ESQUEMA DEL CAPITULO

Perfil global de una compañía:

Hospital Arnold Palmer

 Calidad y estrategia

 Definición de calidad

 Administración de la calidad total

 Herramientas de TQM

 TQM en los servicios

La administración de la calidad proporciona una ventaja competitiva en el
hospital Arnold Palmer

Desde 1989, el hospital Arnold Palmer, llamado así en honor de su famoso benefactor golfista, ha
tocado la vida de más de 7 millones de niños, mujeres y sus familias. Sus pacientes no sólo provienen
de Orlando, donde se encuentra ubicado, sino de los 50 estados de Estados Unidos y de otras partes
del mundo. Más de 13,000 bebés nacen cada año en el Arnold Palmer, y su unidad de cuidado
intensivo neonatal cuenta con una de las tasas de supervivencia más altas registradas en Estados
Unidos.
Todos los hospitales profesan el cuidado de la salud con calidad, pero en el Arnold Palmer la calidad es
el mantra practicado como lo hace el Ritz-Carlton en la industria hotelera. Por lo general, el hospital se
ubica en el 10% superior de los estudios comparativos nacionales en términos de satisfacción del
paciente; y sus administradores le dan seguimiento diario a los resultados del cuestionario del
paciente.
Prácticamente todas las técnicas de administración de la calidad presentadas en este capítulo se
emplean en el hospital Arnold palmer:

• Mejora continua: El hospital busca de manera constante formas nuevas de disminuir las tasas de
infección, los niveles de readmisión, las muertes, los costos y tiempos de estancia en el hospital.
• Delegación de autoridad a los empleados: Cuando los empleados advierten un problema, están
capacitados para atenderlo. Al igual que en el Ritz, el personal tiene autorización para dar regalos a
pacientes descontentos con algún aspecto del servicio.
• Benchmarking: El hospital pertenece a una organización de 2,000 miembros, la cual supervisa
estándares en muchas áreas y proporciona retroalimentación mensual al hospital.
• Justo a tiempo: Los suministros son entregados al hospital Arnold Palmer bajo un sistema JIT. Esto
hace que los costos de inventario sean bajos y evita ocultar los problemas de calidad.
• Herramientas como gráficas de Pareto y diagramas de flujo: Estas herramientas ayudan a monitorear
el proceso y a detectar gráficamente las áreas problemáticas y sugieren formas en las que éstas
pueden mejorarse.

CALIDAD Y ESTRATEGIA

Como lo han comprobado el hospital Arnold Palmer y muchas otras empresas, la calidad es un tónico
maravilloso para mejorar las operaciones. La administración de la calidad ayuda a construir estrate-
gias exitosas de diferenciación, bajo costo y respuesta. Por ejemplo, la definición de las expectativas
del cliente ha ayudado a Bose Corp., a diferenciar exitosamente sus bocinas estereofónicas entre las
mejores del mundo. Nucor aprendió a fabricar acero de calidad a bajo costo al desarrollar procesos de
producción eficientes que entregan una calidad consistente. Y Dell Computers responde con rapidez a
los pedidos del cliente porque los sistemas de calidad, con muy poco trabajo repetido, le han permi-
tido lograr una entrega rápida en sus plantas. Sin duda, la calidad puede ser el factor crítico del éxito
de estas empresas como lo fue en el hospital Arnold Palmer.
La calidad, o la falta de calidad, afecta a toda la organización desde el proveedor hasta el cliente y
desde el diseño del producto hasta el mantenimiento. Y algo quizá más importante, la construcción de
una organización que pueda lograr la calidad también involucra a toda la organización y es una tarea
demandante.
DEFINICIÓN DE CALIDAD

