METODOS CUANTITATIVOS

LAMBAYEQUE-2012
PARA LATOMA DE DECISIONES II
UNIVERSIDAD
NACIONAL ADMINISTRACION DE
PEDRO RUIZ PROYECTOS CPM-PERT
GALLO

DOCENTE: BRANCA MENDEZ, Juan

INTEGRANTES:

RAFAEL ALTAMIRANO, Liliana

RIMARACHIN ALTAMIRANO, Lenin

RIVERA LOZANO, Diana

RODRIGUEZ BAUTISTA, Jorge Leonardo

RUIZ GARCIA, Karen Antuanet

 TABLA DE CONTENIDO
PRESENTACIÓN ______________________________________________________________ 3
PERT Y CPM ____________________________________________ Error! Bookmark not defined.
1. INTRODUCCIÓN ____________________________________________________________ 4
2. ANTECEDENTES_____________________________________________________________ 6
3. DEFINICIONES Y CONCEPTOS __________________________________________________ 8
4. DIFERENCIAS ENTRE LOS MÉTODOS CPM Y PERT _________________________________ 10
PERT _______________________________________________________________________ 10
CPM _______________________________________________________________________ 11
5. VENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE RED _________________________________________ 11
6. PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE RED _________________________ 12
6.1. ETAPAS PER CPM _________________________________________________________ 12
6.2. REGLAS BASICAS PARA ELABORAR UNA RED ___________________________________ 13
6.3. DESARROLLO DE L A RED DE PROYECTOS ______________________________________ 15
6.3.1IDENTIFICACION DE LAS TAREAS __________________________________________ 15
6.3.2OBTENCION DE LA ESTIMACION DE TIEMPOS _______________________________ 17
6.3.3CREACION DE LA TABLA DE PRECEDENCIA PARA EL PROYECTO _________________ 18
6.3.4TRAZO DE LA RED DE PROYECTO __________________________________________ 20
7.ADMINISTRACION DE PROYECTOS USANDO TIEMPOS DETERMINISTICOS _________________ 26
7.1. CALCULO DEL TIEMPO DE TERMINACION DEL PROYECTO _________________________ 28
7.2. CALCULO DE LA RUTA CRITICA _______________________________________________ 30
7.3. ADMINISTRACIN DE PROYECTOS CON TIEMPOS DETEMINISTICOS USO
COMPUTADORA _____________________________________________________________ 32
7.4. MODELO DE PROGRAMACION LINEAL PARA LA COMPRENSION ____________________ 33
8. ADMINISTRACION DE PROYECTOS USANDO TIEMPOS DE TAREAS PROBABILISTICAS
(PER) ______________________________________________________________________ 40
8.1. ENUMERACION DE LAS TAREAS IDENTIFICANDO LAS RELACIONES DE
PRECEDENCIA Y TRAZANDO LA RED DE PROYECTOS ________________________________ 40
8.2. ESTIMACION DE LOS TIEMPSO DE TERMINACION DETAREAS _______________________ 41
8.3. CALCULO DEL TIEMPO ESPERADO DE TERMINACION DE PROYECTOS ________________ 43
8.4. ANALISIS PROBABILISTICO DEL TIEMPO DE TERMINACION DE PROYECTOS ___________ 44
9. EJERCICIOS _______________________________________________________________ 52
10. CONCLUSIONES____________________________________________________________ 65
11.BIBLIOGRAFÍA _______________________________________________________________ 67
2
 PRESENTACIÓN

Con el surgimiento de la humanidad es evidente la necesidad de una técnica que logra

la integración y el control de distintas y múltiples actividades que se plantean en un
proyecto y la estimación de su tiempo en las mismas.

Los métodos y avances científicos han permitido demostrar cuales son las posibles
soluciones más viables a estas diatribas, así como el crecimiento acelerado de la
ciencia se han logrado discrepar en cierta proporción lo que tiene que tiene que ver
con los eventos y las actividades, aplicando estas herramientas, se combina en forma
integral para producir una técnica más depurada y flexible en las actividades
gerenciales.

El método PERT y CPM tiene muchas aplicaciones que oscilan desde le planeación y
control de proyectos, construcción de puentes edificios, desarrollos industriales,
instalación de equipos electrónicos, grandes operaciones comerciales etc.; sin
embargo lo diversificado de la aplicación del PERT y CPM ha mostrado la calidad en
todos estos campos, dándoles información inmediata al ámbito correspondiente para
la toma de decisión de la forma de acción más conveniente.

Es por eso que esta técnica nos permite la cimentación y visualización de un diagrama
de red, pues sin dudas el PERT y CPM son una herramienta de estudios múltiples con
una serie de elementos Inter conectados cuyos resultados serán beneficiosos al
cumplimiento de las metas planeadas en los diversos campos.

El grupo.

3
 CPM Y PERT
1. INTRODUCCIÓN

Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos;
este hecho lo atestigua la construcción de las pirámides de Egipto y los acueductos de
Roma. Pero sólo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores
operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.

El problema de la administración de proyectos surgió con el proyecto de armamentos

del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos
producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para
programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluación de programa y técnica de
revisión) fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales.
Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación
LockheedAircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación
tanto en el gobierno como en el sector privado.

Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la

Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el
mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al
PERT en concepto y metodología.

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información

para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica"
de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras
palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica
deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el
proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están
en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse
más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El
PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para
retardos.

4
El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las
actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen
que la programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en
que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por
los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule
ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el

progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia
en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del
mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor
parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente
de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la
disponibilidad de recursos.

5
 2. ANTECEDENTES

La planificación y programación de proyectos complejos, sobre todo grandes proyectos

unitarios no repetitivos, comenzó a ser motivo de especial atención al final de la
Segunda Guerra Mundial, cuando se difundió el Gráfico de Gantt. Hasta finales de los
cincuenta ésta fue la única herramienta que se tenía; en esta época, la Oficina de
Proyectos Especiales de la Marina de los Estados Unidos de América, como se dijo
anteriormente, en colaboración con la Lockheed (fabricantes de proyectiles balísticos)
y la Booz, Allen & Hamilton (ingenieros consultores), se plantean un nuevo método
para solucionar el problema de planificación, programación y control del proyecto de
construcción de submarinos atómicos armados con proyectiles «Polaris», donde
tendrían que coordinar y controlar, durante un plazo de cinco años a 250 empresas,
9000 subcontratistas y numerosas agencias gubernamentales. En julio de 1958 se
publica el primer informe del programa, al que denominan ProqrammeEvaluation and
ReviewTechnique (PERT - Evaluación de Programas y Revisión Técnica), decidiendo su
aplicación en octubre del mismo año y consiguiendo un adelanto de dos años sobre los
cinco previstos.

