ENFOQUES MODERNOS DEL

MANAGEMENT
 METODOLOGÍA

Trabajos de Investigación
– En grupos de máx. 5 integrantes deberán realizar un análisis y diagnóstico
organizacional en una empresa real, para proponer mejoras en su proceso
administrativo, aplicando lo aprendido en el curso

Desarrollo de sesiones
– Los estudiantes llegarán a clase habiendo leído la (s) bibliografía (s) que se
indica en el sílabo. Aleatoriamente el profesor pedirá a algunos estudiantes
que expongan lo investigado considerándose como participación oral.
– El profesor pide opiniones sobre el tema a desarrollar.
– El profesor explica la clase con las herramientas que crea conveniente
(ppt, etc)
– El profesor resume el tema con las ideas clave para afianzamiento.
– Se desarrolla en clase casuística grupal a través del desarrollo de casos
empresariales.
 METODOLOGÍA

Lecturas y casos
– Se asignarán lecturas individuales que serán evaluadas al inicio de cada
sesión, además presentarán casos individuales y/o grupales.

Evaluaciones
– Los controles de lectura sobre el desarrollo de los temas de clase se
evaluarán cada semana de manera individual (evaluación teórica semanal),
intervenciones orales, casos grupales (casuística), y trabajo final de
investigación.
 METODOLOGÍA

• Trabajo en equipos (Casos de estudio-Trabajo Final).

• Participación en clase, controles de lectura y foros.
• Examen Parcial, Examen Final y Exposición Final del
Trabajo Aplicativo.

EC: Evaluación Continua 20%

EP: Evaluación Parcial 30%
EF: Evaluación Final 50%
 CRITERIOS DE EVALUACIÓN

 Capacidad de análisis y síntesis.

 Pensamiento crítico.
 Profundidad de la investigación.
 Orden y pulcritud en la presentación de los informes.
 Puntualidad en la presentación de los trabajos asignados y
avances del trabajo aplicativo final.
 TRABAJO FINAL
01. Razón Social de la Empresa y giro del negocio (Micro Empresa).
02. Análisis y diagnóstico situacional:
Fortalezas y Debilidades
Oportunidades y Amenazas
03. Determinar sus Elementos de Diseño del Sistema Abierto.
04. Determinar sus Elementos de Diseño Interno.
05. Tamaño y Ciclo de Vida de su Organización.
06. Describir su Estructura Organizacional.
07. Determinar sus Procesos Organizacionales (por áreas).
08. Escoger un proceso, diagramarlo y elaborar su respectivo Manual
Administrativo.
 AGENDA – SEMANA 01

 Presentación del curso:

 Normas generales.
 Metodología.
 Silabo.
 Establecer los equipos de trabajo.
 AGENDA – SEMANA 01

 La Administración.
 Tendencias modernas del Management.
 La estrategia y el diseño de la organización.
 Planeamiento estratégico y estructura
organizacional.
 Caso de estudio.
 El Cambio, el Entorno y las Organizaciones

Hoy, el cambio es inusualmente

•veloz,
•múltiple,
•desbaratador.

En consecuencia, las organizaciones necesitan

•líderes proactivos,
•bien informados, enterados y bien entrenados,
•destacadamente hábiles.

Solo así se podrá

•subsistir y
•competir con éxito.
 Fuerzas que contribuyen a aumentar la presión sobre las Organizaciones
Menores costos
Tecnología
Mayor diferenciación

Acelera el cambio

Competitividad Más oferta

Ser más eficaces

Exceso de
producción
Organización

Ampliar radio de acción

Para ser mas competitivos Más exigentes
Más competencia
Globalización Calidad

Menos preparada Clientes

Dinámica del Mayor resistencia al cambio
personal Motivar a empleados; Mayor grado de
responsabilidad para innovar
 Xerox Corporation
Icono de innovación y éxito corporativo en el negocio del copiado y de las
imágenes digitales.
A fines del siglo pasado, Xerox se encontraba en la “cima del mundo”, con
ganancias de rápido ascenso, precio de acciones en alza y una nueva línea de
copiadoras-impresoras computarizadas que eran tecnológicamente superior a
los productos de la competencia.

Dos años más tarde, muchos pensaron que la compañía exitosa de años antes
ya no era popular y que desaparecería gradualmente con el tiempo:
 Xerox Corporation
¿Qué sucedió?
Las máquinas digitales de Xerox fueron igualadas por la competencia, quienes
ofrecieron productos comparables a precios más bajos.

Las pérdidas de Xerox en el primer año del siglo sumaron $ 384 millones y su
deuda ascendía los $ 17,000 millones.

Las acciones cayeron de un valor alto de $. 64 a menos de $ 4. En un período de

18 meses, Xerox había perdido $ 38,000 millones en recursos accionarios.

Veintidós mil trabajadores perdieron sus empleos, debilitando la moral y la

lealtad de los empleados restantes.

La Comisión de Bolsa y Valores multó a la compañía con la exorbitante cantidad

de $ 10 millones por presentar irregularidades en la contabilidad y por presunto
fraude contable..
Antecedentes
Xerox Corporation
Xerox se fundó en 1906 con el nombre de Haloid Company, una empresa de
suministros fotográficos que desarrolló la primera copiadora xerográfica del
mundo, presentada en 1959; su producto estrella era la “Copiadora 914”.

A principios de 1979, cuando la 914 fue retirada del mercado, era el producto
industrial mejor vendido y Haloid Company cambió de nombre a Xerox, que en la
época se incluyó en el diccionario como sinónimo de fotocopiadora.

A inicios de 1990, la compañía ostentaba un clima laboral envidiable en su

sector, basada en una cultura positiva y orientada hacia las personas, la justicia y
el respeto. Su cultura hizo énfasis en la toma de riesgos y en la participación de
los empleados.

“Buscamos gente que esté dispuesta a asumir riesgos, deseosa de poner a prueba nuevas
ideas y de formular las propias…que no tenga miedo a cambiar lo que hace de un día al
otro y de un año añ siguiente…que acoja con beneplácito a nuevas personas y nuevos
cargos”.
 Xerox Corporation
Antecedentes
Se estableció un riguroso plan metodológico de reducción de costos y
generación de nuevos productos, teniendo éxito con una línea de imprenta y
copiadoras digitales de alta calidad, pero subestimaron la amenaza de la
impresora de inyección de tinta.

