SoftExpert

Excellence Magazine
Melhores práticas e casos de sucesso em Excelência na Gestão Ano V - Edição 1

Artigo especial

Execução: como
fazer a estratégia
funcionar

Gestão de Riscos Estratégicos

Como implantar a
automação de processos
A Gestão do Desempenho a serviço da centrada em resultados
excelência nos resultados da organização

Casos de sucesso

Dos Pinos aumenta controle Unipago aprimora Corsan aperfeiçoa Pharmascience

das operações, centraliza a processos e reduz Gestão de Riscos e melhora gestão de
gestão e cria CSC custos governança documentos
Sumário

03 Mensagem do CEO
Execução: como
fazer a estratégia Caso de Sucesso - Dos Pinos, da
funcionar Costa Rica, aumenta controle das
pág. 04
07 operações, centraliza a gestão e cria
CSC

Execução: como fazer a estratégia

07 funcionar

Gestão de Riscos Unipago aprimora processos e reduz

Estratégicos 14 custos
pág.
16
16 Gestão de Riscos Estratégicos

Corsan aperfeiçoa Gestão de Riscos e

22 Governança

Como implantar a
automação de processos Como implantar a automação de
centrada em resultados 25 processos centrada em resultados
pág.
25
Pharmascience melhora Gestão de
28 Documentos

A Gestão do Desempenho a serviço da

30 excelência nos resultados da
A Gestão do Desempenho a organização
serviço da excelência nos
resultados da organização pág. 33 Conhecimento
30

Expediente

SoftExpert Excellence Magazine - Ano V - Edição 1

Direção: Marco Hintz
Edição/Revisão: Rodrigo Brum / Monique Maytê Machado da Silva
Comunicação Visual: Pablo Tavares
Fotos: Arquivo e divulgação
Contato: marketing@softexpert.com

Os textos, matérias ou artigos contidos nesta publicação não podem ser copiados ou reproduzidos, no todo
ou em partes, sem a autorização prévia da SoftExpert.
Mensagem do CEO
Prezado leitor,
A pauta desta edição aborda diversas iniciativas críticas da
gestão para a sustentação das organizações na atuali-
dade, como gestão de processos, gestão de resultados
(desempenho) e governança corporativa (com ênfase em
riscos e controles).
Nesse contexto, faço um alerta sobre um ponto capital da
transformação organizacional, que vem provocando
perdas financeiras significativas e descontinuidades na
implementação das iniciativas acima, juntamente com
diversas outras centradas na sobrevivência e manute-
nibilidade da gestão organizacional.
É sabido que todas essas iniciativas são conduzidas por
líderes e times independentes. Também, que cada uma delas
acontece em um momento distinto do tempo, conforme o nível
do benefício resultante da iniciativa e o nível de maturidade
organizacional em institucionalizar a mesma.
No entanto, ainda que independentes, essas iniciativas não
estão isoladas, e a não integração entre elas dentro da rotina
organizacional provoca a inviabilidade na sua execução em
nível operacional e de gestão. Consequentemente, inviabili-
zando a sua sustentabilidade e preservação em pouco tempo.
Ao invés de solucionar o problema, a introdução de
tecnologias endereçadas para a automação de cada uma
dessas distintas iniciativas agrava mais rapidamente a
situação. Assim, se essas tecnologias estiverem desinte-
gradas e desconectadas entre si, sem que possam colaborar
mutuamente em um único sistema integrado de gestão
organizacional, a sua introdução será vitimada à extinção
após a exaustão e abandono por parte das áreas e usuários
insatisfeitos.
Tal entendimento já existe de forma natural com a tecnologia
de ERP. É domínio público que não é factível manter dois
ERPs distintos suportando o macroprocesso fim ou a cadeia
de fornecimento de uma organização. Exemplos não faltam,
como desconectar as operações de compras e de
pagamentos, de produção e de estoques, do financeiro e da
contabilidade, e assim por diante. Consequentemente, não é
factível no médio prazo sustentar dois ERPs em uma única
organização, mesmo que cada um apresente vantagens
importantes sobre o outro em partes dessas operações
citadas acima. A falta da integração e consistência dessas
operações suportadas por tecnologias diferentes impedirá a
usabilidade, produtividade e economicidade na sua execução
dentro da rotina organizacional.
Esse mesmo paradigma acontece no contexto da gestão.
Tomando as três iniciativas abordadas nesta edição, é
insustentável ao longo do tempo gerir processos, riscos &
controles (governança) e desempenho desconectados
entre si. De forma análo-
ga ao financeiro e conta-
bilidade, uma mudança
ou introdução de um
processo impacta direta-
mente nos riscos, contro-
les e nos indicadores de
eficiência e eficácia
relacionados a operação
executada por esse Ricardo Lepper - CEO SoftExpert
processo. E o mesmo
acontece na direção oposta. Riscos avaliados como não
aceitáveis e controles como não eficazes, além de resultados
não mais satisfatórios face às novas metas de desempenho
definidas, vão promover mudanças diretamente nos
processos impactados e suas respectivas atividades,
modificando o seu fluxo de atividades, aprovações e
informações. Em resumo, essas iniciativas possuem um
sólido elo entre si.
Sem a integração entre essas tecnologias, além da
duplicidade de informações e retrabalho na digitação manual
nas distintas tecnologias, como por exemplo recadastrar os
processos e suas atividades na avaliação de riscos e
controles, não há como assegurar que mudanças em uma
dessas iniciativas sejam “lembradas” em parte ou na sua
totalidade nas outras iniciativas impactadas. Isso porque são
equipes diferentes, e essa desintegração leva à necessidade
de seguir procedimentos e comunicações manuais, que
fatalmente causam perda de produtividade e erros na sua
execução. Além disso, na gestão dos processos não estará
visível seus riscos, controles e indicadores e vice-versa,
impossibilitando a clara identificação dos desvios e pontos de
atenção para uma tomada de decisão mais assertiva.
Tal desintegração impossibilita uma gestão à vista das
iniciativas em conjunto, requisito mandatório para a
excelência na gestão, além da total perda de rastreabilidade
dessas conexões ao longo do ciclo de vida desses elementos
entre as distintas iniciativas.
Na verdade, essas tecnologias introduzidas de forma
“feudalizada” e desconectadas entre si, continuam
provocando parte das mesmas mazelas existentes em realizar
a gestão de processos com aplicativos de desenho de fluxos
(por exemplo, Microsoft Visio) e planilhas de Excel para
controle de riscos/controles e indicadores de desempenho.
Por fim, minha mensagem para reflexão: preserve a benéfica
independência entre as iniciativas e times da gestão, mas
elimine as muralhas entre pessoas, métodos e tecnologias
que impossibilitam o alcance de um modelo corporativo e
colaborativo de gestão organizacional.
Caso de Sucesso

Dos Pinos, da Costa Rica,

aumenta controle das operações,
centraliza a gestão e cria CSC

A costarriquenha Dos Pinos aumentou o controle e eficiência da gestão de seus

processos com o SoftExpert Excellence Suite, da SoftExpert, fornecedora de softwares
e serviços para automação e aprimoramento dos processos de negócio, conformidade
regulamentar e governança corporativa. Líder no setor, as vendas corporativas anuais da
Dos Pinos ultrapassam US$ 700 milhões, sendo responsável por cerca de 85% do leite
industrial do país, 4.500 empregos diretos e 50 mil indiretos.

A cooperativa de produtos de leite Dos Pinos produz e comercializa cerca de 500 produtos
lácteos, além de produzir e distribuir mais de 2.000 itens agro veterinários e para consumo
animal. São, aproximadamente, 1.500 produtores associados na Costa Rica, 3 usinas de
processamento, 11 centros de distribuição de produtos lácteos, 18 centros de distribuição de
produtos agro veterinários, além de 4 subsidiárias no exterior (Guatemala, Nicarágua,
República Dominicana, Panamá) e 1 fábrica no Panamá.

4
DESAFIO
De acordo com o Gerente da Qualidade e Gestão de
Clientes, Esteban Solís, a cooperativa não contava com
uma ferramenta para consolidar processos, informações e
serviços.
A SOLUÇÃO
Para enfrentar este desafio, a companhia investiu no
SoftExpert Excellence Suite, uma plataforma para a
“A ferramenta está nos dando suporte para execução da
estratégia corporativa 2015-2020, por meio da inclusão
das melhores práticas de mercado. Com isso,
alcançamos altos níveis de produtividade e otimização
da organização, eliminando atividades redundantes que
não agregavam valor. Os serviços prestados pelo CSC
cresceram seis vezes desde que a solução foi
implementada”, salienta Solís.
Atualmente, existem 186 serviços gerenciados com a

excelência na gestão, aprimoramento de processos e ferramenta. Foram 44.882 rotinas realizadas em um ano, o

conformidade regulamentar com 38 módulos nativamente que permitiu a Dos Pinos controlar a conformidade, dar maior

integrados que compõem 12 soluções corporativas.
A solução atende toda a empresa, incluindo fornecedores,
chegando a quase 12 mil usuários.
atenção às pendências, a coleta de evidências com maior
visibilidade e em tempo real. Após a implementação no CSC,
o uso da ferramenta foi expandido para toda a empresa,
incluindo fornecedores, chegando a 11.848 usuários.

