Nombre alumno: José Francisco Treviño Contreras

Asignatura: Habilidades Directivas

Actividad: 6

Maestra: Sandra Correa Cadena

Grupo: Administración 5 – 134

Monterrey Nuevo León a 1 Marzo del 2019

 Motivación
Una de las tareas de Recursos Humanos, es la evaluación del desempeño laboral,
que es y cómo se desarrolla, lo que se ha venido llamando Recursos Humanos
son un aspecto fundamental que hay que cuidar dentro de las organizaciones, su
gestión tanto interna como externa está compuesta por diversas facetas que
buscan que las expectativas de la empresa y de sus empleados se cumplan y
mejoren constantemente.

Diagnosticar problemas de desempeño laboral

Los supervisores tienden a atribuir las causa del desempeño laboral deficiente a la
baja motivación y culpan al esfuerzo insuficiente por falta de interés o compromiso,
esto es un problema que se prestan soluciones simplistas, para evitar y pecar de
simplistas, los diagnósticos mal informados de problemas en el desempeño laboral
son de rechazo, los directores necesitan un modelo o marco para guiar su proceso
de indagación.

Desempeño = Habilidad*Motivación (Esfuerzo)

Donde
Habilidad= Aptitud*Entrenamiento*Recursos
Motivación = Deseo*Compromiso

La primera pregunta de diagnostico que se debe hacer el supervisor acerca de un

individuo con bajo rendimiento es si las deficiencias en el desempeño de la
persona radica en la falta de Habilidad o en la falta de motivación mediante las
siguientes preguntas:

1. ¿Qué tan difíciles son las actividades que se asignan al individuo?

2. ¿Qué tan capaz es el individuo?
3. ¿con cuanto ahincó esta el individuo tratando de tener éxito en el trabajo?
4. ¿Cuánto ha mejorado el individuo?

Si la dirección cree que su trabajador no rinde porque le faltan habilidades y lo

presionan, el trabajador puede responder de forma contraproducente a cualquier
táctica con el objeto de incrementar su esfuerzo ya que consideran que el superior
es insensible a sus problemas y así el superior viendo esto puede creer que el
trabajador directamente no tiene ningún compromiso con la empresa
convirtiéndose en un círculo vicioso que hay que romper.

Mejorar las habilidades laborales de los demás

La falta de habilidad de una persona podría inhibir un buen desempeño por varias
razones, es probable que la habilidad se haya evaluado de manera inadecuada
durante el proceso de selección previo a la contratación, que los requerimientos
técnicos de un puesto se hayan incrementado de manera radical, o que una
persona que se desempeñaba muy bien en un puesto haya ascendido a un puesto
de nivel más alto que es demasiado demandante.

El principio de Peter establece que a las personas por lo general se les asciende a
un puesto que está por encima de su nivel de competencia, además, es probable
que el apoyo de recursos materiales y humanos se haya reducido a causa de los
recortes del presupuesto organizacional, los directivos deben estar atentos a
cualquier signo de deterioro en la habilidad de los individuos.

A continuación hay tres señales de peligro para los puestos administrativos:

1. Refugiarse en una especialidad. Los directivos muestran signos de una

habilidad insuficiente cuando no responden a las situaciones mediante la gestión
directiva, sino retrayéndose en su especialidad técnica, esto ocurre cuando los
directivos generales que se sienten inseguros se ocupan de problemas ajenos a
su área de experiencia y pericia.

2. Enfocarse en el desempeño pasado. Otra señal de peligro consiste en medir el

valor que uno tiene para la empresa en términos del desempeño pasado o sobre
la base de estándares anteriores, esta forma de obsolescencia es común en
organizaciones que no logran modificar su misión en respuesta a las condiciones
cambiantes del mercado.

3. Exagerar aspectos de la función de liderazgo. Los directivos que han perdido la

confianza en sus habilidades tienden a ser muy defensivos, a menudo esto
provoca que exageren un aspecto de su función gerencial, es probable que estos
directivos deleguen la mayor parte de sus responsabilidades porque ya no se
sienten competentes para desempeñarlas bien.