Calidad : Capacidad de un bien o servicio para satisfacer las necesidades del cliente.
El objetivo del administrador de operaciones es construir un sistema de administración de la calidad
total que identifique y satisfaga las necesidades del cliente. La administración de la calidad total cuida
al cliente. En consecuencia, aceptamos la definición de calidad adoptada por la Sociedad Estadouni-
dense para la Calidad: “La totalidad de rasgos y características de un producto o servicio que respaldan
su habilidad para satisfacer necesidades establecidas o implícitas”
Sin embargo, otros consideran que las definiciones de calidad comprenden varias categorías.
Algunas definiciones basadas en el usuario proponen que la calidad “está en los ojos del observador”.
La gente de marketing se inclina por este enfoque lo mismo que los clientes. Para

Prácticas organizacionales
Liderazgo, declaración de la misión, procedimientos efectivos de operación, apoyo al personal,
capacitación.
Beneficios: Lo que es importante y lo que debe lograrse.

Principios de la calidad
Enfoque en el cliente, mejora continua, Benchmarking, entregas justo a tiempo, herramientas de TQM.
Beneficios: Cómo hacer lo que es importante y lo que debe lograrse.

Satisfacción de los empleados

Delegación de autoridad, compromiso organizacional.
Beneficios: Actitudes de los empleados que cumplen con lo que es importante.

Satisfacción del cliente

Ganar pedidos, clientes que repiten su compra.
Beneficios: Una organización efectiva con una ventaja competitiva.

Implicaciones de la calidad
Además de ser un elemento crítico en las operaciones, la calidad tiene otras implicaciones. A conti-
nuación se presentan otras tres razones por las que la calidad es importante:

1. Reputación de la compañía: Una organización puede esperar que su reputación de calidad buena
o mala la siga. La calidad se mostrará en la percepción que se tenga acerca de los nuevos productos,
las prácticas laborales y las relaciones con los proveedores de la empresa.
2. Responsabilidad del producto: Las autoridades piensan cada vez más que las organizaciones que
Diseñan , producen o distribuyen productos o servicios defectuosos son responsables por los daños o
perjuicios que resulten de su uso. Legislaciones como el Acta de Seguridad para el Consumidor del
Producto en Estados Unidos establecen y hacen cumplir los estándares de producto prohibiendo los
artículos que no reúnen esos estándares.
3. Implicaciones globales: En esta era tecnológica, la calidad es una preocupación internacional tanto
como de la administración de operaciones. Para que tanto un país como una compañía compitan de
manera efectiva en la economía global, los productos deben satisfacer las expectativas de calidad,
diseño y precio.
Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige
Las implicaciones globales de la calidad son tan importantes que Estados Unidos estableció el Premio
Nacional de Calidad Malcolm Baldrige por el logro de la calidad. El premio lleva el nombre del ex
Secretario de Comercio estadounidense Malcolm Baldrige. Entre los ganadores están Motorola,
Milliken, Xerox, FedEx, Ritz-Carlton Hotels, AT&T, Cadillac y Texas Instruments.
Los japoneses tienen un premio similar, el Premio Deming, en honor del estadounidense Dr. W.
Edwards Deming.

El alto costo de la calidad en Mercedes

Quizá fue la unión de Mercedes con Chrysler lo primero que desvió la atención de su administración de
la calidad. O tal vez fueron los 4,700 millones de dólares en pérdidas operativas de Chrysler en 2001.
Pero Mercedes tomó la difícil decisión de exprimir costos para obtener mayores ganancias
corporativas y exigir precios más bajos a sus proveedores. El resultado: los proveedores redujeron la
calidad. Para 2003, Mercedes había caído hasta el fondo de la encuesta J.D. Power sobre confiabilidad.
Mercedes aún se tambalea por una serie de devoluciones de su modelo sedán clase E de 50,000
dólares. En 2004, la compañía sufrió una avalancha de problemas con los sistemas de control de
frenos; se devolvieron 680,000 automóviles. Después, en 2005, Mercedes anunció la más grande
devolución de la historia 1.3 millones de automóviles con bombas de combustible defectuosas hechas
por el proveedor Robert Bosch. Los problemas de Software y las interfases que no permitían a los
complejos sistemas electrónicos comunicarse entre sí fueron causa de muchos otros defectos. Todo
ello le significó a Mercedes un gasto de 600 millones de dólares en un año para cubrir los costos de
garantía.
Por supuesto, el costo del fiasco de la calidad también tuvo repercusiones en las ventas. Su
participación en los mercados estadounidense y europeo ha bajado. Su rival, BMW, ha tomado el lugar
como el fabricante de automóviles lujosos número uno del mundo. La estrategia de BMW: construir
sólo automóviles de primera calidad... y no distraerse.