Para 1960 se construyeron en Estados Unidos los primeros submarinos que

transportaban y lanzaban mísiles balísticos de combustible sólido (SLBM, del inglés
solid-propellantsubmarine-launchedballisticmissiles). Estos mísiles de cabeza nuclear
(mísiles Polaris) pueden alcanzar objetivos situados a 4.000 km de un submarino
sumergido. A mediados de la década de 1960, la Marina estadounidense desarrolló un
misil antisubmarino de gran alcance guiado por inercia. Este misil podía ser disparado
por los cañones para torpedos de cualquier submarino. A finales de la década de 1960,
los misiles Polaris fueron sustituidos en parte por un nuevo tipo de SLBM de más largo
alcance: el misil Poseidón, que puede transportar hasta diez cabezas nucleares.

PERT es un, método de PLANIFICACION, REPLANIFICACION y EVALUACION destinado a

ejercer el control apropiado de los principales programas de investigación y desarrollo.

PERT no es una metodología pasajera y su difusión ha sido enorme en todo el mundo.

En Estados Unidos, la Administración Pública sólo considera ofertas de empresas
6
privadas que se presenten diseñadas siguiendo esta técnica; el proyecto Apolo, que
permitió que el hombre pusiera el pie en la Luna, también fue programado mediante
PERT. Con este método se comienza descomponiendo el proyecto en una serie de
actividades, entendiendo por actividad la ejecución de una tarea que necesita para su
realización la utilización de uno o varios recursos (mano de obra, maquinaria,
materiales, tiempo, etc.), considerando como característica fundamental su duración.

Paralelamente con los trabajos de investigación del PERT, otro sistema fue elaborado
también, corrigiendo ciertos defectos del primero, simplificando la presentación y cul-
minando en una metodología llamada C.P.M. - METODO DEL CAMINO CRITICO -
CRITICAL PATH METED fue en 1957, que el equipo de investigación de la compañía Du
Pont, dirigido por J. E. Kelley y M. R. Walker, crearon una técnica, similar al PERT, a la
que denominan CriticalPathMelhod (CPM, Método del Camino Critico), la cual se
utilizaba para la Programación de cierres de mantenimientos de plantas de
procesamiento químico, con la que consiguen espectaculares resultados en las plantas.
Este método es muy parecido al PERT su diferencia fundamental es la nomenclatura
(lógico si se tiene en cuenta que son resultados de investigaciones independientes) y
que, posteriormente, J. E. Kelley introdujo una relación entre el coste y la duración de
las actividades, cosa que el PERT no tenia en cuenta, al estimar la duración de las
actividades para un nivel de coste dada. Por otra parte, mientras que CPM trabaja con
duraciones deterministas para las tareas el PERT, más centrado en los aspectos
temporales, utiliza estimaciones probabilísticas para aquéllas. Sin embargo, ambos
métodos son muy similares y suelen presentarse dé forma combinada.

7
 3. DEFINICIONES Y CONCEPTOS

Para lograr una adecuada comprensión del tema a desarrollar se consideró prioritario
desarrollar un glosario que sirva como guía para comprender la terminología
empleada.

PERT. Las traducción de las siglas en inglés significan: técnica de revisión y evaluación
de programas, es una técnica de redes desarrollado en la década de los 50, utilizada
para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de
incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más importante sobre el control
del costo, PERT es mejor opción que CPM.

CPM. La traducción de las siglas en inglés significan: método del camino crítico, es uno
de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es
utilizado para planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al
formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el
CPM puede ser superior a PERT.

Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es

simbolizado mediante una rama de la red de PERT.

Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las
diferentes actividades que intervienen en la realización de un proyecto.

Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un
mismo nodo han sido terminadas. Son los círculos numerados que forman parte del
diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades que intervienen
en el proyecto.

Rama. Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las actividades
en el proyecto.

Ruta crítica o camino crítico. Camino es una secuencia de actividades conectadas, que
conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que

8
requiera el mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro de la red, viene siendo
la ruta crítica o el camino crítico de la red del proyecto.

Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar antes)

inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, también nombradas prioridades
inmediatas.

Diagrama de red. Es una red de círculos numerados y conectados con flechas, donde
se muestran todas las actividades que intervienen en un determinado proyecto y la
relación de prioridad entre las actividades en la red.

Actividad ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red, sólo
con el Propósito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo
alguno, es decir, que la actividad ficticia Permite dibujar redes con las relaciones de
Precedencia apropiadas, se representa por medio de una línea punteada.

Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede

demorar una actividad sin afectar la fecha de terminación del, proyecto total.

Distribución beta. Distribución utilizada para la estimación del tiempo de actividad

esperado en el PERT, esta estimación se basa en el supuesto de que el tiempo de la
actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene una distribución beta
unimodal.

Tiempo optimista. Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual es probable que
sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfección, utilizado en el PERT y
simbolizado con a.

Tiempo más probable. Es el tiempo que esta actividad sea más probable que tome sí
se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se necesita en
circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado con m.

Tiempo pesimista. Es el tiempo máximo o más largo posible en el cual es probable sea
terminada una actividad bajo las condiciones más desfavorables, utilizado en el PERT y
simbolizado con b.

9
Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT usando el
promedio ponderado (a+4m+b)/6.

Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta
se realiza en forma normal. Es el tiempo máximo para terminar una actividad con el
uso mínimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en
PERT.

Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sería requerido si no se evita costo alguno
con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mínimo posible para terminar una
actividad con la concentración máxima de recursos.

4. DIFERENCIAS ENTRE LOS MÉTODOS CPM Y PERT

La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los

estimativos de tiempo.

PERT

 Probabilístico.
 Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo
se tienen datos estimativos.
 El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
 Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
 Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista,
tiempo pesimista.

10
CPM

 Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen

y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
 A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,
 se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignación de recursos.
 Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un
orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la
actividad.
 Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según
la cantidad de recursos aplicados en la misma.

5. VENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE RED

 Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado

de largo alcance.
 Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto
mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
 Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas
potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
 Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o
situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en
relación a los plazos de cumplimiento de los programas.
 Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
 En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el progreso
del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de
acción.

11
 6. PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE RED

6.1. ETAPAS PERT-CPM

1. Planeación: Hay que determinar específicamente las act. que deben realizarse y las
secuencias de ejecución de las mismas y se representa gráficamente en un
diagrama de flechas.
2. Cuantificación: Corresponde a la determinación de las duraciones posibles para
c/act. y el costo directo y los recursos requeridos correspondientes a c/duración.
3. Programación: En está etapa se hace la determinación de los tiempos:
El más próximo: (E) EARLIER (IEST)
El más lejano: (L) LASTER (IEST)
Para c/evento del proceso y la determinación de holgura (total o libre). Luego se
elabora el diagrama de Tºs de recursos para cada act. y la gráfica de recursos
acumulados.
4. Ejecución: Trabajo de campo poner en marcha el proyecto.
5. Control: En esta etapa verificamos los tiempos y los recursos, si se detectara uno se
modificará el programa.
PLANEACIÓN

Enunciado de Act.