O podrían convertirse en administradores rudimentarios, que examinan cada

detalle con tal profundidad que pierden de vista su valor práctico, otros se
convierten en “abogados del diablo”, pero en vez de estimular la creatividad, su
negativismo obstaculiza los esfuerzos de cambiar los aspectos familiares.

Existen cinco herramientas principales disponibles para superar los problemas de

desempeño deficiente causados por una falta de habilidad: reabastecimiento,
reentrenamiento, reajuste, reasignación y liberación. Las analizaremos en el orden
en el que el directivo debería considerarlas.

Una vez que el directivo ha descubierto que la falta de habilidad es la causa

principal del desempeño deficiente de alguien, se debe programar una entrevista
de revisión del desempeño para explorar estas opciones, comenzando con el
reabastecimiento y el reentrenamiento, a menos que el directivo cuente con una
evidencia abrumadora de que el problema radica en una falta de aptitud, sería
prudente suponer en principio que se debe a falta de recursos o de capacitación.
Esto da al subalterno el beneficio de la duda y reduce la probable reacción
defensiva hacia un diagnóstico de aptitud inadecuada.

La opción de reabastecimiento se enfoca en las necesidades de apoyo del puesto,

que incluyen al personal, el presupuesto y la autoridad política, el hecho de
preguntar “¿Tiene todo lo necesario para desempeñar este trabajo de manera
satisfactoria?” permite al subalterno expresar su frustración por no contar con un
apoyo adecuado, ante la tendencia natural de los individuos a atribuir sus errores
a causas externas, los directivos deberían explorar con detalle las quejas de sus
subalternos acerca de la falta de apoyo para determinar su validez.

La siguiente opción menos amenazante es el reentrenamiento, las compañías

estadounidenses con más de 100 empleados tienen un presupuesto excedente de
$60 mil millones destinados a la capacitación formal.

Cuando esto sucede, el siguiente paso por explorar es el reajuste del individuo con
bajo desempeño a las actividades que realiza.

Si es imposible efectuar una revisión de la descripción de un puesto o si ésta

resulta inadecuada, la cuarta alternativa consiste en reasignar a la persona con
bajo rendimiento, ya sea a un puesto de menor responsabilidad o a uno que
requiera menor conocimiento técnico o menos habilidades interpersonales

La última opción es la liberación: Si el reentrenamiento y la redefinición creativa de

las actividades laborales no funcionan y si no existe la posibilidad de una
reasignación dentro de la empresa, el directivo debería considerar la posibilidad de
separar al empleado de la organización, esta opción suele estar limitada por
acuerdos sindicales, políticas corporativas, consideraciones por antigüedad y
regulaciones gubernamentales.

Promover un ambiente de trabajo motivador

El segundo componente del desempeño laboral es la motivación.

Aunque es importante ocuparse de la capacitación y de las necesidades de apoyo

de los subalternos, así como participar de manera activa en el proceso de
contratación y adaptación del puesto para garantizar una aptitud adecuada, la
influencia de las acciones del directivo en la motivación cotidiana de sus
subalternos es igualmente vital., los directivos eficaces destinan suficiente tiempo
para incrementar y fortalecer la motivación de sus subalternos, lo que se refleja

En una de las contribuciones fundamentales para el pensamiento directivo,

Douglas McGregor (1960) introdujo el término teoría X para referirse al estilo
directivo caracterizado por una supervisión cerrada, la suposición básica de esta
teoría es que la gente en realidad no desea trabajar con ahínco o asumir
responsabilidades, por lo tanto, para lograr que se realice el trabajo, los directivos
deben ejercer coerción, intimidar, manipular y supervisar muy de cerca a sus
empleados.

En contraste, McGregor favorece la teoría Y de los empleados, la cual sostiene

que éstos, en esencia, quieren hacer un buen trabajo y asumir más
responsabilidad; por lo tanto, la función de la administración es ayudar a los
empleados a desarrollar su potencial mediante la canalización productiva de su
motivación para triunfar.