Costo de la calidad (COQ)

Costo de la calidad (COQ): Costo de hacer las cosas mal es decir, el precio por no ajustarse a los
estándares.
Existen cuatro grandes categorías de costos que se asocian con la calidad.
• Costos de prevención: costos asociados con la reducción de partes o servicios potencialmente
defectuosos (por ejemplo, capacitación, programas de mejora de la calidad).
• Costos de evaluación: costos relacionados con la evaluación de los productos, procesos, partes y
servicios (por ejemplo, pruebas, laboratorios, inspectores).
• Falla interna: costos que resultan al producir partes o servicios defectuosos antes de la entrega a
los clientes (por ejemplo, trabajo repetido, desperdicio, tiempos muertos).
• Costos externos: costos que ocurren después de la entrega de partes o servicios defectuosos (por
ejemplo, trabajo repetido, bienes devueltos, responsabilidades, pérdida de buena imagen, costos
para la sociedad).
Los tres primeros costos se estiman en forma razonable, pero es muy difícil cuantificar los costos
externos. Cuando recientemente GE tuvo que retirar del mercado 3.1 millones de lavadoras de platos
(porque se alegó que un apagador defectuoso había iniciado siete incendios), el costo de las repara-
ciones excedió el valor de todas las lavadoras. Esto condujo a que muchos expertos consideraran que
el costo de una mala calidad se subestima de manera constante. De hecho, el recuadro AO en acción
“El alto costo de la calidad en Mercedes” refuerza esa idea.
Ética y administración de la calidad

Para los administradores de operaciones, una de las tareas más importantes es entregar productos y
servicios sanos, seguros y de calidad a los clientes. El desarrollo de productos con poca calidad, debido
a diseños y procesos de producción inadecuados, no sólo tiene como resultado costos de producción
más altos, sino que también conduce a lesiones, demandas y mayor reglamentación por parte del
gobierno.

Si una empresa cree que ha lanzado al mercado un producto cuestionable, la conducta ética debe
dictarle la acción responsable. Ésta debe ser un retiro mundial del producto, como lo hizo Johnson &
Johnson (por Tylenol) y Perrier (por el agua brillante) cuando se encontró que estos productos estaban
contaminados. Un fabricante debe aceptar la responsabilidad por cualquier producto de mala calidad
lanzado a la venta. Ni Ford (el fabricante de la camioneta Explorer) ni Firestone (el fabricante de la
llanta radial) lo hicieron. En años recientes, las dos empresas han sido acusadas de no aceptar devolu-
ciones de los productos con problemas, de ocultar información dañina, y de manejar las reclamaciones
de manera individual.

ESTÁNDARES INTERNACIONALES DE LA CALIDAD

ISO 9000
Conjunto de estándares de calidad desarrollados por la Organización Internacional para la
Estandarización (International Organization for Standardization, ISO).

