas,
sorprenderlos. De acuerdo con lo anterior, el cliente no solo compra los
productos por su funcionalidad sino realmente por lo que significan:
“esto no quiere decir que la función básica del producto no sea impor-
tante sino que los papeles que los productos tienen en nuestra vida van
más allá de las tareas que desempeñan” (Schiffman & Kanuk, 2010).
Marc Gobé planteó Los Diez Mandamientos del Branding Emocional, en

el que realiza un paralelo entre los conceptos tradicionales y la dimen-
sión emocional que hoy debe expresar una marca, los cuales se relacio-
nan a continuación (Gobé, 2005):
1) De consumidores a personas, los consumidores compran, las perso-

nas viven.
2) De producto a experiencia, los productos satisfacen necesidades las
experiencias satisfacen deseos.
• 63 •
3) De honestidad a confianza, la honestidad se da por sentada, la con-

fianza compromete y es íntima.
4) De la calidad a la preferencia, la norma es dar calidad a un precio
adecuado. La preferencia crea la venta.
5) De la notoriedad a la aspiración, ser conocido no equivale a ser que-
rido.
6) De la identidad a la personalidad, la identidad es reconocimiento, la
personalidad es carácter y carisma.
7) De la función al sentimiento, la funcionalidad de un producto re-
presenta solo sus cualidades prácticas, el diseño sensorial tiene que
ver con experiencias.
8) De la ubicuidad a la presencia, la ubicuidad se ve, la presencia emo-
cional se siente.
9) De la comunicación a diálogo, la comunicación es contar, el diálogo
es compartir.
10)Del dervicio a la relación, el servicio es vender, la relación es reco-
nocer.
Se concluye entonces que el papel de cliente en las decisiones de Mer-
cadeo es protagónico. La fortaleza de una empresa en el mercado es
directamente proporcional a la relación entre la empresa y sus clientes.
Es decir, en la medida en que la empresa incremente su base de clientes
fortalecerá. Así mismo, en la medida que la empresa disminuya su base
de clientes la empresa se debilitará.
Factores que inciden en las decisiones de compra

Entender el comportamiento de compra de los clientes no es fácil ya
que las decisiones de compra están influenciadas por muchos factores
generales que inciden directa o indirectamente el cambio en los gustos,
deseos y necesidades del consumidor. Más aún, en la actulidad, que el
consumidor es altamente cambiante, lo que le gusta hoy no necesaria-
• 64 •
mente le guste mañana, lo que no le gusta hoy es probable que mañana

le guste.
En términos general, David Arnold plantea que los principales factores

que han afectado las decisiones de compra de los clientes son: el alcance
global de las empresas, un consumidor que hoy viaja mucho más y los
avances en la tecnología de las comunicaciones que han hecho que el
mundo sea más homogéneo en términos culturales (Arnold, 1996).
Estos factores hacen que el consumidor esté cada vez más expuesto a
nuevas propuestas que pueden influir significativamente en sus decisio-
nes de compra.
Ignacio Bellido plantea que el comportamiento del consumidor está

orientado por variables externas e internas. Variables externas como la
cultura, familia, los grupos sociales, los amigos y la publicidad entre
otros. Variables internas como sus necesidades, deseos, actitudes y emo-
ciones entre otros (Bellido, 2014).
En términos generales se puede exponer que algunos los factores que in-
ciden en las necesidades, gustos y deseos de los consumidores e influyen
en sus decisiones de compra son:
Aspectos culturales: hacen referencia a los gustos y preferencias que las

personas adquieren de acuerdo con el país o región en que viven, dado
que cada país tiene sus tradiciones y costumbres que marcan una línea
de creencias y comportamientos similares en su población. Por cultura
se entiende, “el conjunto total de creencias, valores y costumbres apren-
didos, que sirve para dirigir el comportamiento como consumidores de
los miembros de una sociedad específica” (Schiffman & Kanuk, 2010).
Es así como, dependiendo de la cultura a la que pertenecemos, tenemos

unas características físicas, un idioma, unos códigos de vestuario, una
religión, unas preferencias de consumo, unas celebraciones, incluso los
colores y los símbolos pueden tener diferentes significados en cada país.
Todos estos aspectos deben ser comprendidos por las personas de Mer-
• 65 •
cadeo debido a que tienen gran influencia en las decisiones de compra

del consumidor.
Aspectos sociales: las personas interactúan entre si todos los días, el hom-
bre por naturaleza es un ser social. Los grupos de personas con los cuales
interactuamos reciben el nombre de grupos de referencia; entre ellos
podemos citar la familia, los amigos, los compañeros de trabajo o es-
tudio, equipo deportivo o algún club al que las personas pertenezcan,
entre otros.
A través de los grupos de referencia, conocemos los productos, escucha-

mos opiniones y actitudes frente a ellos y tienen gran influencia en las
decisiones de compra porque de alguna manera sus comportamientos y
actitudes se convierten en modelo a seguir por sus integrantes.
“Desde el punto de vista del Mercadeo, los grupos de referencia son

aquellos que sirven como marco de referencia a los individuos en sus
decisiones de compra o consumo” (Schiffman & Kanuk, 2010).
Aspectos personales: estos son únicos para cada persona y son principal-
mente de tres tipos:
− Demográficos: considera aspectos como la edad, sexo, ocupación,

situación económica y ciclo de vida familiar.
− Estilos de vida: hace referencia a las actitudes e intereses de las perso-
nas, los cuales influyen significativamente en las decisiones de com-
pra y hábitos de consumo.
− Factores situacionales: las decisiones de compra se ven afectadas por
factores circunstanciales tales como los ambientes físicos, sociales, el
tiempo e incluso el estado de ánimo (Pride & Ferrel, 2000).
Aspectos sicológicos: son aspectos que se dan al interior de cada persona e
incluye factores como la motivación, percepción, creencias, actitudes, el
conocimiento, el sentimiento y el auto concepto, entre otros, los cuales
pueden determinar la intención de compra y el comportamiento del
consumidor.
• 66 •
Figura 11. Factores que inciden en las decisiones de compra
Culturales
Sociales
Personales
Sicológicos
Proceso de compra del cliente
Entender el comportamiento de compra del cliente implica adentrarse

en el proceso que desarrollan las personas cuando utilizan o desechan
un bien o servicio (Solomon, 2013).
En términos generales, se puede concluir que un consumidor puede

pasar por cinco etapas en su proceso de compra (Pride & Ferrel, 2000):
− Reconocimiento de la necesidad o deseo.

− Búsqueda de información al respecto.
− Evaluación de las diferentes alternativas.
− Decisión de compra.
− Evaluación de la compra.
• 67 •
Figura 12. El proceso de compra
Repetición
compra
Evaluación de la
compra
Desición de compra
Evaluación de información
Búsqueda de información
Reconocimiento de la necesidad
Este proceso no se da siempre en forma literal, ya que en algunas opor-

tunidades es probable que obvie alguna de las etapas, por ejemplo si
es una compra por impulso el cliente no busca información, ni evalúa
alternativas sino que simplemente decide su compra rápidamente.
También es importante aclarar que el tiempo que el consumidor dedi-

ca en cada etapa depende del tipo de producto a comprar, por ello el
proceso de compra de un producto de consumo masivo, en términos de
tiempo, es mucho menor que el de un producto no masivo. Por ejem-
plo, el proceso de compra de una bebida refrescante es mucho más ágil
que el proceso de compra de un vehículo, ya que en él hay muchos más
riesgos y por lo tanto el consumidor busca más información y analiza
más las diferentes alternativas antes de tomar su decisión. En otras pa-
labras, la complejidad de la compra y los factores situasionales influyen
significativamente en el proceso de compra (Pride & Ferrel, 2000).
La complejidad de la compra: aquellas compras en las que está involu-

crado un alto riesgo económico, financiero o social y por ello el con-
sumidor requiere más información y su decisión de compra toma más
tiempo.
• 68 •
Factores situacionales: son aquellos factores tales como las compras de

emergencia, la comodidad, cercanía, eventos especiales, falta de tiempo,
estado emocional, entre otros.
Ampliemos ahora un poco más, cada una de las etapas del proceso de
compra del consumidor:
Reconocimiento de la necesidad o deseo: el cliente identifica una necesi-

dad cuando encuentra una brecha entre su estado actual y el estado en
el que quisiera estar y por lo tanto su estado ideal. Por ejemplo, tengo
hambre es el estado actual y quiero calmar el hambre es el estado ideal.
Algunas veces el consumidor es muy consciente de esa necesidad, en
otras oportunidades por el contrario son las empresas las que a través de
sus estrategias comunicacionales hacen que el consumidor tome cons-
ciencia de esa necesidad.
Búsqueda de información: cuando se reconoce la necesidad, el consumi-

dor busca información de los productos y/ o servicios, con los cuales
podría satisfacer esa necesidad. El consumidor puede recurrir entonces
a una búsqueda de información interna es decir a lo que tiene almace-
nado en su memoria, por su vivencia o uso en ocasiones anteriores, en-
tre otras. Pero también pueden recurrir a una búsqueda por diferentes
fuentes externas tales como, amigos, páginas web y en general por las
diferentes estrategias de comunicación de la empresa. Como se planteó
anteriormente, dependiendo del tipo de producto y/o servicio, el con-
sumidor buscará más o menos información.
Evaluación de alternativas: los consumidores tienen unos criterios pro-

pios a partir de los cuales realizan comparativos y evalúan cuál pueda ser
la mejor opción respecto a un producto y/o servicio. Por ejemplo, un
cliente recoge información referente a diferentes tipos de vino; si es para
su consumo personal es probable que el vino envasado en tetra pack le
resulte útil, pero si lo quiere para una cena especial es probable que lo
prefiera en una botella. En la evaluación de alternativas puede influir
terceras personas, consumo anteriores atributos del producto, precio,
diseño o empaque del producto, entre otros.
• 69 •
Decisión de compra: una vez evaluadas las diferentes alternativas el clien-

te decide la compra de determinado producto, servicio o marca y se da
el intercambio comercial.
Evaluación de la compra: ya en posesión del producto o servicio, los

clientes realizan una evaluación de ellos de acuerdo al grado de satisfac-
ción al que su uso o consumo le haya generado, lo que puede influir en
que posteriormente repita o no la compra.
Segmentación de mercados
Como las necesidades y deseos de las personas son tan distintos y tam-
bién los factores que influyen en las decisiones de compra impactan en
cada persona de un modo diferente, las empresas no pueden desarrollar
productos y servicios para todo el mundo, sino que deben identificar
muy bien el mercado en que el van a participar, este recibe el nombre
de mercado de referencia y se constituye en el foco principal hacia donde
la empresa dirigirá su oferta y, por supuesto, toda su estrategia de Mer-
cadeo.
Entonces, para el análisis del mercado las empresas parten de un mer-

cado general, entendido como “el conjunto de consumidores que com-
parten, una necesidad y que están dispuestos a satisfacerla a través del
intercambio” (Munuera & Rodriguez, 2007).
Este mercado general se fragmenta en grupos uniformes más pequeños

que tengan características y necesidades semejantes. Debido a la simili-
tud dentro de cada grupo, es probable que respondan de modo similar
a determinadas estrategias de Mercadeo.
Este proceso es lo que se conoce como segmentación de mercado (Schiff-

man & Kanuk, 2010).
• 70 •
Figura 13. Segmentación de mercados
Segmento de
mercado 5
Segmento de
mercado 1 Mercado Meta
Segmento de Segmento de
mercado 2 mercado 4
Segmento de
mercado 3
Una vez segmentado el mercado en varios fragmentos, las empresas de-

ben identificar ese segmento o segmentos específicos a quién dirigirán
su oferta de productos y/o servicios, este público específico es denomi-
nado mercado meta. Por ejemplo, en el mercado de cervezas puede exis-
tir una marca dirigida a un público femenino mientras que otra marca
puede estar más enfocada en el masculino.
Una vez identificado el mercado meta, y a partir de un profundo co-

nocimiento de su comportamiento de compra y consumo de los con-
sumidores que conforman ese mercado, las empresas deben enfocarse
entonces con una clara orientación ética, en el desarrollo de estrategias
de cara a la realidad del mercado que posibiliten el posicionamiento y la
sostenibilidad de las marcas y productos en él.
Estas estrategias incorporan dos aspectos básicos: los beneficios que pro-
porciona la marca y/o productos y el perfil del consumidor que los valo-
ra (Arnold, 1996), lo cual por supuesto no es una tarea fácil y requiere
de una profunda comprensión del mercado que le permita realizar una
caracterización del consumidor que, al considerar factores racionales y
• 71 •
emocionales, responda a las preguntas básicas: quiénes compran, cómo

