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Asesor:
Dr. Luis Fernando Peredo Rojas
Lima – Perú
2016
CONTENIDO
1.- INTRODUCCION........................................................................................................ 11
CAPITULO I. GENERALIDADES................................................................................. 12
EMPRESA.......................................................................................................................... 21
4.2. Impacto en clientes / Proveedores en cada una de las variables de entorno, Impacto
ESTRATEGIAS ................................................................................................................. 95
9.5. Iniciativas (acciones a llevar a cabo para cada uno de los objetivos específicos) ....126
estrategia). ..................................................................................................................134
RECOMENDACIONES ................................................................................................145
ANEXOS .........................................................................................................................146
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................151
INDICE DE TABLAS
INDICE DE FIGURAS
1.- INTRODUCCION
líder en su rubro.
CAPITULO I. GENERALIDADES
1.1. Antecedentes
Para ello es importante hacer un análisis de la situación actual y buscar superar las
largo plazo que ayuden a lograr ese máximo rendimiento requerido. Este plan debe
ser reevaluado mínimamente cada año con la finalidad de poder re-dimensionar las
iniciativas.
si bien sus estrategias actuales han sido las adecuadas, estas se han realizado en
función al mercado y a las oportunidades que se han hayan dado para cada situación
existente.
13
necesario realizar un plan estratégico que ayude a mitigar estas nuevas tendencias,
finalidad justificar cada proyecto que pueda resultar de este análisis, COOLBOX es
una empresa en crecimiento que requiere contar con plan estratégico general que
puntos podemos debilitar nuestras fuerza diferenciadoras, tal vez el análisis nos lleve
Alcances
mejoramiento continuo.
Limitaciones
costos y tiempos.
corporation S.A.
dicho país. En dicho proceso, en abril de 2015, RadioShack Corporation cedió los
derechos de marca y otros contractuales vigentes con Rash Perú S.A.C. a Regal
estratégicos.
16
PERU S.A.C.
debido a que cuenta con una franquicia para la utilización de ese nombre comercial
en electrónica menor del País las líneas de productos que maneja en la actualidad son:
a. Audio
b. Video
c. Hobbies
d. Powerzone
e. Comunicaciones
f. Hogar
g. Telefonía
h. Celulares
17
i. Tablets
j. Computo
k. Unidades de almacenamiento
l. Juguetes
Desde octubre del 2014, Rash cuenta con su propia marca de productos
familiar por lo que, con el objetivo de mitigar riesgos inherentes a dicha estructura
Rash Peru se rige desde el 2005 por un protocolo familiar que se encuentra vigente a la
fecha.
18
Gerente General
Jefe de
Marketing Jefe de Logística
Jefe Jefe Desarrollo importaciones
digital
Planeamiento organizacional Coordinador
Jefe de ATC
MDA
Coordinador de Jefe de
Encargados de
Tesoreria Soporte tecnico
tienda
Las ventas del sector Retail fueron afectadas por la desaceleración económica
que sufre desde hace dos años, debido a que ello se tradujo en el menor consumo de las
4.33% en el 2015.
Además, hubo tres factores que presionaron a la baja los resultados del sector:
inflación, que disminuye el poder adquisitivo de las familias; y, por último, el mayor
RETAIL MODERNO
Esto se debe a que este tipo de tiendas llegan al consumidor por intermedio de
los centros comerciales, los cuales aún no tienen una expansión importante a nivel
nacional.
20
US$354 millones.
crecimiento del sector en el 2016 siga cayendo y que se recupere para el 2017.
EMPRESA
3.1. Visión
nuestra red de puntos de ventas a todas las ciudades del país y ser la
commerce.
3.2. Misión
Misión Comercial
3.3. Valores
de trabajo.
para que el cliente optimice su visita y adquiera todo lo que necesita para
través de sus canales de atención, Asimismo que el cliente una vez dentro del local
pueda tener una experiencia de compra que supere sus expectativas a través de
perpetuidad.
▪ Acuerdos Regionales1
1
http://www.acuerdoscomerciales.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=48%3Alo-que-
debemos-saber-de-los-tlc&catid=44%3Alo-que-debemos-saber-de-los-tlc&Itemid=82
26
Mercosur-Perú:
▪ Acuerdos Multilaterales
lugar al que acuden los estados miembros para tratar de arreglar los
actualmente cuenta con una normativa realista que lo ayuda a solucionar sus
2
http://www.pcm.gob.pe/2014/03/indecopi-el-consumidor-peruano-se-encuentra-fortalecido-con-normas-
realistas-y-herramientas-que-le-permiten-tomar-mejores-decisiones-de-compra/
28
se celebrará del 10 al 16 de marzo del presente, bajo el lema “El poder de tus
derechos”.
modificado con el fin de que la institución pueda fiscalizar que los proveedores
atiendan los reclamos de sus clientes en los plazos establecidos. De esa manera,
proveedores que tengan un ingreso anual, igual o mayor a 3 mil UIT, deberán
las tres unidades impositivas tributarias) busca que los proveedores concilien
podrán realizarse a través de los celulares por un monto máximo de S/. 3,700 al
mes.
cuentas para hacer operaciones aceptadas no solamente entre bancos, sino por
3
http://gestion.pe/tu-dinero/que-dice-promulgada-ley-dinero-electronico-2056798
30
Uno de los soportes será el teléfono celular y para que los usuarios
accedan a este servicio, las EEDE deberán proveer de fideicomisos (como una
electrónico: esta condición le permitirá que sea aceptado para realizar las
transacciones que el usuario disponga, sin depender del banco de donde salen
los fondos.
Pero su uso no solo se restringe a los móviles, ya que estas empresas también
podrán emitir tarjetas prepago, a las cuales se podrá hacer recargas al igual que
a RPP Noticias una cuenta celular “no es igual a tener el dinero en el celular”,
usuario.
efectuada por las EEDE estará exonerada del IGV durante los siguientes tres
años. Además, indica que el capital mínimo de estas empresas será de S/.
Sistema Financiero.
31
refiere a las facilidades que los usuarios tendrán para hacer transacciones con
condiciones.
d. Apoyo Del gobierno a las PYMES4; Según Tulio Pita, docente del CIDE-
PUCP, hay más riqueza en las empresas, pero con menos capacitación
la informalidad en el Perú.
técnicas, pero es muy importante que las pequeñas y medianas empresas las
del CIDE-PUCP.
más en el Perú entre las clases menos favorecidas, pero crecen tanto que ya no
4
http://gestion.pe/empleo-management/pequenas-y-medianas-empresas-crecen-no-su-productividad-ni-
capacitacion-2100637
32
contable, pero los incentivos para su formalización no han crecido, dado que no
negocio”, acotó.
impuestos es una de las razones por las que las pequeñas empresas no
beneficiarlos.