Secuencia de ejecución de Act.

Diagrama de flechas

CUANTIFICAR

Selección de duración de durac. Costos y recursos requeridos para

Para c/act. c/act. correspondiente

PROGRAMACIÓN

Determinación de los Tº E y L para c/evento del proceso

Determinación de la holgura total (total y libre)

Diagrama de tiempos
Diagrama de recursos para c/act.
Diagrama de recursos acumulados

Programa
EJECUCION CONTROL modificado

12
 6.2. REGLAS BASICAS PARA ELABORAR UNA RED O CADENA DE FLECHAS
1. La prolongación de 2 flechas una a continuación de la otra, inclica, que la act. “A”
debe estar construida para que no continue la act. “B”

A B

2. La disposición de las flechas indica que la act. “A” debe estar concluida para que
continue la actividad “B” y la act. “C”

B
A
C

3. La disposición de las flechas indica que las act. “A” y “B” deben concluirse antes de
empezar la act. “C”
A
C
B

4. La longitud y la forma de representar las flechas es de acuerdo al programador; lo

cual quiere decir, que las 4 figuras son equivalentes

5. Cuando 2 o más cadenas están programados en paralelo y existen prioridades es

necesario introducir act. ficticias (To= 0 y costo = 0) para exi*********
correlaciones de To

A C A C
B D
B D

D  depende de “A” no es cierto

6. Se debe evitar la conexión de dos nudos y nudos mediante 2 o más flechas

A A
B D B D
C C

INCORRECTO CORRECTO

13
7. Una act. no debe conducir a un suceso que es previo al inicio de la act.

D E

A C
B
INCORRECTO: porque no puede regresar.

8. Si el inicio de una act. no depende de la culminación de un proceso complejo sino

tan solo de una parte de mismo, hay que descomponerla a está de manera
racional, según criterios tecnológicos.
Ejm: Proyecto de un Libro

TIPEAR CAP TIPEAR CAP

I II
ESCRIBIR
CAP ENC.
I ESCRIBIR CAPII ESCRIBIR CAP III

9. En la programación PERT-CTM, normalmente los proyectos tienen un nudo de

inicio y uno de determinación. Esta exigencia se logrará cumplir siempre si
introducimos act. ficticias.

Inicial Final

10. Los proyectos pueden presentarse con diferentes grados de sintetización

B1 B4

B2 C

B3
A B5

14
 B C
B1 B4
B2
A
B3 B5

RED PRINCIPAL RED SECUNDARIA

6.3. DESARROLLO DE LA RED DE PROYECTOS

Para ilustrar cómo se aplican las técnicas de administración de proyectos a la

verificación de un proyecto, considere el enfrentado por la gerencia de Period
Publishing Company.

EJEMPLO. EL PROYECTO DE PERIOD PUBLISHING COMPANY Period Publishing Company

acaba de firmar un contrato con un autor para publicar y comercializar un nuevo libro
de texto. Como vicepresidente, usted desea saber la fecha más temprana de
conclusión de este proyecto.

Puede determinar el tiempo de conclusión usando técnicas de administración de

proyecto siguiendo estos cuatro pasos:

1. Identifique las tareas individuales que componen el proyecto.

2. Obtenga una estimación del tiempo de conclusión de cada tarea.
3. Identifique las relaciones de tiempo entre las tareas ¿Qué tareas deben
concluirse antes de que otras puedan iniciarse?
4. Dibuja un diagrama de red de proyecto para reflejar la información de los pasos
1y3

Cada uno de estos pasos se describe con más detalle a continuación.

6.3.1. Identificación de las tareas individuales

Los proyectos terminados consisten en diversas tareas individuales. Para comprobar

los proyectos, primero debe identificar esas tareas esas tareas. Estas pueden variar
tanto en el tiempo requerido para concluirlas como en su complejidad. Las tareas
15
complejas pueden considerarse como proyectos que en sí mismos necesitan
verificación al ser divididos en subtareas. Por ejemplo, en el diseño de una lanzadera
espacial, una de las tareas es desarrollar sistemas de computación a bordo. Como esta
tarea es en sí misma un proyecto importante, puede dividirla en subtareas
consistentes en desarrollar sistemas de computación para salvamento, control de
motor y recolección y transmisión de datos. Aunque no existe una forma única de
decidir qué tan grande o pequeña debe ser una tarea, existen algunas pautas a seguir:

1. Cada tarea debe tener un comienzo y un final claros en el contexto del proyecto.
Por ejemplo, en el caso de Period PublishingCompany, la preparación del
manuscrito del libro si tiene un comienzo específico con la firma del contrato y un
final específico cuando el manuscrito se entrega al editor. En contraste, la venta"
del texto terminado no es una tarea porque no tiene un fin claro, aun cuando -
tiene un inicio claro.
2. La terminación de cada tarea debe ser necesaria para la conclusión del proyectó! y
debe representar un hito en el progreso del proyecto. Por ejemplo, el desarrollo
de materiales promocionales es necesario para la comercialización exitosa del '
libro y representa un logro mayor en términos del proyecto global.
3. El tamaño de una tarea debe estar en proporción con el control que usted pueda
ejercer. Por ejemplo, como vicepresidente, su principal preocupación es cuándo':
estará terminado ¿ocio el manuscrito, no cuándo estarán terminados los capítulos
. individuales. En contraste, si usted es el editor a cargo de este libro, entonces
debe preocuparse por el progreso de los capítulos individuales.
4. Debe haber alguna(s) persona(s) responsable(s) de la conclusión de cada tarea
individual. Por ejemplo, el departamento lega] sería responsable de obtener todos
los acuerdos de derechos y de los otros contratos legales antes de que se publique
el libro.
Sobre la base de estas pautas usted, como vicepresidente de Period Publishing
Company, tal vez pueda identificar ocho tareas que estén bajo su control y que deben
completarse para que el proyecto sea exitoso. Estas tareas para Period Publishing
Company se enumeran en la tabla 10.1. Aun cuando el orden de las tareas de esta
tabla es indiferente, es importante incluir todas las tareas relevantes desde el

16
principio. Si surgen tareas inesperadas en el curso del proyecto, pueden ocurrir
retrasos por la prisa en terminarlas.

TABLA 1. La lista de tareas para el proyecto de Period Publishing Company

ETIQUETA DESCRIPCION
A Preparación del manuscrito por parte del autor
B Diseño de materiales promocionales
C Producción de materiales promocionales
D Corrección del manuscrito
E Corrección de galeras y revisión
F Producción del libro final
G Obtención de todos los permisos legales y derechos
H Conducción de una reunión de capacitación en ventas

Por ejemplo, suponga que omitió las y de pronto descubre que esta tarea debe
terminarse antes de que s. Incluso, tal vez tenga que retirar el libro si se olvida esta
tarea y legales.