compran, dónde compran, por qué compran.
Las empresas pueden tener varios enfoques para decidir cuál es será su
mercado meta (Ferrel & Hartline, 2012):
Enfoque en un solo segmento: la empresa selecciona solo un mercado o

nicho de mercado al cual dirigirá su oferta de productos y servicios. Es-
tar enfocado en un solo segmento le permite a la empresa conocer con
mayor grado de detalle a su consumidor.
Enfoque selectivo: las empresas seleccionan, de acuerdo con sus capacida-

des los mercados en los cuales se enfocarán y toman decisiones estraté-
gicas producto-mercado. Por ejemplo, una empresa de conservas puede
decidir estar en el mercado de salsas, de dulces o de condimentos.
Enfoque masivo: las empresas también podrían decidir abarcar todo un

mercado debido a que, por las características de sus productos, estos
pueden llegar a un público muy amplio y, según el caso, desarrollan
estrategias de Mercadeo masivo. Por ejemplo, las gaseosas son conside-
radas productos de consumo masivo.
Enfoque en producto: las empresas pueden enfocarse solo en un tipo de

producto para ofrecerlo a diferentes segmentos de mercado. Por ejem-
plo, una empresa solo de productos dietéticos puede ofrecer sus pro-
ductos en un público adulto, joven y niño.
Enfoque en el mercado: la empresa se puede enfocar solo en un mercado

específico y ofrecerle diferentes tipos de productos. Por ejemplo, una
empresa de productos masculinos puede ofrecer vestuario, accesorios,
lociones, maletas etc.
Un segmento de mercado debe tener los siguientes criterios: identi-

ficable, sustancial, accesible, sensible y sostenible (Ferrel & Hartline,
2012).
• 72 •
Identificable: las características generales de los consumidores que con-

forman el segmento deben ser fácilmente identificables.
Sustancial: hace referencia al tamaño del segmento, el cual debe ser lo

suficientemente atractivo en términos de tamaño y rentabilidad.
Accesible: para que las estrategias de Mercadeo puedan acceder a él.
Sensible: que responda positivamente a las estrategias de Mercadeo.
Sostenible: que perdure en el tiempo.
Se concluye que, a pesar de que los consumidores son tan diferentes,

estos pueden agruparse teniendo en cuenta diferentes dimensiones; por
ello, la segmentación de mercados es un aspecto muy importante en el
estudio del comportamiento del consumidor, puesto que es necesario
conocer las necesidades y deseos del segmento al cual la empresa se di-
rige (Solomon, 2013).
Una vez seleccionando el mercado meta, las empresas deben desarro-

llar estrategias de Mercadeo enfocadas a lograr una determinada posi-
ción en el mercado para sus productos, servicios y/o marca frente a los
principales competidores. Esa posición en el mercado se conoce con
el nombre de posicionamiento y las estrategias de Mercadeo enfocadas
en alcanzarlo reciben el nombre de estrategias de posicionamiento. Estas
deben enfocarse en la fidelización de los clientes actuales como en los
clientes potenciales; es decir, en la consecución de nuevos clientes.
Impacto de la tecnología en el consumidor

Los avances de las tecnologías han posibilitado que las empresas se acer-
quen cada vez más a sus consumidores y fortalezcan sus relaciones con
ellos. A través de los diferentes sistemas de información, las empresas
pueden recopilar constantemente datos sobre las características parti-
culares de sus consumidores que posteriormente pueden convertirse en
información valiosa para adecuar su mezcla de Mercadeo a ese consu-
midor en particular y recurrir así a la micro segmentación.
• 73 •
De la misma forma, los avances en las tecnologías de la comunicación

han dado como resultado un mundo digital, tal como lo plantea Cili-
ta Neira de la Revista Marketing News, “todos los caminos conducen
al mundo digital”. Herramientas como los teléfonos móviles, internet,
páginas web, blogs, correos electrónicos, comercio electrónico y redes
sociales, entre otros, se incorporan cada vez más en la vida del consu-
midor (2011).
Las marcas inicialmente fueron muy tímidas para ingresar al mundo di-
gital, hoy, por el contrario, cada vez más migran sus contenidos y men-
sajes a la red a través de sus páginas web, se realizan ventas a través de
internet, se envían mensajes a clientes por medio de móviles y correos
electrónicos, se ha desarrollado la publicidad online, existen motores de
búsqueda de información como Google, las redes sociales conectan las
empresas con sus públicos objetivos y se apoyan en las referencias que
los líderes digitales dan sobre los productos o servicios, además actúan
como elementos influyentes en las decisiones de compra.
El mundo digital ha generado una dinámica diferente en la relación

marca – consumidor, ha acercado los consumidores a las empresas pues-
to que pueden acceder a la información de ellas de manera fácil, hacer
comparativos y tomar decisiones.
De manera especial, habría que citar a los teléfonos inteligentes que han
llevado a que las personas naveguen más, estén híper conectadas y por
lo tanto busquen rapidez y facilidad, y quieran tener acceso a la infor-
mación de marcas y productos cómo, dónde y cuándo deseen. Es por
ello que las empresas tienen el reto de llegarles a través de la integración
de las herramientas que ofrece el mundo digital (Brito, 2011).
Como resultado de lo anteriormente expuesto, el consumidor está en

constante conectividad, es un consumidor multicanal; es decir, se acer-
ca a las marcas por diferentes medios virtuales o físicos, también llama-
dos medios on line o medios of line, respectivamente.
• 74 •
Adicionalmente, los avances en las tecnologías de la comunicación tam-

bién han inducido a que el consumidor cumpla doble rol, el rol de ser
productor y consumidor a la vez, dando origen a lo que se ha conocido
con el nombre de prosumer, cuyo significado es productor y consumi-
dor. Debido a que el consumidor de hoy no solo consume sino que
también hace uso de internet y de las aplicaciones de la red (para opinar
o quejarse y adicionalmente basado en su experiencia, produce conte-
nidos referentes a las marcas o productos y los sube a las redes sociales),
su comportamiento puede convertirse en un arma de doble filo porque
puede dar lugar a que el consumidor exprese contenidos en contra de la
marca, por lo que adquiere cada vez más poder en ellas.
Según Schifman (Schiffiman & Kanuk, 2010), los avances en las tecno-
logías de la comunicación han generado principalmente los siguientes
cambios en el entorno del marketing:
− Consumidor con más poder.

− Consumidor que navega permanente en la red.
− Consumidor con mayor acceso a la información.
− Consumidor móvil con conexión permanente a internet.
− Las empresas pueden y deben ofrecer más productos que antes.
− Aumento en los intercambios instantáneos entre vendedores y con-
sumidores.
− Las empresas cuentan con mayor información acerca de los consu-
midores de forma más fácil y rápida.
Por su parte, Solomon afirma que internet y las redes sociales cam-
biaron el comportamiento del consumidor ya que ello incidió signi-
ficativamente en la forma en que interactúan los consumidores y las
empresas (2013).
“Jamás habíamos tenido un consumidor tan inteligente y

Reflexión
complejo como el que tenemos hoy” (Klaric, 2012).
• 75 •

1) A partir de los conceptos abordados en esta unidad temática, elabore
un informe de mínimo una página y máximo dos en el que, en sus
palabras, usted explique cuál es el rol del cliente en las decisiones de
Mercadeo.
2) Elija un producto de consumo cualquiera que usted consuma habi-
tualmente e identifique y explique los factores culturales, sociales,
personales y sicológicos que inciden en su decisión de compra.
3) Elija una marca de prestigio y describa en sus palabras, con deta-
lle, cómo es el consumidor de esa marca y a partir de ello iden-
tifique cuál fue la estrategia de segmentación implementada por
ella.
4) Considere que usted va a realizar un viaje de vacaciones a la ciudad
de Cartagena. Elija el medio de transporte y hotel y explique cuáles
fueron los factores que más influyeron en su decisión.
5) Explique el impacto que algún avance tecnológico y sociocultural ha
tenido en usted como consumidor.
6) Consulte el significado de los siguientes términos y dé un ejemplo de
cada uno:
− Tribus urbanas
− Crossumer
− Consumismo
7) Lea el capítulo 2 del Estatuto Colombiano del Consumidor: Ámbi-
to en la Protección en la Responsabilidad del Consumidor, el cual
encuentra en el link: http://www.camaramedellin.com.co/site/Por-
tals/0/Documentos/Biblioteca/EstudiosJuridicos/Foro%20del%20
jurista_PDF%20interactivo_17oct2012.pdf y responda las siguien-
tes preguntas:
− ¿Cuáles son los fundamentos de la responsabilidad de los produc-
tores en el Estatuto del Consumidor?
• 76 •
− ¿Cuáles son los fundamentos constitucionales de la protección a

consumidores y usuarios?
− ¿En qué consiste el régimen de responsabilidad por Garantía
Legal?
− ¿En qué consiste el régimen de responsabilidad por productos
defectuosos?
• 77 •
Unidad temática 4
La Mezcla de Mercadeo
La cuarta unidad temática se enfoca en las variables que componen la
Mezcla de Mercadeo. Se le brindarán al estudiante los conceptos básicos
que le permitirán entender las variables producto, precio, promoción
y plaza, y su impacto en el consumidor como eje de las decisiones de
Mercadeo.
Al finalizar la unidad, el estudiante estará en capacidad de identificar

la Mezcla de Mercadeo, cuál es la función de cada variable, cómo se
interrelacionan y dónde confluyen.
Comprender las variables que conforman la Mezcla de Mercadeo y su
importancia en las decisiones de Mercadeo.
Habilidades a desarrollar
− Identifica las variables de la Mezcla de Mercadeo.
− Comprende la función de cada variable y la relación entre ellas.
− Identifica al consumidor como eje central de la Mezcla de Mercadeo.
− Identifica los componentes de un plan de Mercadeo.
La Mezcla de Mercadeo
Inicialmente, en el año 1950, el profesor de la Escuela de Negocios de
Harvard, Neil Borde, definió la Mezcla de Mercadeo como un conjunto
de doce variables claves que, a su criterio, la empresa debía considerar
en sus estrategias de Mercadeo, estas eran: planeación, precio, produc-
• 79 •
tos, marca, canales de distribución, personal de ventas, publicidad, pro-

moción, empaque, exhibición y servicio.
Posteriormente, en el año 1960, Jerome Mc Carthy autor del libro Un

enfoque de gestión, simplificó esta lista a cuatro variables conocidas como
Las 4 P: producto, precio, promoción y plaza. Este concepto por su
simplicidad tuvo mucha acogida en el medio académico y empresarial.
Estas variables se conocen como la Mezcla de Mercadeo o la Mezcla
de Marketing.
Las variables de la Mezcla de Mercadeo hacen alusión a lo siguiente:
− ¿Qué productos y servicios vamos a comercializar?

− ¿Qué precios vamos a fijar?
− ¿Cómo vamos a promocionar el producto para darlo a conocer?
− ¿Dónde lo vamos a comercializar?
La Mezcla de Mercadeo se construye alrededor del cliente, es el eje cen-
tral de las decisiones de Mercadeo. Es decir, dependiendo del cliente es
el producto, el precio, la promoción y la plaza (Pride & Ferrel, 2000).
Las variables de la Mezcla de Marketing son del control de la empre-

sa, pero no permanecen estáticas ya que los cambios en las fuerzas del
entorno y del sector las afectan permanentemente, a veces de manera
positiva, otras veces negativamente, por ello los gerentes de Mercadeo
deben tomar decisiones respecto a cada una de estas variables, con el
fin de ajustarlas a ese entorno altamente cambiante y por supuesto a los
requerimientos del consumidor.
• 80 •
Figura 14. La Mezcla de Marketing
Producto
Promoción
Es tal la importancia de estas variables que conforman la mezcla de

marketing que también se les conoce como las variables de decisión del
marketing.
La variable producto hace referencia a todo bien tangible o intangible

que comercializa la empresa, y tiene la función de satisfacer las necesi-
dades o deseos de su mercado objetivo. Involucra: variedad, calidad, los
atributos, el empaque, la etiqueta, y la marca, entre otros. Las decisio-
nes que se toman respecto a esta variable tienen que ver con el desarro-
llo de nuevos productos, revitalizaciones de los actuales, adaptaciones
de producto para mercados internacionales y el retiro del producto de
mercado.
f (variable producto) = satisfacer las necesidades y/o deseos de los clientes
La variable precio hace referencia al valor que debe pagar el cliente para
obtener los productos y servicios, y tiene la función de generar rentabi-
lidad y valor para la empresa además de ser competitivo en el mercado.
La fijación de precio de los productos parte de unos objetivos y políticas
• 81 •
organizacionales, de sus valores agregados y del público al cual se dirige.