OS RESULTADOS “O universo de informações geradas a partir dos diferentes

componentes, como as ferramentas de Analytics e de
Com a solução da SoftExpert, a Dos Pinos centralizou
praticamente todas as suas funções administrativas de todas portais, permite uma visão total para o negócio. O SoftExpert

as suas subsidiárias em sua matriz, além de criar um Centro Excellence Suite possibilitou relacionar os indicadores de

de Serviços Compartilhados (CSC), implementando as gestão com a atenção aos serviços, permitindo também o

melhores práticas do mercado no gerenciamento de controle da gestão de fornecedores, agilizando a tomada de

processos da cooperativa. Com isso, a costarriquenha decisões”, afirma Solís.

aumentou o controle e eficiência da gestão de seus

processos.

Com a solução da SoftExpert

alcançamos altos níveis de
produtividade e otimização da
organização, eliminando atividades
redundantes que não agregavam valor.

Esteban Solís
Gerente da Qualidade e Gestão de Clientes

5
 Excelência e
Conformidade
na Gestão
dos Ativos
Empresariais

O SoftExpert EAM é um software que otimiza a utilização e o desempenho

dos ativos com custos operacionais mais baixos, eliminando tempo ocioso
não planejado e maximizando o valor de todos os tipos de ativos - produção,
instalações, transporte e TI .

A solução permite que as organizações desenvolvam programas

abrangentes para calibração e manutenção preventiva, corretiva e rotineira
dos equipamentos, aprimorando a eficácia diária das operações.

O software também faz uma melhor gestão dos equipamentos e

instalações, aumentando a confiabilidade e garantindo conformidade
regulatória com leis e requisitos específicos do setor, além de contribuir para
a redução do uso de energia e apoiar iniciativas de sustentabilidade.

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Gestão de Business Gestão de Documentos Gestão de
Equipamentos Manutenção Ativos Intelligence Incidentes Análise de Almoxarifado
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Artigo especial

Execução:
Como fazer a estratégia funcionar
Alessandra Assad

"Fracasso ao planejar é o mesmo que planejar o fracasso.”

F oi com esta ideia que Lawrence Hrebiniak (autor do livro Execução - Fazendo a Estratégia
Funcionar - Editora Bookman), referência internacional nas áreas de formulação e execução
de estratégias competitivas e design organizacional e professor da Wharton School, da University of
Pennsylvania começou sua palestra em um evento da HSM, em São Paulo. Ele defendeu
veementemente a ideia de que tudo começa com a estratégia. Fazer o plano funcionar, é um desafio
ainda maior do que criar o plano.

7
Hrebiniak explicou que a
execução da estratégia não
constitui uma parte comum do
trabalho administrativo, ela
define a essência desse
trabalho. "A execução exige
comprometimento e paixão
pelos resultados,
independentemente do nível
da administração”. O
professor enfatizou que ainda
se sabe muito mais sobre
planejamento do que sobre
realização, sobre a criação da
estratégia, do que sobre o
seu funcionamento real. E
compara a execução da
estratégia com uma
expressão popular nos
círculos de TI: "Lixo dentro,
lixo fora”. Os planos ruins e
mal concebidos geram
resultados ruins. "Os gerentes
não podem executar um
plano confuso, desfocado ou
mal gerado.
A estratégia conduz ou afeta
um grande negócio, devendo
ser desenvolvida com
cuidado”. Logo, estratégias
fracas resultam em planos
fracos de execução. "Uma
estratégia ruim gera uma
execução deficiente.
Estratégias mal concebidas
praticamente garantem
resultados deficientes na
execução”. E execução
começa com uma boa
estratégia.
8
A importância do planejamento
Um bom planejamento auxilia o processo de execução. Da
mesma forma, um planejamento insuficiente gera uma
implementação insuficiente. "Alguns gestores podem até
argumentar que uma boa execução pode compensar uma má
estratégia ou um planejamento inadequado. A experiência que
tenho, geralmente prova o contrário. A execução de uma má
estratégia geralmente é uma proposta que não alcançará o
sucesso. Um planejamento insuficiente normalmente conduz o
processo de execução para mares conturbados que se tornam
cada vez mais difíceis de navegar”.
Os planos de execução no nível corporativo irão a pique ou não
darão certo se não receberem suporte corporativo. Para o
palestrante, é impossível discutir a execução até que se tenha
alguma coisa para executar. Porém, quando a 'elite' planeja e vê
a execução como algo que está abaixo dela, diminuindo a sua
dignidade enquanto alta gerência, a implementação bem-
sucedida está comprometida. "A execução não é algo com o
qual podemos nos preocupar mais tarde”, alerta.
Estratégias vagas não podem ser facilmente transformadas nos
objetivos ou na métrica mensurável tão importantes para a
execução. Planos corporativos e empresariais imprecisos
inibem a integração dos objetivos, das atividades e das
estratégias entre os níveis corporativo e empresarial. "Os
administradores que sabem algo da execução da estratégia têm
fortes probabilidades de desenvolver uma vantagem
competitiva com relação aos que não sabem”.
Obstáculos
Se execução é essencial para o sucesso, por que um número
maior de organizações não desenvolve uma abordagem
disciplinada em relação a ela? Por que as empresas não dedicam
mais tempo desenvolvendo e aperfeiçoando processos que as
ajudem a obter resultados estratégicos importantes? E por que
muitas empresas não conseguem executar ou implementar bem
as estratégias e colher os frutos desses esforços? "A resposta é
muito simples. A execução é extremamente difícil. Há obstáculos
e dificuldades que se atravessam no processo de execução e
comprometem seriamente a implementação da estratégia”,
explica Hrebiniak. Entre os obstáculos citados por ele, estão:
• A falta de integração entre o planejamento corporativo e o
planejamento dos negócios. Sabe-se muito mais sobre
planejamento do que sobre realização, sobre a criação de
estratégia do que sobre o seu funcionamento real.

• Os administradores são treinados para planejar, não para

executar. Aprende-se a execução na "escola da vida real”, e
os caminhos que levam a resultados bem-sucedidos vêm
acompanhados de erros e frustrações.

• Deixa-se que "serviçais” cuidem da execução. Todos os

gestores são responsáveis por uma execução bem-sucedida,
e não se trata de uma tarefa de nível inferior.

• Interdependência entre planejamento e execução. Quanto

maior for a interação entre os "fazedores” e os "planejadores”
e de suas tarefas, maior será a probabilidade do sucesso da
execução.

• A execução demora mais que a formulação. A execução

sempre leva tempo e impõe pressão sobre a gerência em
busca de resultados. Este tempo aumenta a probabilidade de
aparecer novos problemas.

• A execução é um processo, e não uma ação ou uma etapa.

Exige muita atenção para funcionar. Os gerentes que buscam
uma solução rápida para os problemas de execução vão
fracassar nas tentativas de fazer a estratégia funcionar.

• A execução envolve mais pessoas que a formulação da

estratégia. Quanto maior for o número de pessoas envolvidas,
maior será o desafio que a execução efetiva da estratégia
apresentará.

Oportunidades
É fundamental estabelecer que "as pessoas certas fiquem no
ônibus, e as erradas desçam logo. Mas é igualmente importante
saber para onde o ônibus está indo e por quê? Na opinião de
Hrebiniak, conhecer os perigos ou oportunidades da execução é
algo necessário, mas não suficiente. Para que uma execução
bem-sucedida aconteça, os administradores precisam de um
modelo ou de um conjunto de diretrizes que apresentem todo o
processo e as relações entre as principais decisões ou ações,
uma vez que sem diretrizes, a execução torna-se uma questão
confusa e atropelada.