Según Pita, cada “stand” se vende entre US$ 15 y 20,000, lo que denota
en el Perú que no tiene vínculos financieros sanos. “Muchos de los créditos que
currículas.
será un año en el que todavía la actividad económica seguirá creciendo por debajo
de la capacidad potencial que tiene el país para crecer, que según el Banco Central
Como una fiebre incontrolable, el tipo de cambio comenzó hace dos años una
Universidad del Pacífico, explica que el precio del dólar también se rige por la
5
http://elcomercio.pe/economia/peru/seis-proyecciones-sobre-economia-peruana-2016-noticia-1865204
6
http://rpp.pe/economia/economia/asi-esta-el-peru-por-que-han-subido-el-tipo-de-cambio-y-la-inflacion-
noticia-935121
35
Ese esfuerzo del BCR consiste en vender dólares de las reservas para
cuestionado por algunos analistas, pero que, a juzgar por las cifras del BCR,
año pasado en 4.4%: el alza del tipo de cambio, la menor cosecha porque los
sube.
y S/.4.00, mientras que la inflación sería algo menor que la del 2015, pero por
consumo privado, que representa alrededor del 62% del PBI, crecerá por
segundo semestre del año una vez culminada las elecciones presidenciales.
7
http://www.camaralima.org.pe/repositorioaps/0/0/par/r729_1/iedep.pdf
37
refiere que se esperaba un avance al mes de mayo de entre 30% y 40% del
Perú alcanzaría 4,3%, mientras que para EIU y LFCF 4,5% y 4,0%,
respectivamente.
38
8
http://www.imf.org/external/spanish/pubs/ft/survey/so/2016/CAR042716AS.htm
41
que la economía crecerá a un ritmo del 3,2% en 2016 y del 3,5% en 2017, lo
9
http://www.imf.org/external/Spanish/pubs/ft/survey/so/2016/NEW041216AS.htm
42
que existe el riesgo de que la persistencia del crecimiento débil tenga efectos
del euro, los bajos niveles de inversión, los altos niveles de desempleo y el
moderado en una tasa del 1,5% este año y del 1,6% el próximo. En Japón,
forma apenas moderada en relación con 2015, al 4,1% este año y el 4,6% el
y el consumo.
abril 2016 vs. abril 2015; mientras que el número de clientes en el mismo
Figura 11. Incremento del consumo de Tarjetas de crédito. Tomado de Sentinel, 2016.
Recuperado de http://gestion.pe/tu-dinero/tarjetas-credito-333-peruanos-usa-
disposicion-efectivo-2164495
¿Para qué usan las tarjetas los peruanos? El 58% de peruanos usa el
plástico para realizar compras, mientras que el 33.3% lo utiliza para retiro en
10
http://gestion.pe/tu-dinero/tarjetas-credito-333-peruanos-usa-disposicion-efectivo-2164495
46
Figura 12. Tarjetas de crédito por departamento. Tomado de Sentinel, 2016. Recuperado de
http://gestion.pe/tu-dinero/tarjetas-credito-333-peruanos-usa-disposicion-efectivo-2164495
a. Era digitalización; Actualmente solo una pequeña proporción del PIB global
digitalización de documentos.
47
internautas peruanos realizan compras online. Cada vez son más las
servicios, que apuestan por abrir sus propios canales de eCommerce para que
por ganar la confianza del público con un mejor servicio de inicio a fin,
mayor respaldo de las empresas que dan soporte al sector, como los
2,500 millones de dólares a través del canal digital en el Perú en el 2018 –el
11
http://www.peru-retail.com/internautas-peruanos-compras-online/
48
embargo, en menos de dos años la cifra será del 46%, y este nuevo impulso
experta.
sociales. “La gente prefiere postear cosas que le han pasado, subir fotos,
Se estima que un usuario peruano ingresa a las redes sociales 6.8 horas al
mes, de las cuales 5.9 horas las usa para revisar información de empresas,
3.5 horas para consumir servicios online y 3.2 para ver información diversa
de entretenimiento.
red social y el 65% utiliza entre tres y seis de estas redes. Facebook lidera las
estima del consumidor. “El internauta peruano quiere mostrarse, que los
12
http://peru21.pe/actualidad/44-internautas-peruanos-se-conecta-red-todos-dias-2225806
50
Torrado agregó, además, que el 15% de los internautas suele usar sus
influye en las decisiones de las personas. “Hoy en día para escoger un hotel
mucha gente suele consultar lo que han posteado otras personas y basa su
d. Incremento de e-Mobile; Una de las principales razones por las que es tan
importante el ECommerce móvil tiene que ver con que, en la actualidad, más
decir, más de la mitad de las personas que ahora misma están navegando en
51
clientes.
cantidad de usuarios que lo hacen desde el PC. Basta con mencionar que,
con tu sitio desde un teléfono móvil o desde una Tablet, en lugar desde un
Debes saber que las estadísticas muestran que el 40% de los usuarios
13
http://www.peru-retail.com/moviles-smartphones-2018/
53
los US$ 500 se encuentran dentro del mercado Premium, el cual está
a la red, sino por la velocidad de la conexión, que es una de las más lentas
en América Latina.
Millennials define a los nacidos entre 1981 y 1995, jóvenes entre 20 y 35 años
consumo son:
móvil.
del IEDEP-CCL.
Al cierre del 2015 el sector Comercio creció solo 3,9%, cifra menor
2014, dejando de ser así una de las actividades más dinámicas conjuntamente
14
http://elcomercio.pe/economia/peru/ccl-se-invertira-us697-mlls-16-nuevos-centros-comerciales-noticia-
1886814?ref=flujo_tags_514391&ft=nota_6&e=titulo
57
con los 4.7 millones de personas que habitaban las zonas urbanas. Esta
vivía en las zonas rurales. Se espera que para el año 2021, el proceso de
58
tienda con puerta a la calle. Tal como muestran las estadísticas 3 de cada 10
personas han sido víctimas de algún delito, y dentro de los principales hechos
productividad, Esto se debería en gran medida a la rigidez laboral del país, por
Mundial, la rigidez laboral es la segunda barrera más alta para hacer negocios
15
http://rpp.pe/economia/economia/empleo-el-78-de-la-pea-ocupada-en-el-pais-es-informal-noticia-947445
60
Figura 19. Factores de informalidad para los negocios. Tomado de IPE. Recuperado
de http://www.ipe.org.pe/documentos/ipeinforma-7-empleo-informalidad-y-
productividad
61
Tabla 1
Impacto en clientes / Proveedores – Tendencia Política
Tendencia politico - Gubernamental
Tabla 2.
Impacto en clientes / Proveedores – Tendencia Económica
Tendencia económica
Tabla 3.
Impacto en clientes / Proveedores – Tendencia Tecnológica
Tendencia tecnólogica
Tabla 4.
Impacto en clientes / Proveedores – Tendencia Sociales y Culturales
Tendencia sociales y culturales
Tabla 5.