Las decisiones de precio tienen que ver con las estrategias que imple-
menta la empresa con la intención de variar el precio de los productos,
ello puede influir en la competitividad del producto; por lo tanto, no es
aconsejable involucrarse en guerras de precios.
f (variable precio) = generar valor para la empresa
La variable plaza hace referencia a la ubicación del producto en un lu-

gar en que el cliente puede acceder fácilmente a él. Son las diferentes
empresas o puntos de venta a través de los cuales se comercializa el pro-
ducto, son el puente entre la empresa y el cliente. También se conoce
como la variable distribución. El cliente debe encontrar el producto en
el lugar, momento y cantidades adecuadas. Las decisiones respecto a la
variable plaza tienen que ver con los inventarios de producto, el despa-
cho de pedidos, sistema de transporte y los canales de distribución o de
comercialización del producto.
f (variable plaza) = satisfacer las necesidades y/o deseos de los clientes
La variable promoción hace referencia a la comunicación del pro-

ducto o marca, con el fin de impactar en su público objetivo, darlo a
conocer, informar sobre sus atributos y beneficios con el fin de man-
tener un interés por él y facilitar su comercialización. Existen dife-
rentes formas de promocionar un producto tales como publicidad,
relaciones públicas, eventos, correo directo, telemercadeo, internet y
redes sociales, entre otras. La combinación de las diferentes formas de
promocionar el producto se conoce con el nombre de mezcla de pro-
moción. Las decisiones de promoción tienen que ver con la definición
de esa mezcla promocional de acuerdo con los objetivos específicos
que se quieran alcanzar.
f (variable promoción) = estimular la demanda
Las variables de la mezcla de marketing no se consideran independien-

temente sino que, por el contrario, se relacionan entre sí. Debe existir
• 82 •
una coherencia entre ellas y adicionalmente todas confluyen en el pro-

ducto, porque dependiendo del producto se fija el precio, se establecen
unos canales de distribución y se implementan unas estrategias comu-
nicacionales.
Ahora bien, hoy existen algunas teorías que argumentan que las 4P evo-
lucionaron a 7P: producto, precio, promoción, plaza, postventa, pre-
venta y políticas. Otros, por el contrario, hablan que las 4P evoluciona-
ron a 4C: cliente, costo, conveniencia y comunicación. Pero podemos
concluir que sean 7P o 4C, en todas continúa la esencia de las 4P, las
cuales siguen teniendo total vigencia debido a que abarcan o involucran
las variables que se proponen, diferentes a las 4P.
“El gerente de Mercadeo, debe desarrollar una Mezcla de

Marketing que se ajuste a los cambios del entorno y las
Reflexión necesidades de su público objetivo. Antes de hacer esto debe
reunir información actualizada y en profundidad acerca de
tales necesidades” (Pride & Ferrel, 2000).
Variable producto
Un producto es todo bien tangible o intangible que satisface una ne-
cesidad y que está disponible para la venta. Como ya lo dijimos ante-
riormente, los productos, junto con los clientes, constituyen los pilares
básicos de toda organización; por ello, las decisiones que se tomen en
torno a él, son quizás las más importantes e impactan directamente en
las otras tres variables de la Mezcla de Mercadeo.
También podemos decir que un producto es un conjunto de atributos

tangibles e intangibles. Los atributos tangibles son los que podemos
percibir a través de los sentidos, como tamaño, envase, empaque, eti-
queta y embalaje. Los atributos intangibles no se perciben a través de
los sentidos, como el servicio, la calidad, los beneficios emocionales,
entre otros.
• 83 •
Clasificación de los productos

Los productos los podemos clasificar de acuerdo con varios criterios,
por ejemplo:
− Según su tangibilidad los productos pueden ser bienes o servicio.

Por ejemplo, un bien es una botella de gaseosa, un servicio es un
banco.
− Según el comprador los productos pueden ser de consumo o insti-
tucionales. por ejemplo, un producto de consumo son los que ad-
quirimos los consumidores como vestuario, alimentos, una cuenta
de ahorros, entre otros. Un producto institucional son los que ad-
quieren las empresas, como materias primas, partes componentes,
maquinaria y equipo, implementos de oficina, suministros de aseo,
cuentas bancarias, entre otros.
− Según el uso los productos pueden ser duraderos o no duraderos. Un
producto duradero es un computador, un producto no duradero es
un dulce.
− Según el esfuerzo de compra un producto puede ser de convenien-
cia o de gran consumo como los alimentos y el vestuario, de los cuales
tenemos un hábito comportamental y por lo tanto una frecuencia de
compra alta. También podemos hablar de productos de compra espo-
rádica, que son aquellos cuya frecuencia de compra no es alta, como
un vehículo o computador. Los productos especiales son aquellos con
los cuales no hay un hábito comportamental, se adquieren para una
ocasión o evento especial; por ejemplo, un vestido de novia o un
arreglo de flores. Y finalmente podemos hablar de productos no bus-
cados que son aquellos de los cuales el consumidor no es consciente
de su necesidad hasta que los requiere, como una clínica para una
emergencia, una medicina, un servicio de reparación o un servicio
funerario.
• 84 •
Portafolio de productos
Usualmente las organizaciones no tienen un solo producto, por lo ge-
neral cuentan con varios. El total de productos que tiene una organi-
zación recibe el nombre de portafolio de productos. Este usualmente es
organizado por líneas, que son un conjunto con características similares
y el número de líneas que conforman el portafolio recibe el nombre de
amplitud de línea. Ahora bien, el número de productos que conforman
cada línea recibe el nombre de profundidad de línea.
Consideremos la información que se presenta en la Tabla 2 que se

muestra a continuación:
Tabla 2. Ejemplo de portafolio de productos
Línea 1 Línea 2 Línea 3

Leches Yogures Quesos
Entera Yogur Fresa vaso Queso x 500 grs
Empresa de Productos Semidescremada Yogur Mora vaso Quesito x 500 grs

Lácteos Fresquita Descremada Yogur Café vaso Queso Rayado
Deslactosada Yogur Fresa litro Cuajada x 500
Yogur Mora litro
Yogur Café litro
Profundidad de Línea 3 6 4
Amplitud de Línea 3
Portafolio de Productos 13
Partiendo de la tabla anterior podemos concluir lo siguiente:
El portafolio de productos de la empresa Fresquita está conformado

por doce productos. Estos productos están agrupados en tres líneas de
productos: la línea de leches, la línea de yogures y la línea de queso. Ello
significa que la amplitud de línea de la empresa Fresquita es tres.
Adicionalmente, la línea de leche está conformada por tres referencias

de producto, por lo tanto la profundidad de la línea de leches es 3. La
• 85 •
línea de yogures está conformada por seis referencias de productos, por

lo tanto la profundidad de la línea de yogures es 6. Finalmente, la línea
de quesos está conformada por cuatro referencias de productos, por lo
tanto su profundidad es 4.
Ciclo de vida del producto

Una vez lanzado el producto al mercado, pasa por varias etapas des-
de su nacimiento hasta que es retirado. Estas etapas son introducción,
crecimiento, madurez y declive y es lo que se llama el ciclo de vida del
producto que hace alusión a la vida del producto en el mercado.
Etapa de introducción: es la etapa en la cual el producto es lanzado

al mercado; es decir, se introduce en los canales de comercialización,
como el producto no es conocido se requiere darlo a conocer e incen-
tivar su compra. Las ventas durante esta etapa normalmente son bajas.
Etapa de crecimiento: a medida que los clientes van conociendo el

producto, las ventas de este empiezan a crecer. Esta buena aceptación
también hace que nuevos competidores empiecen a llegar y por lo tanto
se crea una turbulencia competitiva.
Etapa de madurez: las ventas del producto no pueden crecer indefini-

damente por lo tanto empiezan a estabilizarse. La competencia es cada
vez más intensa y se requiere de estrategias asertivas para que el produc-
to pueda mantenerse en el mercado.
Etapa de declive o saturación: después de la etapa de madurez es po-

sible que el producto empiece a declinar como satisfactor de las nece-
sidades o deseos, y por lo tanto comience a perder clientes y las ventas
decaigan.
Es importante aclarar que no hay un tiempo estipulado para cada etapa

del ciclo de vida, hay productos que son lanzados al mercado y tiene
una aceptación muy rápida, otros toman más tiempo en la etapa de
introducción. Adicionalmente, hay productos que su etapa de madurez
• 86 •
se extiende bastante y no entran a la etapa de declive porque se someten

a procesos de revitalización. Pero, así mismo, existen productos que in-
gresan y salen del mercado rápidamente porque no tuvieron una buena
acogida por parte del público objetivo. Todo depende, principalmente,
de que también se haya analizado el mercado que condujo al lanza-
miento del producto y de las estrategias que la gerencia de Mercadeo
implemente.
Figura 15. Curva del ciclo de vida de un producto
Fuente: Ferrel & Hartline, 2012
Dimensiones del producto Producto
Un producto es más que una simple sumatoria de características tangi-

bles e intangibles. Kotler y Armstrong plantean que un producto tiene
básicamente cinco dimensiones: producto básico, producto genérico,
producto real, producto aumentado y producto potencial (Kotler &
Armstrong, 2008):
Producto básico: responde a las necesidades básicas. Por ejemplo, par-
tamos de una necesidad básica del cliente como el transporte entre dos
ciudades, en este caso el producto básico podría ser: bus, servicio expre-
so o avión.
Promoción
• 87 •
Producto genérico: responde a los beneficios básicos del producto re-

querido por el cliente. Siguiendo con el ejemplo digamos que el cliente
elije viajar en bus.
Producto real: corresponde a las expectativas mínimas de cliente en

cuanto a características específicas tales como marca, empaque, calidad,
apariencia. Para nuestro ejemplo el producto real sería la empresa espe-
cífica a través de la cual el cliente desea realizar su viaje, el tipo de bus,
estado del vehículo y de su silletería, y un buen conductor.
Producto aumentado: corresponde a las expectativas que el producto

superó en el cliente, que tienen que ver con servicio al cliente, garantía,
entrega, grado de satisfacción con el producto, servicio de apoyo, entre
otras. Par el ejemplo dado, el producto ampliado sería la atención reci-
bida durante todo el viaje.
Producto potencial: hace relación a todas las posibilidades de mejora

que el producto pueda tener. Para nuestro caso sería, por ejemplo, tele-
visor individual con canales para seleccionar programación.
Figura 16. Dimensiones del producto
Producto
Potencial
Producto
Aumentado
Producto
Real
Producto
Genérico
Producto
Básico
• 88 •
Atributos del producto

Los atributos de un producto son el conjunto de elementos tangibles e
intangibles que constituyen el producto y con los cuales se compite en
el mercado.
Concepto del producto: tiene que ver con las características, especi-
ficaciones y dimensiones a partir de las cuales se define el producto,
involucra tanto los beneficios funcionales como emocionales que este
ofrece.
Calidad: está adherida al tipo o clase de producto y depende del pú-

blico objetivo al cual se dirige. Debe tenerse en cuenta tanto la calidad
objetiva como la percibida por el cliente.
Marca: en su concepción más simple una marca es un nombre, símbolo

y diseño para identificar un producto. El nombre de marca es la parte
pronunciable y el símbolo y diseño son los objetos, personajes, colores
y tipografía que acompañan el nombre.
Diseño: es la apariencia externa del producto y tiene que ver con sus
características estéticas. Un buen diseño además de captar la atención
del público le da un valor agregado al producto, genera diferenciación y
se convierte en un factor clave para competir en el mercado.
Empaque – envase: es tan importante como el producto mismo. Cum-

ple varias funciones: contener el producto, protegerlo, facilitar su uso,
comunicar el producto, además le agrega o le quita valor. Las decisiones
respecto al empaque tienen que ver con el diseño, costo, resistencia,
tamaño, uso secundario, responsabilidad ambiental, entre otros, ele-
mentos que deben estar muy alineados con el público objetivo.
Etiqueta: hace parte del empaque y/o envase y está conformada por
una información impresa y un diseño gráfico. La información que debe
contener una etiqueta es de dos tipos: la información promocional del
producto como el nombre de la marca y la que la empresa considere
pertinente para resaltar sus principales beneficios. La información nor-
• 89 •
mativa es de carácter obligatorio de acuerdo con el tipo de producto. El

diseño gráfico está sujeto al símbolo de la marca y al tipo de producto y
también es criterio de la empresa.
Embalaje: los productos usualmente son empaquetados de manera

temporal en un recipiente con el fin de brindarles protección en todo el
proceso de transporte, almacenaje y manipulación.
Garantías del producto: constituyen la promesa que la empresa le hace

al cliente a partir de la cual se le garantiza la calidad y los beneficios del
producto.
Decisiones estratégicas de producto