9
Segundo Hrebiniak, a estratégia define a arena
(clientes, mercados, tecnologias, produtos, logística)
na qual o jogo da execução será realizado. Já a
execução constitui um esforço vazio sem a
orientação da estratégia e dos objetivos de curto
prazo relacionados a ela. Fazer a estratégia
funcionar requer mais que uma série de qualidades
sólidas de gestão, e os motivos pelos quais a
execução é ou não bem-sucedida só podem ser
entendidos caso se tenha um indicador com o qual
comparar e analisar as decisões e ações de
execução.
Na avaliação do especialista, os ingredientes-chave
que definem a execução da estratégia incluem
decisões sobre estratégia, estrutura, coordenação,
compartilhamento de informações, incentivos e
controles. Essas decisões ocorrem dentro de um
contexto organizacional, no qual estão incluídos
poder, cultura, liderança e a capacidade de
administrar alterações. "É necessário compreender
as interações entre as decisões de execução-chave e
as forças contextuais para compreender como fazer
funcionar a estratégia”, ressaltou.
Entre os erros e problemas comuns de implemen-
tação, Hrebiniak destacou: não haver um modelo ou
plano de implementação, estratégia falha ou
planejamento estratégico inadequado, separação
disfuncional entre planejamento e realização, não
levar em conta a estrutura de poder na organização,
não se chegar a um acordo nos processos de
formulação e de implementação, falta de
entendimento da estrutura organizacional e do papel
desta na implementação da estratégia, má
coordenação e integração, incentivos inapropriados:
recompensar as coisas erradas e incapacidade de
gerenciar mudanças.
10
Vantagem competitiva
É preciso criar e manter a vantagem competitiva”.
Com esta afirmação, e acreditando que a execução
não é resultado de uma decisão ou ação única, e que
resulta de uma série de decisões ou ações integradas
ao longo do tempo, Hrebiniak explicou o porquê de
uma execução convincente conferir vantagem
competitiva às empresas, citando o exemplo da
Companhia Aérea Southwest, que faz muitas coisas
diferentes da maioria das companhias aéreas de
grande porte. A empresa não tem transferência de
bagagem, não serve refeições, não emite cartões de
embarque, usa um único tipo de aeronave (reduzindo
os custos de treinamento e manutenção) e estimula
uma rápida passagem pelo portão de embarque,
desenvolvendo características próprias e criando uma
série de atividades para apoiar sua estratégia de baixo
custo. Outras companhias aéreas se sentiram
pressionadas a copiar essa estratégia, já que estão
fazendo tudo o que a Southwest não faz. Elas estão
comprometidas com rotinas e métodos diferentes, e
copiar as atividades de execução da Southwest
envolveria compensações difíceis, tarefas diferentes e
grandes mudanças, o que complica o problema de
desenvolver e integrar novos processos ou atividades
de execução. "Isso não significa dizer que os
competidores não podem copiá-la, o que já vem
acontecendo. Esse argumento só comprova que é
extremamente complicado fazer imitações desse
tipo”, ressalta.
E os benefícios podem ser mensurados rapidamente:
"O produto ou serviço deixa de ser facilmente imitável,
fica caro fazer negócios com outra empresa, a
empresa fica protegida: a intensidade da competição
diminui, os lucros aumentam, a implementação ou
execução torna-se mais fácil”, concluiu.
 Fatos e equívocos
É fato que: barreiras ao ingresso no mercado, bem como o poder
organizacional, favorecem a execução da estratégia; é extremamente
difícil executar uma estratégia de diferenciação num setor competitivo
com comoditização crescente; interpretar erroneamente as
capacitações e intenções dos concorrentes, ou sua capacidade de reagir
a nossas iniciativas estratégicas, pode prejudicar a implementação bem-
sucedida da nossa estratégia; o que for fácil imitar prejudica ou destrói os
esforços para executar a estratégia. E chama atenção para alguns
equívocos que são muito comuns nas organizações:

• Pressupor equivocadamente uma competência essencial ao formular

e implementar a estratégia pode provocar problemas graves.

• Interpretar erroneamente os custos que o cliente teria para transferir

seus negócios para outra empresa pode dificultar ou impedir a
execução da estratégia.

• Confiar numa estratégia de custos baixos e preços vantajosos será

desastroso se os concorrentes tiverem uma posição de custos mais
favorável.

• A má monitoração das mudanças do setor e das forças competitivas

e a má adaptação (inércia) podem complicar a execução da
estratégia.

• Para executar com sucesso uma estratégia, a empresa tem de

dominar as tendências do setor, as ações dos concorrentes e as
próprias capacitações num mercado em constante transformação.

O professor lembrou do caso da Dell, quando lançou o seu "modelo”

vendendo PC's diretamente para especialistas e clientes corporativos,
evitando revendedores e varejistas. O pressuposto era que os clientes
da IBM tinham altos custos de substituição. Os baixos custos de
substituição permitiram que a Dell ampliasse a sua participação de
mercado. A incapacidade da IBM, da HP e da Compaq de ir direto ao
ponto e imitar a Dell devido ao comprometimento assumido com um
modelo empresarial que envolvia varejista e revendedores facilitou a
capacidade da Dell de por a sua estratégia em prática. Assim, a Dell foi a
empresa que se beneficiou com os custos de substituição, o que a
ajudou a facilitar a execução e obter resultados positivos de
desempenho.

Qualquer que seja a estratégia - baixo custo, diferenciação do produto,

serviços inovadores -, ela só funcionará se for "perfeitamente definida,
claramente transmitida e bem compreendida pelos funcionários,
clientes, parceiros e investidores”.

O professor afirma que é necessário "traduzir” a estratégia, e a melhor

forma de fazer isso é levando em consideração que o trabalho das
pessoas dos escalões mais baixos deve ser consistente com as metas
estratégicas; o foco no curto prazo e as atitudes imediatistas têm de ser
consistentes com as necessidades de longo prazo; é necessário
determinar os objetivos e o desempenho de curto prazo certos.
11
 Mudanças eficazes
Uma execução bem-sucedida requer uma gestão de
mudança eficaz. Mas, por que gerenciar mudanças é
sempre uma questão potencialmente perturbadora,
apesar da aprendizagem e dos insights que
aparentemente foram acumulados ao longo do
tempo? indagou o palestrante. Primeiro, porque
gerenciar mudanças estratégicas é algo
terrivelmente complexo e difícil. O número de fatores
e obstáculos interdependentes que afetam a
execução certamente aumentam a complexidade
que os líderes precisam enfrentar ao fazer seus
esforços de mudança. Em segundo lugar, a ênfase
em programas ou processos de execução da
estratégia não tem se centrado o suficiente em certos
aspectos da gestão de mudanças que afetam
diretamente os resultados da execução.
Ele explicou que a relação entre o tamanho da
mudança e o tempo disponível para a mudança
determina como a mudança é executada, os custos e
benefícios da mudança e o prognóstico de sucesso.
"Saber como o tamanho e a velocidade da mudança
afetam e execução da mudança e os custos e
benefícios de diferentes abordagens à mudança é
absolutamente essencial à gestão de mudanças e a
uma execução eficaz”.
Baseado nesses pontos, o professor construiu um
modelo de mudança e execução que é útil para os
gerentes que estão preocupados em fazer a
estratégia funcionar. Os componentes do modelo
são:
O tamanho de um problema - o conteúdo da
mudança deve refletir e reagir ao tamanho de uma
ameaça ou oportunidade. O tamanho importa quando
descreve problemas com os quais a gerência deve
lidar ao gerenciar mudanças. Quanto maior o
problema, mais complexo será o conteúdo
necessário para confrontá-lo e mais difícil será
gerenciar mudanças com eficácia.
Tempo disponível para as mudanças - horizontes
de prazo mais curto incluem aumentar o número de
12
mudanças ou componentes de mudança que
precisam ser considerados simultaneamente. Em
geral, quanto menor o horizonte do prazo, maior a
complexidade do processo de mudança, já que mais
fatores críticos devem ser levados em consideração
ao mesmo tempo.
Velocidade da mudança - quando muitos problemas
de mudança devem ser levados em conta em um
curto período de tempo, a "velocidade da mudança” é
alta. Geralmente, quanto maior a velocidade, maiores
os custos ou problemas associados com o processo.
Uma alta velocidade, normalmente está associada
com um baixo índice de sucesso na gestão de
mudança.
O especialista ressaltou que até mesmo
o sucesso estratégico pode criar e
alimentar vários obstáculos
relacionados à mudança. E finalizou
apresentando sete medidas para reduzir
a resistência às mudanças:
1. As pessoas envolvidas precisam sentir que a
mudança é algo importante, que partiu delas -
não que foi imposta por outros.
2. A mudança tem de ter o apoio dos escalões
superiores da organização.
3. As pessoas veem a mudança como algo que
reduz as dificuldades no trabalho.
4. A mudança é consistente com os valores das
pessoas.
5. As pessoas percebem que sua autonomia e
segurança não estão ameaçadas.
6. As comunicações relativas à mudança são
eficazes e apropriadas.
7. Os incentivos estão efetivamente vinculados
à mudança.
 Cultura administrativa
Um sólido alinhamento da cultura com os métodos de cultura, das metas, do comportamento e dos métodos
execução promove o sucesso da execução, enquanto de reforço. A cultura e seus efeitos não constituem
o desalinhamento desencadeia sérios problemas. A uma estrada de mão única. Para mudar a cultura, não
cultura é determinante e importante, afetando e se foque na cultura, é praticamente impossível
refletindo os métodos de execução da estratégia. "A convencer as pessoas a mudar suas crenças, valores
cultura é permanente e difícil de alterar. No entanto, e atitudes. Foque-se primeiro no comportamento”.
de vez em quando, é necessário mudá-la”, declara
Ele explica que mudar o comportamento pode
Hrebiniak, enfatizando que os líderes que estão no
desafiar as normas culturais, e finalmente mudá-las.
comando de uma execução de estratégia precisam
Quando se muda a cultura, é muito mais inteligente e
entender o que é cultura e como mudá-la. "Não há
eficaz se focar na mudança das pessoas, dos
outra opção quando a meta é fazer a estratégia
incentivos, dos controles e da estrutura
funcionar”. Na opinião do professor, o maior problema
organizacional. Essas alterações afetam o
é que os gerentes geralmente não sabem como
comportamento que, por sua vez, proporcionam
mudar a cultura com eficácia.
mudanças na cultura.
A cultura compreende os principais valores da
"Trazer pessoas novas para a empresa, com ideias
organização e afeta o comportamento individual e
frescas e novas capacidades, estabelece as bases
organizacional, bem como afeta o desempenho. Se o
para a mudança cultural”.
desempenho for bom, há um alinhamento positivo da