Matriz EFE
Matriz EFE
AREA OPORTUNIDADES Peso Calificación Ponderado
TLC generará dinamismo en las importanciones y
exportaciones 8% 2 0.16
Ley del dinero electronico 3% 2 0.06
Incremento de habitantes en la zona urbana 4% 2 0.08
Formalizacion de negocios apoyo a Pymes 3% 2 0.06
Crecimiento del perú en la economia de america
latina 5% 2 0.1
Incremento de centros comerciales 8% 4 0.32
Incremento de e-mobile 5% 1 0.05
Era de digitalizacion tendencia de ahorro de papel 4% 1 0.04
Crecimiento del comercio electronico 5% 3 0.15
Tecnologia
Incremento de usuarios en redes sociales 4% 3 0.12
cambios tecnologicos constantes especialmente
moviles 3% 4 0.12
Incremento de consumo de tarjetas de credito en el
Financiero
Perú 7% 3 0.21
es un factor crítico, pero es propio del mercado difícil de controlar, esta amenaza no
podrá ser mitigada al 100% pero es posible tomar medidas que ayuden a reducir este
riesgo.
Hay otros factores de menos peso, pero son oportunidades de mejora que nos
ayudará a incrementar la demanda tales como las soluciones móviles, Asimismo hay
Criterios de valoración.
Los criterios que se han tomado en cuenta para los pesos para la matriz EFE
son los que mayor efecto podrían generar en los ingresos, márgenes y/o gastos, en el
mayores ingresos, por otro lado el tipo de cambio es una debilidad que podría
afectar los gastos de manera negativa, los demás criterios son de efecto medio y
está determinado por el bajo poder adquisitivo promedio de la población; (ii) línea
crecimiento constante y presenta una alta dependencia por parte del público, lo que
(licuadoras, planchas, ollas arroceras, entre otros), los cuales presentan altos índices de
El 2016 será complejo para el sector Retail. Por un lado, el empleo formal ha
venido desacelerándose desde el 2014. Por otro, según la SBS, la tasa de interés para
Pese a esto, diversos retailers continúan sus planes de expansión, ya sea mediante
66
nuevas plazas. Así, por ejemplo, hay más de diez proyectos para nuevos centros
comerciales que abrirán entre este y el próximo año, según fuentes de la Asociación de
Centros Comerciales y de Entretenimiento del Perú (Accep). Es decir, habrá cada vez
más competencia por el bolsillo del consumidor, el cual crece menos que antes.
en el sector Retail?
Este año las tasas de crecimiento son negativas, como ya se ha dado en algunos
casos, en los últimos dos años. Aquellos operadores que no realicen inversiones en
caída en sus ventas orgánicas, porque otros operadores sí van a realizar algunas
como se mide el PBI. Si uno le resta la tasa de inflación como una forma de aproximar
el crecimiento real para compararlo con el crecimiento del PBI, estamos hablando de
Para alcanzar ese crecimiento, ¿Cuán importante es que los operadores continúen
su expansión?
Se tendrán operadores que van a tener caídas este año en sus tasas de
crecimiento en términos de sus ventas orgánicas, same store sales. Aquel que no
los que están en azul en términos de tasa de crecimiento, obedecerá en gran parte a
crecimiento generalizado para todo el mercado, sino sólo para algunos operadores que
económica?
aspecto, van a seguir aprovechando las oportunidades que se presenten. Hay mercados
interesantes. 16Por ejemplo, en Huancayo tenían a un operador que corría solo ahí; es
una de las pocas plazas que mantiene un nivel de dinamismo comercial importante.
También en el sur del país, en zonas que no han estado muy atendidas o donde recién
16
http://semanaeconomica.com/article/sectores-y-empresas/comercio/177640-retail-en-el-2016-sin-inversion-
las-ventas-caeran/
68
Hay algo que los retailers desarrollaron de manera importante durante los
mesa. Creo que eso será mucho más intenso, el consumidor va a estar alerta con todo el
gasto de consumo que pueda ahorrar. La tarea que tienen los operadores de retailers es
las limitaciones presupuestales que puedan darse en este contexto [de desaceleración].
pesar de ser uno de los componentes del consumo privado, la globalización tecnológica
estándar de vida en zonas periféricas de Lima, así como el acceso a este tipo de
El sector Retail crecerá entre 6 % y 8 % desde este año hasta 2017 según estudio de
Apoyo17
economía que se registró el año pasado fue el sector Retail. Víctor Albuquerque, jefe
crecimiento del sector Retail era de 18 %, sin embargo, el año pasado solo se pudo
"Perú requiere crecer más. El arranque del 2015 no ha sido bueno, sin embargo,
esperemos que mejore (...) Las expectativa de crecimiento para el 2015 al 2017 para el
Business School, precisó que el gasto promedio mensual por hogares (urbano y rural)
es de S/. 2 079; mientras que el gasto para los hogares de Lima Metropolitana asciende
17
http://larepublica.pe/16-04-2015/el-sector-retail-crecera-entre-6-y-8-desde-este-ano-hasta-2017-segun-
estudio-de-apoyo
70
En tal sentido, proyectó que al 2022 la clase media será mayor que los índices
que se registran actualmente. "A medida que la clase media aumenta, el consumo se
vuelve más discrecional. Hay que tener en cuenta, sin embargo, que esta nueva clase
media no tiene las mismas aspiraciones que la clase media tradicional. Son diferentes",
sostuvo. Ambos participaron ayer en el XII Congreso Internacional Retail 2015 que se
realiza en Lima.
5.2.1. Sustitutos.
tecnología, existe una creciente demanda de este tipo de productos que en algún
5.2.2. Potenciales.
Mobile.
5.2.3. Clientes.
promociones y precios bajos para poder consumir, por otro lado, la cercanía de
las tiendas facilita la decisión de compra de los productos. Entre otros factores
y devoluciones.
5.2.4. Proveedores.
compuestas por marcas reconocidas y cuyos márgenes son bajos y las marcas
importan.
procedencia.
ofertan los mismos productos que COOLBOX pero que no tienen fuerza de
marca ni promoción ya que no son cadenas, podría generar una amenaza que
por e-mobiles, este tipo de canal podría generar una amenaza a mediano plazo
Tabla 6.
Matriz de atractividad de cada una de las fuerzas
atractividad
Factores competitivos 1 2 3 4 5 concepto
Amenaza de entrada de nuevas Existe posibilidad de ingreso de
empresas X nuevos competidores
Hay algunos proveedores que si
tienen poder de negociacion pero no
poder negociacion de proveedores X son significativos
poder negociacion de clientes X Clientes tienen el poder de compra
estamos favorecidos por las
Analisis competencia y sector X condiciones del sector
Amenaza de bienes y productos
sustitutos X No hay amenazas inherentes
Evaluacion General X es una industria atractiva
Nota: Elaboración propia.
Esta matriz resume el análisis realizado, respecto a las cinco fuerzas y puede
internacional.
74
sus compras en las categorías de marca propia, en la cual se cuenta con poder de
hasta el momento no pueden ser sustituidos. Todas estas características hacen que en
Tabla 7.