La calidad es tan importante que el mundo entero se está unificando en torno a un solo estándar de
calidad, el ISO 9000. ISO 9000 es el único estándar de calidad con reconocimiento internacional. En
1987, 91 naciones integrantes (incluido Estados Unidos) publicaron una serie de estándares para ase-
gurar la calidad, conocidos de manera colectiva como ISO 9000. Estados Unidos, a través del American
National Standards Institute, adoptó la serie ISO 9000 como la serie ANSI/ASQ Q9000.4
El enfoque de los estándares es establecer procedimientos de administración de la calidad mediante li-
derazgo, documentación detallada, instrucciones de trabajo y archivo de registros. Se debe mencionar
que estos procedimientos no mencionan la calidad real del producto tratan con estándares que se
deben seguir en su totalidad. Para obtener el certificado ISO 9000, las organizaciones pasan por un
proceso de 9 a 18 meses que involucra la documentación de procedimientos de la calidad, una
evaluación in situ, y una serie de auditorías continuas de los productos o servicios. Para hacer negocios
de manera global especialmente en Europa resulta crítico estar incluido en el directorio ISO. En 2007,
se habían otorgado más de 600,000 certificaciones a empresas de 158 países. Alrededor de 50,000
empresas estadounidenses cuentan con el certificado ISO 9000.

ISO 14000
Estándar de administraciónambiental establecido por la Organización Internacional para la
Estandarización (ISO).

La continua internacionalización de la calidad se vuelve evidente con el desarrollo de ISO 14000. ISO
14000 es un estándar de administración ambiental que contiene cinco elementos centrales: (1) admi-
nistración ambiental; (2) auditorías; (3) evaluación del desempeño; (4) etiquetado, y (5) evaluación
del ciclo de vida. El nuevo estándar podría tener varias ventajas:
• Una imagen pública positiva y exposición reducida a la responsabilidad legal.
• Un buen enfoque sistemático en la prevención de la contaminación mediante la minimización del
impacto ecológico de productos y actividades.
• Cumplimiento de los requerimientos regulatorios y oportunidades de ventaja competitiva.
• Reducción de la necesidad de auditorías múltiples.
Este estándar es aceptado en todo el mundo.

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Administración de toda una organización de manera que se logre la excelencia en todos los aspectos de
los productos y servicios que son importantes para el cliente.

La TQM (Total Quality Management; administración de la calidad total) se refiere al énfasis que toda
una organización pone en la calidad, desde el proveedor hasta el cliente. TQM enfatiza el compromiso
de la administración para dirigir continuamente a toda la compañía hacia la excelencia en todos los
aspectos de productos y servicios que son importantes para el cliente.
La TQM es importante porque las decisiones de calidad influyen en cada una de las 10 decisiones que
toman los administradores de operaciones. Cada una de estas decisiones trata algún aspecto
relacionado con la identificación o el cumplimiento de las expectativas del cliente.
La satisfacción de dichas expectativas exige el énfasis en la TQM si una empresa va a competir como
líder en los mercados mundiales.

Mejora continua

La administración de la calidad total requiere un proceso infinito de mejora continua que comprende
personas, equipo, proveedores, materiales y procedimientos. La base de esta filosofía es que cada
aspecto de una operación puede ser mejorado. La meta final es la perfección, la cual nunca se alcanza
pero siempre se busca.

14 puntos de Deming para implementar la mejora de la calidad

1. Crear consistencia del propósito.

2. Dirigir para promover el cambio.
3. Construir calidad en el producto; dejar de depender de las inspecciones para encontrar los
problemas.
4. Construir relaciones de largo plazo con base en el desempeño en lugar de hacer negocios con base
en el precio.
5. Mejorar el producto, la calidad y el servicio de manera continua.
6. Comenzar la capacitación.
7. Enfatizar el liderazgo.
8. Eliminar el temor.
9. Derribar las barreras entre departamentos.
10. Dejar de reprender a los trabajadores.
11. Apoyar, ayudar y mejorar.
12. Eliminar las barreras para sentir orgullo en el trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto superación.
14. Hacer que todos en la compañía trabajen en la transformación.
Seis Sigma

Programa para ahorrar tiempo, mejorar la calidad y reducir costos.