Revisão da estratégia
Hrebiniak salientou a necessidade de realizar uma
revisão de estratégia. Esse processo de revisão é
essencial para apoiar o planejamento e o processo de
controle, fazendo a estratégia funcionar. Ele destacou
que a revisão da estratégia não é um luxo ou uma
opção. "Cada organização deve formar sua própria
revisão de estratégia para executar essa estratégia
com eficácia”.
Uma boa revisão promove a discussão, esclarece a
estratégia corporativa e empresarial, ajuda a definir
os objetivos relacionados à execução, permite que os
líderes testem e compreendam as pessoas com as
quais trabalham e facilite a aprendizagem e a
mudança organizacionais.
Hrebiniak destaca que é absolutamente importante
depois disso que a organização comemore o
sucesso. Os que realizam as coisas devem ser
reconhecidos, e o seu comportamento e o resultado
dele devem ser reforçados. "Os gerentes devem
reconhecer e recompensar os realizadores, os
fazedores que contribuem para o processo de
execução”, concluiu.

Sobre a autora
Alessandra Assad é Master of Science in Business Administration in Neuromarketing na
instituição de ensino Florida Christian University, é jornalista especializada em management, com
MBA em Direção Estratégica e Mestrado em Neuroliderança. Professora nos MBAs da Fundação
Getulio Vargas em todo o Brasil e professora no Master of Sciense in Business Administration in
Neuromarketing na Florida Christian University. Palestrante internacional e CEO da ASSIM
ASSAD - Desenvolvimento Humano. Autora dos livros Atreva-se a Mudar!, Leve o Coração para o
Trabalho, A Arte da Guerra para Gestão de Equipes e Liderança Tóxica.
Caso de Sucesso

Unipago aprimora
processos e reduz custos

Empresa de processamento da base de

dados do Sistema Dominicano de
Segurança Social (SDSS) agilizou
operações e reduziu custos com o
SoftExpert Excellence Suite

14
Criada em 2002, a Unipago é a empresa responsável pelo
processamento da base de dados do Sistema Dominicano
de Segurança Social (SDSS), e está localizada em Santo
Domingo, capital da República Dominicana.
O DESAFIO
A Unipago enfrentava a necessidade de aprimorar seus
processos para agilizar suas operações. Seus processos
de incidentes, riscos e auditorias eram gerenciados de
forma independente e em ferramentas segregadas.
Isso fazia com que a informação necessária em um sistema
precisasse ser levada manualmente para as outras
ferramentas, o que era muito dispendioso e pouco
produtivo. Além disso, haviam vários processos que eram
de incidentes, riscos, ativos, auditoria, processos,
documentação e outros.
As áreas que automatizaram ou documentaram seus
processos são: Recursos Humanos, Compras, Auditoria,
Riscos e Qualidade de Processos, mas o SoftExpert
Excellence Suite já está implantado e disponível para todos
os departamentos da empresa.
“A solução nos proporcionou agilidade organizacional e
melhorou o controle de registros e documentos. Notamos
uma nítida economia de tempo e de recursos. O consumo
de papel praticamente inexiste para os processos
relacionados, bem como a necessidade de espaço físico
para armazenamento dos documentos impressos”, avalia

executados manualmente. Quiñones.

A gestora cita como exemplo os benefícios alcançados

com a automação dos processos de solicitação de férias e
A SOLUÇÃO
de compras. “Com o SoftExpert Suite temos uma visão
A Unipago passou então a buscar uma forma de gerenciar mais apurada da posição das demandas de férias ou
os processos organizacionais de forma integrada, e ausências dos funcionários. Reduzimos de dez para quatro
encontrou na ferramenta da SoftExpert a solução para
horas o tempo investido pela área de Recursos Humanos
esses desafios. A empresa automatizou o gerenciamento
nesse processo. Já na solicitação de compras, a
de seus processos com o SoftExpert Excellence Suite,
ferramenta reduziu o tempo dedicado às reuniões
solução da SoftExpert, fornecedora de softwares e
presenciais do Comitê e facilitou o gerenciamento e a
serviços para automatização e aprimoramento dos
rastreabilidade de evidências antes de uma auditoria”,
processos de negócio, conformidade regulamentar e
completa Quiñones.
governança corporativa.

OS RESULTADOS PRÓXIMOS PASSOS

Segundo Carmen Quiñones, líder de Qualidade e
Agora, a companhia planeja a aquisição do SoftExpert
Processos da Unipago, a empresa agilizou operações e
Treinamento, módulo do SoftExpert Suite que proporciona
reduziu custos com o SoftExpert Excellence Suite.
o planejamento, execução, gerenciamento e avaliação da
A solução permitiu a Unipago automatizar e parametrizar eficácia de treinamentos, com uma plataforma de EAD
os processos operacionais da empresa de acordo com (Ensino a Distância) integrada.
suas necessidades, além de integrar o gerenciamento

A solução nos proporcionou agilidade organizacional e

melhorou o controle de registros e documentos. Notamos
uma nítida economia de tempo e de recursos. O consumo
de papel praticamente inexiste para os processos
relacionados, bem como a necessidade de espaço físico
para armazenamento dos documentos impressos.

Carmen Quiñones - Líder de Qualidade e Processos

15
Artigo

Gestão de riscos estratégicos

por Seung Hyun Lee

J im Collins, autor de livros consagrados como “Feitas

para Durar”, disse: “Vamos viver diante de mudanças
imprevisíveis e instabilidade por um longo tempo — talvez
para sempre. Em ambientes assim, tem mais resultado
quem mantém uma disciplina extraordinária. As empresas
que se preparam para o pior antecipadamente. ”
É senso comum que o nível de incerteza e a velocidade das
mudanças no ambiente que rodeiam as organizações vêm
aumentando e, como consequência, a análise de cenários
e gestão de riscos estratégicos torna-se uma etapa crítica
dentro do processo de gestão da estratégia.
É através da análise de cenários que definimos as
premissas do ambiente externo que balizam as decisões
corporativas. Entretanto, muitas organizações têm falhado
em antecipar os movimentos do ambiente externo que
deveriam provocar ajustes no plano estratégico definido.
O problema é que muitas delas acompanham os
indicadores do plano, mas deixam de acompanhar as
premissas que estavam por trás do plano. Este problema é
acentuado pelo calendário corporativo, que costuma
dedicar apenas uma reunião anual (quando há alguma)
para a análise de cenários. Além disto, poucas
organizações mapeiam e monitoram continuamente riscos
que podem impactar sua estratégia.

16
 Riscos estratégicos

A importância de fazer gestão de riscos estratégicos
fica mais clara quando se entende o impacto dos mesmos
no valor de uma empresa. De acordo com uma pesquisa da
PwC, riscos de estratégia tem um grande impacto na
variação negativa em valor de mercado das empresas
forma sistemática no nível da alta liderança. Isto faz com
que o foco se mantenha no nível operacional. ”
Outro ponto importante é que quando falamos de
estratégia, qualquer decisão tomada tem um nível de risco.

(65%) comparado a riscos financeiros (15%), operacionais
(13%) e de compliance e legal (7%).
Entretanto, o que vemos na maioria das empresas é um
modelo de gestão de riscos focado nos riscos financeiros,
operacionais e compliance e legal.
Não há negócio com risco zero, mas os acionistas
normalmente têm um limite de apetite a risco. O grande
desafio é chegar a um nível ideal de risco alinhado com o
apetite dos acionistas que maximize o valor ao acionista. O
objetivo da gestão de risco não é mitigar riscos, mas

A grande dificuldade de fazer a gestão de riscos garantir que tenhamos consciência dos riscos tomados e,
estratégicos é garantir que os riscos sejam discutidos de principalmente, gestão sobre os mesmos.