6.3.2. Obtención de estimaciones de tiempo para cada tarea

Debe estar claro que el tiempo total que lleva completar todo el proyecto depende, de
alguna manera, en cuánto tiempo lleva realizar cada tarea individual. Por tanto, se
hace necesario obtener algunas estimaciones de la cantidad de tiempo requerida para
completar cada tarea. Puede desarrollarse una estimación haciendo lo siguiente:

1. Confiando en experiencias pasadas en proyectos similares.

2. Consultando con las personas a cargo de cada tarea individual.
3. Usando datos anteriores.
Suponga que ha obtenido las estimaciones de tiempo de la tabla 10.2 para las tareas
de este proyecto particular después de consultar a los miembros apropiados de cada
departamento.
Para este proyecto, puede sentir que el tiempo requerido para concluir cada tarea se
conoce bastante bien sin ninguna variabilidad significativa. Otros proyectos implican
17
tareas cuyo tiempo de conclusión es incierto o debe estimarse con una cantidad sig-
nificativa de incertidumbre. En la sección 10.5 se analiza la forma de manejar los
proyectos de esta naturaleza.

Tabla 2. Estimaciones de tiempo para las tareas del proyecto de Period Publishing
Company

ESTIMACIÓN
ETIQUETA DESCRIPCION DE TIEMPO
(semanal)
A Preparación del manuscrito por parte de autor 30
B Diseño de materiales promocionales 6
C Producción de materiales promocionales 4
D Corrección del manuscrito 5
E Corrección de galeras y revisión 10
F Producción del libro final 8
G Obtención de todos los permisos legales y derechos 14
H Conducción de una reunión de capacitación en ventas 2

6.3.3. Creación de la tabla de precedencia para el proyecto

Como se observó anteriormente, la cantidad de tiempo que toma terminar un

proyecto completo se basa en los tiempos de conclusión de las tareas individuales. Sin
embargo, EL tiempo de conclusión total no es igual a la suma de los de las tareas
individuales porque algunas tareas pueden realizarse simultáneamente. Otras tareas,
sin embargo, no pueden comenzar hasta que ciertas tareas anteriores no hayan sido
concluidas. Para determinar la cantidad de tiempo mínima requerida para concluir el
proyecto total, debe primero comprender cómo se relacionan las tareas individuales
entre sí. Debe identificar qué tarea(s) debe(n) terminarse antes de que otra tarea
comience.

Considere la tarea F: producir el libro fina para Period Publishing Company. Viendo
todas las otras tareas de la tabla, usando su conocimiento de este negocio y

18
comprendiendo la política de la compañía, identifica la siguiente lista de tareas que
deben concluirse antes de que se pueda producir el libro final:

ETIQUETA DESCRIPCION
A El autor ha entregado el manuscrito final
D El manuscrito ha sido corregido
E Las galeras se han corregido y revisado
G Los permisos legales y los derechos se han obtenido
Aun en esta lista, hay algunas tareas que dependen de otras. Por ejemplo, la
corrección del manuscrito (tarea D) no puede empezar hasta que el manuscrito haya
sido recibido (tarea A); la corrección de galeras y la revisión (tarea A) y corregido (tarea
D). Finalmente, el trabajo legal (tarea G) no puede iniciarse hasta que el manuscrito
haya sido recibido (tarea A). Un examen cuidadoso de estas relaciones indica que
cuando las tareas E y G hayan sido terminadas, las tarea A y D ya estarán concluidas.
En otras palabras, la producción del libro (tarea F) puede comenzarse tan pronto como
estén concluidas las siguientes dos tareas:

ETIQUETA DESCRIPCION
E Las galeras se han corregido y revisado
G Los permisos legales y los derechos se han obtenido

Esta reducida lista de tareas compone la lista de tareas inmediatamente predecesoras

para producir el libro final (tarea F).

CARACTERISTICAS CLAVE
La lista de predecesores inmediatas de una tarea particular de interés incluye aquellas
tareas que
 deben terminarse antes de que la tarea de interés pueda comenzar y
 no dependen para su inicio de la conclusión de cualquier otra tarea
inmediatamente predecesora de esta lista.
De todas las tareas que deben terminarse antes de que pueda iniciarse una tarea dada,
usted necesita identificar sólo las tareas inmediatamente predecesoras. Hacerlo
requiere conocer el proyecto particular y la forma en que las tareas están relacionadas.

19
Tabla 3. Tabla de precedencia para las tareas del proyecto de Period Publishing
Company

ESTIMAC
PREDECES
ETI IÓN DE
ORAS
QUE DESCRIPCIÓN TIEMPO
INMEDIAT
TA (semana
AS
s)
A Preparación del manuscrito por parte del autor 30 Ninguna
B Diseño de materiales promocionales 6 A
C Producción de materiales promocionales 4 B, G
D Corrección del manuscrito 5 A
E Corrección de galeras y revisión 10 D
F Producción del libro final 8 E, G
G Obtención de todos los permisos legales y derechos 14 A
H Conducción de una reunión de capacitación en ventas 2 C, F

entre sí en términos de secuencia. Como vicepresidente, ha preparado la tabla de

precedencia de la tabla 3, que enumera las predecesoras inmediatas para cada tarea
junto con sus estimaciones de tiempo, obtenidas en la sección 10.1.

6.3.4. Trazo de la red de proyectos

Recuerde que uno de los objetivos principales de la administración de proyecto es

determinar la cantidad mínima de tiempo requerido para terminar todo el proyecto. La
identificación de las relaciones de procedencia entre las tareas individuales, como en la
tabla 3, es un primer paso en esa dirección. Una comprensión todavía mejor de estas
relaciones puede obtenerse convirtiendo la información de precedencia en una red de
proyecto. Una red consiste en una colección finita de nodos y arcos. Un arco es una
flecha que conecta un nodo con otros.

En la administración de proyecto, los nodos y arcos de la red del proyecto tienen un

significado especial en el contexto del problema específico, dependiendo de cuál de los
siguientes enfoques estándar se utilice:

20
 1. representación de actividad en arco: en este enfoque, cada arco corresponde a
una de las actividades: los nodos que están conectados por ese arco
representan el inicio y fin de esa actividad.
2. Representación de actividad en nodo: en este enfoque, cada nodo representa
una de las tareas (o actividad); un arco conecta dos nodos sí un nodo
corresponde a una tarea inmediatamente predecesora del otro nodo.

Puede adoptarse cualquier enfoque para dibujar la red de proyecto. Del siguiente
procedimiento de solución depende cuál se elija. Sólo asegúrese de que el paquete de
computadora disponible para la administración del proyecto puede manejar el
enfoque elegido para trazar la red del proyecto. Como no existe un acuerdo universal
respecto a cuál de estos enfoques es el mejor, a lo largo de este capítulo se usa la
representación de actividad en arco. La representación de actividad en nodo se
describe en el apéndice 1. Antes de trazar la red de proyecto para el proyecto de
PeriodPubishingCompany del ejemplo, presentamos varios ejemplos menores para
ilustrar en general cómo se trazan las redes de proyecto.

