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Excellence Magazine
Melhores práticas e casos de sucesso em Excelência na Gestão Ano V - Edição 1
Artigo especial
Execução: como
fazer a estratégia
funcionar
Casos de sucesso
03 Mensagem do CEO
Execução: como
fazer a estratégia Caso de Sucesso - Dos Pinos, da
funcionar Costa Rica, aumenta controle das
pág. 04
07 operações, centraliza a gestão e cria
CSC
Como implantar a
automação de processos Como implantar a automação de
centrada em resultados 25 processos centrada em resultados
pág.
25
Pharmascience melhora Gestão de
28 Documentos
Expediente
Os textos, matérias ou artigos contidos nesta publicação não podem ser copiados ou reproduzidos, no todo
ou em partes, sem a autorização prévia da SoftExpert.
Mensagem do CEO
Prezado leitor, entre si. De forma análo-
ga ao financeiro e conta-
A pauta desta edição aborda diversas iniciativas críticas da
bilidade, uma mudança
gestão para a sustentação das organizações na atuali-
ou introdução de um
dade, como gestão de processos, gestão de resultados
processo impacta direta-
(desempenho) e governança corporativa (com ênfase em
mente nos riscos, contro-
riscos e controles).
les e nos indicadores de
Nesse contexto, faço um alerta sobre um ponto capital da
eficiência e eficácia
transformação organizacional, que vem provocando
relacionados a operação
perdas financeiras significativas e descontinuidades na
executada por esse Ricardo Lepper - CEO SoftExpert
implementação das iniciativas acima, juntamente com
processo. E o mesmo
diversas outras centradas na sobrevivência e manute-
acontece na direção oposta. Riscos avaliados como não
nibilidade da gestão organizacional.
aceitáveis e controles como não eficazes, além de resultados
É sabido que todas essas iniciativas são conduzidas por não mais satisfatórios face às novas metas de desempenho
líderes e times independentes. Também, que cada uma delas definidas, vão promover mudanças diretamente nos
acontece em um momento distinto do tempo, conforme o nível processos impactados e suas respectivas atividades,
do benefício resultante da iniciativa e o nível de maturidade modificando o seu fluxo de atividades, aprovações e
organizacional em institucionalizar a mesma. informações. Em resumo, essas iniciativas possuem um
sólido elo entre si.
No entanto, ainda que independentes, essas iniciativas não
estão isoladas, e a não integração entre elas dentro da rotina Sem a integração entre essas tecnologias, além da
organizacional provoca a inviabilidade na sua execução em duplicidade de informações e retrabalho na digitação manual
nível operacional e de gestão. Consequentemente, inviabili- nas distintas tecnologias, como por exemplo recadastrar os
zando a sua sustentabilidade e preservação em pouco tempo. processos e suas atividades na avaliação de riscos e
controles, não há como assegurar que mudanças em uma
Ao invés de solucionar o problema, a introdução de
dessas iniciativas sejam “lembradas” em parte ou na sua
tecnologias endereçadas para a automação de cada uma
totalidade nas outras iniciativas impactadas. Isso porque são
dessas distintas iniciativas agrava mais rapidamente a
equipes diferentes, e essa desintegração leva à necessidade
situação. Assim, se essas tecnologias estiverem desinte-
de seguir procedimentos e comunicações manuais, que
gradas e desconectadas entre si, sem que possam colaborar
fatalmente causam perda de produtividade e erros na sua
mutuamente em um único sistema integrado de gestão
execução. Além disso, na gestão dos processos não estará
organizacional, a sua introdução será vitimada à extinção
visível seus riscos, controles e indicadores e vice-versa,
após a exaustão e abandono por parte das áreas e usuários
impossibilitando a clara identificação dos desvios e pontos de
insatisfeitos.
atenção para uma tomada de decisão mais assertiva.
Tal entendimento já existe de forma natural com a tecnologia
Tal desintegração impossibilita uma gestão à vista das
de ERP. É domínio público que não é factível manter dois
iniciativas em conjunto, requisito mandatório para a
ERPs distintos suportando o macroprocesso fim ou a cadeia
excelência na gestão, além da total perda de rastreabilidade
de fornecimento de uma organização. Exemplos não faltam,
dessas conexões ao longo do ciclo de vida desses elementos
como desconectar as operações de compras e de
entre as distintas iniciativas.
pagamentos, de produção e de estoques, do financeiro e da
contabilidade, e assim por diante. Consequentemente, não é Na verdade, essas tecnologias introduzidas de forma
factível no médio prazo sustentar dois ERPs em uma única “feudalizada” e desconectadas entre si, continuam
organização, mesmo que cada um apresente vantagens provocando parte das mesmas mazelas existentes em realizar
importantes sobre o outro em partes dessas operações a gestão de processos com aplicativos de desenho de fluxos
citadas acima. A falta da integração e consistência dessas (por exemplo, Microsoft Visio) e planilhas de Excel para
operações suportadas por tecnologias diferentes impedirá a controle de riscos/controles e indicadores de desempenho.
usabilidade, produtividade e economicidade na sua execução
Por fim, minha mensagem para reflexão: preserve a benéfica
dentro da rotina organizacional.
independência entre as iniciativas e times da gestão, mas
Esse mesmo paradigma acontece no contexto da gestão. elimine as muralhas entre pessoas, métodos e tecnologias
Tomando as três iniciativas abordadas nesta edição, é que impossibilitam o alcance de um modelo corporativo e
insustentável ao longo do tempo gerir processos, riscos & colaborativo de gestão organizacional.
controles (governança) e desempenho desconectados
Caso de Sucesso
A cooperativa de produtos de leite Dos Pinos produz e comercializa cerca de 500 produtos
lácteos, além de produzir e distribuir mais de 2.000 itens agro veterinários e para consumo
animal. São, aproximadamente, 1.500 produtores associados na Costa Rica, 3 usinas de
processamento, 11 centros de distribuição de produtos lácteos, 18 centros de distribuição de
produtos agro veterinários, além de 4 subsidiárias no exterior (Guatemala, Nicarágua,
República Dominicana, Panamá) e 1 fábrica no Panamá.