Por desgracia, McGregor considera que la mayoría de los directivos se adhieren a

los principios de la teoría X acerca de los motivos de los trabajadores, en su
esfuerzo e interés, el supuesto predominio de la perspectiva de la teoría X plantea
una serie interesante de preguntas acerca de la motivación. ¿Cuál es el propósito
de enseñar habilidades de motivación a los directivos? ¿Los directores deben
aprender estas habilidades para ayudar a sus empleados a desarrollar su
potencial? o bien, ¿estamos enseñando estas habilidades a los directivos para
que puedan manipular de manera más eficaz el comportamiento de sus
empleados?

Estas preguntas conducen naturalmente a un conjunto más amplio de temas

concernientes a las relaciones entre el empleado y la dirección, suponiendo que
un directivo se siente responsable de mantener un nivel determinado de
productividad, ¿también es posible estar preocupado por las necesidades y los
deseos de los empleados? En otras palabras, ¿el interés por el estado de ánimo
del empleado y la productividad de la empresa es compatible, o son mutuamente
excluyentes?

Los estudios contemporáneos, así como la experiencia obtenida mediante los

elogiados programas de motivación apoyan la idea de que las inquietudes acerca
del estado de ánimo y el desempeño pueden coexistir, un gran énfasis en la
satisfacción con poco interés por el desempeño representa una visión
irresponsable del papel de la gerencia.

Los dueños de la compañía contratan a los directivos para velar por sus intereses,
esto provoca que se considere a los empleados responsables de generar
resultados satisfactorios, los directivos que enfatizan la satisfacción y excluyen el
desempeño serán considerados individuos agradables, pero su estilo
administrativo indulgente menoscaba el desempeño de sus subalternos.

Cuando los directivos no se muestran interesados ni en la satisfacción ni en el

desempeño, ignoran sus responsabilidades y la información de que disponen, la
negligencia resultante refleja una falta de administración, no existe un liderazgo
real, en el sentido de que los empleados no reciben ni prioridades ni dirección,
paralizados ante la disyuntiva de destacar el desempeño o la satisfacción, que
consideran opciones mutuamente excluyentes, los directivos no eligen ninguna. La
negligencia resultante, si se les permite continuar, podría conducir en última
instancia al fracaso de la unidad de trabajo.
La estrategia de motivación integradora destaca por igual el desempeño y la
satisfacción.

Los directivos eficaces son capaces de combinar lo que parecen ser fuerzas
rivales en programas integradores y sinérgicos, en vez de aceptar la noción
generalizada de que las fuerzas rivales se anulan entre sí, sacan provecho de la
tensión entre los elementos combinados para construir nuevos enfoques de
manera creativa, sin embargo, esto no significa que ambos objetivos puedan
satisfacerse por completo en cada caso específico, algunos beneficios y
desventajas ocurren de manera natural en las situaciones laborales, sin embargo,
en el largo plazo, a ambos objetivos se les debe conceder la misma importancia.

Programa de motivación de Personal

Empresa Mex Ar Productos S.A. de C.V.

Nombre comercial Mex Ar
Evaluación del desempeño laboral: la evaluación de los empleados de esta
compañía se realiza de la siguiente forma ya que tiene demasiada rotación de
empleados

a) los instrumentos o herramientas a utilizar para diagnosticar problemas en el

desempeño laboral:
La primera pregunta de diagnostico que se debe hacer el supervisor acerca de un
individuo con bajo rendimiento es si las deficiencias en el desempeño de la
persona radica en la falta de Habilidad o en la falta de motivación mediante las
siguientes preguntas:

1. ¿Qué tan difíciles son las actividades que se asignan al individuo?