Considere primero un proyecto que consiste en tres tareas cuyas relaciones de

precedencia se dan en el ejemplo.

Representación De Las Relaciones De Precedencia

TAREA PREDECESORAS INMEDIATAS

A Ninguna
B A
C B
Para construir la red de proyecto correspondiente, comience por dibujar un nodo
numerado 0 para representar el inicio de todo el proyecto. Comenzando por ese nodo,
dibuje un arco para cada actividad que no tenga una predecesora inmediata, es decir,
que pueda comenzar inmediatamente porque no depende de ninguna otra actividad.

Etiquete cada arco con el símbolo de tarea correspondiente. En este ejemplo, la tarea
A no tiene una predecesora inmediata, así que trace un arco desde el nodo 0. Este arco
se etiqueta A, correspondiente a la tarea A, como se ven en la figura 10. Cada arco
debe tener un nodo terminal con un número claro para representar el final de esa

21
actividad. En este caso, el nodo terminal para el arco A es el nodo 1, como se muestra
en la figura. En general, puede haber varios arcos que provienen del nodo 0, pero en
cualquier caso siempre habrá al menos uno de tales arcos.
A
A 1
(a)

A B
0 1 2
(b)
A B C
0 1 2 3
(c)

La red de proyecto para el ejemplo

En la figura, el nodo 1 representa el punto en el tiempo en el que se concluye la tarea

A. Pregúntese qué actividades pueden comenzar ahora, dado que la letra A ha sido
concluida. La forma más fácil de determinar eso es verificar la tabla de precedencia e
identificar aquellas tareas que sólo tienen a A como su predecesora inmediata. En este
ejemplo, la tarea B es la única de estas tareas. Para representar este hecho, dibuje un
arco fuera del nodo 1. Etiquete este arco como B, correspondiente a la tarea B, y
etiquete su nodo terminal con el número 2; vea la figura 10. El nodo 2 representa ese
punto en el tiempo en el que se concluye la tarea B.

Continuando con este esquema del nodo 2, pregúntese qué tareas pueden iniciarse
ahora que se ha concluido la tarea B. De las relaciones de precedencia, la respuesta es
la tarea C. dibuje el arco correspondiente denominado C que parte del nodo 2 y un
nodo terminar numerado 3. Ahora está completa la red de proyecto de la figura.

CARACTERISTICAS CLAVE
Los arcos que entran a un nodo determinado representan las tareas predecesoras
inmediatas de todas las actividades correspondientes a los arcos que salen del nodo.
De hecho, una forma de verificar que la red de proyectos es correcta es crear una
tabla de precedencia de la red y verificar que esta tabla sea idéntica a la tabla de
precedencia usada para construir la red.
Ahora se ilustrarán algunas otras pautas para trazar una red de proyecto correcta.
Considere un proyecto que consiste de cinco tareas con las relaciones de precedencia
dadas en el ejemplo.

22
USO DE ACTIVIDADES Y/O NODOS FIGURADOS

TAREA PREDECESORAS
INMEDIATAS
A Ninguna
B Ninguna
C A
D B
E C, D
Como antes, comience por trazar un nodo numerado 0 para representar el inicio de
todo el proyecto. Ambas tareas A y B no tienen predecesoras inmediatas, así que
pueden empezar inmediatamente. Observe los dos arcos etiquetados A y B y los dos
nodos terminales numerales 1 y 2 de la figura. Ahora considere el nodo 1, que
representa el punto en el tiempo en que la tarea A ha sido concluida. Al preguntarse
qué tareas pueden comenzar ahora, usted debe identificar la tarea C. Esto lo lleva a
dibujar un nuevo arco etiquetado C y un nodo terminal correspondiente numerado 3,
como en la figura.

En la figura, el nodo 2 representa el tiempo en el que la tarea B está concluida; el nodo

3 representa el tiempo en el que la tarea B está concluida. La elección del nodo 3, una
selección arbitraria puesto que el orden de los nodos no importa, plantea qué tareas
pueden comenzar ahora que la tarea C está concluida. La respuesta es ninguna, porque
la tarea E requiere la conclusión no sólo de la tarea C, sino también de la tarea D, como
se indica en la tabla de precedencia anterior.

Volviendo al nodo 2, pregúntese qué tareas pueden comenzar ahora que la tarea B
está completa. En este caso, de la tabla de precedencia la respuesta es la tarea D. este
hecho se representa mediante un nuevo arco etiquetado D y un nodo terminal
correspondiente numerado 4 en la figura.

Al ver los nodos 3 y 4, que representan los tiempos en los que las tareas C y D han sido
concluidas, respectivamente, parecería que no podría iniciarse ninguna otra actividad.
Para iniciar la tarea E restante se requiere que ambas tareas C y D estén concluidas,
como se indica en la tabla de precedencia anterior. Desafortunadamente, no existe
ningún nodo sencillo en la figura que representa el hecho de que ambas tareas C y D
23
estén concluidas. A continuación se plantean tres enfoques distintos para resolver este
problema:

C
1 1 3
A A

0 0

B 2 B 2

(a) (b)

C 1
1 3 A
A C
0 3
0
B
B 2 2 D
4
D
(c) (d)

C C
1 3 1 3 Actividad figurada 1
A A
Actividad
0 figurada 0 5 Nodo figurado

B 2 4 B 2 4
D D Actividad figurada 2
(e) (f)

1 C E
A 1 3 5
C A
E Actividad
0 3 4
0 figurada
B
2 D B 2 4
D

(g) (h)

C
1 3 Actividad figurada 1
A

0 5 6
E
24
B 2 4
D Actividad figurada 2
 LA RED DE PROYECTO PARA EL EJEMPLO
1. Combinación de nodos: en este enfoque, reemplazo los dos nodos terminales 3
y 4 con un nodo sencillo que represente ese punto en el tiempo en el que
ambas tareas C y D estén concluidas. este nuevo nodo, ahora numerado 3, se
ilustra en la figura.
2. Creación de actividades figuradas: en este enfoque, establezca una actividad
figurada, es decir, una actividad artificial que no sea parte del proyecto y que
no requiera tiempo para concluirse. La actividad figurada se usa sólo para
reflejar las relaciones de precedencia adecuadas. En este ejemplo, la actividad
figurada está representada por una flecha punteada que conecta el nodo 4 con
el nodo 3 en la figura. Ahora, el nodo 3 representa el tiempo en que la tarea C
así como la actividad figurada y también la tarea D, están ambas concluidas.
(Observe que si la flecha punteada apuntara del nodo 3 al nodo 4, entonces el
nodo 4 representaría el tiempo en el que la tarea C y la actividad figurada
estarían ambas concluidas)
3. Creación de nodos figurados: en este enfoque, se crea un nodo figurado
numerado 5. Para reflejar que este nodo figurado representa ese punto en el
tiempo en el que ambas tareas C y D están concluidas, conecte ambos nodos 3
y 4 de la figura, al nodo figurado con dos actividades figuradas, como se ilustra
en la figura.