Matriz MPC
1 Debilidad Grave
2 Debilidad menor
3 Fortaleza menor
4 Fortaleza Importante
que si bien no tienen las fortalezas necesarias que compiten con Coolbox, o en algunas
de sus categorías, por ejemplo las tiendas independientes que venden celulares y
accesorios de manera formal e informal que tienen un público que los prefiere
básicamente por los precios bajos, pero que ofrecen poca garantía, adicionalmente a
ello no cuentan con un área de marketing que ayude a incrementar sus ventas debido
que no tienen mucho que promocionar, por otro lado y en menos grado contamos con
competidor más importante o referente y que cuenta con los mismos productos o
productos similares se encuentra linio, pero su público objetivo es otro además de ello
Linio tienen un portal que hace Market place y tiene la capacidad de vender
cliente ya que no cuenta con una relación face to face, asimismo no ofrece la garantía
esperada ya que son productos que no son propiedad de ellos sino de terceros que
utilizan este canal para ofrecer sus productos. Y sus principales fortalezas son sus
promociones y precios, así como el canal de ventas que en un futuro se volverá más
poderoso.
76
En el análisis se puede apreciar que a pesar de las fortalezas que tienen nuestros
Criterios de valoración.
factores más relevantes en el mercado y los que más influyen en la decisión de los
decisión del consumidor, asimismo estas ofertas son comunicadas a los consumidores a
través de publicidad, de igual manera tener un local cerca hace que la decisión de
compra sea favorable, otro tema que valora el consumidor es la garantía y la calidad
largo plazo.
77
a. Dirección General
b. Recursos Humanos
c. Proyectos e Infraestructura
candidatos los cuales son aprobados por un comité de aprobación liderada por la
d. Administración y Finanzas
e. Tecnologías de información
información.
f. Comercial
importados las cuales son segmentadas a través de los jefes de línea, asimismo tiene
79
gerente comercial.
g. Marketing
de los productos a través de los diferentes canales de promoción tales como redes
marketing.
h. Logística
i. Operaciones
los productos en los puntos de ventas, está compuesta por supervisores, encargados
j. E-commerce
k. Servicios post-venta
comercializamos.
80
Tabla 8.
Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de valor
cadena de valor, entre los indicadores más importantes están indicadores financieros,
estratégicos actuales.
▪ Best Buy: 18Best Buy Co., Inc. (NYSE: BBY) es una compañía que forma parte
18
https://es.wikipedia.org/wiki/Best_Buy
82
los Estados Unidos, Canadá, México y China. (Mini tienda) teniendo 21% del
Video, Pacific Sales, y en Canadá la subsidiaria Best Buy Canada opera la mayoría
de las sucursales bajo el nombre de Future Shop. En total, opera cerca de 1.150
tiendas en los Estados Unidos, Canadá, China, México y Turquía. Las oficinas
operaciones, con planes de operar en más de 1.800 sucursales a lo largo del mundo
buque insignia de la cadena Best Buy de la compañía incluye más de 600 tiendas en
consumidores de vídeo y audio productos, Best Buy puntos de venta, que son en
cadenas, con sede en Seattle Magnolia Audio Vídeo y Burnaby, Columbia Británica
promedio. Future Shop, que opera más de 100 tiendas en todo Canadá, es
electrodomésticos.
ciento.
en Seattle, Washigton. Fue una de las primeras grandes compañías en vender libros
a través de Internet.
comercio de libros por Internet. En 1994, Jeff Bezos dejó su trabajo y le dijo a su
se detuvieron en Seattle. Allí alquilaron una casa y crearon la librería más grande
del mundo: Amazon.com, cuyo nombre está inspirado en Amazonas, el río más
países.
En 1996, el web tenía más de 2.000 visitantes al día. Un año después los
había multiplicado por 25. Justo hace un año, en diciembre de 1999, la revista Time
nombraba a Jeff Bezos Personaje del Año y le aclamaban como "el rey del
sotware, videojuegos, electrónica, ropa, muebles, comida y más. Pero Bezos aún
tiene una aspiración suprema, una nueva visión: ser la mayor tienda del planeta.
productos en venta y su excelente manejo del servicio al cliente (CRM en inglés) 19.
tiempo en que ingresen formalmente a los demás países. Es más que una tienda
19
https://www.unocero.com/2011/10/03/el-negocio-de-amazon-y-como-ha-evolucionado/
85
las empresas. Por último, la web 3.0 lleva al siguiente nivel de evolución digital
donde la red se transforma por medio de páginas web que buscan la información de
grandes bases de datos con inteligencia artificial que logren transformarla en una
web semántica. Esto es, que, con los metadatos o información adicional oculta, la
misma página pueda saber tener información del usuario y poderle asignar una
página personalizada a sus gustos e intereses. Por ejemplo, basta navegar unos
20
https://es.wikipedia.org/wiki/Linio.com
86
Ecuador. Las visitas mensuales que registra ascienden a más de ocho millones,
siendo México el país que genera la mayor cantidad de tráfico y venta. El portal
permite hacer compras en línea a través de una computadora o dispositivo móvil con
conexión a internet.
niños y bebés, hogar, moda, calzado, artículos para el cuidado personal, entre
Además de contar con un sitio web, la actividad de Linio incluye redes sociales
márketing por correo electrónico, SEO, blogs enfocados en temas de interés común
como tecnología, lifestyle, niños y bebés, cocina, hogar, mujer, fashion y arte,
móvil para teléfonos inteligentes y las aplicaciones para iOS y Android: el sitio
Con cerca de 300 mil clientes registrados en sus tres años en el país, la
el mercado peruano. Así, ha logrado más que duplicar sus ventas respecto al 2014 y
local, tan marcada está su presencia en la mente del consumidor local que ya se
ubican entre los 20 portales web más vistos en el país -por detrás de Facebook,
visitas mensuales, que pueden hasta triplicarse en campañas como por el Día de la
Madre y Navidad. “Tenemos el doble de visitas desde Perú que Amazon”, apunta el
ejecutivo.
mypes- y 450 trabajadores que dan vida a la operación en Perú, Linio no ha visto
como impedimento las distancias para entregar sus pedidos, que, a la fecha, ya
superan el medio millón. “El pedido más lejano lo hemos recibido desde el distrito
espacio al cual miran con mayor interés por el despegue que tendrá en los próximos
nivel mundial, que cada año duplican [su avance] con crecimientos exponenciales.
Consumidor Peruano
proyectó que con el tiempo el gasto de los usuarios bajará pero que a la vez se
baja porque empezamos vendiendo productos de alto ticket, pero cada vez más los
clientes nos usan para compras diarias: champú, jabones; pueden compra hasta café.
En tanto, el director gerente de Linio en Perú explicó que cerca del 80% del
público que compra en el portal tiene entre 20 años y 40 años y que el pago contra
con todos los datos detalles y fotos del producto que se ofrece. MercadoLibre tiene
o Normal (con costo): Que permite destacar productos, con comisión por venta.
comprador reciben los datos de su contraparte vía correo electrónico para que se
MercadoLibre cambió durante el año 2009 para permitir una más fácil e intuitiva
la página principal del sitio.Todos los costos están detallados en las páginas de
Políticas:
completa
servicios.
91
necesidades primarias.
▪ Factor de diferenciación:
nacional.
▪ Factores de posicionamiento.
página web.
nuestras tiendas.
92
Tabla 9.