En Agosto de 2001, Anne Mulcahy asume la Dirección general de la compañía,

iniciando una agresiva reducción de costos y el cierre de varias operaciones que
no eran rentables; introdujo nuevos productos y servicios de alto crecimiento
como la tecnología digital, los servicios de documentos, los productos a color y la
consultoría.
En el 2004 la compañía lanzó 40 nuevos productos, iniciándose un incremento
en las ventas y los ingresos.
 El Cambio, el Entorno y las Organizaciones
¿Qué está pasando?
 Falta de inversión en infraestructura
 Falta de políticas públicas sincronizadas, claras, consistentes y de
largo plazo.
 Propuestas políticas cortoplacistas.
 Corrupción y burocracia.
 Inseguridad ciudadana.
 Tasa de ocupación.
 Sostenibilidad ambiental.
 Uso de tecnologías de información en los procesos organizacionales.
 EL cliente conoce sus derechos.
¿Qué ocurrió en nuestro país en esta línea de
tiempo y cómo influyó en el desarrollo de las
Organizaciones y su estructura?

…
1975 1980 1985 1990 2000 2014
Presencia de Tiendas de Retail
2001 2012
 ¿Condiciones para acceder a
mercados más grandes?

Oferta
Exportable

 Calidad
Gestión de  Cantidad
Producción  Cumplimiento de normas
técnicas del mercado destino
Productos
 Formalización que
Gestión  Cumplimiento de obligaciones
Satisfacen
Empresarial lo que el
 Finanzas mercado
 Capacidad de negociación EXIGE

Gestión de  Envases y embalajes

Exportaciones  Incoterms
 Medios de Pago
 ¿QUÉ ES UNA
EMPRESA?

¿QUIÉN LA DIRIGE?
 ¿CUAL ES EL OBJETIVO DE UNA EMPRESA?
 Calidad
Clientes  Precio
 Atención / Cumplimiento

Objetivo de  Remuneración
una empresa Empleados  Condiciones de Trabajo
 Desarrollo

Accionistas  Utilidad
Generar
rentabilidad
sustentable

 Medio Ambiente
Comunidad  Impuestos
 Otros
OBJETIVO PRINCIPAL DE UNA
EMPRESA
Obtener Utilidades
(ser productivo)

Cuidar la ecología Ofrecer precios

competitivos

Proporcionar impuestos
al estado Ofrecer productos de
calidad

Servir a la sociedad Dar trabajo a las personas

 EL CÍRCULO VIRTUOSO
ELEVADAS
CAPACIDADES
MAYOR OPERATIVAS
ARTICULACIÓN
USO ADECUADO
EMPRESARIAL
DE TECNOLOGIA

INSERCIÓN EN
MERCADOS

ACCESO A
FINANCIAMIENTO

RESPONSABLIDAD
SOCIAL EMPRESARIAL
ALTAS
CAPACIDADES
GERENCIALES ACCESO A
INFORMACIÓN

Cortesía: Ministerio de la Producción

 PRINCIPALES PROBLEMAS DE LAS PYMES

1. Conseguir clientes 6. Adaptar sus productos al

cliente
2. Contratar trabajadores
calificados 7. Información del mercado
3. Financiamiento 8. Calidad de producto
9. Productividad
4. Conseguir proveedores
10. Administración de la
5. Obtener equipo empresa
 ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

 Son entidades sociales.

 Están dirigidas por metas.
 Están diseñadas como sistemas de actividad deliberadamente coordinadas
y estructuradas.
 Están vinculadas con el entorno.
LAS CINCO ÁREAS FUNCIONALES BÁSICAS DE LA EMPRESA

OPERACIONES

LOGISTICA LOGISTICA

PERSONAL

FINANZAS MERCADEO
$
 EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA
INDIRECTOS - MATERIALES
L2 L = LOGISTICA
CC2 (CANTIDAD)
C2 CC = CONTROL DE
T2 CALIDAD
C = COSTOS
T = TIEMPO
OPERACIONES
OPERACIONES 0 = DISEÑO
(PROCESOS)
(PROCESOS) 1 = DIRECTOS
2 = INDIRECTOS
INSUMOS MATERIALES 3 = PRODUCTOS
PERSONAS
L1 (VALOR AGREGADO) 4 = POST VENTA
CC1
C1
T1 PRODUCTO BIEN FISICO: MATERIALES
TERMINADO SERVICIO : PERSONAS
PERSONAL L3
CC3
C3
T3

CLIMA
ORGANIZACIONAL
FINANZAS
FINANZAS (MEDIO AMBIENTE
(PROCESOS)
(PROCESOS) Y
DISEÑO PRODUCTO
MENTALIDAD) MERCADEO
$ MERCADEO L0
CC0
(PROCESOS)
(PROCESOS) C0
$1 T0
$ $ 1 >> $
$2 NECESIDADES
FINANCIAMIENT VENTAS CLIENTES
O AMORTIZACIÓN
$1 MERCADO
MERCADO
CONSUMIDORES
MERCADO PLANEAMIENTO
PROVEEDORES
MERCADO $2 < $1 EJECUCION
PROVEEDORES
RECURSOS SERVICIO POST-- VENTA
L4
MATERIALES CC4
MAQUINARIAS C4
T4
MANO DE OBRA
METODOS
MONEDA
 ¿QUE ES ADMINISTRACIÓN?

“ES EL PROCESO DE DISEÑAR Y MANTENER UN ENTORNO EN EL QUE, TRABAJANDO EN

GRUPOS (EQUIPOS), LOS INDIVIDUOS CUMPLAN EFICIENTEMENTE OBJETIVOS
ESPECÍFICOS”.
 El Proceso Administrativo

 Definición sobre los objetivos.

PLANIFICACIÓN  Definición de los planes para alcanzarlos.
 Programación de actividades.

 Recursos y actividades para alcanzar los objetivos.