15%
14% Drivers de variação negativa em
13% valor de mercado
(To20% - Fortune 1.000:1998-2002)

7%
6%
5%
4% 4% 4% 4% 4%
3% 3% 3%
2% 2% 2% 2%
1%
TI

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Fa

Risco Risco legal

operacional e compliance Risco financeiro
Estratégia de risco 65% 7% 15%
13%

Figura 1: Impacto de grandes categorias de risco no valor de mercado

Gestão de riscos estratégicos

O uso tradicional do BSC permite acompanhar a execução De acordo com os professores Kaplan e Norton, criadores
da estratégia, mas não monitora os riscos e potenciais do conceito de Balanced Scorecard, o ciclo de gestão da
mudanças de premissas que orientaram nossas hipóteses estratégia segue os passos abaixo, com periodicidade que
estratégicas. A gestão de riscos estratégicos incorporada à varia de mensal a trimestral:
gestão da estratégia utilizando BSC seria a melhor forma
de gerir riscos estratégicos, o que garantiria maior robustez
na execução.

17
 Ciclo de gestão da estratégia

2 II. Traduzir a estratégia II. Desenvolver a estratégia 1

1. Mapa estratégico/Temas 1. Missão, Visão, Valores
2. Indicadores/Metas 2. Análise Estratégica
3. Iniciativas estratégicas 3. Formulação da Estratégica
4. Patrocínio/Stratex

Plano Estratégico
3 III. Alinhar a organização • Mapa estratégico Indicadores
VI. Testar e adaptar 6
1. Unidades de negócio • Indicadores e metas de 1. Análise da lucratividade
• Book de projetos estratégicos desempenho
2. Unidades de apoio 2. Correlações estratégicas
• Plano mestre de projetos
3. Empregados • Stratex
3. Estratégias emergentes

Resultados

4 IV. Planejar operações Plano Operacional V. Monitorar & Aprender 5

• Dashboards
1. Melhoria dos processos-chave • Previsão de vendas 1. Avaliações da estratégia
2. Planejamento das vendas • Necessidades de recursos 2. Avaliações Operacionais
3. Plano de alocação de recursos • Orçamentos Indicadores
4. Orçamentação de
Resultados desempenho

Execução
Processos
Projetos

Figura 2

Normalmente discutimos cenários no passo 1, durante a As incertezas críticas delimitam os possíveis cenários. Por
análise estratégica e depois “o cenário base escolhido fica exemplo, considere um exemplo ilustrativo de uma
congelado” durante o ano até o próximo planejamento companhia siderúrgica. Por meio da discussão de cenários
estratégico. Uma forma de minimizar o problema seria eles chegaram a duas incertezas críticas:
incorporar o acompanhamento das variáveis externas ao
• O aço continuará sendo o material predominante em
ciclo de gestão da estratégia no passo 6: TESTAR E algumas indústrias (automobilística, aviação, ...) ou os
ADAPTAR A ESTRATÉGIA. clientes buscarão cada vez mais materiais alternativos
(plástico, fibra, ...)?
Para identificarmos quais variáveis críticas tem de ser
acompanhadas, podemos utilizar a matriz impacto x • Como se comportará a economia mundial? Teremos
incerteza, muito utilizada na gestão de risco. crescimento contínuo ou poderemos entrar em uma
recessão global?
A ideia é escolher aquelas variáveis que tenham um nível
de incerteza muito alto e um alto impacto para a Baseado nas incertezas críticas, podemos montar
organização. É uma forma de termos um número cenários com diferentes impactos para o negócio da
gerenciável de variáveis a serem acompanhadas. empresa.

Matriz de impacto na estratégia x incerteza

F4
Alto
F3 F2
F6
Impacto

F1
Mod
F5

F7
Baixo

Baixa Moderada Alta

Incerteza F Incertezas críticas

Figura 3

18
 Possíveis cenários para empresa siderúrgica

Predomínio Aço

• Perda de mercado • Aumento das pressões ambientais

• Práticas protecionistas
• Redução das margens
• Busca por redução custos/eficiência
• Megafusões / downstream
• Aplicações alternativas do aço
• Pressão por novas tecnologias de produção
• Oportunidades de crescimento por receita
• Necessidade de investimentos (expansão)
• Surgimento de novas empresas
• Foco em produtividade
• Oportunidade de verticalização

Recessão Crescimento
• Falências
• Uso reservas alto teor
• Pressão redução custos • Uso reservas alto teor
• Perda de mercado • Oportunidades de novos negócios
• Práticas de mercado • Redução das margens
• Redução das margens • Aplicações alternativas do aço
• Busca de novos negócios • Processo de integração na cadeia produtiva
• Aplicações alternativas do aço
• Ex.: negócio do carvão
• Redução de produção / cartelização

Uso Mat. Alternativos

Figura 4

Apesar de conceitualmente todos os cenários serem de que o cenário mudou e, por isto, deveríamos rever o
possíveis - já que há um nível de incerteza muito grande plano estratégico.
em relação a estas duas variáveis – as empresas sempre
Esta revisão pode ser uma revisão da estratégia em si ou
escolhem um cenário base que norteia o plano estratégico.
apenas uma realocação de esforços, por exemplo, no
No nosso exemplo ilustrativo, foi escolhido o cenário verde:
cenário escolhido (verde), dedicaríamos recursos
predomínio do aço e crescimento do PIB global.
(humanos e financeiros) em projetos de crescimento,
Durante o ciclo de gestão, as reuniões de acompanha- eficiência / excelência e novos negócios na proporção de
mento poderiam incorporar estas duas variáveis que 60%, 30% e 10% respectivamente. Supondo a mudança
teriam triggers (gatilhos) para mudança de cenário. Por de cenário descrita acima, esta proporção poderia mudar
exemplo, acompanhar o uso de materiais alternativos no para 50%, 20% e 30%, visto que neste cenário a
segmento automobilístico. Se houver muitos projetos de necessidade de ter novos negócios urge para compensar a
novos carros que utilizam fibra ao invés de aço em perda de parte do segmento automobilístico.
componentes do carro, isto poderia ser um indicativo

Alocação de esforços em diferentes cenários

KPI (trigger): % material alternativo/mercado Exemplo: empresa siderúrgica

Predomínio Aço

20% 60% 60% 30%

Crescimento Eficiência / Crescimento Eficiência /
Excelência Excelência
KPI (trigger): crescimento PIB

20% 10%
Novos negócios Novos negócios

Recessão Crescimento

20% 40% 50% 20%

Crescimento Eficiência / Crescimento Eficiência /
Excelência Excelência

30% 10% 30%

Novos negócios Novo modelo Novos negócios

Uso Mat. Alternativos

Figura 5

19
Nós acreditamos que ter uma boa gestão da estratégia é riscos para a estratégia de um porto já estabelecido é de ter
tão importante (se não mais) do que ter uma boa uma ruptura de suas operações por falta de mão de obra
estratégia. E gerir a estratégia passa por gerir os fatores capacitada, tanto em nível operacional quanto gerencial,
externos que a norteiam. Este seria o passo básico para uma vez que a procura será muito alta.
uma boa gestão de riscos estratégicos. O exemplo ilustra Considerando que um dos objetivos estratégicos da
um modelo de gestão de cenários. Entretanto, é importante empresa seja “Ter um quadro de pessoal qualificado para
salientar que há outros modelos e devemos escolher suportar as operações”, os principais indicadores de risco
aquele que melhor se adapta à realidade da organização. seriam:

Além disto, outros riscos que impactam a estratégia devem • Média de horas extras do quadro operacional, que
ser mapeados e incorporados ao BSC. Por exemplo, poderia levar a desmotivação do quadro técnico.
imagine a situação atual do Porto de Santos, em que dois • Perda de atratividade do pacote de remuneração do
grandes portos iniciarão suas operações dobrando a quadro gerencial, que poderia levar à saída de diretores
capacidade de movimentação do porto. Um dos grandes e gerentes para outras empresas.

Análise nas Reuniões de Acompanhamento da Estratégia (RAE)

Risco estratégico - Horas extras elevadas - Quadro técnico operacional

KRI - Indicador de risco

KRI 1. Média de horas extras - quadro técnico operacional do porto

30
25 2012 Análise do KRI Recomendação
20 2013 KRI 1 - As horas extras do primeiro KRI 1 - Avaliar o gap de
trimestre de 2013 excedem em 24% o profissionais necessário X o custo
15 mesmo período em 2012. Em parte, das horas extras que estamos
10 decorre do aumento do número de incorrendo para ajustarmos o
contratos fechados e nossa quadro. Certificar que as
5 incapacidade de formar e ampliar o entrevistas atuais de desligamento
quadro técnico operacional. estão captando esta informação.
0
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro

Risco estratégico - Perda de atratividade do pacote de renumeração - Diretores

KRI - Indicador de risco

KRI 2. Pesquisa Hays - Pacote de renumeração diretores (posicionamento em quartis)

2012 Análise do KRI Recomendação

Competidor 3 KRI 2 - Nos últimos dois anos os KRI 2 - Elaborar estudo que
2011 principais concorrentes posicionaram mostre o impacto financeiro de nos
Competidor 2 o pacote de remuneração a diretores posicionamos no terceiro quartil e
no terceiro e quarto quartis, como delinear um plano para
2010 Competidor 1
decorrência do aquecimento da adequação.
economia e dificuldade de reposição
de profissionais para posições de
0 1 2 3 4 diretoria.