Al ser el producto la parte medular de la mezcla de marketing, conti-
nuamente deben tomarse decisiones en torno a él.
Definición del portafolio de productos: la empresa debe definir muy

claramente qué tipo de Productos conformarán su portafolio, y bajo
que líneas de producto los agrupará, cuántas líneas de productos se ten-
drán, hasta donde se extenderá la línea de productos, etc.
Posicionamiento del producto: hace referencia al lugar que ocupa el

producto en la mente del consumidor o usuario y tiene que ver con las
percepciones que tiene el cliente respecto a los beneficios del producto.
Desarrollo de nuevos productos: como el mercado es altamente cam-

biante las empresas deben desarrollar nuevos productos para oxigenar
su portafolio y adecuarlo cada vez más a su público objetivo, teniendo
en cuenta que este es cada vez más cambiante.
El proceso de desarrollo de producto consta de las siguientes etapas:
Estudio de Mercadeo: para identificar las oportunidades y amenazas pre-

sentes en él.
• 90 •
Generación de ideas: una idea de producto puede provenir de fuentes

internas como de fuentes externas. Las fuentes internas son todas las
personas que trabajan dentro de una organización. Desde el cargo más
bajo hasta el más alto se pueden generar ideas de productos. Las fuentes
externas son todas aquellas personas que, aunque están por fuera de la
organización, nos pueden dar ideas de productos como: los clientes,
proveedores, la competencia, las comercializadoras, entre otros.
Selección de ideas: después de la generación de varias ideas de productos,

se eliminan aquellas menos atractivas o que no se ajustan a los objetivos
organizacionales y se seleccionan las que tienen más viabilidad de acuer-
do con las posibilidades de la empresa.
Análisis comercial: en esta etapa se analiza la viabilidad del producto

frente a las ventas, los costos y la rentabilidad.
Desarrollo de producto: se establecen cuáles serán los atributos específi-

cos del producto y se comienza su producción.
Determinación de las estrategias de Mercadeo: en esta etapa se establecen

las estrategias y tácticas de Mercadeo para el producto, se determina
su precio, los canales en los que se comercializará y la forma cómo se
promocionará.
Lanzamiento del producto: el producto es lanzado al mercado acorde con

las estrategias de Mercadeo planteadas.
Seguimiento y control: una vez el producto inicie su ciclo de vida se debe

estar atento ante cualquier tipo de inconveniente que pueda presentar e
implementar los correctivos del caso.
Revitalización de producto: cuando los productos llegan a su ciclo de

madurez, normalmente las empresas deben ejecutar revitalizaciones de
ellos con el objetivo de oxigenarlos y ponerlos más acordes a las condi-
ciones cambiantes del mercado.
Las modificaciones pueden ser de tres tipos principalmente:
• 91 •
Modificaciones estéticas: tienen que ver con los cambios que se realizan
para mejorar la apariencia del producto: cambio de etiquetas, de colo-
res, de presentaciones, etc
Modificaciones funcionales: tienen que ver con cambios que posibilitarán

el uso del producto, como las tapas abre fácil, bolsas resellables, entre
otras.
Modificaciones de calidad: tienen que ver con cambios en las materias

primas del producto tanto para mejorar como para disminuir su cali-
dad, aunque estas últimas no son muy recomendables porque pueden
afectar de manera negativa la percepción del cliente.
Figura 17. Modificaciones de producto

Modificaciones
Estéticas
Funcionales
Calidad
Es importante resaltar que sea cual fuere la modificación que se realice

al producto, la premisa básica es que esta debe ser percibida, y sobretodo
valorada, por el cliente, de lo contario la modificación no tiene sentido.
Nuevos mercados para el producto: el gerente de Mercadeo debe estar

en constante búsqueda de nuevos mercados nacionales o internaciona-
les para sus productos. Muchas veces para llegar a nuevos mercados es
• 92 •
necesario realizar modificaciones al producto con el fin de adaptarlo a

la especificidad de cada país.
Retiro del producto del mercado: cuando un producto entra en una

etapa de declive y se observa que el ritmo de declive es cada vez más
acentuado, la empresa debe tomar la decisión de retirarlo del mercado.
Diferenciación vs. comoditización

Una de los principales objetivos de la gerencia de Mercadeo es la dife-
renciación de productos; es decir, que el producto cuente con elemen-
tos tangibles e intangibles que lo diferencien de la competencia. El reto
es entregarle al mercado diversidad y no duplicidad de productos, más
de lo mismo para qué.
Cuando esta diferenciación es significativa, difícil de copiar y sostenible

en el tiempo se llama ventaja competitiva basada en producto. Cuando
los elementos diferenciadores de los productos son mejores que los de
un producto específico de la competencia se está hablando de ventajas
comparativas. Cuando los productos dejan de tener ventajas competitivas
y/o comparativas se dice que se están comoditizando; es decir, que están
perdiendo sus elementos diferenciadores.
Desafíos éticos en las estrategias de producto

Desde el punto de vista del producto, las empresas se enfrentan a varios
desafíos éticos algunos de los cuales se relacionan a continuación:
Productos mentirosos: cuando las empresas sobredimensionan las

propiedades del producto y les asignan beneficios que realmente el pro-
ducto no tiene, se engaña al cliente.
Calidad engañosa: cuando las empresas sustituyen las materias primas

de sus productos por componentes de menor calidad con el fin de re-
ducir sus costos. Lo que lleva a que se declare en forma deshonesta una
calidad que realmente los productos no tienen.
• 93 •
Empaques engañosos: las empresas utilizan empaques para sus pro-

ductos de tal forma que el cliente perciba más contenido del que real-
mente este tiene.
Contenidos falsos: las empresas declaran un contenido superior al que

realmente tiene el empaque.
“Ahora que los productos y servicios se vuelven cada vez más

genéricos, muchas empresas están pasando a nuevos niveles
de creación de valor para los clientes. A fin de diferenciar sus
Reflexión
ofertas, además de simplemente fabricar productos y prestar
servicios, están desarrollando y administrando experiencias
para el cliente” (Kotler & Armstrong, 2008).
Variable precio
Se define como precio el valor que el cliente intercambia para obtener
un producto deseado. Aunque generalmente ese valor se da en términos
de dinero, también puede estar representado en términos de bienes y
servicios.
Tanto para las empresas que ofertan productos y servicios como para
los clientes que los demandan, el precio despierta un interés y preocu-
pación especial. Las empresas, por ejemplo, se cuestionan si el precio de
sus productos es muy bajo o es muy alto. De los clientes, por su parte,
continuamente surgen expresiones como: ¿cuánto vale?, ¿por qué tan
caro?, quiero algo más económico, entre otras.
“Entre precio y producto existe una relación vital, debido a que nin-
guno de los dos puede existir sin el otro. El producto no puede existir
sin un precio, es difícil pensar o hablar de un producto sin considerar
cuánto vale” (Garcia Sordo, 2001).
El precio es una variable clave dentro de la mezcla de marketing, porque

tiene una incidencia directa en la generación de valor para la empresa, afec-
ta las cantidades vendidas y estas afectan el costo (Pride & Ferrel, 2000).
• 94 •
Utilidades = (unidades vendidas x Precio) – costos totales
En entornos tan competitivos como los que vivimos hoy en día, las
empresas deben tomar decisiones respecto a cómo enfrentar la com-
petencia: competencia de precios o competencia no basada en precios.
La competencia basada en precios hace énfasis en que los precios de la

empresa son más bajos que los de la competencia. Este tipo de com-
petencia es propia de las empresas cuyos productos tienen muy pocos
elementos diferenciadores o valores agregados. Como la competencia
también puede responder con rebajas de precios, este tipo de compe-
tencia conduce a guerras de precios que muchas veces terminan debili-
tando las organizaciones. La competencia basada en precios no genera
lealtad de los clientes, debido a que este simplemente está pendiente del
precio más bajo del mercado.
La competencia no basada en precios se da cuando la empresa no hace

énfasis en sus precios sino en los elementos diferenciadores de sus pro-
ductos, lo que genera mayor lealtad hacia la marca puesto que el cliente
aprecia esos atributos y valores agregados de los productos. El no com-
petir con precios no significa que estos no se deban monitorear constan-
temente y compararlos con los de la competencia, ya que estos son un
punto de referencia importante para la toma de decisiones de Mercadeo.
Decisiones sobre precios

Las decisiones sobre precio siempre serán estratégicas ya que inciden
tanto en la empresa como en el cliente. En la empresa, por ejemplo, el
precio tiene una gran incidencia en la demanda de los productos, en
la generación de valor y en la posición competitiva de la empresa. Los
clientes muchas veces asocian el precio de un producto con la calidad
de este o con las expectativas respecto a la utilidad del producto y hasta
con el prestigio de la marca.
El precio es la variable de la mezcla de marketing sobre la cual las em-

presas pueden realizar cambios casi que inmediatos. Cualquier decisión
• 95 •
de producto, bien sea para desarrollar un producto nuevo o para revi-

talizar uno existente, toma un tiempo largo, lo mismo que desarrollar
estrategias comunicacionales o tomar decisiones respecto a los canales
de distribución.
Sin embargo, la decisión de cambiar precios se puede hacer con rapi-

dez. Es solo cuestión de ingresar el nuevo precio en el sistema, lo que
se puede hacer en cuestión de segundos (Ferrel & Hartline, 2012). No
obstante, a pesar de la aparente flexibilidad que la variable precio pueda
tener, lo más recomendable es no tomar decisiones apresuradas al res-
pecto, ya que cada vez que se baje el precio de un producto se está afec-
tando la rentabilidad de la empresa y también la percepción del cliente.
Fijación de precios
Las decisiones sobre la fijación de precios de los productos a veces pue-
den ser muy complejas porque se debe tener en cuenta la óptica de la
empresa, la del mercado y la del cliente. Desde la óptica de la empresa se
deben considerar costos fijos y variables, la rentabilidad esperada, entre
otros Desde la óptica del mercado es importante considerar la demanda
y los precios de la competencia; y desde la óptica del cliente se deben
considerar las percepciones y su sensibilidad hacia los precios (Ferrel &
Hartline, 2012).
Los costos: los precios que se fijen deben cubrir los costos directos e
indirectos, fijos y variables, en los que incurre la empresa para la elabo-
ración de los productos.
La rentabilidad: los precios que se fijen deben generar una rentabilidad

que permita la sostenibilidad y crecimiento de la empresa.
La demanda: incide directamente en el número de unidades a producir,

y mientras más unidades se produzcan, los costos variables son más bajos.
El valor para los clientes: los atributos, los valores agregados y los ele-
mentos diferenciadores inciden directamente en el precio de los produc-
• 96 •
tos. Por lo tanto, los productos que no son altamente diferenciadores

tendrán un precio bajo mientras que aquellos altamente diferenciados
tendrán un precio más alto.
La competencia: los precios de la competencia siempre serán un re-

ferente importante que permite a la empresa identificar si sus precios
están dentro de un rango aceptable, se esté o no compitiendo con base
en precios.
Figura 18. Fijación de precios
Costos
Sensibilidad Rentabilidad
Precio
Percepción
Demanda
de Valor
Valores
Competencia
Agregados
La percepción: el valor que el cliente percibe está relacionado con los

beneficios que recibe y con los costos en los que incurre para obtenelos.
De esta forma, si el precio es alto y los beneficios del producto son altos,
la percepción del cliente será que el precio es justo. Pero si el precio es
alto y los beneficios del producto son bajos, el cliente no tendrá una
• 97 •
buena percepción del precio. De la misma manera, algunas veces un