4
DESAFIO “A ferramenta está nos dando suporte para execução da
estratégia corporativa 2015-2020, por meio da inclusão
De acordo com o Gerente da Qualidade e Gestão de
das melhores práticas de mercado. Com isso,
Clientes, Esteban Solís, a cooperativa não contava com
alcançamos altos níveis de produtividade e otimização
uma ferramenta para consolidar processos, informações e
serviços. da organização, eliminando atividades redundantes que
não agregavam valor. Os serviços prestados pelo CSC
cresceram seis vezes desde que a solução foi
A SOLUÇÃO implementada”, salienta Solís.
Para enfrentar este desafio, a companhia investiu no
SoftExpert Excellence Suite, uma plataforma para a Atualmente, existem 186 serviços gerenciados com a
excelência na gestão, aprimoramento de processos e ferramenta. Foram 44.882 rotinas realizadas em um ano, o
conformidade regulamentar com 38 módulos nativamente que permitiu a Dos Pinos controlar a conformidade, dar maior
integrados que compõem 12 soluções corporativas. atenção às pendências, a coleta de evidências com maior
visibilidade e em tempo real. Após a implementação no CSC,
A solução atende toda a empresa, incluindo fornecedores,
o uso da ferramenta foi expandido para toda a empresa,
chegando a quase 12 mil usuários.
incluindo fornecedores, chegando a 11.848 usuários.
as suas subsidiárias em sua matriz, além de criar um Centro Excellence Suite possibilitou relacionar os indicadores de
de Serviços Compartilhados (CSC), implementando as gestão com a atenção aos serviços, permitindo também o
Esteban Solís
Gerente da Qualidade e Gestão de Clientes
5
Excelência e
Conformidade
na Gestão
dos Ativos
Empresariais
Execução:
Como fazer a estratégia funcionar
Alessandra Assad
F oi com esta ideia que Lawrence Hrebiniak (autor do livro Execução - Fazendo a Estratégia
Funcionar - Editora Bookman), referência internacional nas áreas de formulação e execução
de estratégias competitivas e design organizacional e professor da Wharton School, da University of
Pennsylvania começou sua palestra em um evento da HSM, em São Paulo. Ele defendeu
veementemente a ideia de que tudo começa com a estratégia. Fazer o plano funcionar, é um desafio
ainda maior do que criar o plano.
7
Hrebiniak explicou que a
execução da estratégia não
A importância do planejamento
constitui uma parte comum do
trabalho administrativo, ela Um bom planejamento auxilia o processo de execução. Da
mesma forma, um planejamento insuficiente gera uma
define a essência desse
implementação insuficiente. "Alguns gestores podem até
trabalho. "A execução exige
argumentar que uma boa execução pode compensar uma má
comprometimento e paixão estratégia ou um planejamento inadequado. A experiência que
pelos resultados, tenho, geralmente prova o contrário. A execução de uma má
independentemente do nível estratégia geralmente é uma proposta que não alcançará o
da administração”. O sucesso. Um planejamento insuficiente normalmente conduz o
professor enfatizou que ainda processo de execução para mares conturbados que se tornam
se sabe muito mais sobre cada vez mais difíceis de navegar”.
planejamento do que sobre Os planos de execução no nível corporativo irão a pique ou não
realização, sobre a criação da darão certo se não receberem suporte corporativo. Para o
estratégia, do que sobre o palestrante, é impossível discutir a execução até que se tenha
alguma coisa para executar. Porém, quando a 'elite' planeja e vê
seu funcionamento real. E
a execução como algo que está abaixo dela, diminuindo a sua
compara a execução da
dignidade enquanto alta gerência, a implementação bem-
estratégia com uma
sucedida está comprometida. "A execução não é algo com o
expressão popular nos qual podemos nos preocupar mais tarde”, alerta.
círculos de TI: "Lixo dentro,
Estratégias vagas não podem ser facilmente transformadas nos
lixo fora”. Os planos ruins e
objetivos ou na métrica mensurável tão importantes para a
mal concebidos geram execução. Planos corporativos e empresariais imprecisos
resultados ruins. "Os gerentes inibem a integração dos objetivos, das atividades e das
não podem executar um estratégias entre os níveis corporativo e empresarial. "Os
plano confuso, desfocado ou administradores que sabem algo da execução da estratégia têm
mal gerado. fortes probabilidades de desenvolver uma vantagem
competitiva com relação aos que não sabem”.
A estratégia conduz ou afeta
um grande negócio, devendo
ser desenvolvida com Obstáculos
cuidado”. Logo, estratégias
fracas resultam em planos Se execução é essencial para o sucesso, por que um número
fracos de execução. "Uma maior de organizações não desenvolve uma abordagem
estratégia ruim gera uma disciplinada em relação a ela? Por que as empresas não dedicam
execução deficiente. mais tempo desenvolvendo e aperfeiçoando processos que as
Estratégias mal concebidas ajudem a obter resultados estratégicos importantes? E por que
8
• A falta de integração entre o planejamento corporativo e o
planejamento dos negócios. Sabe-se muito mais sobre
planejamento do que sobre realização, sobre a criação de
estratégia do que sobre o seu funcionamento real.