ORGANIZACIÓN  Órganos y cargos.
 Atribución de autoridad y responsabilidad.

 Designación de cargos.
DIRECCIÓN  Motivación, liderazgo y motivación personal
 Dirección para los objetivos.

 Definición de estándares para medir el desempeño.

CONTROL  Corregir desviación.
 Garantizar que se realice la planeación.
 Habilidades de un Administrador
Robert Katz

Habilidades Capacidad de aplicar conocimientos o Experiencia

Técnicas especializada

Habilidades Capacidad de trabajar con otros, comprenderlos y

motivarlos, en lo individual y en grupo
Humanas

Habilidades Capacidad mental para analizar y diagnosticar

Conceptuales situaciones complejas
 Habilidades de un Administrador
Frecuencia
Robert Katz
De Uso

Habilidades
Conceptuales

Habilidades
Humanas

Habilidades
Técnicas

Egresados Supervisores Jefes de Area Gerentes Gerente

Operativos General
 Cambios en el trabajo del Gerente

Cambios
 Centros de trabajo virtuales.
Tecnológicos  Horarios flexibles.
 Personal más flexible.

Amenazas a  Equilibrio entre trabajo y vida privada.

la Seguridad  Ayuda a los empleados.
Laboral
 Preocupaciones de discriminación.

Ética en la  Redefinición de los valores.

Organización  Cultivo renovado de la confianza.
 Mayor responsabilidad.

Aumento de
 Servicio a clientes.
la  Innovación.
Competencia  Globalización.
 Eficiencia y Productividad.
 Habilidades Administrativas

Habilidades Conceptuales:
Enfrentan situaciones complejas de la
empresa.

Habilidades de trato personal:

Capacidad de trabajar con otras personas
de manera individual o en equipo.

Habilidades Técnicas:
Conocimientos operativos en un campo
específico.
 ROLES ADMINISTRATIVOS DE MINTZBERG

INTERPERSONAL
 Figura desatacada.
 Líder.
 Enlace.

DE INFORMACIÓN
 Monitor.
 Divulgador.
 Portavoz.

DE DECISIÓN
 Empresario.
 Controlador de perturbaciones.
 Negociador.
 ROLES ADMINISTRATIVOS DE MINTZBERG

INTERPERSONAL:

 Figura destacada:
Jefe simbólico; está obligado a realizar varios deberes de rutina de
carácter jurídico o social.

 Líder:
Responsable de la motivación y de la activación de sus subordinados;
responsable de formación de personal, capacitación y deberes
conexos.

 Enlace:
Mantiene una red de contactos e informadores externos,
desarrollada por sí mismo, que le proveen favores e información.
 ROLES ADMINISTRATIVOS DE MINTZBERG

DE INFORMACIÓN:

 Monitor:
Busca y recibe información variada para comprender a su
organización y su ambiente.

 Divulgador:
Transmite a los miembros de su organización, información recibida
de fuera de la misma o de subordinados.

 Portavoz:
Transmite información hacia el exterior de la organización sobre los
planes de ésta, las políticas, sus resultados, etc..
 ROLES ADMINISTRATIVOS DE MINTZBERG

DE DECISIÓN:

 Empresario:
Busca oportunidades en la organización y su ambiente e inicia
“proyectos de mejoramiento” para introducir cambios.

 Controlador de perturbaciones:
Aplica medidas correctivas cuando la organización enfrenta
perturbaciones importantes e inesperadas.

 Asignador de recursos:
Responsable de la asignación de recursos organizacionales de todo
tipo.

 Negociador:
Responsable de representar a la organización en negociaciones
importantes.
 LAS COMPETENCIAS

Las competencia generales con un conjunto de conocimientos,

habilidades, comportamiento y actitudes que una persona necesita
para ser eficiente en una amplia variedad de puestos y en varios tipos
de organizaciones.
 LAS COMPETENCIAS

Comunicación

Trabajo Planeación y
en Equipo Administración

EFICACIA
GERENCIAL

Globalización Acción
Estratégica

Manejo
Personal
 LAS COMPETENCIAS

COMPETENCIA EN LA COMUNICACIÓN:
 Comunicación informal.
 Comunicación formal.
 Negociación.

COMPETENCIA PARA LA PLANEACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN:

 Recopilación de información, análisis y solución de problemas.
 Planeación y organización de proyectos.
 Administración del tiempo.
 Presupuesto y administración financiera.
 LAS COMPETENCIAS

COMPETENCIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO:

 Diseño de equipos.
 Creación de un ambiente de apoyo.
 Manejo de dinámicas de equipo.

COMPETENCIA PARA LA ACCIÓN ESTRATÉGICA:

 Comprensión de la industria.
 Comprensión de la organización.
 Tomar acciones estratégicas.
 LAS COMPETENCIAS

COMPETENCIA PARA LA GLOBALIZACIÓN:

 Conocimiento y comprensión cultural.
 Apertura y sensibilidad cultural.

COMPETENCIA PARA EL MANEJO PERSONAL:

 Integridad y conducta ética.
 Impulso personal y resistencia.
 Equilibrio del trabajo y las demandas de la vida.
 Manejo de sí mismo y desarrollo.
 LAS COMPETENCIAS

COMPETENCIA EN LA COMUNICACIÓN:

Comunicación informal:
 Promueve la comunicación bidireccional pidiendo
retroalimentación, escuchando y creando una conversación de
concesiones mutuas.
 Se percata de los sentimientos de otros.
 Forma relaciones interpersonales sólidas con las personas.

Comunicación formal:
 Informa a las personas de acontecimientos y actividades
relevantes y las mantiene actualizadas.
 Hace presentaciones públicas persuasivas de alto impacto y
maneja bien las preguntas.
 Escribe con claridad, conciso y efectivo, usando una variedad de
recursos basados en computadora.
 LAS COMPETENCIAS

COMPETENCIA EN LA COMUNICACIÓN:

Negociación:
 Negocia en forma efectiva a nombre del equipo acerca de las
tareas y los recursos.
 Es hábil para formar relaciones y ejercer influencia ascendente con
los superiores.
 Toma acciones decisivas y justas cuando maneja a subordinados
problemáticos .
 LAS COMPETENCIAS

COMPETENCIA PARA LA PLANEACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN:

Recopilación de información, análisis y solución de problemas:

 Supervisa la información y la usa para identificar síntomas,
problemas y soluciones alternativas.
 Toma decisiones oportunas.
 Corre riesgos calculados y anticipa las consecuencias.