Matriz EFI
93
Matriz EFI
AREA FORTALEZAS Peso Calificación Ponderado
Cobertura Nacional 9% 4 0.36
Precios competitivos 9% 3 0.27
Innovación constante 7% 4 0.28
Garantía en los productos. 9% 4 0.36
Mercado
Canal de atención al cliente. 5% 3 0.15
Lealtad de los clientes. 8% 3 0.24
Promoción de productos constante en
nuestros diferentes canales. 4% 3 0.12
Personal capacitado en los productos
RRHH
que comercializa. 3% 4 0.12
Tecnologia Sistema e-commerce 3% 3 0.09
Ventas por encima del mercado 5% 3 0.15
Financiera
Solidez financiera 4% 3 0.12
por encima del promedio, COOLBOX Tiene los principales ventajas competitivas
se preocupa mucho por que el personal de la tienda estén preparados para las
preguntas o consultas de los clientes para realizar la venta, asimismo brinda asesoría
especializada para poder complementar las ventas , es decir , presta especial atención
resultados positivos en las ventas. Hay otras fortalezas que si bien son fortalezas
menores que pueden ser repotenciadas, pero no le darán valor agregado a la estrategia
Sin embargo, hay otras fuerzas internas que requieren mejoras importantes,
inventarios los cuales son oportunidades de mejora para mejorar los resultados hacia
Criterios de valoración.
en función a los que valoran los clientes, los factores de alto impacto son: la cobertura
fortalezas con las que cuenta COOLBOX y que el cliente valora, asimismo la
cliente, asimismo los factores negativos más relevantes y los que debemos mitigar
95
con más rapidez son el control de los gastos operativos y la perdida de inventarios
ESTRATEGIAS
96
Tabla 10.
Objetivos estratégicos Coolbox 2016 – 2017
a. Volumen de ventas.
al interior del país. Para ello también será importante realizar un cuidadoso
97
b. Margen de contribución.
negociación de estos márgenes, así mismo lograr un buen balanceo con los
precios al público.
de gastos operativos y que finalmente nos dejaría una utilidad neta del 4.5%,
para los 2 próximos años se espera reducir los gastos de ventas a 32% y
estrategia.
Tabla 11.
Factores críticos de éxito
Factores críticos de éxito
1 Publicidad
2 Calidad de productos
3 Competitividad de precios
4 Lealtad de la marca
5 Atención al cliente
6 Garantía de productos
7 Cercanía al consumidor
Total
Nota: Elaboración propia.
tiene como ventaja competitiva ello ya que los productos de alta calidad
podrían ser más caros y los Retail tienen como principal valor el precio.
herramientas, la diferencia está en que los clientes son leales debido a que
alargar esa garantía de alguna manera y les pueda dar a los clientes la
tiempo.
nacional:
presencia en centros comerciales y Malls, los cuales los clientes visitan con
tiendas puertas en la calle hay algunos Malls como Metro, Wong, Falabella,
Plaza Vea (Real Plaza) alquilan o sub arrendan espacios a las tiendas por
Tabla 12.
Matriz ERIC
Total
principalmente en los factores que hoy en día más valora en cliente y donde
103
para poder llegar con más impacto al consumidor final, la tecnología móvil
4 4 4 4 4
3 3 3 3 3 3
2 2
Tabla 13.
Matriz FODA – Financiero
FODA FINANCIERO
TIPO DESCRIPCION
Ventas por encima del mercado 6%
reduccion de ratios de endeudamiento
FORTALEZAS
Incremento de Utilidades en soles en un 59%
Solidez financiera
Altos gastos operativos
descontrol del ciclo operativo debido al incremento de
DEBILIDADES
inventarios
Alto índice de perdida de inventarios.
cambios tecnologicos constantes especialmente
moviles
Exposición al riesgo cambiario
AMENAZAS Consumo privado mantiene un bajo crecimiento
Incremento de la Morosidad de Tarjeta de crédito
Nota: Elaboración propia.
Tabla 14.
Matriz FODA – Recursos Humanos
Tabla 15.
Matriz FODA – Mercado
FODA MERCADO
TIPO DESCRIPCION
Cobertura Nacional
Precios competitivos
Innovación constante
Garantía en los productos.
FORTALEZAS
Canal de atención al cliente.
Lealtad de los clientes.
Promoción de productos constante en nuestros
diferentes canales.
Demora en atención de garantías y cambios de
productos
DEBILIDADES No se cuenta con sistema de fidelización de clientes.
No se cuenta con seguridad en locales fuera de
centro comercial.
Potencial crecimiento en el interior del país.
Tratados de Libre comercio benefician al sector
Ley de dinero electrónico
OPORTUNIDADES Crecimiento de Habitantes de Zona Urbana
Nueva generación Millenials - futuros compradores de
consumo
Incremento de centros comerciales
Ingreso de algún competidor internacional
Comercio electrónico internacional
AMENAZAS Ley de protección al consumidor
Elevada competencia informal.
Inseguridad ciudadana robo de locales stand alone.
Nota: Elaboración propia.
106
Tabla 16.
Matriz FODA – Tecnología
FODA TECNOLOGIA
TIPO DESCRIPCION
Sistema e-commerce acorde a las necesidades
Sistema de correo en la nube
Sistema de facturacion electronica implementada
FORTALEZAS
Seguridad perimetral e interna en la sede central
(FIREWALL)
base de datos confiable (SQL SERVER)
Locales desconectados.
Controles de accesos a aplicaciones debiles
DEBILIDADES No se cuenta con sistema de fidelizacion
sistema de servicio tecnico poco flexible
Sistema de ventas poco flexible.
Incremento de uso de aplicaciones móviles.
uso de herramientas CLOUD para trabajos menores
OPORTUNIDADES
Incremento de comercio electrónico
Velocidad de cambios tecnológicos a nivel mundial.
riesgo de vulnerabilidades externas
AMENAZAS
Ancho de banda deficiente en el Perú
Nota: Elaboración propia.
107
Tabla 17.
Matriz FODA – Empresa
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Ventas por encima del mercado 6% D1 Altos gastos operativos
F2 reduccion de ratios de endeudamiento D2 descontrol del ciclo operativo debido al incremento de inventarios
F3 Incremento de Utilidades en soles en un 59% D3 Alto índice de perdida de inventarios.
F4 Solidez financiera D4 Demora en atención de garantías y cambios de productos
F5 Cobertura Nacional D5 No se cuenta con sistema de fidelización de clientes.
F6 Precios competitivos D6 No se cuenta con seguridad en locales fuera de centro comercial.
F7 Innovación constante D7 Alta Rotación de personal.
MATRIZ FODA F8 Garantía en los productos.
F9 Canal de atención al cliente.
D8 horarios en tienda rotativos
D9 No se cuenta con una cultura organizacional.
F10 Lealtad de los clientes. D10 Locales desconectados.
Promoción de productos constante en nuestros
F11 D11 Controles de accesos a aplicaciones debiles
diferentes canales.