Oportunidades
É fundamental estabelecer que "as pessoas certas fiquem no
ônibus, e as erradas desçam logo. Mas é igualmente importante
saber para onde o ônibus está indo e por quê? Na opinião de
Hrebiniak, conhecer os perigos ou oportunidades da execução é
algo necessário, mas não suficiente. Para que uma execução
bem-sucedida aconteça, os administradores precisam de um
modelo ou de um conjunto de diretrizes que apresentem todo o
processo e as relações entre as principais decisões ou ações,
uma vez que sem diretrizes, a execução torna-se uma questão
confusa e atropelada.
9
Segundo Hrebiniak, a estratégia define a arena
(clientes, mercados, tecnologias, produtos, logística) Vantagem competitiva
na qual o jogo da execução será realizado. Já a
execução constitui um esforço vazio sem a É preciso criar e manter a vantagem competitiva”.
orientação da estratégia e dos objetivos de curto Com esta afirmação, e acreditando que a execução
prazo relacionados a ela. Fazer a estratégia não é resultado de uma decisão ou ação única, e que
funcionar requer mais que uma série de qualidades resulta de uma série de decisões ou ações integradas
sólidas de gestão, e os motivos pelos quais a ao longo do tempo, Hrebiniak explicou o porquê de
execução é ou não bem-sucedida só podem ser uma execução convincente conferir vantagem
entendidos caso se tenha um indicador com o qual competitiva às empresas, citando o exemplo da
comparar e analisar as decisões e ações de Companhia Aérea Southwest, que faz muitas coisas
execução. diferentes da maioria das companhias aéreas de
grande porte. A empresa não tem transferência de
Na avaliação do especialista, os ingredientes-chave bagagem, não serve refeições, não emite cartões de
que definem a execução da estratégia incluem embarque, usa um único tipo de aeronave (reduzindo
decisões sobre estratégia, estrutura, coordenação, os custos de treinamento e manutenção) e estimula
compartilhamento de informações, incentivos e uma rápida passagem pelo portão de embarque,
controles. Essas decisões ocorrem dentro de um desenvolvendo características próprias e criando uma
contexto organizacional, no qual estão incluídos série de atividades para apoiar sua estratégia de baixo
poder, cultura, liderança e a capacidade de custo. Outras companhias aéreas se sentiram
administrar alterações. "É necessário compreender pressionadas a copiar essa estratégia, já que estão
as interações entre as decisões de execução-chave e fazendo tudo o que a Southwest não faz. Elas estão
as forças contextuais para compreender como fazer comprometidas com rotinas e métodos diferentes, e
funcionar a estratégia”, ressaltou. copiar as atividades de execução da Southwest
envolveria compensações difíceis, tarefas diferentes e
Entre os erros e problemas comuns de implemen- grandes mudanças, o que complica o problema de
tação, Hrebiniak destacou: não haver um modelo ou desenvolver e integrar novos processos ou atividades
plano de implementação, estratégia falha ou de execução. "Isso não significa dizer que os
planejamento estratégico inadequado, separação competidores não podem copiá-la, o que já vem
disfuncional entre planejamento e realização, não acontecendo. Esse argumento só comprova que é
levar em conta a estrutura de poder na organização, extremamente complicado fazer imitações desse
não se chegar a um acordo nos processos de tipo”, ressalta.
formulação e de implementação, falta de
E os benefícios podem ser mensurados rapidamente:
entendimento da estrutura organizacional e do papel "O produto ou serviço deixa de ser facilmente imitável,
desta na implementação da estratégia, má fica caro fazer negócios com outra empresa, a
coordenação e integração, incentivos inapropriados: empresa fica protegida: a intensidade da competição
recompensar as coisas erradas e incapacidade de diminui, os lucros aumentam, a implementação ou
gerenciar mudanças. execução torna-se mais fácil”, concluiu.
10
Fatos e equívocos
É fato que: barreiras ao ingresso no mercado, bem como o poder
organizacional, favorecem a execução da estratégia; é extremamente
difícil executar uma estratégia de diferenciação num setor competitivo
com comoditização crescente; interpretar erroneamente as
capacitações e intenções dos concorrentes, ou sua capacidade de reagir
a nossas iniciativas estratégicas, pode prejudicar a implementação bem-
sucedida da nossa estratégia; o que for fácil imitar prejudica ou destrói os
esforços para executar a estratégia. E chama atenção para alguns
equívocos que são muito comuns nas organizações:
Uma execução bem-sucedida requer uma gestão de mudanças ou componentes de mudança que
mudança eficaz. Mas, por que gerenciar mudanças é precisam ser considerados simultaneamente. Em
sempre uma questão potencialmente perturbadora, geral, quanto menor o horizonte do prazo, maior a
apesar da aprendizagem e dos insights que complexidade do processo de mudança, já que mais
aparentemente foram acumulados ao longo do fatores críticos devem ser levados em consideração
tempo? indagou o palestrante. Primeiro, porque ao mesmo tempo.
gerenciar mudanças estratégicas é algo
Velocidade da mudança - quando muitos problemas
terrivelmente complexo e difícil. O número de fatores
de mudança devem ser levados em conta em um
e obstáculos interdependentes que afetam a
curto período de tempo, a "velocidade da mudança” é
execução certamente aumentam a complexidade
alta. Geralmente, quanto maior a velocidade, maiores
que os líderes precisam enfrentar ao fazer seus
os custos ou problemas associados com o processo.
esforços de mudança. Em segundo lugar, a ênfase
Uma alta velocidade, normalmente está associada
em programas ou processos de execução da
com um baixo índice de sucesso na gestão de
estratégia não tem se centrado o suficiente em certos
mudança.
aspectos da gestão de mudanças que afetam
diretamente os resultados da execução.