Planeación y organización de proyectos:

 Elabora planes y calendarios para lograr las metas con eficiencia.
 Asigna prioridades a las tareas y delega responsabilidad.
 Determina, obtiene y organiza los recursos necesarios para realizar
la tarea.
 LAS COMPETENCIAS

COMPETENCIA PARA LA PLANEACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN:

Administración del tiempo:

 Maneja varios asuntos y proyectos al mismo tiempo pero no se
dedica a demasiadas actividades a la vez.
 Vigila y se apega a un calendario o cambia el calendario si es
necesario.
 Trabaja en forma efectiva bajo presión de tiempo.

Administración de presupuesto y financiera:

 Entiende los presupuestos, flujos de efectivo, informes financieros
e informes anuales y usa en forma regular esa información para
tomar decisiones.
 Mantiene informes financieros precisos y completos.
 Crea lineamientos presupuestales para otros y trabaja dentro de
los lineamientos establecidos.
 LAS COMPETENCIAS

COMPETENCIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO:

Diseño de equipos:
 Formular objetivos claros que inspiren a los miembros del equipo a
cumplirlos.
 Contar con el personal apropiado para el equipo, tomando en
cuenta el valor de las diversas ideas y las habilidades técnicas
necesarias.
 Definir responsabilidades para el equipo en conjunto y asignar
tareas y responsabilidades a los miembros individuales del equipo
cuando sea apropiado.
 LAS COMPETENCIAS

COMPETENCIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO:

Creación de un ambiente solidario:

 Crear un ambiente en el que se espera, reconoce, elogia y
recompensa el trabajo en equipo efectivo.
 Asistir al equipo en la identificación y adquisición de los recursos
necesarios para lograr las metas.
 Actuar como entrenador, consejero y tutor, siendo paciente con
los miembros del equipo mientras aprenden.

Administrar la dinámica del equipo:

 Entender las ventajas y desventajas de los miembros del equipo y
aprovechar sus ventajas para lograr las tareas como un equipo.
 Afrontar el conflicto y el disentimiento y usarlo para mejorar el
desempeño.
 Compartir el crédito con otros.
 LAS COMPETENCIAS

COMPETENCIA EN LA ACCIÓN ESTRATÉGICA:

Comprensión de la industria:
 Entender la industria y reconocer con rapidez cuando los cambios
en la industria crean amenazas y oportunidades significativas.
 Permanecer informado de las acciones de los competidores y
socios estratégicos.
 Poder analizar las tendencias generales en la industria y sus
implicaciones para el futuro.

Comprensión de la organización:
 Entender las preocupaciones de los accionistas.
 Entender las ventajas y limitaciones de las estrategias de negocios.
 Entender las competencias distintivas de la organización.
 LAS COMPETENCIAS

COMPETENCIA EN LA ACCIÓN ESTRATÉGICA:

Emprender acciones estratégicas:

 Asignar prioridades y tomar decisiones que sean consistentes con
la misión y las metas estratégicas de la empresa.
 Reconocer los desafíos administrativos de estrategias alternativas
y abordarlas.
 Establecer metas tácticas y operativas que faciliten la puesta en
práctica de la estrategia..
 LAS COMPETENCIAS

COMPETENCIA PARA LA GLOBALIZACIÓN:

Conocimiento y comprensión culturales:

 Permanecer informado de tendencias y eventos políticos, sociales y
económicos de todo el mundo.
 Reconocer el impacto de los eventos globales en la organización.
 Entender, leer y hablar más de idioma con fluidez..

Apertura y sensibilidad culturales:

 Entender la naturaleza de las diferencias nacionales, étnicas y
culturales.
 Ser sensibles a claves culturales y capaz de adaptarse con rapidez en
situaciones novedosas.
 Adaptar de manera adecuada el propio comportamiento cuando se
interactúa con personas de varios orígenes nacionales, étnicos y
culturales.
 LAS COMPETENCIAS

COMPETENCIA PARA EL MANEJO PERSONAL:

Integridad y conducto ética:

 Tener normas personales claras que sirvan como fundamento para
mantener un sentido de integridad y conducta ética.
 Estar dispuesto a admitir errores.
 Aceptar la responsabilidad por las propias acciones.

Impulso personal y resistencia:

 Buscar la responsabilidad, ser ambicioso y estar motivado para
lograr objetivos.
 Trabajar duro para lograr que se hagan las cosas.
 Mostrar perseverancia frente a los obstáculos y recuperarse del
fracaso.
 LAS COMPETENCIAS

COMPETENCIA PARA EL MANEJO PERSONAL:

Equilibrio entre el trabajo y las exigencias de la vida:

 Encontrar un equilibrio razonable entre el trabajo y otras
actividades de la vida, de modo que ningún aspecto se descuide..
 Cuidar bien de sí mismo, desde el punto de vista mental y físico y
usar salidas constructivas para eliminar la frustración y reducir la
tensión.
 Evaluar y establecer metas para la propia vida y relacionad con el
trabajo.

Conciencia de sí mismo y desarrollo:

 Tener metas personales y de carrera claras.
 Aprovechar las ventajas mientras se busca mejorar o compensar las
desventajas.
 Analizar y aprender del trabajo y de las experiencias de la vida.
 TEORÍA ORGANIZACIONAL

Es una forma de concebir a las organizaciones, ve y analiza

las organizaciones con más precisión; basada en patrones y
regularidades en el diseño y comportamiento
organizacional
Estructura Organizacional
Es el marco formal mediante el cual las tareas se dividen, agrupan y
coordinan.

Diseño Organizacional
Desarrollo o modificación de la estructura organizacional.
Implica tomar decisiones acerca de:

 Especialización del trabajo.