2. ¿Qué tan capaz es el individuo?
3. ¿con cuanto ahincó esta el individuo tratando de tener éxito en el trabajo?
4. ¿Cuánto ha mejorado el individuo?

b).- El analisis de la información obtenida

Se utilizara para desarrollar estrategias para la mejora en los estándares laborales
en beneficio tanto de los empleados como de la misma empresa, ya que esto
evitara que el personal evite realizar sus actividades normales

Definir las estrategias para el mejoramiento de habilidades considerando

Motivación desempeño

La motivación en el ámbito laboral es una fuerza interna que nos brinda la energía
necesaria que nos lleva a realizar actos en busca de la satisfacción de las
diferentes necesidades y los tipos de motivación pueden ser
 Mejora de las condiciones de trabajo
  Enriquecimiento del trabajo
 La adecuación personal/ puesto de trabajo
 Participación/Delegación
 Reconocimiento del trabajo
 Evaluación del rendimiento laboral
 Establecer los objeticos.

Motivación desempeño

En este punto se motivaran a los empleados ya que al estar motivados

laboralmente tanto en necesidades intelectuales y las emocionales desempeñan
mejor su rendimiento laboral y la actuación que manifiesta al efectuar las
funciones y las tareas principales que exige su cargo.
Los tipos de motivación que se les puede dar a los trabajadores pueden ser tantos
incentivos monetarios, viajes, regalos (electrodomésticos) y reconocimientos para
que estén satisfechos y el demás personal se enfoque a realizar sus tareas
asignadas adecuadamente.

Desempeño- resultados
Al enfocar los indicadores en sí mismos y no impartir la esencia del proceso y
discusión de los mismos antes, durante y después, esto en relación de las causa /
efecto de forma de crear un equilibrio en los indicadores de las perspectivas de
forma que se aclaren.

Resultados satisfactorios.
Serán de acuerdo al tamaño de la muestra y el agrado ocupacional ya que se
presentan de manera descriptiva en los grupos ocupacionales de la empresa.

Evaluación o retroalimentación de las estrategias.

Los tipos de herramientas o diagnósticos para medir el grado de cumplimiento del
programa (encuestas, cuestionarios, entrevistas, etc.)

Los indicadores son importantes porque permiten medir de cumplimiento de los

objetivos, estrategias, procesos y actividades de una organización.

Como la medición es objetiva se basa en metas, se puede controlar la gestión de

la organización, ya que el control de la gestión permite tomar acciones.
Correctivas, preventivas y de mejora.

A través de dichas acciones se puede potenciar el crecimiento de la organización,

queda claro que los indicadores representan el medio necesario para determinar si
se está logrando lo que se esperaba.

Los programas que se pueden seguir en la empresa son:

Encuestas sobre los problemas que se presentan en el día laboral
Dar cuestionarios para que se expliquen los problemas.
Entrevistar a las personas que tiene el problema
En la información de resultados de esta actividad se toma en cuenta las opiniones
de los trabajadores o personas involucradas en dichas actividades para el
mejoramiento mismo de las tareas de la empresa.

Y dar actualizaciones tanto al personal operativo, supervisor y gerencial para que

estén enterados de los avances de los mismo.

Recursos para ejercer el programa de motivación

Los recursos para ejercer este programa son muchos, desde boletines impresos,
audio visual, equipos de cómputo con recargadas con los programas de las
capacitaciones a ejercer, conferencias en salón dentro de las empresas como
fuera de las mismas, pago de conferencias tanto individuales como en grupo.

Presupuestos
También para motivar a los empleados se les pueden dar incentivos económicos,
promociones de puestos

La perspectiva integradora de la motivación propone que, aunque no se puede

desestimar la importancia de que los empleados se sientan bien con lo que hacen
y con el trato que reciben, esta preocupación no debe eclipsar la obligación que
tiene la administración de responsabilizar a los individuos por los resultados.

Los directivos deben evitar caer en la doble trampa de trabajar para mejorar el
estado de ánimo de los empleados o presionar por resultados de corto plazo
a expensas del compromiso a largo plazo.

Los mejores directivos cuentan con un personal productivo que también se siente
satisfecho con su ambiente laboral

https://es.wikipedia.org/wiki/Habilidades_gerenciales
https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/plan-de-trabajo
http://www.eumed.net/rev/cccss/21/jlmc2.html