Ele explicou que a relação entre o tamanho da O especialista ressaltou que até mesmo
mudança e o tempo disponível para a mudança o sucesso estratégico pode criar e
determina como a mudança é executada, os custos e alimentar vários obstáculos
benefícios da mudança e o prognóstico de sucesso. relacionados à mudança. E finalizou
"Saber como o tamanho e a velocidade da mudança apresentando sete medidas para reduzir
afetam e execução da mudança e os custos e a resistência às mudanças:
benefícios de diferentes abordagens à mudança é
1. As pessoas envolvidas precisam sentir que a
absolutamente essencial à gestão de mudanças e a
mudança é algo importante, que partiu delas -
uma execução eficaz”. não que foi imposta por outros.
Baseado nesses pontos, o professor construiu um 2. A mudança tem de ter o apoio dos escalões
modelo de mudança e execução que é útil para os superiores da organização.
gerentes que estão preocupados em fazer a
3. As pessoas veem a mudança como algo que
estratégia funcionar. Os componentes do modelo
reduz as dificuldades no trabalho.
são:
4. A mudança é consistente com os valores das
O tamanho de um problema - o conteúdo da
pessoas.
mudança deve refletir e reagir ao tamanho de uma
ameaça ou oportunidade. O tamanho importa quando 5. As pessoas percebem que sua autonomia e
descreve problemas com os quais a gerência deve segurança não estão ameaçadas.
12
Cultura administrativa
Um sólido alinhamento da cultura com os métodos de cultura, das metas, do comportamento e dos métodos
execução promove o sucesso da execução, enquanto de reforço. A cultura e seus efeitos não constituem
o desalinhamento desencadeia sérios problemas. A uma estrada de mão única. Para mudar a cultura, não
cultura é determinante e importante, afetando e se foque na cultura, é praticamente impossível
refletindo os métodos de execução da estratégia. "A convencer as pessoas a mudar suas crenças, valores
cultura é permanente e difícil de alterar. No entanto, e atitudes. Foque-se primeiro no comportamento”.
de vez em quando, é necessário mudá-la”, declara
Ele explica que mudar o comportamento pode
Hrebiniak, enfatizando que os líderes que estão no
desafiar as normas culturais, e finalmente mudá-las.
comando de uma execução de estratégia precisam
Quando se muda a cultura, é muito mais inteligente e
entender o que é cultura e como mudá-la. "Não há
eficaz se focar na mudança das pessoas, dos
outra opção quando a meta é fazer a estratégia
incentivos, dos controles e da estrutura
funcionar”. Na opinião do professor, o maior problema
organizacional. Essas alterações afetam o
é que os gerentes geralmente não sabem como
comportamento que, por sua vez, proporcionam
mudar a cultura com eficácia.
mudanças na cultura.
A cultura compreende os principais valores da
"Trazer pessoas novas para a empresa, com ideias
organização e afeta o comportamento individual e
frescas e novas capacidades, estabelece as bases
organizacional, bem como afeta o desempenho. Se o
para a mudança cultural”.
desempenho for bom, há um alinhamento positivo da
Revisão da estratégia
Hrebiniak salientou a necessidade de realizar uma líderes testem e compreendam as pessoas com as
revisão de estratégia. Esse processo de revisão é quais trabalham e facilite a aprendizagem e a
essencial para apoiar o planejamento e o processo de mudança organizacionais.
controle, fazendo a estratégia funcionar. Ele destacou
Hrebiniak destaca que é absolutamente importante
que a revisão da estratégia não é um luxo ou uma
depois disso que a organização comemore o
opção. "Cada organização deve formar sua própria
sucesso. Os que realizam as coisas devem ser
revisão de estratégia para executar essa estratégia
reconhecidos, e o seu comportamento e o resultado
com eficácia”.
dele devem ser reforçados. "Os gerentes devem
Uma boa revisão promove a discussão, esclarece a reconhecer e recompensar os realizadores, os
estratégia corporativa e empresarial, ajuda a definir fazedores que contribuem para o processo de
os objetivos relacionados à execução, permite que os execução”, concluiu.
Sobre a autora
Alessandra Assad é Master of Science in Business Administration in Neuromarketing na
instituição de ensino Florida Christian University, é jornalista especializada em management, com
MBA em Direção Estratégica e Mestrado em Neuroliderança. Professora nos MBAs da Fundação
Getulio Vargas em todo o Brasil e professora no Master of Sciense in Business Administration in
Neuromarketing na Florida Christian University. Palestrante internacional e CEO da ASSIM
ASSAD - Desenvolvimento Humano. Autora dos livros Atreva-se a Mudar!, Leve o Coração para o
Trabalho, A Arte da Guerra para Gestão de Equipes e Liderança Tóxica.
Caso de Sucesso
Unipago aprimora
processos e reduz custos
14
Criada em 2002, a Unipago é a empresa responsável pelo de incidentes, riscos, ativos, auditoria, processos,
processamento da base de dados do Sistema Dominicano documentação e outros.
de Segurança Social (SDSS), e está localizada em Santo
Domingo, capital da República Dominicana. As áreas que automatizaram ou documentaram seus
processos são: Recursos Humanos, Compras, Auditoria,
Riscos e Qualidade de Processos, mas o SoftExpert
O DESAFIO
Excellence Suite já está implantado e disponível para todos
A Unipago enfrentava a necessidade de aprimorar seus os departamentos da empresa.
processos para agilizar suas operações. Seus processos
de incidentes, riscos e auditorias eram gerenciados de “A solução nos proporcionou agilidade organizacional e
forma independente e em ferramentas segregadas. melhorou o controle de registros e documentos. Notamos
uma nítida economia de tempo e de recursos. O consumo
Isso fazia com que a informação necessária em um sistema
de papel praticamente inexiste para os processos
precisasse ser levada manualmente para as outras
relacionados, bem como a necessidade de espaço físico
ferramentas, o que era muito dispendioso e pouco
produtivo. Além disso, haviam vários processos que eram para armazenamento dos documentos impressos”, avalia
15
Artigo
16
Riscos estratégicos
A importância de fazer gestão de riscos estratégicos forma sistemática no nível da alta liderança. Isto faz com
fica mais clara quando se entende o impacto dos mesmos que o foco se mantenha no nível operacional. ”
no valor de uma empresa. De acordo com uma pesquisa da
Outro ponto importante é que quando falamos de
PwC, riscos de estratégia tem um grande impacto na
variação negativa em valor de mercado das empresas estratégia, qualquer decisão tomada tem um nível de risco.