precio alto hace que el cliente perciba calidad en el producto; igualmen-
te, si el precio es muy bajo el cliente puede percibir baja calidad.
La sensibilidad: un consumidor es sensible al precio si sus decisiones

de compra cambian, si el precio del producto cambia o si los precios de
los productos de la competencia se modifican. Se debe tener presente
que, algunas veces, la reducción de precios puede influir negativamente
en la percepción del cliente y por lo tanto disminuir la demanda del
producto, por lo que el cliente podría asociar esa reducción de precio
con deducción de la calidad del producto.
Tipos de precios
Cuando la empresa va a determinar el precio de un producto nuevo
debe decidir qué tipo de precio fijará dependiendo de los objetivos or-
ganizacionales y de las metas que se quieren alcanzar:
Precios de penetración: son precios relativamente bajos respecto a los

de la competencia que posibilitarán penetrar rápidamente un mercado
y maximizar las ventas. Los precios de penetración solo se pueden im-
plementar cuando la empresa tiene una estructura de costos suficiente-
mente sólida y puede soportar márgenes estrechos de rentabilidad.
Precios de descreme: son precios relativamente altos respecto a los pre-

cios de la competencia porque el producto tiene atributos y/o beneficios
significativamente diferentes a los de estos y el cliente así lo debe percibir.
Precios paritarios: son precios muy similares a los precios de la com-

petencia porque se tienen productos muy similares y enfocados en un
mismo público objetivo. Normalmente el producto está enfocado a un
nicho de mercado.
Precio de introducción: consiste en fijar un precio inferior al que pos-

teriormente tendrá el producto durante un período determinado, con
el objetivo de incentivar al cliente a que pruebe el producto.
• 98 •
Precio geográfico: la empresa asigna un precio de acuerdo con la ubica-

ción geográfica o zona específica en la que se comercializará el producto.
Políticas de descuentos
A partir de los factores internos y externos que se deben tener en cuenta
para la fijación de precios, se establece el precio inicial de un producto
denominado precio de lista o precio base, pero en ocasiones las empresas
se enfrentan a situaciones que las llevan a implementar algunas mo-
dificaciones temporales a ese precio de lista por muchas razones: para
ajustarse a los cambios del entorno, para incrementar las ventas, para
evacuar inventarios, para responder a la competencia, para incentivar la
demanda, entre otros.
Esas modificaciones al precio de lista reciben el nombre de descuentos

y algunos de ellos se describen a continuación:
Descuento comercial: es una reducción en el precio de lista que se

origina en el intercambio comercial entre la empresa y los comerciali-
zadores.
Descuento promocional: es una reducción del precio de lista del pro-

ducto con el objetivo de incentivar la demanda de este por algún evento
especial. Descuentos del 10 o 15%, por ejemplo, en un artículo por
aniversario de la empresa o del canal de distribución.
Descuentos estacionales: son reducciones en los precios en épocas fue-

ra de temporada. Por ejemplo, los hoteles usualmente tienen unas tari-
fas más bajas para lo que denominan temporadas frías.
Descuentos por volumen: son reducciones en el precio de lista sujeto

a las cantidades compradas, pueden ser acumulativos o no acumu-
lativos. Los descuentos acumulativos tienen en cuenta las compras
realizadas en un periodo determinado, por ejemplo las millas de las
compañías áreas.
• 99 •
Los descuentos no acumulativos solo aplican inmediatamente se realice

la compra, por la compra de tantas unidades se tiene derecho a un des-
cuento especial.
Descuentos en especie: la empresa entrega un producto u otro artí-

culo por la compra de otros productos de la empresa. Por ejemplo, las
promociones pague dos lleve tres, se pagan dos productos y la empresa
obsequia un tercer producto, o se compran dos productos y la empresa
obsequia un artículo o un producto.
Descuentos financieros: son rebajas en el precio que se aplican depen-

diendo de la modalidad de pago, como los descuentos por pronto pago.
Descuentos por bonos: son cupones que tienen un valor monetario y

que el cliente puede hacer efectivo en el momento de la compra.
Figura 19. Variaciones de precio
Descuento Descuento
comercial en especie
Descuento
Descuento
por promocional
temporada
Descuento
Descuento
por
financiero volumen
Descuento Descuento
por bonos estacional
• 100 •
Desafíos éticos en la fijación de precios

Los aspectos éticos más comunes en la fijación de precios y, por lo tan-
to, más observados desde el ámbito legal son: discriminación de pre-
cios, arreglo de precios, fijación de precios de depredación y fijación de
precios engañosa (Ferrel & Hartline, 2012).
Discriminación de precios: consiste en tener precios diferentes para

los clientes, normalmente es considerada una práctica ilegal a menos
que la diferencia de precios esté muy ligada a diferencias en los costos.
Arreglo de precios: consiste en que los gerentes de algunas empresas

que compiten entre sí, se reúnen con el fin de pactar los precios del
mercado generalmente en detrimento del consumidor. Es una práctica
ilegal que genera sanciones de tipo económico y condenatorio.
Fijación de precios de depredación: consiste en que una empresa fije

precios por debajo del costo con el fin de debilitar a un competidor y
sacarlo del mercado, y una vez obtenido el propósito sus precios vuelven
a los niveles anteriores.
Fijación de precios engañosa: esta práctica engañosa se da más que

todo en los descuentos que las empresas anuncian a sus clientes y que
realmente no responden a la realidad.
“El precio es con frecuencia poco entendido por mucho

directivos. Los consumidores no objetan el precio. Lo que
Reflexión realmente ellos objetan es la falta de relación entre el va-
lor percibido del producto y el precio que les cobran por él
(Garcia Sordo, 2001).
Variable plaza
Hace referencia a los canales de comercialización del producto; es decir,
al conjunto de empresas o personas que posibilitan que el producto
llegue al consumidor final. A través de ellos, las empresas ubican el
• 101 •
producto en el lugar, momento y cantidades requeridas por el consu-

midor. La selección de los canales de comercialización es una decisión
estratégica porque es a través de ellos que se garantiza la presencia del
producto en el mercado.
La variable plaza también tiene que ver con todas las decisiones que se
deben tomar a lo largo de la cadena de suministro, conformada por:
proveedores, empresa, canales de comercialización y los clientes, este
proceso es conocido como la logística de la distribución, la cual involucra
todos los aspectos que incidan en la disponibilidad del producto como,
las compras de materias primas y partes componentes de los productos,
los procesos de producción, los inventarios y la distribución.
Canales de distribución
En términos generales, existen básicamente tres niveles de canales de
distribución, el canal directo, el canal indirecto y el canal mixto, y es
decisión de la empresa acogerse a uno de ellos, a dos o a los tres, lo cual
es una decisión estratégica en la que se deben tener en cuenta los obje-
tivos organizacionales, el tipo de producto y, por supuesto, los clientes.
Canal directo: la empresa ofrece sus productos directamente al con-

sumidor final. En este canal no existen los intermediarios y se puede
beneficiar a la empresa al mejorar su rentabilidad; pero, también favo-
rece al cliente pues el precio final de los productos no se afecta por el
incremento de precios de los intermediarios, por eso se dice que es un
canal de longitud corta: empresa – cliente. Cuando la empresa se acoge al
canal directo llega directamente al cliente a través de su propia fuerza de
ventas, de sus puntos de venta propios, o de estrategia digitales directas.
Es el caso de algunos servicios como los bancos y también de algunos
productos suntuarios e industriales.
Canal indirecto: la empresa ofrece sus productos a uno o varios inter-

mediarios para que estos finalmente los ofrezcan al consumidor final. Es
decir, el producto pasa por uno o varios canales antes de llegar al consu-
midor final, ello lógicamente tiene un impacto en la estructura de pre-
• 102 •
cios porque en la medida que pasa por cada intermediario el precio del
producto aumenta. El canal indirecto lo tienen aquellas empresas que
requieren de uno o varios intermediarios para lograr mayor cobertura
de mercado. Dependiendo del número de intermediarios, el canal indi-
recto puede ser de longitud corta, si solo se apoya en un intermediario,
o de longitud larga si requiere varios intermediarios. Por ejemplo, si la
empresa, le vende a un supermercado para que este le venda al consu-
midor final, la longitud del canal es corta porque solo hay un interme-
diario. Si la empresa le vende a un distribuidor para que este le venda a
las tiendas, y estas finalmente al consumidor final, la longitud del canal
es larga porque existen dos intermediarios, el distribuidor y las tiendas.
Canal mixto: la empresa ofrece sus productos a través de canales di-

rectos e indirectos. Por ejemplo, la empresa puede tener su punto de
venta directo pero también decide tener distribuidores para que estos le
vendan a la tienda y estos al consumidor final. El canal mixto es muy
utilizado por las empresas de consumo masivo en los que se requiere
una mayor cobertura de mercado.
Cuando la empresa decide tener canal indirecto o mixto, debe distribuir

su tiempo y recursos en cada canal, definir muy bien el rango de acción
de cada uno de ellos respeto a territorio a cubrir y portafolio de pro-
ductos a manejar y evitar que se presenten conflictos entre los canales.
Estructura de canales
Dependiendo del tipo de productos y del público objetivo al cual es-
tán dirigidos, las empresas definen qué tanta cobertura de mercado se
requiere y a partir de ello toman decisiones estratégicas respecto a la
estructura de canales que deben implementar.
Distribución intensiva: este tipo de distribución se apoya en el mayor

número de puntos de venta posible para lograr una cobertura superior
del mercado y por lo tanto requiere de varios comercializadores o inter-
mediarios.
• 103 •
La distribución intensiva es propia de los productos de conveniencia o

de consumo masivo ya que la demanda por ellos es alta, está marcada
por la compra por impulso y, debido a ello, se requiere que exista dispo-
nibilidad del producto en el momento que el consumidor lo requiera.
Por ejemplo, las empresas que producen gaseosas cuentan con canales
de distribución mixtos, cubren el mercado directamente y también se
apoyan en distribuidores, mayoristas y detallistas para llegar al consu-
midor final.
Distribución selectiva: la empresa selecciona los canales a través de los

cuales comercializará sus productos. Este tipo de distribución es más
apropiada para los bienes durables en los que los clientes invierten más
tiempo en su decisión de compra y, por lo tanto, no son compatibles
con todo tipo de canal. Es importante seleccionar los canales que mane-
jen un portafolio de productos que se ajuste a las características propias
del producto. Requiere que el canal tenga conocimiento del producto,
preste asesoría y servicio post venta. Se podría citar como ejemplo las
empresas que producen electrodomésticos, la venta de este tipo de pro-
ductos es más racional y no en todo tipo de canales es posible comer-
cializarlos.
Distribución exclusiva: la empresa selecciona solo un canal para co-

mercializar sus productos. Es propia de productos muy selectivos, que
no se adquieren frecuentemente como los productos suntuarios o los
productos industriales. También es posible que una empresa de pro-
ductos masivos seleccione solo un canal de distribución para un área
geográfica específica.
• 104 •
Figura 20. Tipos de distribución
Selectiva
Tipos de
Distribución
Intensiva Exclusiva
Administración de los canales