Figura 6: análise de risco no objetivo "Ter um quadro de pessoal qualificado para suportar as operações"

20
 Evolução da gestão integrada de riscos

Um componente fundamental para ter uma adequada
gestão integrada de riscos é incorporar a gestão de riscos
estratégicos aos modelos de gestão de riscos atuais,
utilizando a mesma ferramenta da gestão da estratégia.
Nosso entendimento é que estratégia e risco não podem
ser dissociados: onde há estratégia, há risco envolvido.
Monitorar risco estratégico em uma ferramenta isolada da
gestão da estratégia faz com que a liderança veja somente
parte do problema e não faça uma análise sistêmica da
situação. Com esta abordagem, as organizações evoluem
da lógica de controle e mitigação para a lógica de geração
de valor na gestão de riscos.

Evolução da gestão de risco

Visão sistêmica e abordagem proativa integrada à estratégia

Compliance Gestão de riscos Gestão integrada de riscos

• CONTROLA: evitar ou mitigar • GERIR: antecipar ameaças e • GERAR VALOR: agregar valor ao
oportunidades negócio

• Lista de riscos "sem contexto • Lista de riscos levantadas a partir da • Risco inserido no processo de
estratégico" estratégia formulação da estratégia

• Análise extensiva dos riscos: • Portfólio de riscos críticos: foco na • Visão integrada de riscos com a
cobrir todos os riscos gestão estratégia: relações de causa e efeito
claras

• Definição de limites • Definição de gatilhos para avaliação • Definição de apetite a risco: risco X
retorno

• Riscos na pauta das reuniões • Riscos na pauta das reuniões de • Riscos na pauta das reuniões de toda a
de compliande compliance + alta liderança organização

• KRI mede se estamos • KRI mede se objetivos estratégicos • KRI mede se a estratégia ainda é válida
incorrendo em riscos estão sendo ameaçados

Figura 7

Sobre o autor
Seung Hyun Lee é sócio diretor da Symnetics, consultoria de
gestão, estratégia e inovação (www.symnetics.com.br).

Na Symnetics, Seung é responsável pelas células de

planejamento estratégico, finanças e gestão de riscos.
Graduado em engenharia pela Universidade de São Paulo e
Mestre em Administração de Negócios pela Rotterdam School
of Management na Holanda.

21
Caso de Sucesso
Corsan aperfeiçoa Gestão
de Riscos e Governança
A Companhia Riograndense
de Saneamento (Corsan) foi
criada em 1965 para
proporcionar ao Rio Grande
do Sul e sua população uma
melhor qualidade de vida.
Hoje, a Corsan abastece
cerca de 6 milhões de
pessoas em 316 municípios,
o que representa dois terços
da população do Estado.
22
DESAFIO
Com a promulgação da Lei Federal 13.303/16, tornou-se
obrigatório perante o estatuto jurídico de empresas públicas,
economia mista e de suas subsidiárias, a aplicação de
conceitos e estruturas de governança corporativa,
transparência, práticas de gestão de riscos, controles internos
e compliance. Com isso, a Corsan precisou se adaptar,
rapidamente, a uma série de mudanças.
A SOLUÇÃO
Para tanto, foi criada a Superintendência de Controles
Internos, Gestão de Riscos e Compliance (SUCIR), onde
começaram a ser definidas metodologias baseadas nas
melhores práticas de mercado para, então, atender aos
requisitos da nova legislação.
De acordo com Allan Machado Kovalscki, superintendente de
Controles Internos e Gestão de Riscos, a metodologia
empregada foi baseada na ISO 31.000 e no COSO
(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission - Enterprise Risk Management Framework 2004),
que sofreu uma série de adaptações para que fosse adequada
ao nosso negócio.
“Para a matriz de riscos corporativos utilizamos Plano de Risco
e Controle, por meio do qual foram identificados, listados e
avaliados os riscos, passando a identificar controles com o
intuito de modificar os riscos identificados, mitigando-os ou
reduzindo seus impactos. Após a definição da matriz de riscos
corporativa, passamos a identificar, avaliar e controlar os
riscos operacionais da primeira linha de defesa”, ressalta
Kovalscki.
Após a estruturação de todos os processos, a companhia
identificou a necessidade de uma ferramenta que apoiasse,
tanto a operação, quanto a gestão da área, e viu no SoftExpert
Excellence Suite um aliado que atenderia perfeitamente às
suas necessidades.
OS RESULTADOS
Com a solução da SoftExpert a Companhia Riograndense de
Saneamento (Corsan) aprimorou a sua Gestão de Riscos e
governança.
“A adoção da ferramenta foi fundamental para que
pudéssemos implementar os requisitos impostos. Hoje, temos
quase todos os processos de governança apoiados pelo
SoftExpert Excellence Suite, com o módulo SoftExpert Riscos,
facilitando também a disseminação dos resultados e as
análises imediatas dos riscos que podem comprometer o
negócio”, revela Kovalscki.
identificação e tratamento dos riscos inerentes ao escopo do
projeto.
Hoje, a Corsan conta com processos de Gestão de Riscos e
Controles Internos bem amadurecidos e já inicia a
implementação dos processos de Compliance na ferramenta.
PRÓXIMOS PASSOS
Os próximos passos serão a gestão de leis e regulamentos
para comprovar conformidade aos auditores internos e
externos, além da definição e agendamento de planos de
auditorias de governança e a automação dos processos de
GRC para o monitoramento contínuo dos controles com as
ferramentas de gestão de requisitos legais, tratamento de
perdas e não-conformidades, controle de planos de ação e
gestão dos processos de auditoria interna.
Fechando o ciclo de gestão da área, será realizado o
monitoramento e análise do progresso do programa de
governança corporativa, por meio das ferramentas de gestão
de projetos e cronogramas, e de metas e resultados com a
publicação dos indicadores de desempenho para todas as
áreas participantes.
Além disso, está prevista a aplicação da solução na área de
sustentabilidade, planejada para entrar em operação na
Corsan. Com isso, na prática a ferramenta é aplicada de forma
corporativa, amplificando os benefícios e resultados para a
companhia como um todo.

Além disto, os processos mapeados estão disponíveis para

todos os colaboradores, facilitando o entendimento das Hoje, temos quase todos os
atividades. Com isso, os custos em treinamentos mais processos de governança apoiados
aprofundados são reduzidos, uma vez que os processos estão pelo SoftExpert Suite, facilitando a
devidamente modelados e disponíveis a todos, bem como as
disseminação dos resultados e as
regras e normas internas da companhia.
análises imediatas dos riscos que
“Os principais diferenciais da ferramenta são a adaptabilidade podem comprometer o negócio.
aos critérios propostos e a possibilidade de ter vários módulos,
todos eles integrados, dentro de uma única ferramenta, além Allan Machado Kovalscki - Superintendente de
Controles Internos e Gestão de Riscos
de ser um sistema muito amigável e de fácil entendimento. A
equipe de consultores da ITSX (parceiro SoftExpert
responsável pela implementação do projeto) também foi
fundamental para este projeto, sempre atenciosos e com um
conhecimento amplo da ferramenta, em todas as
funcionalidades”, explica Kovalscki.

A gestão de riscos também foi aplicada no escritório de

Projetos da companhia, seguindo o que estabelece o PMBOK,
guia referência mundial de melhores práticas em gestão de
projetos. Além de automatizar o planejamento, controle e
cronogramas e o monitoramento de prazos e responsa-
bilidades, com a solução da SoftExpert também é realizada a

23
Excelência e
Conformidade na
Gestão de
Riscos
O SoftExpert GRC é uma solução robusta e 100%
web que oferece suporte aos processos de
governança, gestão de riscos e conformidade na
organização. Ela permite que as organizações
integrem efetivamente a execução da estratégia de
negócios com as práticas de conformidade e gestão
de riscos. Como resultado, os gestores trabalham
para o atingimento de suas metas tendo o suporte
da gestão de riscos e garantindo conformidade com
as políticas corporativas, leis e regulamentações,
como SOX, COSO, COBIT e ISO 31000. A solução
integra todos os principais elementos de GRC –
riscos, políticas, leis/regulamentos, eventos de
perda, indicadores de risco, indicadores de
desempenho, problemas, avaliações, planos de
ação e auditorias.