(65%) comparado a riscos financeiros (15%), operacionais Não há negócio com risco zero, mas os acionistas
(13%) e de compliance e legal (7%). normalmente têm um limite de apetite a risco. O grande
desafio é chegar a um nível ideal de risco alinhado com o
Entretanto, o que vemos na maioria das empresas é um
modelo de gestão de riscos focado nos riscos financeiros, apetite dos acionistas que maximize o valor ao acionista. O
operacionais e compliance e legal. objetivo da gestão de risco não é mitigar riscos, mas
A grande dificuldade de fazer a gestão de riscos garantir que tenhamos consciência dos riscos tomados e,
estratégicos é garantir que os riscos sejam discutidos de principalmente, gestão sobre os mesmos.
15%
14% Drivers de variação negativa em
13% valor de mercado
(To20% - Fortune 1.000:1998-2002)
7%
6%
5%
4% 4% 4% 4% 4%
3% 3% 3%
2% 2% 2% 2%
1%
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O uso tradicional do BSC permite acompanhar a execução De acordo com os professores Kaplan e Norton, criadores
da estratégia, mas não monitora os riscos e potenciais do conceito de Balanced Scorecard, o ciclo de gestão da
mudanças de premissas que orientaram nossas hipóteses estratégia segue os passos abaixo, com periodicidade que
estratégicas. A gestão de riscos estratégicos incorporada à varia de mensal a trimestral:
gestão da estratégia utilizando BSC seria a melhor forma
de gerir riscos estratégicos, o que garantiria maior robustez
na execução.
17
Ciclo de gestão da estratégia
Plano Estratégico
3 III. Alinhar a organização • Mapa estratégico Indicadores
VI. Testar e adaptar 6
1. Unidades de negócio • Indicadores e metas de 1. Análise da lucratividade
• Book de projetos estratégicos desempenho
2. Unidades de apoio 2. Correlações estratégicas
• Plano mestre de projetos
3. Empregados • Stratex
3. Estratégias emergentes
Resultados
Execução
Processos
Projetos
Figura 2
Normalmente discutimos cenários no passo 1, durante a As incertezas críticas delimitam os possíveis cenários. Por
análise estratégica e depois “o cenário base escolhido fica exemplo, considere um exemplo ilustrativo de uma
congelado” durante o ano até o próximo planejamento companhia siderúrgica. Por meio da discussão de cenários
estratégico. Uma forma de minimizar o problema seria eles chegaram a duas incertezas críticas:
incorporar o acompanhamento das variáveis externas ao
• O aço continuará sendo o material predominante em
ciclo de gestão da estratégia no passo 6: TESTAR E algumas indústrias (automobilística, aviação, ...) ou os
ADAPTAR A ESTRATÉGIA. clientes buscarão cada vez mais materiais alternativos
(plástico, fibra, ...)?
Para identificarmos quais variáveis críticas tem de ser
acompanhadas, podemos utilizar a matriz impacto x • Como se comportará a economia mundial? Teremos
incerteza, muito utilizada na gestão de risco. crescimento contínuo ou poderemos entrar em uma
recessão global?
A ideia é escolher aquelas variáveis que tenham um nível
de incerteza muito alto e um alto impacto para a Baseado nas incertezas críticas, podemos montar
organização. É uma forma de termos um número cenários com diferentes impactos para o negócio da
gerenciável de variáveis a serem acompanhadas. empresa.
F4
Alto
F3 F2
F6
Impacto
F1
Mod
F5
F7
Baixo
Figura 3
18
Possíveis cenários para empresa siderúrgica
Predomínio Aço
Recessão Crescimento
• Falências
• Uso reservas alto teor
• Pressão redução custos • Uso reservas alto teor
• Perda de mercado • Oportunidades de novos negócios
• Práticas de mercado • Redução das margens
• Redução das margens • Aplicações alternativas do aço
• Busca de novos negócios • Processo de integração na cadeia produtiva
• Aplicações alternativas do aço
• Ex.: negócio do carvão
• Redução de produção / cartelização
Figura 4
Apesar de conceitualmente todos os cenários serem de que o cenário mudou e, por isto, deveríamos rever o
possíveis - já que há um nível de incerteza muito grande plano estratégico.
em relação a estas duas variáveis – as empresas sempre
Esta revisão pode ser uma revisão da estratégia em si ou
escolhem um cenário base que norteia o plano estratégico.
apenas uma realocação de esforços, por exemplo, no
No nosso exemplo ilustrativo, foi escolhido o cenário verde:
cenário escolhido (verde), dedicaríamos recursos
predomínio do aço e crescimento do PIB global.