La red de proyectos para el proyecto de Period Publishing Company

Recuerde el proyecto de Period Publishing Company del ejemplo 10.1 cuya tabla de
precedencia se muestra en la tabla 10.4.

La figura 10.4(a) muestra el resultado de construir la red correspondiente a las tareas

A, B, D, E y G. Observe que ninguna otra tarea puede añadirse a ninguno de los nodos
terminales 2, 4 y 5 de la figura debido a las relaciones de precedencia. En particular, la
tarea C no puede empezar hasta que ambas tareas B y G estén completas, y no existe
ningún nodo simple que represente la conclusión de esas dos tareas. Usando la técnica
de añadir una actividad figurada para conectar el nodo 4 con el nodo 2, ahora es
posible añadir un arco del nodo 2 para la tarea C, como se muestra en la figura 10.4(b).
25
De manera similar, para la tarea F, que requiere la conclusión de las tareas E y G, se
añade una actividad figurada para conectar el nodo 4 con el nodo 5. El resultado de
añadir un arco del nodo 5 para la tarea F se muestra en la figura 10.4(c).

Finalmente, la tarea H requiere la conclusión de ambas tareas C y F. No existe ningún

nodo simple en la figura 10.4(c) que represente ese punto en el tiempo. En este caso,
la dificultad se puede resolver combinando los nodos 6 y 7 en un nuevo nodo,
numerado 6 en la figura 10.4(d), y luego añadiendo un arco para la tarea H.

Debido a la forma en que se usan los nodos y las actividades figuradas, no existe una
forma única de construir una red de proyecto. Otra red correcta para el proyecto de
Period Publishing Company se muestra en la figura 10.5. Como regla general, son
preferibles las redes de proyectos que contienen menos nodos y/o arcos debido a que
los cálculos posteriores pueden efectuarse más rápidamente en redes menores. Por
tanto, debería estar más preocupado por este aspecto que por minimizar el número de
nodos y/o arcos figurados necesarios para crear la red.

Habiendo identificado las tareas individuales involucradas en un proyecto, establecidos

sus tiempos estimados, la tabla de precedencia y el trazo de la red de proyecto, está
ahora preparado para aprender cómo usar esta información para determinar el tiempo
más breve en que puede terminarse todo el proyecto e identificar qué tareas deben
atenerse al calendario para que el proyecto se concluya a tiempo. De esto tratará la
siguiente sección.

7. ADMINISTRACION DE PROYECTOS USANDO TIEMPO

DETERMINÍSTICOS (CPM)

En esta sección aprenderá cómo usar la red de proyecto con tiempos determinísticos
para la conclusión de tareas a fin de administrar proyectos respondiendo las siguientes
preguntas:

26
 Tabla de precedencia para las tareas del proyecto de Period Publishing Company

ESTIMACIO PREDECESO
ETIQ N DE RAS
DESCRIPCION
UETA TIEMPO INMEDIATA
(semanas) S
A Preparación del manuscrito por parte del autor 30 Ninguna
B Diseño de materiales promocionales 6 A
C Producción de materiales promocionales 4 B, G
D Corrección del manuscrito 5 A
E Corrección de galeras y revisión 10 D
F Producción del libro final 8 E, G
G Obtención de todos los permisos legales y derechos 14 A
H Conducción de una reunión de capacitación de ventas 2 C, F

C
2 2 5
B B
Figurado
0 A 1 G 4 0 A 1 G 4

E E
D 3 5 D 3 5

(a) (b)

C
2 6
B
Figurado
1
0 A 1 G 4 Figurado
2
E F
D 3 5 7

(c)

C 6 H 7
2
B Figurado
1 F
0 A 1 G 4 Figurado
2
E
D 3 5

(d)

27
Una red de proyecto para Period PublishingCompany

C
2 6
B Figurado Figurado
1 3
0 A 1 G 4 Figurado
2
E F H
D 3 5 7 8

Una red de proyecto alternativa para Period Publishing Company

1. ¿Qué tan pronto puede completarse todo el proyecto?

2. Para satisfacer este tiempo de conclusión, ¿qué tareas son criticas, en el
sentido de que un retraso en cualquiera de esas tareas produciría un retraso en
la conclusión de todo el proyecto?

La técnica usada para responder la primera pregunta se presenta en la sección 10.2.1.

El método para identificar las tareas críticas se desarrolla en la sección 10.2.2.

7.1. Cálculo del tiempo de terminación de proyecto

Los cálculos sistemáticos necesarios para determinar el tiempo de terminación más

breve se ilustran para el proyecto de Period Publishing Company del ejemplo 10.1 en la
sección 10.1. Aunque existen varias redes de proyecto diferentes correspondientes a
este proyecto, se usa la red de la figura 10.6. Observe que el tiempo determinístico
para la conclusión de cada tarea se escribe junto al arco correspondiente a esa tarea
en la figura.

Para encontrar el tiempo de terminación más corto de todo el proyecto, proceda

sistemáticamente desde el principio, determinando lo siguiente para cada tarea:

1. El tiempo de inicio más inmediato, esto es, el tiempo más inmediato en que
esa tarea puede iniciarse.
2. El tiempo de terminación más breve, esto es, el tiempo más breve en el que
esa tarea puede concluir.

El tiempo de terminación más breve de la tarea final es el tiempo más corto enel que
todo el proyecto puede completarse. (En el caso de que exista más de una tarea

28
terminal, el tiempo de conclusión más breve de todo el proyecto es el máximo de los
tiempos mínimos de terminación de todas esas tareas.)

Para calcular el tiempo de inicio más cercano para una tarea particular, recuerde el
concepto de las tareas predecesoras inmediatas, esto es, aquellas tareas que deben
concluirse antes que la tarea actual pueda iniciarse. Es necesariosabercuándo termina
cada una de estas tareas predecesoras:

Regla 1. Para calcular el tiempo de inicio más inmediato de una tarea particular, debe
conocer los tiempos de terminación más breves de cada tarea predecesora inmediata.

C 6 H 7
2
B Figurado 4 2
0 1
6 F
0 A 1 G 4 Figurado
14 8
30 0 2
D
E
5 3 5
10

Considere una tarea Z que tiene las tareas W, X y Y como predecesoras inmediatas,
según se muestra en la figura 10.7. Suponga que ya sabe que la tarea W termina lo más
pronto en el tiempo 8, La tarea X termina en el tiempo 10 y la tarea Y termina en el
tiempo 15. Como la tarea Z no puede comenzar hasta que las ¿res tareas predecesoras
estén concluidas, es claro que lo más inmediato que la tarea Z puede iniciar es el
tiempo 15. En general, se usa la siguiente regla para calcular el tiempo de inicio más
cercano de una tarea:

Regla 2. Eltiempo de inicio más inmediato de una tarea de la que se conocen los
tiempos de terminación más breves de todas sus tareas predecesoras inmediatas es el
máximo de esos tiempos de terminación más breves.