Com o SoftExpert GRC foi possível integrar todos os processos,

indicadores, tratamento de ocorrências, projetos e documentos
acessados por cerca de 1,7 mil colaboradores da cooperativa. O Gestão de Riscos Gestão de Gestão de Gestão do
e Controles Incidentes Documentos e Desempenho
produto aderiu aos sistemas de gestão e demais padrões atendidos Registros
pela Unimed. É um software flexível, que dá autonomia nas
parametrizações do sistema e gestão de desempenho, do nível
estratégico ao operacional.
Modelagem e Gestão de Gestão de Gestão de
Antônio Pires - Superintendente de TI da Unimed Porto Alegre Análise de Testes Planos de Ação Projetos e
Processos Serviços

Faça contato conosco e surpreenda-se!

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Artigo
Como implantar a automação de
processos centrada em resultados
B uscando alavancar o desempenho e
alcançar resultados melhores, muitas
organizações se apoiam na prática de
automatizar os processos de negócio. Por
meio dos processos automatizados,
atividades até então executadas de forma
manual passam a ser executadas de forma
eletrônica e assim os colaboradores podem
dedicar mais tempo a tarefas estratégicas e
de maior valor agregado.
De modo geral, isso se traduz em custos
menores e num melhor aproveitamento do
tempo, resultado em maior eficiência e
produtividade.
Apesar dos benefícios, automatizar processos requer
cuidados.
Automatizar processos pode trazer muitos ganhos para a
empresa. No entanto, nem sempre isso é viável e soluciona
todos os problemas. Essa prática requer planejamento,
definição de objetivos e prioridades. Negligenciar estas etapas
e cair na tentação de simplesmente sair automatizando
processos, pode levar a algumas frustrações.
Processos extremamente simples ou com baixa frequência de
execução, muitas vezes, não são bons candidatos para
automatização. Apesar da possibilidade da conquista de
melhorias, o esforço que precisa ser aplicado para automatizar
processos com essas características, pode não valer a pena.
Geralmente é difícil demonstrar aos gestores o alcance de
resultados significativos e isso pode acabar inviabilizando
outros projetos semelhantes no futuro.
25
Também existem situações em que os custos para
automatização excedem os benefícios. É preciso avaliar bem
os processos, pois nesses casos, se o retorno sobre o
investimento é muito baixo, a automatização se torna inviável.
Em alguns casos, a automatização cria barreiras para os
clientes. Ao invés de facilitar, ela acaba deixando o cliente
desapontando, fazendo com que sua experiência seja muito
negativa. Nesses casos, também é necessário ponderar até
que ponto é interessante automatizar um processo.
Separando o joio do trigo: Afinal, quais processos
devem ser automatizados?
Agora que já abordamos os aspectos que sinalizam quando a
automatização pode ser inviável, vamos abordar as
características de processos que são adequados a uma boa
estratégia de automatização.
1. Processos repetitivos
Processos mais “curtos” e com atividades repetitivas que
precisam ser confiáveis são excelentes candidatos à
automatização. Por mais que a automatização eleve a
robustez de processos complexos, começar a transição pelos
processos mais simples facilita muito. Eventuais desvios
podem ser contornados mais rapidamente sem causar
transtornos na empresa toda. Os resultados também podem
ser avaliados em pouco tempo. É mais fácil viabilizar junto aos
gestores a aprovação de outras iniciativas semelhantes se há
um caso de sucesso para apresentar.
2. Processos com grande incidência de erros
Os fluxos de trabalho normalmente permeiam várias áreas e
envolvem diversas pessoas até a produção de um resultado.
Aliado a mecanismos de controle manuais, esse cenário pode
ser uma grande fonte de atrasos, erros e de retrabalho,
gerando custos desnecessários para a empresa. A
automatização pode prevenir essas situações, dando mais
qualidade ao processo.
3. Processos que por natureza são lentos
Existem alguns processos que esbarram em questões legais.
Para avançar, dependem de ações externas que fogem ao
controle da empresa. A automatização evita que as
informações se percam e tornem o processo ainda mais lento.
4. Processos dispersos
Alguns processos de negócio podem estar “espalhados”. Do
seu início até a sua finalização, as informações tramitam entre
planilhas e diversos sistemas diferentes. Essas
características dificultam o acompanhamento, o controle de
prazos e de responsabilidades. Muitas vezes é possível dar
agilidade a processos com essas características
centralizando tudo num único workflow automatizado.
5. Processos com workflow rígido no ERP
Por fim, existem processos que até estão implementados no
ERP, porém por meio de um workflow muito rígido.
Geralmente envolvem solicitações que, de acordo com as
características, precisam ser encaminhados para diferentes
alçadas de aprovação. É comum que os ERPs ofereçam
pouca flexibilidade para definição dessas alçadas. Esses
processos podem se tornar mais eficientes se forem
automatizados com o uso de um software de BPMS (Business
Processes Management System).

Sobre o autor
Marcelo Becher é especialista em Gestão Estratégica pela PUC-PR.
Analista de negócios e mercado na SoftExpert, fornecedora de softwares
e serviços para automação e aprimoramento dos processos de negócio,
conformidade regulamentar e governança corporativa.

26
Excelência e
Conformidade na
Gestão de
Processos
O SoftExpert BPM melhora a visibilidade e o controle dos
processos de negócio por meio de uma solução amigável e focada
nas pessoas (human-centric). A solução estimula a melhoria
contínua dos processos por toda a organização. Ela gerencia todas
as etapas do seu ciclo de vida, desde a modelagem e otimização até
a automação, execução e monitoramento.

Proporcionando um melhor entendimento do negócio, maior

agilidade nos processos e um maior impacto dos negócios sobre o
planejamento estratégico, a solução de gestão de processos da
SoftExpert permite que as pessoas trabalhem de forma mais
eficiente, melhora a orquestração de processos complexos e
sustenta os objetivos de negócio com informação em tempo real.

Gestão de Modelagem e Gestão de Riscos e Gestão de

Documentos e Análise de Controles Formulários
Registros Processos

Gestão de Gestão de Gerenciamento Business

Incidentes Planos de Ação do Desempenho Intelligence

A solução da SoftExpert é muito importante para o nosso negócio.

Atualmente, a ferramenta está automatizando vários requisitos de gestão:
controle de documentos, ação corretiva/preventiva, calibração, gestão
estratégica e indicadores de performance. Isso levou a ferramenta a ser
adotada por todas as plantas do grupo CSN.

Rafael Carvalho Lara

Especialista em Garantia da Qualidade - CSN PR

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Caso de Sucesso

Pharmascience melhora
Gestão de Documentos

Farmacêutica aumentou a rastreabilidade e o controle de

informações, garantindo certificação RDC-17 da Anvisa

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A Pharmascience atua no ramo de medicamentos,
suplementos e cosméticos em todo Brasil. Sua planta
fabril, localizada em Betim (MG), tem cerca de 6.500m² e
capacidade produtiva anual de mais de 687 milhões de
unidades farmacotécnicas ao ano.
DESAFIO
De acordo com o gerente de Tecnologia, Gárgio Riveres,
a companhia enfrentava problemas com a falta de
rastreabilidade e vencimento dos documentos.
“Tínhamos rotinas pouco eficientes, sem controle de
distribuição e revisão de documentos, além de gestão de
cópias, causando duplicidades e mau uso de recursos.
Muitas vezes esta consulta era física, o que dificultava o
gerenciamento de diversos procedimentos, inclusive de
treinamentos”, relata Riveres.
A SOLUÇÃO
A solução encontrada pela companhia foi a
implementação dos módulos SoftExpert Document
e SoftExpert Training, do SoftExpert Excellence
Suite, uma plataforma corporativa para a automação
e aprimoramento de processos, conformidade
regulamentar e excelência na gestão.
O SoftExpert Document é uma ferramenta para a gestão
eletrônica de documentos que faz todo o gerenciamento
do ciclo de vida do conteúdo, desde a criação até o seu
arquivamento ou descarte.
Já o SoftExpert Training atua na gestão de treinamentos
e capacitações, do planejamento a avaliação de
Com a solução aumentamos a
rastreabilidade e o controle de
informações, garantindo certificação
RDC-17 da Anvisa.
Gárgio Riveres - Gerente de Tecnologia
eficácia. A implantação do sistema foi realizada
pela TNX Brasil, parceiro da SoftExpert, no estado de
Minas Gerais.
OS RESULTADOS
Segundo o gerente de Tecnologia da Pharmascience, a
ferramenta da SoftExpert melhorou a qualidade da
rastreabilidade de seus processos, aumentando a
produtividade da companhia e economizando tempo e
recursos.
“Trabalho na empresa há 12 anos e os documentos
eram controlados em planilhas paralelas e
descentralizadas. Com a implantação do SoftExpert
Suite, obtivemos resultados relevantes como a
agilidade nos processos, identificação de documentos
rastreável e sem duplicidade, aumento da segurança do
fluxo de revisão, controle cópias impressas, que
passaram a ser tarjadas como cópias controladas, tudo
centralizado em um único sistema”, afirma Riveres.
Ainda segundo Riveres, a implantação do SoftExpert
Training melhorou a gestão de treinamentos da
companhia, facilitando o controle dos vínculos
entre documentos, colaboradores e respectivos
treinamentos.
A ferramenta auxilia a companhia também na
manutenção da certificação RDC-17 da Anvisa.
PRÓXIMOS PASSOS
Para o futuro a empresa pretende implantar o módulo
SoftExpert Portfólio, para melhorar o fluxo de novas
demandas e controle de incidentes.
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Artigo