(humanos e financeiros) em projetos de crescimento,
Durante o ciclo de gestão, as reuniões de acompanha- eficiência / excelência e novos negócios na proporção de
mento poderiam incorporar estas duas variáveis que 60%, 30% e 10% respectivamente. Supondo a mudança
teriam triggers (gatilhos) para mudança de cenário. Por de cenário descrita acima, esta proporção poderia mudar
exemplo, acompanhar o uso de materiais alternativos no para 50%, 20% e 30%, visto que neste cenário a
segmento automobilístico. Se houver muitos projetos de necessidade de ter novos negócios urge para compensar a
novos carros que utilizam fibra ao invés de aço em perda de parte do segmento automobilístico.
componentes do carro, isto poderia ser um indicativo
Predomínio Aço
20% 10%
Novos negócios Novos negócios
Recessão Crescimento
Figura 5
19
Nós acreditamos que ter uma boa gestão da estratégia é riscos para a estratégia de um porto já estabelecido é de ter
tão importante (se não mais) do que ter uma boa uma ruptura de suas operações por falta de mão de obra
estratégia. E gerir a estratégia passa por gerir os fatores capacitada, tanto em nível operacional quanto gerencial,
externos que a norteiam. Este seria o passo básico para uma vez que a procura será muito alta.
uma boa gestão de riscos estratégicos. O exemplo ilustra Considerando que um dos objetivos estratégicos da
um modelo de gestão de cenários. Entretanto, é importante empresa seja “Ter um quadro de pessoal qualificado para
salientar que há outros modelos e devemos escolher suportar as operações”, os principais indicadores de risco
aquele que melhor se adapta à realidade da organização. seriam:
Além disto, outros riscos que impactam a estratégia devem • Média de horas extras do quadro operacional, que
ser mapeados e incorporados ao BSC. Por exemplo, poderia levar a desmotivação do quadro técnico.
imagine a situação atual do Porto de Santos, em que dois • Perda de atratividade do pacote de remuneração do
grandes portos iniciarão suas operações dobrando a quadro gerencial, que poderia levar à saída de diretores
capacidade de movimentação do porto. Um dos grandes e gerentes para outras empresas.
30
25 2012 Análise do KRI Recomendação
20 2013 KRI 1 - As horas extras do primeiro KRI 1 - Avaliar o gap de
trimestre de 2013 excedem em 24% o profissionais necessário X o custo
15 mesmo período em 2012. Em parte, das horas extras que estamos
10 decorre do aumento do número de incorrendo para ajustarmos o
contratos fechados e nossa quadro. Certificar que as
5 incapacidade de formar e ampliar o entrevistas atuais de desligamento
quadro técnico operacional. estão captando esta informação.
0
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
Figura 6: análise de risco no objetivo "Ter um quadro de pessoal qualificado para suportar as operações"
20
Evolução da gestão integrada de riscos
Um componente fundamental para ter uma adequada Monitorar risco estratégico em uma ferramenta isolada da
gestão integrada de riscos é incorporar a gestão de riscos gestão da estratégia faz com que a liderança veja somente
estratégicos aos modelos de gestão de riscos atuais, parte do problema e não faça uma análise sistêmica da
utilizando a mesma ferramenta da gestão da estratégia. situação. Com esta abordagem, as organizações evoluem
Nosso entendimento é que estratégia e risco não podem da lógica de controle e mitigação para a lógica de geração
ser dissociados: onde há estratégia, há risco envolvido. de valor na gestão de riscos.
• Lista de riscos "sem contexto • Lista de riscos levantadas a partir da • Risco inserido no processo de
estratégico" estratégia formulação da estratégia
• Análise extensiva dos riscos: • Portfólio de riscos críticos: foco na • Visão integrada de riscos com a
cobrir todos os riscos gestão estratégia: relações de causa e efeito
claras
• Definição de limites • Definição de gatilhos para avaliação • Definição de apetite a risco: risco X
retorno
• Riscos na pauta das reuniões • Riscos na pauta das reuniões de • Riscos na pauta das reuniões de toda a
de compliande compliance + alta liderança organização
• KRI mede se estamos • KRI mede se objetivos estratégicos • KRI mede se a estratégia ainda é válida
incorrendo em riscos estão sendo ameaçados
Figura 7
Sobre o autor
Seung Hyun Lee é sócio diretor da Symnetics, consultoria de
gestão, estratégia e inovação (www.symnetics.com.br).
21
Caso de Sucesso
DESAFIO
Com a promulgação da Lei Federal 13.303/16, tornou-se
obrigatório perante o estatuto jurídico de empresas públicas,
A Companhia Riograndense economia mista e de suas subsidiárias, a aplicação de
de Saneamento (Corsan) foi conceitos e estruturas de governança corporativa,
transparência, práticas de gestão de riscos, controles internos
criada em 1965 para
e compliance. Com isso, a Corsan precisou se adaptar,
proporcionar ao Rio Grande rapidamente, a uma série de mudanças.
do Sul e sua população uma
melhor qualidade de vida. A SOLUÇÃO
Hoje, a Corsan abastece Para tanto, foi criada a Superintendência de Controles
cerca de 6 milhões de Internos, Gestão de Riscos e Compliance (SUCIR), onde
começaram a ser definidas metodologias baseadas nas
pessoas em 316 municípios, melhores práticas de mercado para, então, atender aos
o que representa dois terços requisitos da nova legislação.
22
(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway identificação e tratamento dos riscos inerentes ao escopo do
Commission - Enterprise Risk Management Framework 2004), projeto.
que sofreu uma série de adaptações para que fosse adequada Hoje, a Corsan conta com processos de Gestão de Riscos e
ao nosso negócio. Controles Internos bem amadurecidos e já inicia a
“Para a matriz de riscos corporativos utilizamos Plano de Risco implementação dos processos de Compliance na ferramenta.
e Controle, por meio do qual foram identificados, listados e
avaliados os riscos, passando a identificar controles com o
intuito de modificar os riscos identificados, mitigando-os ou PRÓXIMOS PASSOS
reduzindo seus impactos. Após a definição da matriz de riscos Os próximos passos serão a gestão de leis e regulamentos
corporativa, passamos a identificar, avaliar e controlar os para comprovar conformidade aos auditores internos e
riscos operacionais da primeira linha de defesa”, ressalta externos, além da definição e agendamento de planos de
Kovalscki. auditorias de governança e a automação dos processos de
Após a estruturação de todos os processos, a companhia GRC para o monitoramento contínuo dos controles com as
identificou a necessidade de uma ferramenta que apoiasse, ferramentas de gestão de requisitos legais, tratamento de
perdas e não-conformidades, controle de planos de ação e
tanto a operação, quanto a gestão da área, e viu no SoftExpert
gestão dos processos de auditoria interna.