 Departamentalización
 Cadena de mando
 Amplitud del control
 Centralización y descentralización
 Formalización
PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN

ÁPICE
ESTRATÉGICO

LÍNEA MEDIA

NUCLEO DE
OPERACIONES
 Ápice Estratégico
= Alta Dirección
Consejo de Administración
Presidente
Comité Ejecutivo
Staff de Presidencia
Línea
Media
=
Dirección
Intermedia
Director de División
Director Industrial
Director de Operaciones
Directores de Departamentos
Director Comercial
Jefes de Fabrica
Jefes de Ventas ( regionales)
Jefes de Ventas ( distritos)
Encargados

Técnicos
Almaceneros Operarios Montadores Transportistas Vendedores
Posventa
Núcleo de Operaciones = Base Operativa
Una estructura adecuada permite:

– Organizar el flujo de información

– Establecer coordinación entre empleados
– Otorgar incentivos adecuados a los empleados.
Idea clave:
La estructura de la organización es fundamental para la implementación de
la estrategia.
 PROPÓSITOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

1. Crear un Modelo de Estructura Orgánica que facilite que los jefes

influyan en las personas para que realicen sus labores específicas.

2. Lograr un sistema de colaboración entre las personas, imprescindible

para el resultado exitoso..

3. Crear una organización cuyos costos (de estructura orgánica) sean

sólidamente competitivos.
 Organizaciones Mecánicas y Orgánicas

Mecánicas
• Relaciones Jerárquicas rígidas
• Deberes fijos.
• Alta formalización.
• Canales de comunicación
formalizados.
• Autoridad de decisión
centralizada.
Orgánicas
• Colaboración (tanto vertical
como horizontal)
• Deberes adaptables.
• Baja Formalización.
• Comunicación Informal.
• Autoridad de decisión
descentralizada.
 Organizaciones Mecánicas y Orgánicas

Mecanicista
•Alto grado de especialización
•Departamentalización rígida
•Cadena de mando definida
•Amplitud de control reducida
•Centralización
•Alto grado de formalización
Orgánica
• Equipos interfuncionales
• Equipos integrados por
varios niveles funcionales
• Libre flujo de información
• Amplitud de control amplia
• Descentralización
• Formalización escasa.
 Organizaciones Mecánicas y Orgánicas

 Estrategia-Estructura:
A medida que las empresas se van desarrollando sus estrategias
también lo hacen por lo que se modifican las estructuras.

 Tamaño - Estructura:
A mayor tamaño más posibilidad de caer en una estructura mecánica.

 Tecnología-Estructura:
A mayor rutina de procesos tecnológicos más acercamiento a
empresas mecánicas.

 Entorno-estructura:
Mientras más estable el entorno más mecánica es la organización.
 Organizaciones Mecánicas y Orgánicas
Saber cuál es la estructura adecuada depende de 4 factores de contingencia:

 La estrategia: La estructura organizacional debe facilitar el logro de los

objetivos
 El tamaño: A mayor tamaño (Nº de personas) mayor tendencia al
diseño mecánico
 La tecnología: A mayor rutina en la tecnología mayor tendencia al
diseño mecánico
 Grado de incertidumbre ambiental: Cuanto mayor sea la
incertidumbre, más flexibilidad necesita la organización por ende es
recomendable el modelo orgánico.
 ¿QUÉ ES UN SISTEMA?
Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y
relacionados que interactúan entre sí para lograr un objetivo. Los
sistemas reciben (entrada) datos, energía o materia del ambiente y
proveen (salida) información, energía o materia.
 LA EMPRESA COMO UN SISTEMA

ENTRADAS RESULTADOS
Datos PROCESO Productos
Dinero Servicios
Energía
TRANSFORM.
Utilidades
Materiales Información

Feeback
 LA EMPRESA COMO UN SISTEMA

SISTEMA SISTEMA SISTEMA

FINANCIERO PRODUCTIVO COMERCIAL

SISTEMA LOGÍSTICO SISTEMA DE INFORMACIÓN

SISTEMA DEL CAPITAL HUMANO

 SISTEMAS ABIERTOS

• LOS ELEMENTOS DE UNA ORGANIZACIÓN ESTAN INTERCONECTADOS, EN

ESTRECHA RELACION CON SU ENTORNO O MEDIO AMBIENTE.

INSUMOS TRANSFORMACION PRODUCTOS

CREATIVIDAD Y EL KNOW-HOW DE
CAPACIDADES GESTION Y LA
HUMANAS. PRODUCTOS
TECNOLOGIA
INFORMACION
TRANSFORMAN LOS Y SERVICIOS.
MATERIAS PRIMAS
RECURSOS FINANC. INSUMOS.

LA RETROALIMENTACION MEDIOAMBIENTAL SIRVE DE RESPUESTA

PRODUCTOS Y SERVICIOS.
 La empresa como UN SISTEMA ABIERTO

Individuos Marco legal

Gobierno
Otras empresas Potenciales Clientes

Proveedores
Situación social
Empresa
Condiciones Familias
climáticas
Competidores Aliados

Instituciones Situación económica

Proveedores de sustitutos
 Diseño
Organizacional

Sin límites
Equipos
Acción de facultar

Información
Cultura Organizac.
compartida
Relaciones mutuas
Sentido de
LA ORGANIZACIÓN Abierta
comunidad
QUE APRENDE Oportuna
Solidaridad
Precisa
Confianza

Liderazgo

Visión compartida
Colaboración
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El Individuo
Motivación
Percepción del trabajo
Habilidades

El Grupo La Estructura
Cultura
Trabajo en equipo Clima
Comunicación Diseño Organizacional
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

PROCESOS INDIVIDUALES

 Personalidad y Actitudes.
 Percepción y atribución.
 Aprendizaje y reforzamiento.
 Motivación en el ambiente de trabajo.
 Motivación del desempeño: Establecimiento de metas y sistema
de recompensas.
 Estrés en el trabajo.
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

PROCESOS DE GRUPOS E INTERPERSONALES

 Comportamiento de grupo y equipo.