F12 Cobertura Nacional D12 No se cuenta con sistema de fidelizacion
F13 Precios competitivos D13 sistema de servicio tecnico poco flexible
F14 Personal capacitado en los productos que comercializa. D14 Sistema de ventas poco flexible.
F15 Sistema e-commerce acorde a las necesidades
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
cambios tecnologicos constantes especialmente Ampliar categorias de productos tecnologicos
O1 moviles (O1,07,F1,F7,F12)
O2 nueva generacion con conocimientos de tecnologia Mejorar niveles de atencion de servicio al cliente (O2,F9)
O3 oportunidades salariales en otros sectores
O4 Incremento de uso de aplicaciones móviles. Implementar aplicación Movil (F1,O4)
O5 uso de herramientas CLOUD para trabajos menores Sistema de control de gastos (D1,05)
y servicios que aproveche las condiciones del entorno (tecnología, crecimiento del
matriz FODA:
Tabla 18.
Matriz PEYEA
Evaluacion de Posición Estrategica
EJE: Y
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
Posición Financiera (+1 a +6) Estabilidad del Ambiente (-1 a -6)
Ingresos 4 Cambios Tecnológicos -1
Gastos operativos 3 Riesgo cambiario -3
Liquidez 3 Tratados de libre comercio -3
Capital de Trabajo Neto 5 Escala de precios de productos competidores -2
Flujo de Efectivo 4 Barreras para entrar en el mercado -5
Utilidad Neta 3 Presión competitiva -4
Riesgos Implicitos del Negocio 4 Elasticidad de la Demanda -2
TOTAL 3.71 TOTAL -2.86
EJE: X
Ventaja Competitiva (-1 a -6) Fuerza de la Industria (+1 a +6)
Cobertura de mercado -1 Potencial de crecimiento 4
Calidad del Producto -2 Potencial de utilidades 4
Innovacion constante -1 Estabilidad financiera 3
Lealtad de los Clientes -2 Conocimientos tecnológicos 3
Calidad de servicio -3 Aprovechamiento de recursos 3
Precios competitivos -3 Intensidad de capital 4
Promocion Facilidad para entrar en el mercado Productividad,
-2 3
aprovechamiento de la capacidad
TOTAL -2 TOTAL 3.43
Eje X 0.86
Eje Y 1.43
Análisis de PEYEA:
Tabla 19.
Clasificación de estrategia seleccionada
FF
6 (0.86,2.43)
CONSERVADORA 3 AGRESIVA
*
1
VC -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 FI
-1
-2
-3
DEFENSIVA -4 COMPETITIVA
-5
-6
VA
Nota: Elaboración propia.
111
continuación:
Tabla 20.
Puntuación Matriz EFE
Matriz EFE
AREA OPORTUNIDADES Peso Calificación Ponderado
TLC generará dinamismo en las importanciones y
exportaciones 8% 2 0.16
Ley del dinero electronico 3% 2 0.06
Incremento de habitantes en la zona urbana 4% 2 0.08
mercado
Formalizacion de negocios apoyo a Pymes 3% 2 0.06
Crecimiento del perú en la economia de america
latina 5% 2 0.1
Incremento de centros comerciales 8% 4 0.32
Incremento de e-mobile 5% 1 0.05
Era de digitalizacion tendencia de ahorro de papel 4% 1 0.04
Crecimiento del comercio electronico 5% 3 0.15
Tecnologia
Incremento de usuarios en redes sociales 4% 3 0.12
cambios tecnologicos constantes especialmente
moviles 3% 4 0.12
Incremento de consumo de tarjetas de credito en el
Financiero
Perú 7% 3 0.21
Tabla 21.
Puntuación Matriz EFI
Matriz EFI
AREA FORTALEZAS Peso Calificación Ponderado
Cobertura Nacional 9% 4 0.36
Precios competitivos 9% 3 0.27
Innovación constante 7% 4 0.28
Garantía en los productos. 9% 4 0.36
Mercado
Canal de atención al cliente. 5% 3 0.15
Lealtad de los clientes. 8% 3 0.24
Promoción de productos constante en
nuestros diferentes canales. 4% 3 0.12
Personal capacitado en los productos
RRHH
que comercializa. 3% 4 0.12
Tecnologia Sistema e-commerce 3% 3 0.09
Ventas por encima del mercado 5% 3 0.15
Financiera
Solidez financiera 4% 3 0.12
Tabla 22.
Matriz Interna Externa
4 3 2 1
Crecer y Construir
Proteger y mantener
cosechar y desinvertir
desarrollo selectivo para poder mejorar, se debe buscar revisar los procesos
Tabla 23.
Matriz Boston Consulting Group
Tabla 24.
Matriz de la Gran Estrategia
físicas y virtuales, estos productos deben cumplir con los requisitos de ser
innovadores y además sean complementos entre sí, todo ellos sin perder el
a. Fidelización de clientes
b. Servicio al cliente
c. Garantía de productos
productos.
117
competitivo.
c. Análisis Interno externo: La estrategia debe ser un desarrollo selectivo para poder
mejorar, se debe buscar revisar los procesos actuales y buscar mejorarlos, buscar tal
de océano azul.
físicas y virtuales, estos productos deben cumplir con los requisitos de ser
innovadores y además sean complementos entre sí, todo ellos sin perder el foco en
a. Etapa de insumos
b. Etapa de adecuación
c. Etapa de decisión
21
Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica – Capítulo 6 página 174
119
con la matriz PEYEA que también recomienda aplicar una estrategia agresiva
cliente superior.
120
promociones y que permita competir a nivel de precios con los del mercado
cliente superior.
Tabla 25.
Matriz MPEC
MATRIZ MPEC E1 E2
OPORTUNIDADES Peso PA PAT PA PAT
TLC generará dinamismo en las importaciones y
exportaciones 8% 3 0.24 3 0.24
Ley del dinero electronico 3% 3 0.09 2 0.06
DEBILIDADES
Demora en atención de garantías y cambios de
productos 3% 1 0.03 3 0.09
superior.
comercializan a fin de poder mantener la esencia del negocio que son productos
permita competir a nivel de precios con los del mercado actual tanto en tiendas
a la perspectiva financiera.
actuales, en general se debe buscar el nivel de satisfacción de todos los clientes como
control interno sobre las ventas, asimismo buscar optimizar los inventarios buscando
reducirlos para poder reducir así los gastos Esto dentro de la perspectiva de los
Procesos Internos.
Todo esto se cumplirá con el personal alineado con el Plan Estratégico, dentro
Tabla 26.
Mapa estratégico BSC (Coolbox 2016 – 2018)
periodo de tiempo.
125
Tabla 27.
Matriz del plan estratégico – Objetivos
Existen responsables que están por cada indicador, cada responsable tiene a cargo
9.5. Iniciativas (acciones a llevar a cabo para cada uno de los objetivos específicos)
Tabla 28.