Excellence Suite um aliado que atenderia perfeitamente às
suas necessidades. Fechando o ciclo de gestão da área, será realizado o
monitoramento e análise do progresso do programa de
governança corporativa, por meio das ferramentas de gestão
OS RESULTADOS de projetos e cronogramas, e de metas e resultados com a
publicação dos indicadores de desempenho para todas as
Com a solução da SoftExpert a Companhia Riograndense de
áreas participantes.
Saneamento (Corsan) aprimorou a sua Gestão de Riscos e
governança. Além disso, está prevista a aplicação da solução na área de
sustentabilidade, planejada para entrar em operação na
“A adoção da ferramenta foi fundamental para que
Corsan. Com isso, na prática a ferramenta é aplicada de forma
pudéssemos implementar os requisitos impostos. Hoje, temos
corporativa, amplificando os benefícios e resultados para a
quase todos os processos de governança apoiados pelo
companhia como um todo.
SoftExpert Excellence Suite, com o módulo SoftExpert Riscos,
facilitando também a disseminação dos resultados e as
análises imediatas dos riscos que podem comprometer o
negócio”, revela Kovalscki.
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Excelência e
Conformidade na
Gestão de
Riscos
O SoftExpert GRC é uma solução robusta e 100% da gestão de riscos e garantindo conformidade com
web que oferece suporte aos processos de as políticas corporativas, leis e regulamentações,
governança, gestão de riscos e conformidade na como SOX, COSO, COBIT e ISO 31000. A solução
organização. Ela permite que as organizações integra todos os principais elementos de GRC –
integrem efetivamente a execução da estratégia de riscos, políticas, leis/regulamentos, eventos de
negócios com as práticas de conformidade e gestão perda, indicadores de risco, indicadores de
de riscos. Como resultado, os gestores trabalham desempenho, problemas, avaliações, planos de
para o atingimento de suas metas tendo o suporte ação e auditorias.
25
Também existem situações em que os custos para Aliado a mecanismos de controle manuais, esse cenário pode
automatização excedem os benefícios. É preciso avaliar bem ser uma grande fonte de atrasos, erros e de retrabalho,
os processos, pois nesses casos, se o retorno sobre o gerando custos desnecessários para a empresa. A
investimento é muito baixo, a automatização se torna inviável. automatização pode prevenir essas situações, dando mais
qualidade ao processo.
Em alguns casos, a automatização cria barreiras para os
clientes. Ao invés de facilitar, ela acaba deixando o cliente
desapontando, fazendo com que sua experiência seja muito
negativa. Nesses casos, também é necessário ponderar até 3. Processos que por natureza são lentos
que ponto é interessante automatizar um processo.
Existem alguns processos que esbarram em questões legais.
Para avançar, dependem de ações externas que fogem ao
controle da empresa. A automatização evita que as
Separando o joio do trigo: Afinal, quais processos
informações se percam e tornem o processo ainda mais lento.
devem ser automatizados?
Agora que já abordamos os aspectos que sinalizam quando a
automatização pode ser inviável, vamos abordar as 4. Processos dispersos
características de processos que são adequados a uma boa
estratégia de automatização. Alguns processos de negócio podem estar “espalhados”. Do
seu início até a sua finalização, as informações tramitam entre
planilhas e diversos sistemas diferentes. Essas
1. Processos repetitivos características dificultam o acompanhamento, o controle de
prazos e de responsabilidades. Muitas vezes é possível dar
Processos mais “curtos” e com atividades repetitivas que
agilidade a processos com essas características
precisam ser confiáveis são excelentes candidatos à
centralizando tudo num único workflow automatizado.
automatização. Por mais que a automatização eleve a
robustez de processos complexos, começar a transição pelos
processos mais simples facilita muito. Eventuais desvios
podem ser contornados mais rapidamente sem causar 5. Processos com workflow rígido no ERP
transtornos na empresa toda. Os resultados também podem Por fim, existem processos que até estão implementados no
ser avaliados em pouco tempo. É mais fácil viabilizar junto aos ERP, porém por meio de um workflow muito rígido.
gestores a aprovação de outras iniciativas semelhantes se há Geralmente envolvem solicitações que, de acordo com as
um caso de sucesso para apresentar. características, precisam ser encaminhados para diferentes
alçadas de aprovação. É comum que os ERPs ofereçam
pouca flexibilidade para definição dessas alçadas. Esses
2. Processos com grande incidência de erros
processos podem se tornar mais eficientes se forem
Os fluxos de trabalho normalmente permeiam várias áreas e automatizados com o uso de um software de BPMS (Business
envolvem diversas pessoas até a produção de um resultado. Processes Management System).
Sobre o autor
Marcelo Becher é especialista em Gestão Estratégica pela PUC-PR.
Analista de negócios e mercado na SoftExpert, fornecedora de softwares
e serviços para automação e aprimoramento dos processos de negócio,
conformidade regulamentar e governança corporativa.