El término Seis Sigma, que hicieron popular Motorola, Honeywell y General Electric, tiene dos
significados en TQM. En un sentido estadístico, describe un proceso, producto o servicio con una
capacidad extremadamente alta (precisión de 99.9997%). Por ejemplo, si cada mes 1 millón de
pasajeros documenta su equipaje en el aeropuerto de St. Louis, el resultado de un programa Seis
Sigma para el manejo de equipaje sería de sólo 3.4 pasajeros con problemas de maletas extraviadas.
Con el programa tres-sigma, de mayor uso (que se verá en el suplemento de este capítulo), el
resultado sería de 2,700 pasajeros con equipaje extraviado cada mes.

La segunda definición de TQM para Seis Sigma es que se trata de un programa diseñado para reducir
los defectos a fin de ayudar a disminuir costos, ahorrar tiempo y mejorar la satisfacción del cliente.
Seis Sigma es un sistema integral una estrategia, una disciplina, y un conjunto de herramientas para
lograr y sostener el éxito en los negocios:
• Es una estrategia porque se enfoca en la satisfacción total del cliente.
• Es una disciplina porque sigue el modelo formal de mejora Seis Sigma

Delegación de autoridad en los empleados

Ampliación del trabajo de los empleados para que la responsabilidad y autoridad agregadas lleguen al
nivel más bajo posible en la organización.

La delegación de autoridad en los empleados significa involucrarlos en cada paso del proceso de
producción. La literatura de administración de empresas sugiere de manera consistente que alrededor
del 85% de los problemas de calidad tiene que ver con materiales y procesos, no con el desempeño de
los empleados. Por lo tanto, la tarea es diseñar equipo y procesos que produzcan la calidad deseada.
Esto se logra de mejor manera con un alto nivel de participación de quienes entienden las deficiencias
del sistema.
Cuando ocurre una falla de cumplimiento, pocas veces es el trabajador el que se equivoca. El producto
o el sistema que produce el producto estaban mal diseñados, o el empleado estaba mal capacitado.
Aunque el empleado puede ayudar a solucionar el problema, rara vez es él quien lo ocasiona.

Benchmarking

Selección de un estándar de desempeño demostrado que represente la mejor realización de un proceso

o una actividad.

El benchmarking, o punto de comparación, es otro de los ingredientes del programa TQM de una
organización. El benchmarking implica la selección de un estándar demostrado de productos, servicios,
costos o prácticas que representa el mejor desempeño de todos los procesos o actividades muy
semejantes a las propias. La idea es desarrollar una meta a la cual llegar y después desarrollar un
estándar o punto de comparación contra el cual medir, propio desempeño. Los pasos para desarrollar
los puntos de comparación son:
1. Determinar qué se quiere comparar.
2. Formar un equipo de benchmarking.
3. Identificar a los compañeros de benchmarking.
4. Recopilar y analizar la información del punto de comparación.
5. Actuar para igualar o superar el punto de comparación.

Benchmarking interno Cuando una organización es lo suficientemente grande como para tener
muchas divisiones o unidades de negocio, un enfoque natural es el punto de comparación interno. Por
lo general, los datos son mucho más accesibles que cuando pertenecen a compañías externas. De
manera típica, una unidad interna tiene un desempeño superior del cual se puede aprender.

Conocimiento de las herramientas de TQM

Para delegar autoridad a los empleados e implementar la TQM como un esfuerzo continuo, todos en
la organización deben estar capacitados en las técnicas de TQM. En la siguiente sección nos enfocamos
en algunas de las diversas y crecientes herramientas que se emplean en la cruzada de la TQM.

Hojas de verificación

Una hoja de verificación es cualquier tipo de formato diseñado para registrar datos. En muchos casos,
el registro se realiza de modo que los patrones sean fácilmente observables mientras se toman los
datos. Las hojas de verificación ayudan a que los analistas encuentren hechos o
patrones que puedan ayudar en análisis subsecuentes. Un ejemplo sería un dibujo que señale aquellas
áreas donde ocurren defectos o una hoja de verificación que muestre el tipo de quejas del cliente.