A Gestão do Desempenho a serviço da

excelência nos resultados da organização
Tobias Schroeder

Da execução da estratégia a tomada Rentabilidade (usando os princípios de cálculo de custos

rápida de decisões para melhores
resultados, conheça 8 desafios
fundamentais que a Gestão do
Desempenho Corporativo pode resolver.
baseados em atividades [ABC]), Valor de Vida Útil do
Cliente (CLV), Lean e Six Sigma, e planejamento de
capacidade de recursos.
Existe muita confusão a respeito do que essa sigla CPM
realmente significa na prática. Independentemente de
como ela pode ser definida ou descrita, o mais importante é
entender o que esses métodos fazem e quais são as

M uitas organizações usam a intuição, ao invés de

dados baseados em fatos, para tomar decisões. Por
isso, estão bem distantes de onde querem e deveriam estar
motivações que despertam o interesse das organizações
em aplicar esses métodos.

em relação ao desempenho corporativo. Este artigo apresenta oito questões fundamentais

enfrentadas pelas organizações que podem ser resolvidas
A Gestão do Desempenho Corporativo (CPM – Corporate
pela Gestão de Desempenho Corporativo.
Performance Management) pode ser vista como a
integração de métodos gerenciais para promover um
melhor desempenho geral, entre eles podemos citar: 1. Falha na execução da estratégia
Balanced Scorecard (com indicadores chave de
desempenho – KPIs), Gestão de Riscos Corporativos Embora as equipes executivas possam formular uma boa
(ERM), Orçamentos e Previsões Financeiras, Análise de estratégia, a grande frustração vem sempre do fracasso

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em implementá-la. Uma das principais razões para esse 4. Necessidade de tomadas de decisão mais
fracasso é que a maioria dos gerentes e funcionários nem
rápidas
sabem explicar a estratégia de sua organização, então,
eles realmente não sabem como o trabalho deles contribui
Ao contrário do passado, onde as organizações podiam
para a intenção estratégica de seus executivos. Mapas
testar mais ou ter reuniões intermináveis de briefing com a
estratégicos, Balanced Scorecards, KPIs e painéis são os
alta administração, hoje um funcionário geralmente deve
elementos do conjunto de métodos do CPM que abordam
tomar uma decisão imediatamente. “Ir ou não?”. Isso
isso.
significa que os gerentes e funcionários devem entender a
estratégia da equipe executiva. Além disso, a tensão
interna e os conflitos são naturais em todas as
2. Promessas não cumpridas de retorno de organizações. A maioria dos gerentes sabe que as
investimento (ROI) de sistemas transacionais decisões que eles tomam que ajudam sua própria função
podem prejudicar os outros. Eles simplesmente não
Poucas organizações realmente perceberam o ROI sabem quem é afetado negativamente e o quanto é
prometido por seu fornecedor de software que inicialmente afetado. Um impacto preditivo dos resultados das
justificava seu enorme investimento de TI em sistemas decisões usando a análise é essencial.
principais (CRM e ERP, por exemplo). O diretor de
informação (CIO) tem sido cada vez mais criticado por Os métodos de CPM estão cada vez mais inseridos com
investimentos caros em tecnologia que, embora
ferramentas analíticas, desde a análise do custo marginal
provavelmente necessários para prosseguir, ficaram
até as simulações de cenários que são capazes de
aquém dos resultados planejados. O CPM é um
suportar a análise e planejamento da capacidade de
multiplicador de valor que desencadeia o poder e o retorno
recursos e calcular estimativas da margem de lucro futura.
financeiro dos dados brutos produzidos por esses sistemas
operacionais. As análises do CPM aumentam a
alavancagem do CRM, ERP e outros sistemas
transacionais principais.
5. Desconfiança do sistema de contabilidade

Os gerentes e os funcionários estão cientes de que as

3. As consequências da gestão por resultados
práticas de “alocação de custos” dos contadores usando
Decisões rápidas em todos os níveis são necessárias e fatores de média não-causais (por exemplo, horas de
isso está resultando em uma mudança de um estilo de trabalho, volume de vendas) para alocar despesas
gerenciamento de comando e controle para um modelo em indiretas relacionadas ao produto resultam em ganhos
que os gerentes e funcionários estão cada vez mais errados e enganosos nos relatórios. Consequentemente,
capacitados. eles não sabem onde o dinheiro é gerado ou perdido ou o
que impulsiona seus custos.
Uma grande tendência é que os executivos comuniquem
sua estratégia para sua força de trabalho, a capacite O CPM engloba técnicas como cálculo de custos
financeiramente para tomar ações e, então, responsabilize
baseados em atividades (ABC) e contabilidade Lean (que
os gerentes e as equipes pelos resultados. Ao contrário das
podem ser métodos coexistentes) para aumentar a
empresas dos nossos pais, onde eles se aposentaram
precisão dos custos e revelar e explicar os chamados
depois de décadas com o mesmo empregador, hoje não há
custos ocultos das despesas gerais. Ele fornece a
mais espaço para se esconder em uma organização. A
transparência e a visibilidade que as organizações
responsabilidade para com os seus resultados está
desejam, mas muitas vezes não podem obter do sistema
aumentando e suas consequências também.
de contabilidade de gerenciamento interno tradicional dos
O CPM ajuda integrando os KPIs do Balanced Scorecard contadores.
com o reconhecimento dos funcionários, inclusive com
sistemas de recompensa.

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6. Orçamentação disfuncional
O orçamento anual é muitas vezes percebido como um
exercício fiscal que é: (1) desconectado da estratégia da
equipe executiva e (2) não reflete adequadamente o
volume de vendas futuro. Para complicar as questões, os
orçamentos tradicionais geralmente são incrementados ou
diminuídos por uma pequena porcentagem de mudança do
nível de despesa de cada um dos centros de custo. Este
comportamento de “uso ou perda” dos gerentes nos
últimos meses do ano fiscal impulsiona desneces-
sariamente os custos do ano anterior e, conse-
quentemente, confunde a análise de quem realmente
precisa do orçamento no próximo ano. Hoje, as
organizações estão mudando para o desdobramento de
previsões financeiras, mas essas projeções podem incluir
pressupostos igualmente errados que produzem o mesmo
sarcasmo sobre o processo orçamentário anual. O desafio
é como resolver essas deficiências.
7. Gestão fraca do valor do cliente
muito melhor do comportamento e dos custos do canal e do
cliente. Esse tipo de compreensão é necessário para saber
quais os tipos de clientes existentes e as novas
perspectivas de vendas para crescer, reter, recuperar ou
adquirir usando níveis de serviço diferenciados.
O CPM inclui análises de vendas e marketing para
entender melhor onde concentrar o orçamento de vendas e
marketing para obter o rendimento máximo e o retorno
financeiro. O retorno sobre o cliente (ROC) é um termo
emergente.
8. Gestão precária da cadeia de suprimento
A maioria das organizações percebe que já não é suficiente
ser ágil, enxuta e eficiente. Elas agora são codependentes
de seus parceiros comerciais. Na medida em que seus
parceiros não são tão ágeis quanto você, o desperdício e
os custos desnecessários entram na cadeia de valor. Estes
custos, em última instância, são cumulativamente
passados ao longo da cadeia de valor, resultando em
preços mais altos para o consumidor final, o que pode
reduzir as vendas para todos os parceiros comerciais.

Todos sabem o quão crítico é satisfazer os clientes para
desenvolver uma empresa. No entanto, é mais caro
adquirir um novo cliente do que manter um existente. Além
disso, produtos e linhas de serviço padrão em todas as
indústrias tornaram-se quase do tipo commodity. A venda
em massa e a propaganda de pulverização são conceitos
obsoletos. Isso muda o foco para exigir uma compreensão
O CPM aborda esses problemas com poderosas
ferramentas de previsão, aumentando a tomada de
decisões em tempo real e a transparência financeira em
toda a cadeia de valor. Ele permite que os parceiros
comerciais da cadeia de valor colaborem para se juntarem
a economias de custos de projetos mutuamente benéficos
e melhorias em processos conjuntos.

Sobre o autor

Tobias Schroeder, Especialista em Gestão Estratégica pela

UFPR. Analista de negócios e mercado na SoftExpert, fornecedora
de software para automação e aprimoramento dos processos de
negócio, conformidade regulamentar e governança corporativa.

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