Para cualquier tarea cuyo tiempo de inicio más cercano ha sido encontrado mediante
la regla 2, el tiempo de terminación más breve de esa tarea se obtiene mediante
la siguiente regla:

Regla 3. Tiempo de terminación más breve = (tiempo de inicio más inmediato) +

(tiempo de tarea)

29
Si la tarea Z de la figura 10.7 requiere 7 unidades de tiempo para concluirse, su tiempo
de terminación más breve es:

Tiempo de terminación más breve = (tiempo de inicio más inmediato) + (tiempo de

tarea)

= 15 + 7

= 22

7.2. CALCULO DE LA RUTA CRÍTICA

Consiste en 2 pasos:

1. El paso hacia adelante determina los 1ros tiempos conserva de los eventos y el
paso hacia atrás. Calcula sus últimas fechas de concurrencia
Paso hacia adelante ()
Empie en el nudo Nº y avanza reversivamente al nodo final
Paso inicial j = 0

Paso general p.g…………..y, v están unidos directamente con el nodo por la

actividad (p. j), (q, j)…. Y (v, j)
Y que las 1º fechas ocurrencias de los nodos p, g……… y v ya sean calculando
entonces la primera fecha de ocurrencia del cuento se calcula como:
j = más p + Dpj, q + qj +…. v + vj j = nodo j

2. Paso hacia atrás:

j
Después de la determinación del paso hacia adelante, los pasos hacia atrás
empiezan en el nodo “n” y regresan sucesivamente al nodo “A”
Paso inicial:
Determinar n - n
Paso inicial j nudos p, q…….. y v
j = min p – Djp, jq ………. jv - Djv
1 = es el nodo 1
Una actividad (ij) será crítica si satisface lo siguiente:

30
 Actividades 1) i = i
Críticas 2) j = j
3) j - i = j - i = j

Leyenda:
 Paso hacia delante
 Paso hacia atrás
i j Ruta crítica

Paso hacia adelante Paso hacia atrás

Nodo 1: Determinar 1 = 0 Nodo 6: Determinar 6 = 6 = 25

Nodo 2: 3 = 1 + D12 = 0+5 = 5 Nodo 5: 5 = 6 – D56 = 25 – 12 = 18

Nodo 3: 3 = max1 + D13 = 0+6 = 6 Nodo 4: 4 min 6 – 46 = 5 – D45

2 + D23 = 5+3 = 8 25 -1; 13 – 0 13

Nodo 4: 4 = 2 + D24 = 5+8 = 1 Nodo 3: 3 min 6 – 36 = 5 – D35

Nodo 5: 5 = max3 + D35 = 8+2 = 10 25 -11; 13 – 2 11

4 + D45 = 3+10 = 13 Nodo 2: 2 min 4 – 24 = 3 – D23

Nodo 6: 6 = max3 + D36 = 8+11 = 19 13 – 8; 11 – 3 5

4 + D46 = 13+1 = 14 Nodo 1: min 3 – D13 = 2 – D12

5 + D56 = 13+12 = 25 13 – 6; 5 – 5 0

31
 7.3. ADMINISTRACION DE PROYECTOS CON TIEMPOS DETERMINISTICOS DE
TAREA: USO DE LA COMPUTADORA

En cuanto al proyecto de Period Publishing Company, ya ha identificado las tareas

individuales y sus relaciones de precedencia, ya dibujó la red de proyecto y recolectó
los tiempos de tareas individuales. Con esta información, puede usarse cualquier
paquete de computación de administración de proyectos para calcular los tiempos de
inicio y terminación más inmediatos y últimos y la cantidad de tiempo de retraso para
cada tarea. Después puede determinar lo más pronto que el proyecto puede concluirse
y las tareas que son críticas. Para usar un paquete de éstos, necesitará introducir la
lista de actividades, su relación de precedencia y los tiempos de tarea individuales.
Cómo hacerlo depende del paquete específico utilizado. En algunos casos, puede
introducir la tabla de precedencia directamente. En otros casos, tiene que introducir la
red de proyecto especificando qué nodos están conectados por el arco
correspondiente a cada tarea.

Los resultados obtenidos de STORM aparecen en la figura 10.12. Allí, se enumeran las
10 tareas, incluyendo las dos actividades figuradas. El reporte contiene una columna
para lo siguiente:

1. Los tiempos de inicio y terminación más inmediatos. Por ejemplo, para la tarea
B, el tiempo de inicio más inmediato es 30 y el tiempo de terminación más
breve es 36.
2. Los últimos tiempos de inicio y terminación. Por ejemplo, para la tarea B, el
último tiempo de inicio es 43 y el último tiempo de terminación es 49.
3. El tiempo de retraso. Por ejemplo, la tarea B tiene 13 semanas de tiempo de
retraso, indicando que la tarea B puede retrasarse hasta 13 semanas sin afectar
la conclusión del proyecto.

Como se describió en la sección 10.2.2, cada tarea con un tiempo de retraso de 0 es

crítica y se indica mediante la letra V en la última columna de la figura 10.12. El
informe indica que todo el proyecto puede concluirse en 55 semanas, siendo las tareas
A, D, F y H críticas, lo que coincide con los resultados obtenidos a mano en la sección
10.2.2.

32
Estos resultados se confirman más tarde por la salida del paquete de computación QSB
mostrado en la figura 10.13. El tiempo de conclusión de 55 semanas, los tiempos de
inicio y terminación más breves para cada tarea, los tiempos de retraso y las tareas y
ruta críticas son todos iguales.

Para verificar el proyecto adecuadamente, necesita saber no sólo el tiempo de

conclusión más breve y las tareas críticas, sino también cuándo cada tarea individual
debería programarse para iniciarse y cuándo debería terminarse para que el proyecto
siguiera a tiempo. Esa información está contenida en los reportes de las figuras 10.12 y
10.13 como los tiempos de inicio y terminación más breves de cada tarea. Con STORM,
es posible mostrar esta información de una manera fácil de ver y comprender, como se
muestra en el diagrama de barras de la figura 10.14. Hay una fila para cada tarea. Las
60 columnas corresponden al tiempo de conclusión de 55 semanas. Por tanto, cada
columna representa 55/60 de una semana. La cadena de caracteres de cada fila indica
cuándo debe empezar y finalizar la tarea correspondiente. Las tareas críticas son
aquellas cuya cadena de caracteres está compuesta por la letra V. La cadena de
caracteres de las demás tareas consiste en la letra "x", seguida de una serie de puntos
(.) que indican la cantidad aproximada de retraso, basándose en la escala de tiempo.
Por ejemplo, los periodos de la fila correspondiente a la tarea C indican que esa tarea
puede retrasarse sin retrasarla conclusión del proyecto. Recuerde que cada columna
representa 55/60 de semana. Los seis puntos de esta fila indican un retraso de
aproximadamente 6 * (55/60) = 5.5 o aproximadamente 5 semanas.