Bien sea que la empresa cuente con canales directos, indirectos o mix-
tos, estos deben ser administrados con el fin de optimizar sus resultados.
La gestión de canales comprende la selección de canales, la selección del

portafolio de productos asignados, formación a los miembros del canal, se-
guimiento a los resultados y manejo de conflicto entre canales, entre otros.
Selección de canales: las empresas deben seleccionar cuidadosamente

los canales adecuados a través de los cuales comercializarán sus produc-
tos. En la selección de canales se deben tener en cuenta factores internos
y externos, como los objetivos y recursos organizacionales, el portafolio
de productos, los objetivos de venta y penetración de mercado, como
factores internos, y como factores externos, se debe considerar el his-
torial del canal, la reputación, la cobertura del mercado, el público al
que se dirige, las exigencias para la comercialización, el portafolio de
productos que comercializa, entre otros.
• 105 •
La selección de canales es una de las decisiones más importante que

se deben tomar en una empresa ya que una fortaleza en ellos puede
generar barreras de ingreso de otros competidores y significar ventajas
competitivas.
Selección del portafolio: el canal es el medio a través del cual los pro-
ductos llegan a su público objetivo, por este motivo es muy importante
seleccionar el portafolio de productos que se le asignará a cada canal, el
cual debe estar acorde a los productos que maneja el canal y al tipo de
cliente que se enfoca.
Formación a los miembros canal: la función básica del canal es co-

mercializar los productos de la empresa pero, para ello, la organización
debe brindar todo el apoyo posible para que los miembros del canal
conozcan a profundidad los productos que manejarán y de esta forma
puedan prestar un buen servicio tanto venta como de post venta.
Seguimiento a los resultados: la empresa debe medir y evaluar el des-

empeño de cada canal de distribución y no conformarse solo con ubi-
car productos en ellos, debe hacer seguimiento al desempeño de estos,
revisar rotaciones, exhibición de los productos, resultados periódicos de
ventas al cliente final, realizar comparativos históricos para identificar
picos positivos o negativos de venta y tomar las acciones correctivas que
deban implementarse de acuerdo con el seguimiento realizado.
Manejo de conflictos: en términos generales, todo canal de comer-

cialización tiene la firme intención de vender rentablemente según lo
acordado con la empresa, en la que se deben definir unos roles y com-
promisos específicos de cada una de las partes. No obstante, en algu-
nas oportunidades se presentan situaciones que van en contravía con lo
acordado u pueden generar conflictos entre las partes y entre los dife-
rentes canales. Por ejemplo, los canales esperan de la empresa productos
de calidad, negociaciones equitativas, despachos a tiempo, comunica-
ción oportuna, apoyo permanente y precios éticos, entre otros. Si la
empresa incumple estas expectativas, lógicamente se produce malestar y
• 106 •
desmotivación en el canal, lo cual puede atentar de manera directa con

la intención del canal de comercializar los productos.
De otro lado, la empresa espera del canal la comercialización de sus pro-

ductos según las condiciones pactadas, precios ajustados a la realidad
del mercado, el buen manejo de ellos dentro de sus bodegas y/o puntos
de venta, realimentación permanente. Si el comercializador incumple
estas expectativas, de igual forma se genera malestar en la empresa, que
puede llevar a que se tome la decisión de desistir de ese canal para la
comercialización de sus productos.
Son muchos los motivos por los cuales pueden surgir conflictos de ca-
nales; por tanto, las empresas deben gestionarlos de la mejor manera
posible ejerciendo liderazgo, seguimiento y control, y aunque no exis-
ten métodos o modelos para el manejo de estos, se pueden minimizar si
ha claridad y respeto absoluto en los roles que debe asumir cada una de
las partes (Pride & Ferrel, 2000).
Eficacia y eficiencia del canal de distribución

Las decisiones que toman las empresas respecto a los canales de distri-
bución deben ser analizadas a la luz de los conceptos eficacia y eficien-
cia, en los cuales está involucrado el logro de los objetivos y los recursos
utilizados para la consecución de ellos.
Figura 21. Eficacia y eficiencia
Eficacia
Eficiencia
• 107 •
La eficacia significa que se logran los objetivos y las metas propuestas

aunque para lograrla no se haya hecho un uso racional y óptimo de los
recursos requeridos para ello. Se puede lograr una meta pero el tiempo
para alcanzarla fue muy largo o se invirtió demasiado dinero en ello. La
eficiencia significa que se logran los objetivos y las metas propuestas con
un uso racional y óptimo de los recursos requeridos para ello. Es decir,
se alcanzó la meta en el menor tiempo posible y con la menor inversión.
Se concluye entonces que la diferencia que existe entre ambos concep-

tos es el uso óptimo de los recursos. La eficacia no implica ser eficiente,
pero ser eficiente sí implica ser eficaz. Por ello, lo ideal es ser eficiente y
ser eficaz, lo que significa que importa mucho el resultado y también el
uso óptimo de los recursos.
Desde el punto de vista de la gestión de canales, la eficiencia del canal

significa que la empresa logra los objetivos y las metas propuestas a tra-
vés del canal o canales seleccionados para comercializar sus productos
a partir de una optimización de los recursos; por ello, la premisa básica
para mantener o incrementar la eficiencia del canal es el constante mo-
nitoreo de los resultados y de los recursos invertidos para alcanzarlos.
Logística de la distribución
Para que el producto llegue desde la empresa hasta el consumidor final,
se requiere de un proceso debidamente planeado y administrado de
toda la cadena de suministro, que inicia en el proveedor y finaliza en el
cliente.
La logística de la distribución tiene que ver con:
− Compra y almacenamiento de las materias y partes componentes,

− Proceso productivo
− Administración de inventarios,
− Procesamiento de pedidos,
− Administración de transporte,
• 108 •
− Ubicación punto de venta.

Todo este proceso que posibilita el flujo de productos y servicios desde
la empresa hasta el consumidor final, recibe el nombre de logística de
la distribución y su objetivo principal es la optimización de los recursos
organizacionales para satisfacer la demanda en las mejores condiciones
de tiempo, costos y calidad.
La logística de la distribución se da en tres etapas principalmente: pla-

neación, implementación y control.
Planeación: se debe realizar una programación de compras, procesos

productivos, entregas, entre otras, de acuerdo con unos requerimientos
específicos.
Implementación: implementa procesos productivos, almacenamiento,

recepción de pedidos, transporte hasta los diferentes canales de distri-
bución y/o puntos de venta.
Control: toda esta gestión se debe medir para identificar la eficiencia y

efectividad y tomar los correctivos del caso.
Tendencias en los canales de distribución

Los canales de distribución tradicionales han sido por excelencia los
mayoristas y los detallistas a través de los cuales muchas empresas si-
guen comercializando con éxito sus productos. Sin embargo, han ido
surgiendo y creciendo otros tipos de canales llamados no tradicionales
que generan nuevas alternativas de distribución y complementan los ca-
nales tradicionales. Los canales tradicionales de mayor crecimiento han
sido los de venta al detalle fuera de los puntos de venta físicos (Ferrel &
Hartline, 2012).
Algunos de estos canales no tradicionales son:
− Oulets
− Tele ventas
• 109 •
− Ventas multinivel
− Ventas por catálogo
− Comercio electrónico
− Máquinas expendedoras
Desafíos éticos en los canales de distribución

Desde los canales de distribución también se incurren en ciertas prácti-
cas que van en contra de la ética, algunas de ellas se relacionan a conti-
nuación: (Ferrel & Hartline, 2012):
− Participar en prácticas engañosas de ventas.

− Obsequiar en forma clandestina regalos o comisiones a los canales.
− Incumplir los acuerdos pactados con los canales.
− Proporcionar a los canales información falsa o distorsionada.
− Presionar a los canales respecto a fijación de precios.
− Elaborar facturas engañosas para evadir impuestos.
“Ningún canal de distribución es ideal para todas las situa-

Reflexión ciones y deben evaluarse de manera continua y adaptarse en
la medida que sea necesario (Pride & Ferrel, 2000).
Variable promoción
La variable promoción hace referencia a toda comunicación integrada
de Mercadeo con el fin de suministrar información y fortalecer las rela-
ciones con los clientes, de manera que se genere visibilidad y notoriedad
entre los clientes actuales y potenciales.
El éxito comercial de las organizaciones está soportado, en gran medida,

por el vínculo que ellas mismas propician con sus distintos públicos
objetivo. Hoy no es suficiente tener un buen producto o servicio para
• 110 •
sostenerse en un mercado tan competitivo; para ello, se requiere inte-

grar al proceso de Mercadeo acciones de comunicación planeadas, coor-
dinadas y articuladas que posibiliten las relaciones y generen emociones
y relaciones entre las marcas y los consumidores.
Objetivos
El objetivo general de toda comunicación es poner en común algo, para
el caso específico de la comunicación de Mercadeo el objetivo principal
es compartir unos mensajes con su público objetivo (Pride & Ferrel,
2000).
Algunos objetivos específicos de la comunicación pueden ser:

− Crear conocimiento,
− Estimular la demanda,
− Mantener recordación,
− Generar efectos persuasivos,
− Conservar clientes actuales,
− Responder a la competencia,
− Llegar a clientes potenciales,
− Reducir fluctuaciones de ventas,
− Fomentar el ensayo del producto,
− Generar apego emocional con la marca.
Mezcla de promoción
La promoción o comunicación de Mercadeo, no es solo publicidad.
Hoy se puede acceder a otras alternativas comunicacionales que, traba-
jadas en forma coordinada, pueden generar mayor impacto en su pú-
blico objetivo. El conjunto de esas alternativas comunicacionales en las
que se apoya la empresa para divulgar sus mensajes y generar impacto
reciben el nombre de mezcla de promoción.
• 111 •
La mezcla de promoción puede ser muy amplia y cada empresa determina

cuál es la más apropiada para comunicar sus marcas, productos y servicios.
Algunos elementos de la mezcla de promoción pueden ser:
− Eventos
− Publicidad
− Correo directo
− Telemercadeo
− Venta personal
− Relaciones públicas
− Plataformas digitales
− Promociones comerciales
− Material en el punto de venta - POP
Con el fin de lograr una comunicación integrada de Mercadeo, las em-
presas determinan qué elementos conformarán su mezcla de promoción.
Algunas veces las empresas se apoyan en una mezcla de promoción amplia,
otras veces es más limitada; todo depende principalmente de las políticas
organizacionales, los objetivos de la comunicación y del presupuesto con
el que cuente la empresa para invertir en sus estrategias comunicacionales.
La selección de la mezcla de promoción es una decisión estratégica y

debe existir concordancia entre los elementos promocionales elegidos
para difundir los mensajes. El reto es lograr notoriedad, recuerdo, cam-
biar percepciones, reforzar actitudes, crear y mantener una profunda
relación con los clientes.
Tipos de comunicación
Dependiendo de los objetivos que se pretenden alcanzar a partir de la
estrategia comunicacional, se puede hablar de diferentes tipos de co-
municación: comunicación institucional y comunicación de productos
(Pride & Ferrel, 2000).
• 112 •
Comunicación institucional: se enfoca más en la marca y en aspectos

organizacionales buscando con ello el fortalecimiento de la imagen cor-
porativa. El producto como tal no juega un papel protagónico. Ejemplo
de este tipo de comunicación es cuando la marca promueve sus valores
o alguna actividad social o ambientalmente aprobada.
Comunicación de producto: la comunicación se enfoca en resaltar los

atributos y beneficios. Puede ser: pionera, competitiva, comparativa,
recordatoria o de refuerzo (Pride & Ferrel, 2000):
− Pionera: se enfoca en impulsar más una categoría que un producto

o marca específica, especialmente cuando el producto es pionero en
una categoría especifica.
− Competitiva: resalta las ventajas del producto respecto a las de los
productos de la competencia.
− Comparativa: compara de manera directa o indirecta las ventajas
del producto respecto a las de los productos de la competencia.
− Recordatoria o de refuerzo: recuerda los beneficios de la marca ha-
ciendo énfasis en que la marca continúa en el mercado.
Pilares de la estrategia comunicacional