 Poder y comportamiento político.
 Liderazgo.
 Conflicto y negociación.
 Comunicación interpersonal.
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

PROCESOS ORGANIZACIONALES

 Toma de decisiones.
 Diseño del puesto.
 Diseño organizacional.
 Cultura organizacional.
 Cambio organizacional.
 HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
SEGÚN NIVELES ORGANIZACIONALES

ALTA
DIRECCIÓN Habilida-
des de
Conceptua-
lización y
diseño

MANDOS MANDOS MANDOS Habilidades

DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN
humanas

Habilidades
SUPER- SUPER- SUPER- SUPER- SUPER- SUPER-
VISORES VISORES VISORES VISORES VISORES VISORES técnicas
 PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA

Productividad
La relación producto – insumos en un período específico con la debida
consideración de calidad.

Productividad = Productos
Insumos

Eficacia
Cumplimiento de objetivos

Eficiencia
Logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
 MODELO DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN
Político
Económico
Auditoria Análisis Social
Tecnológico
Entorno PESTE Ecológico
Externa
Lejano Global Factores
Entorno Región Análisis Clave
Exito
Cercano País Competidores
Sector

 Estructura Organizacional
Establecimiento
 Políticas SITUACIÓN
de la Objetivos Proceso Estrategias Objetivos
SITUACIÓN
Visión, Largo Externas Corto  Recursos FUTURA
ACTUAL Misión, Plazo Estratégico Estrategias Plazo
Valores Internas  Motivación ESPERADA
&
Código Etica  Medio Ambiente/Ecología

Auditoria
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Finanzas Análisis
Empresa Recursos Humanos AMOFHI
Informática y
Comunicaciones
Tecnología (I&D)
ANÁLISIS EVALUACIÓN / CONTROL DECISIÓN
75
 Dirección Estratégica e Implantación
de la Estructura

PLAN ESTRATÉGICO GESTIÓN ESTRATÉGICA

¿Qué lograr? ¿Cómo lograrlo?
Formular la Aplicar la
Estrategia Estrategia
Definir el Controlar la
Escenario •Misión •Organización G. Estratégica
(Negocio) (Estructura)
•Objetivos •Personas
•Planes de
•Estudio del •Ventaja •Áreas Clave Operación
Entorno Comp. •Sistemas de •Indicadores
•Análisis Interno (Estrategias) Dirección Clave
•Inversiones
(Estrategias) •Presupuestos
 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

¿Cómo afecta las estrategias el diseño de la organización?

RÍGIDA FLEXIBLE

La ORGANIZACIÓN: Lugar donde se crea una red de relaciones que permiten a las
personas, desarrollar y aplicar su potencial total.
 AGENDA – SEMANA 02

 Teorías administrativas y el diseño de la estructura.

 Dimensiones del Diseño Organizacional.

 La Tecnología Organizativa.
 Tipos de Organización.
TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION

Algunos autores señalan que el verdadero surgimiento de la

administración se da con el despuntar del siglo XX. Se afirma también
que éste fue el acontecimiento histórico de mayor importancia del
siglo.

La Revolución Industrial
establece el origen de la
teoría administrativa:
por ello es lógico suponer
que Inglaterra y Estados
Unidos marcan la pauta en
el desarrollo de las industrias, con lo cual determinan los
aspectos iniciales de la teoría administrativa.
 LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

• Primera: desde los primeros usos del carbón en 1732, hasta la

producción de electricidad en 1869.

• Segunda: desde la producción de electricidad en 1869 hasta la I

Guerra Mundial (1914).

• Tercera: desde el fin de la II Guerra Mundial (1945) hasta la

actualidad.
 LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

P
MECANIZACIÓN DE LA INDUSTRIA
R
Y LA AGRICULTURA
I
M
E I
R N APLICACIÓN DE LA FUERZA
A D MOTRIZ DE LA INDUSTRIA
INFLUENCIA DE U
R S
LA REVOLUCIÓN E T
INDUSTRIAL V R DESARROLLO DEL SISTEMA
O I FABRIL
L
A
U
L
C DESARROLLO ACELERADO DE LOS
I TRANSPORTES Y LAS COMUNICACIONES
Ó
N
 LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

S
E
•Sustitución del hierro por el acero.
G •Sustitución del vapor por la
U electricidad.
N I •Desarrollo de las máquinas
D N automáticas y alto grado de
A D especialización del trabajo.
INFLUENCIA DE U •Creciente dominio de la industria por
R S
LA REVOLUCIÓN E
la ciencia.
T •Transformaciones radicales en los
INDUSTRIAL V R
O
transportes y en las comunicaciones.
I •Dominio de la industria por las
L
A
U inversiones bancarias.
L
C •Inmensa acumulación de capital,
I proveniente de monopolios y fusiones
Ó de empresas.
N
 Influencia de la revolución industrial

• El inicio de la historia de la administración fue una historia de ciudades,

países, gobernantes, ejércitos de la Iglesia. La Revolución Industrial
provocó el surgimiento de las fábricas y la aparición de la empresa
industrial, provocando:

– Surgimiento de fábricas y empresas industriales.

– Sustitución del artesano por el operario especializado.
– Crecimiento de las ciudades y aumento de las necesidades públicas.
– Aparición de los sindicatos como organización proletaria (sindicatos)
– Inicio del marxismo en función de la explotación capitalista
– Doctrina social de la Iglesia para contrarrestar el conflicto entre
capital y trabajo
– Consolidación de la administración como área del conocimiento
– La era industrial que se prolongó hasta la última década del siglo xx.
 Influencia de los economistas liberales, pionero y empresarios

• El liberalismo económico corresponde al periodo de desarrollo de la economía

capitalista basada en el individualismo, en el juego de las leyes económicas, y
en la libre competencia. A mediados del siglo XIX el liberalismo económico
empezó a perder influencia y se debilitó a medida que el capitalismo tomaba
fuerza con el surgimientos de los DuPont, Morgan.

• El nuevo capitalismo se inició con la producción en gran escala de grandes

concentraciones de máquinas y de mano de obra.

• La influencia de los pioneros y los empresarios fue fundamental para la creación

de las condiciones básicas para el surgimiento de la Teoría Administrativa.
 INFLUENCIA DE LA IGLESIA CATOLICA

 La organización eclesiástica de la
Iglesia católica, influyó
profundamente en el pensamiento
administrativo.