Diagramas de dispersión

Los diagramas de dispersión muestran la relación que hay entre dos medidas. Un ejemplo es la
relación positiva entre la duración de una llamada de servicio y el número de veces que el encargado
de reparaciones regresa al camión por partes (como se comenta en el recuadro AO en acción “La TQM
mejora el servicio de fotocopiado”). Otro ejemplo sería la gráfica de productividad contra ausentismo
que se muestra en la figura 6.6(b). Si los dos elementos se relacionan de manera estrecha, los datos
puntuales formarán una franja bien delimitada. Cuando se obtiene un patrón aleatorio, quiere decir
que los elementos no guardan relación.

Diagramas de causa y efecto

Otra herramienta para identificar problemas de calidad y puntos de inspección es el diagrama de

causa y efecto, también es conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado.
Un diagrama de este tipo (observe que la forma es parecida al esqueleto de un pez)
para un problema cotidiano de control de calidad —tiros libres fallados—. Cada “hueso” representa
una fuente posible de error.
Gráficas de Pareto

Las gráficas de Pareto son un método empleado para organizar errores, problemas o defectos, con el
propósito de ayudar a enfocar los esfuerzos para encontrar la solución de problemas. Tienen como
base el trabajo de Vilfredo Pareto, un economista del siglo XIX. Joseph M. Juran popularizó el trabajo
de Pareto cuando sugirió que el 80% de los problemas de una empresa son resultado de sólo un 20%
de causas.

Diagramas de flujo

Los diagramas de flujo presentan gráficamente un proceso o sistema utilizando cuadros y líneas
Interconectadas. Son sencillos, pero excelentes cuando se busca explicar un proceso o se pretende que
tenga sentido.

Histogramas
Los histogramas muestran el intervalo de valores de una medida y la frecuencia con que ocurre cada
valor (vea la figura 6.6[f]). Muestran las lecturas que ocurren con mayor frecuencia, así como las varia-
ciones en las medidas. Es posible calcular estadísticas descriptivas, como las desviaciones promedio y
estándar, para describir una distribución. Sin embargo, los datos siempre deben graficarse de manera
que se pueda “ver” la forma de la distribución. La presentación visual de la distribución también pro-
porciona ideas sobre la causa de la variación.

Control estadístico del proceso (SPC)

El SPC (Statistical Process Control; control estadístico del proceso) permite monitorear estándares,
tomar medidas, y realizar acciones correctivas cuando el producto o servicio está siendo producido. Se
examinan muestras de los resultados del proceso; y si se encuentran dentro de los límites aceptables,
se permite que el proceso continúe. Si caen fuera de ciertos intervalos específicos, el proceso se
detiene y, por lo general, se localiza y elimina la causa asignable.
Las gráficas de control son presentaciones gráficas de datos ubicados en el tiempo que muestran
los límites inferior y superior permitidos para el proceso que se desea controlar (vea la figura 6.6[g]).
Las gráficas de control están construidas de tal forma que permiten la rápida comparación de los
nuevos datos contra la información del desempeño anterior. Tomamos muestras de la salida del
proceso y graficamos el promedio de estas muestras en una gráfica que contenga los límites. En una
gráfica de control, los límites inferior y superior se definen en unidades de temperatura, presión, peso,
longitud, etcétera.

LA FUNCIÓN DE LA INSPECCIÓN

Para asegurarse de que un sistema esté produciendo al nivel de calidad esperado, se requiere
controlar el proceso. Los mejores procesos presentan poca variación del estándar esperado. La tarea
del administrador de operaciones es construir tales sistemas de control para verificar, a menudo por
inspección, que los procesos se desempeñen de acuerdo con el estándar. Esta inspección puede
implicar medir, degustar, tocar, pesar o poner a prueba el producto (algunas veces incluso destruirlo
cuando se le inspecciona). El objetivo es detectar de inmediato cualquier problema en el proceso. La
inspección no corrige las deficiencias de un sistema ni los defectos de un producto; tampoco cambia el
producto ni incrementa su valor. La inspección sólo encuentra las deficiencias y los defectos, y es
costosa.
Cuándo y dónde inspeccionar