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Excelência e
Conformidade na
Gestão de
Processos
O SoftExpert BPM melhora a visibilidade e o controle dos
processos de negócio por meio de uma solução amigável e focada
nas pessoas (human-centric). A solução estimula a melhoria
contínua dos processos por toda a organização. Ela gerencia todas
as etapas do seu ciclo de vida, desde a modelagem e otimização até
a automação, execução e monitoramento.
www.softexpert.com.br
vendas@softexpert.com
0800 723 9901
Caso de Sucesso
Pharmascience melhora
Gestão de Documentos
28
A Pharmascience atua no ramo de medicamentos, eficácia. A implantação do sistema foi realizada
suplementos e cosméticos em todo Brasil. Sua planta pela TNX Brasil, parceiro da SoftExpert, no estado de
fabril, localizada em Betim (MG), tem cerca de 6.500m² e Minas Gerais.
capacidade produtiva anual de mais de 687 milhões de
unidades farmacotécnicas ao ano.
OS RESULTADOS
29
Artigo
30
em implementá-la. Uma das principais razões para esse 4. Necessidade de tomadas de decisão mais
fracasso é que a maioria dos gerentes e funcionários nem
rápidas
sabem explicar a estratégia de sua organização, então,
eles realmente não sabem como o trabalho deles contribui
Ao contrário do passado, onde as organizações podiam
para a intenção estratégica de seus executivos. Mapas
testar mais ou ter reuniões intermináveis de briefing com a
estratégicos, Balanced Scorecards, KPIs e painéis são os
alta administração, hoje um funcionário geralmente deve
elementos do conjunto de métodos do CPM que abordam
tomar uma decisão imediatamente. “Ir ou não?”. Isso
isso.
significa que os gerentes e funcionários devem entender a
estratégia da equipe executiva. Além disso, a tensão
interna e os conflitos são naturais em todas as
2. Promessas não cumpridas de retorno de organizações. A maioria dos gerentes sabe que as
investimento (ROI) de sistemas transacionais decisões que eles tomam que ajudam sua própria função
podem prejudicar os outros. Eles simplesmente não
Poucas organizações realmente perceberam o ROI sabem quem é afetado negativamente e o quanto é
prometido por seu fornecedor de software que inicialmente afetado. Um impacto preditivo dos resultados das
justificava seu enorme investimento de TI em sistemas decisões usando a análise é essencial.
principais (CRM e ERP, por exemplo). O diretor de
informação (CIO) tem sido cada vez mais criticado por Os métodos de CPM estão cada vez mais inseridos com
investimentos caros em tecnologia que, embora
ferramentas analíticas, desde a análise do custo marginal
provavelmente necessários para prosseguir, ficaram
até as simulações de cenários que são capazes de
aquém dos resultados planejados. O CPM é um
suportar a análise e planejamento da capacidade de
multiplicador de valor que desencadeia o poder e o retorno
recursos e calcular estimativas da margem de lucro futura.
financeiro dos dados brutos produzidos por esses sistemas
operacionais. As análises do CPM aumentam a
alavancagem do CRM, ERP e outros sistemas
transacionais principais.
5. Desconfiança do sistema de contabilidade
31
6. Orçamentação disfuncional muito melhor do comportamento e dos custos do canal e do
cliente. Esse tipo de compreensão é necessário para saber
O orçamento anual é muitas vezes percebido como um quais os tipos de clientes existentes e as novas
exercício fiscal que é: (1) desconectado da estratégia da perspectivas de vendas para crescer, reter, recuperar ou
equipe executiva e (2) não reflete adequadamente o adquirir usando níveis de serviço diferenciados.
volume de vendas futuro. Para complicar as questões, os
O CPM inclui análises de vendas e marketing para
orçamentos tradicionais geralmente são incrementados ou
entender melhor onde concentrar o orçamento de vendas e
diminuídos por uma pequena porcentagem de mudança do
marketing para obter o rendimento máximo e o retorno
nível de despesa de cada um dos centros de custo. Este
financeiro. O retorno sobre o cliente (ROC) é um termo
comportamento de “uso ou perda” dos gerentes nos
emergente.
últimos meses do ano fiscal impulsiona desneces-
sariamente os custos do ano anterior e, conse-
quentemente, confunde a análise de quem realmente
precisa do orçamento no próximo ano. Hoje, as 8. Gestão precária da cadeia de suprimento
organizações estão mudando para o desdobramento de
A maioria das organizações percebe que já não é suficiente
previsões financeiras, mas essas projeções podem incluir
ser ágil, enxuta e eficiente. Elas agora são codependentes
pressupostos igualmente errados que produzem o mesmo
de seus parceiros comerciais. Na medida em que seus
sarcasmo sobre o processo orçamentário anual. O desafio
parceiros não são tão ágeis quanto você, o desperdício e
é como resolver essas deficiências.
os custos desnecessários entram na cadeia de valor. Estes
custos, em última instância, são cumulativamente
passados ao longo da cadeia de valor, resultando em
preços mais altos para o consumidor final, o que pode
7. Gestão fraca do valor do cliente reduzir as vendas para todos os parceiros comerciais.
Todos sabem o quão crítico é satisfazer os clientes para O CPM aborda esses problemas com poderosas
desenvolver uma empresa. No entanto, é mais caro ferramentas de previsão, aumentando a tomada de
adquirir um novo cliente do que manter um existente. Além decisões em tempo real e a transparência financeira em
disso, produtos e linhas de serviço padrão em todas as toda a cadeia de valor. Ele permite que os parceiros
indústrias tornaram-se quase do tipo commodity. A venda comerciais da cadeia de valor colaborem para se juntarem
em massa e a propaganda de pulverização são conceitos a economias de custos de projetos mutuamente benéficos
obsoletos. Isso muda o foco para exigir uma compreensão e melhorias em processos conjuntos.
Sobre o autor
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Conhecimento