• La IC, estructuró su organización con base

en una jerarquía de autoridad, un estado
mayor y una coordinación funcional para
asegurar la integración.

• Su organización es jerárquica simple y eficiente.

Funciona bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva,
el Papa.
 ¿Han sido las organizaciones siempre iguales?

Las organizaciones cambian: estamos pasando de la organización

tradicional propia de la sociedad industrial, a la nueva organización
propia de la sociedad del conocimiento.

Organización tradicional Nueva Organización

Estable Dinámica
Inflexible Flexible
Enfocada en Puestos Enfocada en Competencias
Trabajo de 9 a 5 Sin límite de tiempo
Relaciones jerárquicas Relaciones laterales y de red
Orientada al individuo Orientada al equipo
Orientada al mando Orientada a la participación

Sociedad Industrial Sociedad del Conocimiento

 SOCIEDAD INDUSTRIAL SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

• Recurso clave: el capital, la mano de • Recurso clave: el conocimiento

obra (físico), la máquina.

• Importancia de la gestión de la • Importancia de la gestión de los RRHH

producción
• Gestión de la improvisación
• Ausencia de improvisación
• Gestión del riesgo
• Sin cultura de riesgo
• Compartir el conocimiento
• Conocimiento poco compartido (conocimiento colectivo)

• Renuncia a la creatividad • Apoyo a la creatividad

• Estabilidad • Aprendizaje
¿Por qué cambian las organizaciones?

Porque el mundo a su alrededor está cambiando.

Las transformaciones sociales, económicas, globales y
tecnológicas han creado un entorno en el cual las organizaciones
exitosas deben adoptar nuevas formas para realizar su trabajo.

¿Cuánto influye la tecnología en el cambio de

una organización?
 FACTORES QUE AFECTAN EL DISEÑO
ORGANIZACIONAL

Tamaño/
Estrategia Entorno Tecnología Ciclo de Cultura
Vida

Estructura y Diseño organizacional

DIMENSIONES DEL DISEÑO
ORGANIZACIONAL
 LA ORGANIZACIÓN

Metas y
Estrategia

Entorno ESTRUCTURA Tamaño

1. Formalización.
2. Especialización.
3. Jerarquía y Autoridad.
4. Centralización.
5. Profesionalismo.
6. Razones de Personal.
Cultura
Tecnología
 DIMENSIONES ESTRUCTURALES

 Formalización.
 Especialización.
 Profesionalismo.
 Jerarquía de Autoridad.
 Centralización.
 Razones de personal.
 DIMENSIONES ESTRUCTURALES

La Formalización:

 Referente a la cantidad de documentación escrita en la organización.

 Incluye procedimientos, descripciones de puestos, reglamentos,
manuales de políticas administrativas.
 Muchas veces se mide mediante el simple conteo del número de
páginas de documentación existente dentro de una organización.
 DIMENSIONES ESTRUCTURALES

La Especialización:

 Grado en el cual las tareas están subdivididas en trabajos separados.

 Especialización alta: El trabajador realizará una pequeña variedad de
tareas.
 Especialización baja: El trabajador realiza una variedad de tareas.
 DIMENSIONES ESTRUCTURALES

La Jerarquía de autoridad:

 La jerarquía indica quién reporta a quien.

 Está relacionado también con el tramo de control de la estructura.
 Tramo de control: Número de empleados que reportan a un superior.
 Tramo de control pequeño: La jerarquía es alta.
 Tramo de control amplio: La jerarquía de autoridad es menor.
 DIMENSIONES ESTRUCTURALES

La Centralización:

 Referido al nivel jerárquico que tiene la autoridad para tomar una

decisión..
 Si la toma de decisiones se mantiene a niveles altos, la organización es
centralizada.
 Cuando la toma de decisiones se delega a niveles organizacionales más
bajos, es descentralizada.
 DIMENSIONES ESTRUCTURALES

El Profesionalismo:

 Es el nivel de educación y capacitación formales que tienen los

empleados.
 A largos periodos de capacitación necesarios para acceder a un puesto
jerárquico, el profesionalismo es más alto.
 Generalmente el profesionalismo se mide por el número promedio de
años de educación de los empleados.
 DIMENSIONES ESTRUCTURALES

Las Razones de Personal:

 Se refiere al desarrollo de las personas en relación con diferentes

funciones y departamentos.
 Una razón de personal se mide al dividir el número de empleados que
existe en una clasificación entre el número total de empleados
existentes en la organización.
 DIMENSIONES CONTEXTUALES

El Tamaño:

 Es la magnitud organizacional reflejada en el número de personas que

hay en la organización.
 Está referida a la parte humana de la organización.
 DIMENSIONES CONTEXTUALES

La Tecnología Organizacional:

 Son las herramientas, técnicas y acciones que se emplean para

transformar las entradas en salidas.
 Son las formas que tiene una organización para generar los productos y
servicios.
 Son los sistemas informáticos, técnicas y procesos de ventas, equipos de
distribución, etc.
 DIMENSIONES CONTEXTUALES

EL Entorno:

 Incluye los elementos que se encuentran fuera de la organización.

 Está compuesta por la industria, el gobierno, los clientes, proveedores, el
sistema financiero, la competencia.
 DIMENSIONES CONTEXTUALES

Las Metas y Estrategias:

 Definen el propósito y las técnicas competitivas para permanecer en el

mercado.
 Son los planes de acción que describen la distribución de los recursos y
las actividades para hacer frente al entorno.
 Se difieren de otras organizaciones y las hace más competitivas.
 DIMENSIONES CONTEXTUALES

La Cultura Organizacional:

 Es el conjunto subyacente de valores, creencias, actitudes, sentimientos.

 Compuesta también de símbolos observables: Ceremonias, anécdotas,
indumentaria, etc.
 Elementos de Diseño Interno

 Tecnología de la Información y Control.