Matriz del plan estratégico – Iniciativas
implementacion de procedimientos y
Implementacion de e-mobile
gastos fuera de presupuesto
procesos de optimizacion
planeamiento comercial
cultura organizacional
incidencias COOLBOX
servicio a liente
presupuestal
productos
de ventas
clientes
Objetivos estrategicos I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 I8 I9 I10 I11 I12 I13 I14 I15 I16 I17 I18
Incrementar
F1 volumen de
ventas 3 0 2 0 0 1 2 2 3 2 3 3 2 0 1 1 1 2
Financiera F2
Mejorar
rentabilidad 2 3 3 0 0 0 2 1 3 1 3 1 1 0 0 0 0 0
F3 Reducir Gastos
0 1 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Mejorar nivel
C1 de servicio al
cliente 0 0 0 0 0 3 3 0 0 0 1 2 2 1 0 0 0 1
Ampliar
cobertura de
C2
Clientes puntos de
venta 1 0 1 0 0 0 0 2 3 2 1 1 2 1 0 1 2 0
Ampliar Mix de
C3
productos 0 2 2 0 0 0 0 1 2 2 3 1 1 1 0 0 1 0
Fidelizar
C4
clientes 2 0 2 0 0 2 1 1 1 2 0 3 1 1 0 0 0 0
Optimizar
P1 proceso de
ventas 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 3 3 0 1 1 0
Optimizar
Procesos herramientas
P2
de control
interno 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 2 3 0 0 0 0
optimizar
P3
inventarios 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1 3 2 1 0
Implementar
A1 cultura
Personas organizacional 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1 3
Impacto
estrategico 8 7 10 4 4 9 9 7 14 9 12 12 15 12 4 6 7 6
Ranking 10 11 6 17 18 7 8 12 2 9 3 4 1 5 16 14 13 15
Nota: Elaboración propia.
128
Gerencia General para determinar el peso que tendría dentro de la organización, entre
d. Optimización de procesos
e. Fidelización de clientes
de poder lograr ese valor esperado, las mismas que se sugiere activar en función a la
priorización de iniciativas, debido a que el periodo del 2016 ya está iniciándose se está
invirtiendo poco, luego se continuará durante el 2017 y 2018 con esas iniciativas. El
monto de inversión para aplicar las iniciativas es de 5.8MM acumulados los 3 años.
129
Tabla 30.
Presupuesto de inversión Coolbox
PRESUPUESTO DE INVERSION
Presupuesto s/.
Iniciativa Estrategica Descripcion de Iniciativa Estrategica Responsable 2016 2017 2018
Incremento de pautas Aumentar la publicidad en medios digitales y escritos para generar
I1 publicitarias mayor tráfico en tiendas Gerencia de Marketing S/. 150,000 S/. 270,000 S/. 260,000
negociacion con
I2 proveedores Buscar oportunidades de incrementar margen con proveedores Jefes de Linea comerciales
armar paquetes
I3 promocionales Otorgar promociones de productos de mayor rotacion vs menos rotación Jefes de Linea comerciales
Implementar sistema de adquisicion o desarrollo de sistema informatico de control previsional de
I4 control presupuestal gastos Gerencia de TI S/. 80,000
Implementar politicas de
aprobacion de gastos fuera Politica que busca en los casos excepcionales de fuera de CAPEX y OPEX
I5 de presupuesto deban ser aprobados según el importe a otro nivel Gerencia Financiera S/. - S/. - S/. -
Implementar sistema de Sistema Informatico de control de incidencias de clientes para llevar un
control de incidencias control de tiempos de solucion de quejas , reclamos , garantias de
I6 COOLBOX productos y servicio tecnico Gerencia de TI S/. 85,000 S/. 12,000 S/. 12,000
Contratar consultora para el analisis e implementacion de herramientas
Contratar consultora de servicio al cliente para el personal de tienda, asi mismo el monitoreo
I7 especializada de las actividades Gerencia de operaciones S/. 264,000 S/. 396,000 S/. 396,000
Aumento de cobertura de e-
I8 commerce Incrementar cobertura de atencion de e-commerce a nivel naciona{ Sub Gerencia de e-commerce S/. 42,000 S/. 62,000 S/. 72,000
Implementacion de nuevas
I9 tiendas fijas analisis e implementacion de tiendas fisicas estrategicas Gerencia de proyectos e infraestructura
Implementacion de e-
I10 mobile Implementacion de nuevo sistema e-mobile COOLBOX Sub Gerencia de e-commerce S/. 150,000
Contratar consultora hacer un analisis de mercado para impulsar nuevas categorias
I11 especializada relacionadas de productos y acompañamiento en la implementacion Gerencia comercial S/. 240,000
Implementar programa de definir e implementar un programa para poder fidelizar a clientes , base
I12 fidelizacion de clientes de datos de clientes , mineria de datos , etc Gerencia de Marketing S/. 230,000 S/. 230,000 S/. 240,000
Implementar nuevo
sistema informatico de analisis, selección e implementacion de nuevo sistema de ventas
I13 ventas onmicanal que pueda soportar las nuevas necesidades de negocio Gerencia de TI S/. 350,000 S/. 450,000 S/. 230,000
implementacion de
procedimientos y procesos analisis , documentacion de nuevos procesos , politicas , asi como
I14 de optimizacion automatizacion informatica de los mismos Jefe de auditoria y procesos S/. 98,000 S/. 114,000 S/. 245,000
Implementacion de EOQ y
definicion de dias de
I15 inventario optimos aplicación de Lotes Minimos de orden y inventarios promedios Gerencia de Logistica S/. - S/. - S/. -
Implementacion de carpas remate en carpas economicas de productos con mas de 12 meses a
I16 de remate precios de oferta Gerencia comercial S/. 42,000 S/. 54,000 S/. 54,000
Tabla 31.
CRONOGRAMA
Cronograma de las iniciativas - BSC DE PROYECTO
2016 2017 2018
Iniciativa Estrategica Ago sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Incremento de pautas
I1 publicitarias
negociacion con
I2 proveedores
armar paquetes
I3 promocionales
Implementar sistema de
I4 control presupuestal
Implementar politicas de
aprobacion de gastos fuera
I5 de presupuesto
Implementar sistema de
control de incidencias
I6 COOLBOX
Contratar consultora
especializada servicio al
I7 cliente
Aumento de cobertura de
I8 e-commerce
Implementacion de nuevas
I9 tiendas fijas
Implementacion de e-
I10 mobile
Contratar consultora
especializada mix
I11 productos
Implementar programa de
I12 fidelizacion de clientes
Implementar nuevo
sistema informatico de
I13 ventas
implementacion de
procedimientos y procesos
I14 de optimizacion
Implementacion de EOQ y
definicion de dias de
I15 inventario optimos
Implementacion de carpas
I16 de remate
peso de cada iniciativa, las iniciativas de más relevancia inician en el 2016, hay otras
CAPÍTULO X. EVALUACIÓN
puedan estar afectar los resultados, es necesario tomar también las medidas de
Tabla 32.
Evaluación financiera – Análisis de ratios
a. Ratios de Actividad
b. Ratios de Liquidez
2015 de 0.27 a 0.29. Además, podemos apreciar que existe menor nivel de
c. Ratios de Endeudamiento
año 2014 fue de 61%, esto quiere decir que los activos de la empresa fueron
del endeudamiento en el 2015, se debe a que la empresa decidió pagar sus deudas
d. Ratios de Rentabilidad
año 2015 se han incrementado las ventas debido a la apertura de dos nuevas
margen operativo registrado, el cual registró una variación del 2014 a 2015 de un
estrategia).