La estrategia comunicacional se soporta principalmente en tres pilares
básicos: creatividad, mensajes emitidos y los medios a través de los cua-
les se difunden los mensajes.
Creatividad: la sorpresa y la originalidad de los mensajes generan ma-

yor recordación en los clientes. La alta competencia de los mercados de
hoy hace que cada día recibamos una gran variedad de mensajes de las
marcas y/o productos y son los mensajes creativos son los que capturan
rápidamente la atención de los clientes.
Mensajes: los clientes siempre se sentirán atraídos por los mensajes po-
sitivos. La creación de mensajes con significado ayudan a conectar la
marca con el cliente y generan mayor recordación. Los mensajes deben
• 113 •
captar la atención de sus públicos, propiciar emocionalidad y producir

recordación de la marca y/o productos y servicios. Los mensajes están
enfocados en comunicar, informar, persuadir, entretener, pero algunas
veces aburren e incluso pueden ofender (Pride & Ferrel, 2000). Por
ello, seleccionar bien el mensaje es muy importante para el logro de los
objetivos propuestos con la estrategia comunicacional.
Las marcas cambiaron la forma de comunicarse con sus públicos, ya no

se enfocan solo en promocionar sus productos sino que hoy nos cuen-
tan historias y con ellas nos enganchan emocionalmente.
Medios: las empresas deben seleccionar cuidadosamente los medios

más apropiados para difundir los mensajes; es decir, definir asertiva-
mente su mezcla de promoción.
Hoy en día contamos con múltiples plataformas digitales y con un con-

sumidor que ha sido atrapado por ellas, lo que ha dado lugar a la híper
conectividad, por esto las marcas deben implementar estrategias digita-
les para comunicarse con sus públicos y difundir sus mensajes.
Desarrollo de la comunicación
Una estrategia de comunicación implica básicamente la creación del
mensaje y la elección de los medios a través de los cuales se hará difu-
sión de ellos. Las principales etapas para el desarrollo de la estrategia
comunicacional se presentan a continuación:
Identificar el público objetivo: toda estrategia comunicacional inicia

con el cliente, a quien se va a dirigir la comunicación. Algunas veces la
comunicación se enfoca en todo el público objetivo, otras, sin embargo,
la comunicación puede dirigirse solo a una parte de este. Dependiendo
de los objetivos comunicacionales las empresas toman la decisión al
respecto. Mientras más claridad se tenga sobre el público objetivo, más
probabilidad se tiene de que la comunicación sea exitosa, porque de
ello depende el tipo de mensaje y los medios a través de los cuales se
transmitirá (Pride & Ferrel, 2000).
• 114 •
Definir los objetivos: una vez definido el público al que se le dirigirán

los mensajes, el segundo paso es definir cuál es el objetivo de la comu-
nicación, ¿qué es lo que la empresa espera lograr con la comunicación?
Realizar un análisis de la comunicación de la competencia directa: con

el objetivo de desarrollar una estrategia comunicacional que se aleje de la
estrategia de la competencia directa, ya que la diferenciación comunicacio-
nal es muy importante, es fundamental analizar qué está comunicando la
competencia, cómo lo está comunicando y dónde lo está comunicando.
Desarrollo de la expresión creativa de la comunicación: es la selec-

ción del concepto a partir del cual se creará el mensaje que se va a co-
municar: qué imágenes, símbolos, palabras apoyarán el mensaje. ¿Cuál
es la propuesta de valor que se quiere comunicar? ¿Cuál es el beneficio
funcional o emocional sobre el que se quiere hacer énfasis y por qué?
¿Cuál será el lenguaje de la Comunicación? ¿Qué historia se va a ligar al
producto o a la marca para apoyar y enriquecer la Comunicación?
Asignación del presupuesto de comunicación: consiste en determi-

nar la cantidad de dinero que se invertirá en comunicación, para ello la
empresa debe tener en cuenta varios factores tales como: los objetivos,
los costos de la comunicación y la competencia, entre otros. Asignar el
presupuesto de comunicación no es una decisión fácil, ya que si la asig-
nación es muy baja es probable que no se puedan cumplir los objetivos
y si la asignación es muy alta, se da un desperdicio de recurso financiero.
No importa que tanto presupuesto se asigne, lo más importante es la
calidad de la comunicación (Pride & Ferrel, 2000).
Definir la estructura comunicacional: se deben especificar los me-

dios a través de los cuales se van a difundir los mensajes que, como se
planteó anteriormente, cada vez son más numerosos; para ello se debe
elaborar un plan de medios en el cual se declara, apoyado de un cro-
nograma, los medios y fechas en que la comunicación saldrá al aire; es
decir, la frecuencia del mensaje. Un factor clave en la definición de la
estructura comunicacional es el costo, ya que se requiere la optimiza-
• 115 •
ción del presupuesto: analizar el presupuesto invertido versus el alcance
e impacto de la comunicación.
Ejecución de la campaña: una vez se ha estructurado la estrategia co-

municacional se inicia la ejecución del plan de medios ya elaborado y
se hace el seguimiento adecuado para emprender acciones correctivas
cuando así se requieran.
Evaluación: es muy importante evaluar los resultados de las estrategias

comunicacionales; es decir, medir el impacto que tuvieron en su públi-
co objetivo y el logro de los objetivos propuestos.
Desafíos éticos en la comunicación

Desde el punto de vista de la variable promoción, las empresas enfren-
tan también desafíos éticos. Como se dijo anteriormente, la función
de la variable promoción es estimular la demanda de los productos y/o
servicios, si esta se hace apoyada en engaños.
Algunos desafíos éticos comunicacionales se relacionan a continuación:
Promoción engañosa: cuando las empresas envían mensajes en los que

se sobredimensionan los atributos de los productos.
Falsos testimonios: las empresas se apoyan en falsos testimonios para

estimular la venta de sus productos.
Falsas investigaciones: las empresas anuncian resultados de investiga-

ción a favor del producto, se atenta contra la ética si estas investigaciones
son ficticias o se sobredimensionan sus resultados a favor del producto.
Publicidad de choque: este tipo de publicidad va en contra de la ética

si el ataque se realiza apoyado en críticas no justificables o demostrables.
“Algunas críticas a la comunicación de Mercadeo, sugieren

Reflexión que los productos potencialmente nocivos, no deberían pro-
moverse de ningún modo” (Pride & Ferrel, 2000).
• 116 •

1) A partir de los conceptos abordados en esta unidad temática elabore
palabras, usted explique cuál es la importancia de la Mezcla de Mer-
cadeo.
2) Elija un producto tangible y analice todos sus atributos tangibles e
intangibles.
3) Elija un producto intangible y analice todos sus atributos tangibles e
intangibles
4) Elija una marca de productos tangibles e identifique las líneas de
productos que conforman su portafolio.
5) Elija una marca de productos intangibles e identifique las líneas de
productos que conforman su portafolio.
6) Elija un producto suntuario y realice un análisis de su Mezcla de
Mercadeo.
7) Visite un autoservicio y elija dos productos de una misma categoría,
la de precio más alto y la de precio más bajo, y realice un análisis
comparativo de la Mezcla de Mercadeo de cada uno de ellos.
8) Elija un producto de consumo masivo y realice un chequeo de pre-
cios en los siguientes canales de distribución: almacén en cadena,
mini mercado y una tienda. ¿Qué conclusiones saca al respecto?
9) Seleccione tres estrategias de comunicación de marcas diferentes y
realice un análisis de cada una de ellas. ¿Cuál es la estrategia creativa,
qué tipo de comunicación es, cuál es el público objetivo al que va
dirigido, qué medios de comunicación utiliza, cuál es su opinión al
respecto?
10)Realice una entrevista a un directivo de Mercadeo de cualquier em-
presa e indague sobre el manejo de la Mezcla de Mercadeo de un
producto en particular.
• 117 •
Unidad temática 5
El plan de Mercadeo
La quinta unidad temática se enfoca en los conceptos generales del plan
de Mercadeo. Una vez analizado el mercado e identificado las oportu-
nidades o amenazas, así como las fortalezas y debilidades las empresas
realizan un plan de Mercadeo con el fin de estructurar y formalizar las
estrategias de Mercadeo para la empresa. Se le brindarán al estudiante
los conceptos básicos que le permitirán dimensionar la importancia del
plan de Mercadeo, las etapas que se requieren para la realización así
como un modelo para la realización.
Comprender el significado y alcance de un plan de Mercadeo.
Habilidades a desarrollar
− Dimensiona la importancia de un plan de Mercadeo.
− Comprende las etapas para la realización del plan de Mercadeo.
− Reconoce los componentes de un plan de Mercadeo.
El plan de Mercadeo
Cuando se habla de un plan se está haciendo alusión a la programación
de diferentes actividades que deben realizarse con un fin específico. A
nivel personal se pueden planear muchas cosas: un paseo, una reunión,
un encuentro, etc. Entonces se revisan todas las actividades que se de-
ben realizar para lograr que ese paseo, reunión o salida se lleve a cabo de
la mejor manera posible.
Así como en la vida personal se realizan planes constantemente, las or-

ganizaciones igualmente realizan procesos de planeación con el fin de
• 119 •
lograr unos objetivos organizacionales, los cuales se enfocan en lograr la

sostenibilidad y el crecimiento de la empresa en el mercado. Para lograr
esos objetivos la empresa debe tomar decisiones estratégicas que requie-
ren de unas actividades puntuales, unos recursos y unos responsables.
En términos organizacionales se puede hablar de tres niveles de planes:
− La planeación, de las actividades tácticas y operativas, involucra al

personal operativo y su alcance es el corto plazo.
− La planeación estratégica, en la que se establecen los objetivos, estra-
tegias y tácticas organizacionales, involucra a todo el personal de la
empresa y su alcance es el largo plazo.
− El plan de Mercadeo, en el que se establecen los objetivos, estrategias
y tácticas para la gestión de Mercadeo, involucra a toda el área de
Mercadeo, así como algunas áreas de soporte.
Las empresas tienen la necesidad de desarrollar estrategias y tácticas de
forma coordinada y coherente que determinen la ruta de la empresa en
cuanto al mercado y las metas de la organización.
El plan de Mercadeo específicamente, se refiere al planteamiento de los

objetivos, estrategias y tácticas que guiarán la gestión de Mercadeo de
una organización en un periodo determinado, normalmente un año.
Todo ello se condensa en un documento escrito que se convierte en un
soporte muy práctico para la implementación, seguimiento y control
de las estrategias de Mercadeo ya que brinda claridad y dirección a las
diferentes acciones.
Se elabora después de haber analizado el ambiente externo y el ambien-

te interno e identificando las diferentes oportunidades y amenazas que
se gestan en el ambiente externo, cuya principal característica es ser
altamente cambiante, y teniendo en cuenta los diferentes condicionan-
tes y las potencialidades internas que, aunque no son tan cambiantes
como el ambiente externo, tampoco permanecen estáticas. A partir de
este análisis se plantean los objetivos que se quieren alcanzar y luego se
estructura la estrategia de Mercadeo que posibilitará el logro de los ob-
• 120 •
jetivos, la cual debe girar alrededor del mercado objetivo y de la mezcla

de marketing de la empresa. El desarrollo o ejecución de esas estrategias
requiere de una serie de actividades puntuales y claramente delimitadas
que se llaman tácticas, las cuales deben valorarse y asignarse a unos res-
ponsables de su ejecución con el fin de alcanzar las metas propuestas.
Etapas para la realización del plan de Mercadeo
Revisión de la plataforma estratégica

La plataforma estratégica está conformada por la misión, visión y valo-
res organizacionales y ellos definen el marco de acción de la empresa; es
decir todas las estrategias planteadas deben estar alineadas a ella.
− Misión: antes de realizar un plan de Mercadeo, debemos saber exac-

tamente quién es la organización, para qué existe, cuál es su razón de
ser, en qué negocio está o quiere estar, para qué existe esta organiza-
ción, todo ello constituye la misión organizacional.
La misión no debe enfocarse en los productos que produce o co-
mercializa, sino en el mercado en el que la empresa participa, en los
beneficios que busca el cliente. Por ejemplo, no se está en el negocio
de producir y comercializar globos de látex sino en el mercado de
las celebraciones. En términos generales, una misión manifiesta la
actividad de la empresa, el sector en el que se desarrolla, el público al
que se dirige y los beneficios que brinda.
− Visión: es el futuro ideal para la empresa, a donde se quiere llegar
en el mediano o largo plazo. Todas las estrategias organizacionales
deben posibilitar el alcance de esa visión.
− Valores: hacen referencia a los principios que rigen el comporta-
miento organizacional, declaran la rectitud y transparencia de la
conducta interna.
La misión, visión y valores determinan el norte al cual se deben enfocar
las estrategias y tácticas de la empresa, lo que significa que toda estrate-
• 121 •
gia que no esté alineada a la plataforma estratégica organizacional, no

debe ser considerada, pues desvía a la organización del norte fijado.
Análisis situacional
La segunda etapa consiste en recoger información del macro entorno,
sector y la empresa con el fin de identificar oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades y, a partir de ella, definir la problemática de
Mercadeo que enfrenta la empresa tanto interna como externa. Esto
se conoce con el nombre de diagnóstico organizacional o análisis
situacional.
Figura 22. Etapas del plan de Mercadeo
Planeación
Platafoma Análisis Objetivos Ejecución Plan de
Estratégica
Estratégica Situacional Mercadeo Estratégica Mercadeo
Mercadeo
Fijación de objetivos
Una vez identificada la problemática de la empresa, se plantean los ob-
jetivos generales de Mercadeo y los objetivos específicos. Los objetivos
deben ser ambiciosos pero alcanzables y medibles, y deben dar solución
a la situación problemática detectada en el análisis situacional.
• 122 •
Planeación estratégica de Mercadeo