 Tamaño, ciclo de vida y declive de la
Organización.
 TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y CONTROL

La tecnología es un proceso de producción organizacional y comprende

los procedimientos de trabajo así como la maquinaria.
 TIPOS DE TECNOLOGÍA

 TECNOLOGÍA DE MANUFACTURA

 TECNOLOGÍA DE SERVICIO
 TECNOLOGÍAS DE MANUFACTURA

 Woodward, socióloga industrial ingles, realizó un estudio de la

tecnología de manufactura que consistía en visitar empresas, entrevista
a los gerentes, examinar los registros de la compañía y observaron las
operaciones.
 Donde desarrolló una escala y organizó las empresas de acuerdo con la
complejidad técnica de su proceso de manufactura.
 TECNOLOGÍAS DE MANUFACTURA

La complejidad técnica representa la medida de mecanización de los

procesos de manufactura:

 Complejidad Alta, significa que la mayor parte del trabajo se

desarrolla en máquinas.
 Complejidad Baja, quiere decir que los trabajadores desempeñan
más funciones en el proceso de producción.
 TECNOLOGÍAS DE MANUFACTURA
Woodward tenía originalmente 10 categorías que se concentraron en
3 grupos básicos de tecnología.

Grupo 1. Producción unitaria y en pequeños lotes.

 Éstas empresas tienden a manejarse con órdenes de trabajo de

manufactura y el ensamble de pequeñas órdenes para satisfacer
necesidades específicas de los clientes.
 La producción en pequeños lotes se apoya fuertemente en el
operador humano.
Ej. Construcciones.
 TECNOLOGÍAS DE MANUFACTURA

Grupo 2. Producción masiva y en grandes lotes.

 La producción en grandes lotes es un proceso de manufactura que

caracteriza por largas corridas de producción de partes
estandarizadas.
 El producto a menudo va al inventario del cual se toma para satisfacer
los pedidos, ya que los clientes no tienen necesidades especiales.

Ej. Mayor parte de la línea de montaje (automóviles)

 TECNOLOGÍAS DE MANUFACTURA

Grupo 3. Proceso de producción continua.

 Todo el proceso está mecanizado. No hay inicio ni final.

 Esto representa una mecanización y estandarización que van más allá
de los pasos que se dan en la línea de montaje.
 Las máquinas automáticas controlan el proceso continuo y el
producto es altamente predecible.

Ej. Plantas químicas, refinerías de petróleo, fabricantes de licores.

 EMPRESAS DE SERVICIO

Actuales estudios se enfocan en las dimensiones distintivas de las

tecnologías de servicio.

Se definen con base a 5 elementos:

 Producción y consumo simultáneo

 Producción a la medida
 Participación del cliente
 Producción intangible
 Intensiva en mano de obra
 IMPACTO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
SOBRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

ORGANIZACIONES MÁS PEQUEÑAS.

Algunos negocios basados en internet existen casi por completo en
ciberespacios.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DESCENTRALIZADAS.

La información antes estaba reservada sólo a los altos directivos en las
oficinas centrales ahora gracias a la tecnología se comparte la
información a través de grandes distancias geográficas.
 IMPACTO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
SOBRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

COORDINACIÓN HORIZONTAL MEJORADA.

Uno de los principales efectos de la tecnología de la información es su
potencial para mejorar la coordinación y la comunicación dentro
de la empresa.

RELACIONES INTERORGANIZACIONALES MEJORADAS.

La TI también puede mejorar la coordinación horizontal y la coordinación
horizontal y la colaboración con partes externas como proveedores,
clientes y socios. (extranets)
 TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y CONTROL

 Son sistemas automatizados utilizados como soporte para la toma de

decisiones.
 Los Sistemas de Información Administrativos son utilizados por los
mandos medios para realizar sus operaciones rutinarias y tomar
decisiones según su atribución jerárquica.
 Los Sistemas de Información Gerencial están estructurados para servir a
la toma de decisión estratégica.
 Los sistemas de control se basan en estos sistemas para monitorear y
comparar el desarrollo de un procedimiento dado con su estándar
establecido.
 CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES

EMPRENDEDORA
 Fundada por emprendedores.
 Dedican todo su tiempo y energías a establecer su empresa y
mantenerse en el mercado.
 El siguiente reto es crecer.
 Organización informal.
 Estructura flexible.
 Abocados a la supervisión.
 El crecimiento trae retos administrativos y gerenciales.
 CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES

COLECTIVIDAD

 Se va estableciendo la estructura que guiará a la empresa.

 Se clarifican los retos de liderazgo presentados en la primera etapa.
 Los empleados tienden a identificarse con la organización.
 La comunicación y el control organizativo aún están en formación.
 Se dan los primeros rasgos de la delegación de autoridad.
 Los empleados aún sienten la necesidad de ser guiados en la
transición.
 CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES

FORMALIZACIÓN

 Se implementan normas, procedimientos y sistemas de control.

 La comunicación es más formal.
 Enfoque en el planeamiento y la estrategia.
 se agregan especialistas a la organización.
 La burocracia puede entorpecer la labor innovadora del personal.
 CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES

ELABORACIÓN

 Se va fortaleciendo el trabajo en equipo.

 Se da paso a la gestión basada en valores y normas compartidas.
 Los procedimientos se hacen más ágiles, desechando la burocracia
generada.
 Se llega a la madurez empresarial y muchas tienden al declive.
 Se deben establecer estrategias para continuar en el mercado, de
manera creativa e innovadora.
 SISTEMAS DE INFORMACIÓN

 Sistemas de Información Vertical.

Incluyen informes periódicos, comunicaciones escritas y
automatizadas que se distribuyen entre los directivos y hacen que la
información que fluye hacia arriba y hacia debajo de la jerarquía sea
más eficiente.

 Sistemas de Información Horizontal.

Los vínculos horizontales se refieren a la cantidad de comunicación
y coordinación que cruza en forma horizontal los departamentos
organizacionales.
 SISTEMAS DE INFORMACIÓN

 Sistemas de Información Vertical.

Incluyen informes periódicos, comunicaciones escritas y
automatizadas que se distribuyen entre los directivos y hacen que la
información que fluye hacia arriba y hacia debajo de la jerarquía sea
más eficiente.

 Sistemas de Información Horizontal.

Los vínculos horizontales se refieren a la cantidad de comunicación
y coordinación que cruza en forma horizontal los departamentos
organizacionales.