Decidir dónde y cuándo inspeccionar depende del tipo de proceso y del valor agregado en cada etapa.
Las inspecciones (auditorías) se realizan en cualquiera de los siguientes puntos:

1. En la planta del proveedor mientras el proveedor está produciendo.

2. En las propias instalaciones al recibir los bienes del proveedor.
3. Antes de iniciar procesos costosos o irreversibles.
4. Durante un proceso de producción paso a paso.
5. Cuando la producción o el servicio se completen.
6. Antes de la entrega al cliente.
7. En el punto de contacto con el cliente.

Las siete herramientas de TQM analizadas en la sección previa ayudan en esta decisión de “ cuando y
dónde inspeccionar”. Sin embargo, la inspección no es un sustituto de un producto robusto producido
por empleados bien capacitados mediante un buen proceso. En un famoso experimento realizado por
una empresa de investigación independiente, se agregaron 100 piezas defectuosas a un lote de
artículos “perfecto” que fue sometido luego a una inspección del 100%.10 Los inspectores encontraron
sólo 68 de las piezas defectuosas en la primera inspección.

Inspección de la fuente

La mejor inspección se conceptualiza como no inspeccionar; esta “inspección” siempre se realiza en la

fuente sólo significa hacer el trabajo de manera apropiada con el operario asegurando que se haga así.
A esto se le puede llamar inspección de la fuente (o control de la fuente) y es congruente con el
concepto de delegación de autoridad en los empleados, donde cada empleado supervisa su propio
trabajo. La idea es que cada proveedor, proceso y empleado trate el siguiente paso en el proceso
como si fuera el cliente, asegurando así un producto perfecto para el siguiente “cliente”. Esta
inspección puede apoyarse con listas de verificación y controles como el mecanismo libre de fallas
denominado poka-yoke, que es un término tomado del japonés.

Un poka-yoke es un dispositivo a prueba de tontos, o una técnica, que asegura la producción de

unidades buenas todo el tiempo.11 Estos dispositivos especiales evitan errores y proporcionan
retroalimentación rápida sobre los problemas.

Inspección en la industria de servicios

En las organizaciones orientadas al servicio, los puntos de inspección se asignan en una amplia
variedad de ubicaciones, como se ilustra en la tabla 6.5. De nuevo, el administrador de operaciones
debe decidir dónde se justifican las inspecciones y dónde son útiles las siete herramientas de TQM al
emitir estos juicios.

Inspección de atributos contra variables

Cuando se realizan las inspecciones, las características de calidad se miden como atributos o varia-
bles. La inspección por atributos clasifica los artículos en buenos y defectuosos. No hace caso del
grado de la falla. Por ejemplo, el foco enciende o no. La inspección por variables mide dimensiones
como peso, velocidad, altura o fuerza para ver si un artículo cae dentro del intervalo aceptable.
TQM EN LOS SERVICIOS

El componente personal de los servicios es más difícil de medir que la calidad de un componente
tangible. Por lo general, el usuario de un servicio, como el usuario de un bien, tiene en mente carac-
terísticas que forman una base de comparación entre las alternativas.

La carencia de cualquier característica puede eliminar al servicio de cualquier consideración posterior.

La calidad también puede percibirse como un conjunto de atributos donde muchas de las
características menores son superiores a las de la competencia. Este enfoque de la comparación del
producto difiere un poco entre bienes y servicios. Sin embargo, lo que es muy diferente sobre la
selección de los servicios es la escasa definición de las (1) diferencias intangibles entre productos y (2)
las expectativas intangibles que tiene el cliente sobre dichos productos.
En realidad, los atributos intangibles pueden no estar definidos.