Con la información recolectada en el análisis situacional se procede a
la elaboración de la matriz DOFA la cual se inicia con el cruce del
ambiente interno y externo, teniendo en cuenta los objetivos que se
quieren alcanzar. Se plantean las estrategias de Mercadeo y se les da un
orden de prioridad.
Las estrategias acá formuladas serán la estructura medular para la for-

mulación del plan de Mercadeo.
Formulación de la ejecución estratégica

Posterior al planteamiento de estrategias se debe igualmente proyectar
cómo será la ejecución de estas. En esta etapa se asignan todas y cada una
de las tareas o tácticas que la estrategia requiere, se asignan las fechas
en que se deben llevar a cabo, se valoran, se elabora el presupuesto y se
establecen unos indicadores para medir los avances:
− Plantear las tácticas: son las actividades que se deben emprender

para dar cumplimiento a las estrategias planteadas.
− Elaborar un cronograma: a cada actividad se le asigna unas fechas
para su implementación y ejecución, así como el responsable para
cada una de ellas.
− Elaborar presupuesto: cada estrategia tiene un costo que se deter-
mina a partir de la valoración de cada una de las actividades que la
conforman.
− Establecer las metas e indicadores de gestión: con el fin de hacer
seguimiento y poder evaluar su desarrollo.
Formalización del plan de Mercadeo
− Elaboración del documento plan de Mercadeo.
− Presentación oficial al personal de Mercadeo y a todo el personal
involucrado en la ejecución estratégica del plan.
• 123 •
Componentes del plan de Mercadeo

No existe un modelo único para presentar un plan de Mercadeo, pero
es claro que en él se hace énfasis en las estrategias y tácticas que posi-
bilitarán el alcance los objetivos organizacionales así como los recursos
necesarios para ello.
En términos generales, un plan de Mercadeo debe incluir las siguientes

partes:
Resumen ejecutivo
Es un documento de máximo dos páginas que resume el plan de Mer-
cadeo que se presenta. Debe contener principalmente la evolución del
mercado, la problemática encontrada, los objetivos, las estrategias pro-
puestas y el presupuesto de implementación. Aunque va al inicio del
documento, se redacta una vez finalizado el plan.
Presentación de la empresa
Realizar una breve descripción de la empresa, expresando la misión,
visión y valores, su trayectoria e igualmente presentar los productos y
servicios que ofrece y los clientes a quienes se dirige.
Análisis situacional
A partir del análisis del macro entorno, sector y empresa se realiza un
diagnóstico de la empresa que exprese su posición actual y que contenga
los resultados más relevantes desde el contexto de las condiciones pa-
sadas, presentes y futuras, identificando las oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades encontradas.
Caracterización del público objetivo

Realizar una caracterización del público objetivo al que se dirige la em-
presa, cuál es el perfil del cliente, cuáles son sus necesidades y deseos es-
• 124 •
pecíficos, cómo compra, dónde compra, por qué compra considerando

factores racionales y emocionales.
Análisis de la competencia
Aunque dentro del análisis situacional se analiza la competencia, vale
la pena dedicar un capítulo del plan de Mercadeo a analizarla con el
mayor grado de detalle posible, igualmente se debe identificar quiénes
son los competidores foco, cuál es la posición de cada uno de ellos en el
mercado y cuáles son sus fortalezas y debilidades; se realiza un compa-
rativo con la empresa, de tal forma que permita identificar aspectos que
puedan limitar la competitividad de esta.
Objetivos de Mercadeo
Explicar los objetivos generales y los objetivos específicos del plan de
Mercadeo desde una perspectiva cuantitativa, los cuales se derivan
del análisis situacional; se debe indicar también el tiempo en el que
se espera alcanzarlos, se deben caracterizar por ser ambiciosos pero
alcanzables, medibles y cuantificables. Los objetivos deben contribuir
a la consecución de las metas de Mercadeo y, por supuesto, a las metas
organizacionales.
Estrategias de Mercadeo
Estas son la columna vertebral del plan de Mercadeo y deben abarcar las
cuatro variables de la mezcla de Mercadeo. Se debe exponer en térmi-
nos generales la estrategia Mercadeo comparándola con la del principal
competidor.
Producto: describir detalladamente los productos o servicios haciendo

énfasis en los beneficios y elementos diferenciadores y realizar un com-
parativo con los productos de la competencia.
• 125 •
Precio: describir la estrategia de precios y políticas de pago y descuento

finalizando con un análisis comparativo con los precios de la compe-
tencia.
Plaza: describir el canal o los canales a través de los cuales se comerciali-

zarán los productos, qué objetivos de penetración de mercado se tienen.
Promoción: describir la estrategia de comunicación que se tendrá, cuál

será la expresión creativa que apoyará la comunicación, cuál será el tex-
to de los mensajes, a través de qué medios se difundirán y cuál será la
periodicidad de los mensajes.
Programas de acción
Para la ejecución de cada una de las estrategias se deben implementar
unas actividades específicas o programas de acción; por ello, se requiere
la descripción de qué se hará, quién lo hará y cuándo se hará cada una
de las propuestas. Todo ello se consolida en un cronograma de activi-
dades.
Presupuesto
Se deben costear cada una de las tácticas que conforman el programa de
acción con el objetivo de tener claridad respecto a los recursos destina-
dos a cada una de las actividades del programa y su coto total. También
debe realizarse un estado financiero proforma que contenga las ventas
proyectadas, el presupuesto y las ganancias esperadas.
Seguimiento y control
En la medida que el plan de Mercadeo se ejecuta, es muy importante
evaluar la ejecución de este, con el fin de garantizar que todo lo que
se dijo que se iba a hacer, efectivamente se desarrolle de acuerdo con
lo establecido, no hay que olvidar que una mala ejecución garantiza el
fracaso de cualquier estrategias.
• 126 •
Además se debe avaluar en qué medida se van alcanzando los objetivos

y las metas propuestas o qué tan lejos se está de lograrlos; es decir, medir
el desempeño frente a las metas propuestas, las cuales se expresan en
términos numéricos a través de unos indicadores de gestión esperados
y el tiempo límite en el que se espera alcanzarlos. De acuerdo con los
resultados obtenidos es posible realizar ajustes e implementar los correc-
tivos necesarios para lograr las metas.
Documentos de apoyo
Son todos los anexos que se consideren pertinentes incluir en el docu-
mento con el objetivo de reforzar algunas secciones del plan de Mer-
cadeo, tales como: estudios de mercado, publicaciones o resultados de
investigaciones.
Recomendaciones para la elaboración del documento final

del plan de Mercadeo
Un plan de Mercadeo es un documento muy importante para la em-
presa, por lo tanto debe prestarse atención especial para su elaboración.
Un buen plan de Mercadeo se convierte en la carta de navegación para
la empresa, no contar con él significa que la empresa está a la deriva
debido a que formula estrategias sin un norte establecido.
A continuación se presentan algunas recomendaciones que Ferrel &

Hartline plantean para ello (Ferrel & Hartline, 2012):
− Tómese el tiempo necesario, la elaboración del documento final de

un plan de Mercadeo no se hace de la noche a la mañana. Dedíquele
todo el tiempo necesario.
− Revise la redacción, redactar un plan de Mercadeo no es fácil, utilice
un lenguaje claro y cercano.
− Revíselo varias veces, elabore primero un borrador y asegúrese de
que contiene toda la información requerida y que no existen incon-
sistencias.
• 127 •
− Use el sentido común, evalúe y clasifique la información, revise muy

bien las estrategias propuestas y los programas de acción.
− Revise la asignación presupuestal, verifique que el presupuesto asig-
nado es coherente y realista.
− Piense en la ejecución de la estrategia, recuerde que una mala ejecu-
ción garantiza el fracaso de ella.
Finalmente, un plan de Mercadeo solo puede ser bueno si está so-
portado de un análisis situacional realizado con rigor, criterio y
profundidad. En la medida en que la empresa va creciendo y po-
sicionándose en el mercado, el plan de Mercadeo adquiere mayor
importancia.
“Aunque es cierto que el contenido del plan de Mercadeo

determina cómo se ejecutará, también es cierto que la forma
Reflexión en que se implemente la estrategia de Mercadeo determina
el contenido del Plan. Por lo tanto existe una relación en
doble vía entre la estrategia y la ejecución.” (Ferrel & Hart-
line, 2012)
• 128 •
Evidencias de aprendizaje de la unidad 5

1) A partir de los conceptos abordados en esta unidad temática elabore
palabras, usted explique qué es un plan de Mercadeo y cuál es su
importancia estratégica.
2) A partir del video Plan de Mercadeo, Guía para su Elaboración el
cual encuentra en el siguiente enlace https://youtu.be/Z-90pf0solM.
Realice un glosario de los términos nuevos aprendidos a partir de él.
3) Según su criterio, ¿cuáles pueden ser las consecuencias para una em-
presa si no se elabora un plan de Mercadeo? Argumente su respuesta.
4) Indague con un directivo del área de Mercadeo de una empresa so-
bre la elaboración, seguimiento y control al plan de Mercadeo.
5) Según su criterio, cuáles serían los principales inconvenientes para
realizar un adecuado seguimiento al plan de Mercadeo. Argumente
su respuesta.
• 129 •
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• 132 •
Se terminó de imprimir en la Editorial L Vieco S.A.S. en el mes de diciembre de 2015,
carátula en propalcote 240g y las páginas interiores en papel Bond de 75g

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Principios de Mercadeo

Margarita María Gómez Betancur

Unidad temática 1. Historia, evolución y conceptualización del Mercadeo 15

Conceptualización del Mercadeo 20

Variables medulares del Mercadeo 24

Principios de Ética en el Mercadeo 27

Evidencia de aprendizaje Unidad temática 1 29

Unidad temática 2. Visión sistémica del mercado 31

Análisis del entorno empresarial 42

Subsistema razón de ser 45

Evidencia de aprendizaje de la Unidad temática 2 56

Factores que inciden en las decisiones de compra 64

Impacto de la tecnología en el consumidor 73

Evidencia de aprendizaje de la Unidad temática 3 76

Unidad temática 4. La Mezcla de Mercadeo 79

Variable plaza 101

Variable promoción 110

Evidencia de aprendizaje de la Unidad temática 4 117

Unidad temática 5. El plan de Mercadeo 119

Etapas para la realización del plan de Mercadeo 121

Componentes del plan de Mercadeo 124

Evidencias de aprendizaje de la unidad 5 129

Figura 1. Origen del Mercadeo 16

Figura 2. Enfoques empresariales 18

Figura 3. Pilares de la empresa 22

Figura 4. Factores que influyen en la toma de decisiones éticas 26

Figura 5. El macro sistema 32

Figura 6. Modelo PESTEL 34

Figura 7. Modelo de las cinco fuerzas de Porter 41

Figura 8. Modelo Kast & Rosenzweig 46

Figura 9. Estrategia y ejecución 54

Figura 10. El cliente y la Mezcla de Mercadeo 61

Figura 11. Factores que inciden en las decisiones de compra 67

Figura 12. El proceso de compra 68

Figura 13. Segmentación de mercados 71

Figura 14. La Mezcla de Marketing 81

Figura 15. Curva del ciclo de vida de un producto 87

Figura 16. Dimensiones del producto 88

Figura 17. Modificaciones de producto 92

Figura 18. Fijación de precios 97

Figura 19. Variaciones de precio 100

Figura 20. Tipos de distribución 105

Figura 21. Eficacia y eficiencia 107

Figura 22. Etapas del plan de Mercadeo 122

Tabla 1. Matriz DOFA 51

Tabla 2. Ejemplo de portafolio de productos 85

Se pretende con él dar una visión general de lo que significa el Mercadeo

Contiene los aspectos introductorios fundamentales referentes a los pi-

Por ello, el cuadernillo, adicionalmente, incluye ejemplos y/o ejemplos

− Identifica las variables de la Mezcla de Mercadeo y la interrelación y

Habilidades a desarrollar con la unidad

tegias que posibilitaron ese intercambio comercial y a que finalmente

En el estudio sobre la caracterización del Mercadeo en Colombia, el

Posteriormente llega la época que se conoce como la Edad Media (si-

Figura 1. Origen del Mercadeo

Fuente: elaboración propia

El intercambio entre grupos fue, por tanto, la respuesta al desarrollo

En la Edad Moderna (siglo XV a siglo XVIII), se da el surgimiento del

Avanzando en la historia, se llega a la Revolución Industrial (mitad del

Se dieron avances tecnológicos que llevaron a que las industrias co-

Es la etapa de la producción en serie o masiva, período en el que se ingre-

demanda era mucho mayor que la oferta y las estrategias se enfocaban en

Los empresarios de la época se podían dar el lujo de producir lo que ellos