Tabla 33.
Estado de resultados Coolbox
ESTADOS DE RESULTADOS
AI 31 de diciembre de
Nota 2014 2015
S/. S/.
Gastos operativos:
Gastos de administración 19 -16,331,907 -17,018,706
Gastos de ventas y distribución 20 -57,647,095 -61,927,716
Otros ingresos 1,575,567 2,447,515
Otros gastos -53,617 -66,725
Utilidad de operación - EBIT 8,607,985 29% 11,076,129
54%, 1% más que el año anterior, que con el incremento de las ventas
a revisar. Entre los gastos más importantes que se han incrementado se puede
Asimismo, se puede ver que los gastos por tipo de cambio están siendo
comparación al ejercicio anterior cuya utilidad fue de 3.2 MM que fue el 1.93%
sobre las ventas, una recuperación bastante importante las utilidades netas se
Tabla 34.
Estado de resultados Coolbox proyectado
ESTADOS DE RESULTADOS PROYECTADOS
Ventas - Ingresos de actividades ordinarias 170,717,061 6% 180,467,725 12% 202,123,852 12% 226,378,714 12% 253,544,160
Costo de ventas -89,652,024 -53% -92,825,964 -51% -103,965,080 -51% -115,453,144 -51% -129,307,522
Utilidad bruta 81,065,037 87,641,761 98,158,772 110,925,570 124,236,638
Gastos operativos:
Gastos de administración -16,331,907 -10% -17,018,706 -9% -18,191,147 -9% -20,374,084 -9% -22,818,974
Gastos de ventas y distribución -57,647,095 -34% -61,927,716 -32% -64,679,633 -32% -72,441,189 -32% -81,134,131
Otros ingresos 1,575,567 1% 2,447,515 1% 1,865,423.81 1% 2,089,275 1% 2,339,988
Otros gastos -53,617 0% -66,725 0% -63,480.91 0% -71,099 0% -79,630.45
Utilidad de operación - EBIT 8,607,985 5% 11,076,129 6% 17,089,936 8% 20,128,473 9% 22,543,890
neta de los años 2016, 2017 y 2018 a 5%, 6% y 6%, en el 2018 deberíamos
contar con utilidades netas de 14 millones, es decir triplicar las utilidades del año
137
Tabla 35.
Balance General RASH PERU S.A.C.
(Al 31 de diciembre de 2014 y 2015)
año anterior, asimismo debido a estos dos puntos de inversión es que los activos
Tabla 36.
Balance General Coolbox proyectado
RASH PERU SAC
ESTADO INDIVIDUAL DE SITUACION FINANCIERA
ACTIVO
ACTIVO NO CORRIENTE
cuentas por cobrar entidades relacionadas 3,240,253 1,686,041 1,965,900.74 2,273,847.41 2,616,488.63
Otras cuentas por cobrar 1,140,684 1,476,077 1,721,085.59 1,990,683.42 2,290,655.26
Instalaciones, mobiliario y equipo 21,039,217 20,741,590 24,184,410.21 27,972,754.29 32,187,909.07
Activos intangibles 21,497 372,861 434,750.83 502,851.96 578,625.65
Impuesto a la renta diferido activo 2,931,204 2,915,869 3,399,863.37 3,932,431.75 4,525,001.52
Otros activos 398,338 283,942 331,072.49 382,933.02 440,636.39
Total activo no corriente 28,771,193 27,476,380 32,037,083.22 37,055,501.85 42,639,316.51
PASIVO CORRIENTE
Otros pasivos financieros 30,569,209 34,072,770 36,798,592 39,742,479 42,921,877
Cuentas por pagar comerciales 16,590,323 11,020,090 13,224,108 14,811,001 16,588,321
Otras cuentas por pagar 10,143,236 7,837,164 7,837,164 7,837,164 7,837,164
Total pasivo corriente 57,302,768 52,930,024 57,859,864 62,390,644 67,347,362
PASIVO NO CORRÍENTE
Otros pasivos financieros 10,210 48,771 48,771 48,771 48,771
Total pasivo no corriente 10,210 48,771 48,771 48,771 48,771
Total pasivo 57,312,978 52,978,795 57,908,635 62,439,415 67,396,133
PATRIMONIO
Capital 13,746,444 13,746,444 13,746,444 13,746,444 13,746,444
Otras Reservas de capital 1,923,176 2,749,289 2,749,289 2,749,289 2,749,289
Resultados acumulados 20,349,776 25,037,295 35,795,125 48,526,440 62,776,637
Total patrimonio 36,019,396 41,533,028 52,290,858 65,022,173 79,272,370
incremento de puntos de venta , así como las cuentas por cobrar corporativas de
Tabla 37.
Balance General Coolbox proyectado
Tabla 38.
Proyección de flujos
Proyeccion de Flujos
Año
Activos y Pasivos 2015 2016 2017 2018
Inversión en activos corrientes - - - -
Inversión en pasivos corrientes - - - -
TIR 272%
VAN S/. 38,633,620
sobre toda la utilidad pronosticada será muy superior y podrá ser cubierta sin
38MM para una inversión de 5.8MM, la tasa interna de retorno es muy superior
decir, el mercado mismo tiene una tendencia creciente del 6%, y se pronostica a
ello un 6% adicional.
143
CONCLUSIONES
reconocida en el Perú como una marca seria que inspira confianza y garantía en sus
productos.
que tienen COOLBOX, asimismo las tiendas por departamento también ofrecen sus
4. Las tendencias del entorno muestran muchas oportunidades y amenazas que deben
ser aprovechadas y/o mitigadas, se deben asegurar desde este momento las ventajas
competitivas que ofrece el sector. La tecnología juega un papel importante para ello.
8. El público objetivo consumidor viene siendo más exigente, se debe contar con un
9. El personal de ventas debe ser un asesor de ventas y debe estar en todo momento
preparado para las preguntas de nuestros clientes y con una actitud positiva hacia el
mismo.
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RECOMENDACIONES
que cuentan con los análisis y sustentos requeridos para que su implementación sea
exitosa.
gerencia.
ANEXOS
AI 31 de diciembre de
Nota 2014 2015
S/. S/.
Gastos operativos:
Gastos de administración 19 -16,331,907 10% -17,018,706 10%
Gastos de ventas y distribución 20 -57,647,095 34% -61,927,716 36%
Otros ingresos 1,575,567 1% 2,447,515 1%
Otros gastos -53,617 0% -66,725 0%
Utilidad de operación - EBIT 8,607,985 5% 11,076,129 6%
BIBLIOGRAFÍA
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS
http://www.pcm.gob.pe/
http://gestion.pe
http://elcomercio.pe
http://rpp.pe
http://www.camaralima.org.pe
http://www.imf.org
http://www.peru-retail.com
http://peru21.pe