En esta sección, ha aprendido a interpretar la salida de computadora para determinar

el tiempo de conclusión de proyecto, las tareas críticas y el calendario de actividades.
En la siguiente sección, aprenderá cómo pueden usarse los recursos adicionales
para agilizar la conclusión del proyecto.

7.4. MODELO DE PROGRAMACIÓN LINEAL PARA LA COMPRENSIÓN ( MODELO

DE CHOQUE)

Con los datos de la tabla 10.6 y la red de proyecto, ahora es posible desarrollar un
modelo de programación lineal para determinar qué tareas acortar, y en cuánto, para
lograr un tiempo de conclusión meta para todo el proyecto de la manera menos
costosa. Para hacerlo, siga los pasos de formulación del problema del capítulo 2.

33
IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES DE DECISIÓN

Preguntándose lo que puede controlar y/o necesita determinar en este problema lo

debe llevar a identificar como variables de decisión la cantidad de tiempo en la cual
acortar cada tarea. Por tanto, para el ejemplo de Period Publishing Company, defina

YA= el número de semanas en las cuales acortar la tarea A

YB= el número de semanas en las cuales acortar la tarea B

YH=el número de semanas en las cuales acortar la tarea H

Los valores de estas variables de decisión reducen los tiempos de conclusión de tareas
a las cantidades mostradas junto a cada arco de la figura 10.16. Por ejemplo, el nuevo
tiempo de conclusión de la tarea C es 4, Yc, es decir, el tiempo normal de 4 semanas
menos el número de semanas, Yc, en la cual se acorta esa tarea.

IDENTIFICACIÓN DE LA FUNCIÓN OBJETIVO

El objetivo global es minimizar los recursos adicionales totales requeridos para

satisfacer el tiempo de conclusión meta para el proyecto. Habiendo calculado los
costos unitarios enumerados en la tabla 10, asociados con el acortamiento de cada
tarea, y observando que el costo de la variable YHes irrelevante porque su valor estará
restringido a 0, la función objetivo en términos matemáticos es

Minimizar 1000 YA + 1500YB + 500YC + 750 YD + 600YE +

1250YF + 2500Y0 + 0YH

34
TABLA. Cotos de choque para las tareas de Period Publishing Company

TIEMPO COSTO COSTO

TIEMPO COSTO REDUCCIÓN
TAREA DE DE POR
NORMAL NORMAL MÁXIMA
CHOQUE CHOQUE SEMANA
A 30 5000 26 9000 4 1000

B 6 6000 4 9000 2 1500

C 4 10000 3 10500 1 500

D 5 5000 3 6500 2 750

E 10 4500 7 6300 3 600

F 8 20000 6 22500 2 1250

G 14 10000 12 15000 2 2500

H 2 250000 2 25000 0

IDENTIFICACIÓN DE LAS RESTRICCIONES

Usando la técnica de agrupamiento puede identificar dos grupos de restricciones:

1. La cantidad máxima de tiempo en la cual se puede acortar cada tarea.

2. El tiempo de conclusión meta del proyecto (en este caso, 47 semanas).

Para las restricciones del grupo 1, lo único que se necesita son las cotas superiores
sobre las variables de decisión, YA,..., YH. Los valores máximos de estas variables se
proporcionan en la columna etiquetada "Reducción máxima" de la tabla 10.6. La
combinación de estos valores con la no negatividad implícita de estas variables da pie a
las siguientes restricciones:

Restricciones de límite

0  YA 4 (Límite A)

0  YB 2 (Límite B)

0  YC 1 (Límite C)

0  YD 2 (Límite D)

0  YE 3 (Límite E)

35
 0  YF 2 (Límite F)

0  YG 2 (Límite G)

0  YH 0 (Límite H)

La especificación de la restricción del grupo 2 requiere cuidado. Mirando la red de

proyecto de la figura, es necesario saber cuándo se concluirá la tarea H para
determinar cuándo se terminará todo el proyecto. Esto a su vez requiere se concluirán
todas las predecesoras inmediatas de la tarea H, es de: concluirán las tareas C y F. De
hecho, para especificar que el proyecto puede en su tiempo meta, es necesario saber
cuándo puede empezar cada tarea individual. Como estos valores son todavía
desconocidos y dependen de los valores de YA, …. YH,es aconsejable definir las variables
adicionales para cada nodo en la rea ce -la manera siguiente:

X0= el tiempo en que todas las tareas que salen del nodo 0 pueden comenzar.

X1= el tiempo en que todas las tareas que salen del nodo 1 pueden comenzar.

X7=el tiempo en el que todas las tareas que salen del nodo 7 pueden comenzar.

Con estas variables, ahora es posible especificar que el proyecto debe tiempo 0 y
terminar en 47 semanas con las dos siguientes restricciones:

X 0= 0 (inicio)

X7 47 (término)

Todo lo que resta son las restricciones que especifican que una tarea puede sólo
después de que sus tareas predecesoras inmediatas hayan concluido. Por ejemplo
refiriéndose al nodo 1 de la figura 10.16, las tareas B, G y D pueden comenzar sólo
después de haber concluido la tarea A. Como X1es el tiempo en el que estas tres tareas
pueden comenzar, se tiene la siguiente restricción de nodo:

RESTRICCIÓN DEL NODO 1

Tiempo de inicio de las tareas que salen del nodo 1  tiempos de terminación de todas
las tareas que entran al nodo 1

Tiempo de inicio de las tareas B, G, D  tiempo de terminación de la tarea A

Tiempo de inicio de las tareas B, F, D  (tiempo de inicio de la tarea A) +

(tiempo acortado de la tarea A)
36
 X1 X0 + (30 - YA) (tarea A)
X2 X6 X7
C H
2 6 7
B (4-Yc) (2-YH)
Figurado
0
X0 X1 1
A G Figurado F (8-YF)
0 1 4
(14-YG) 2
(30-YA) 0
D 3 E
(5-YB) 5
(10-YE)
X3 X5

Ahora mire el nodo 2 de la figura 10. Se necesita una restricción para especificar que la
tarea C sólo puede empezar después de que la tarea B y la actividad figurada hayan
terminado. En particular, la restricción de nodo continúa:

RESTRICCION DEL NODO 2

Tiempo de inicio de las tareas que salen del nodo 2  tiempos de terminación de todas
las tareas que entran al nodo 2

En este caso, como hay dos arcos que entran al nodo 2, la tarea C puede comenzar
sólo después de que ambas tareas estén concluidas, dando origen, así, a las siguientes
dos restricciones,

RESTRICCION DE LA TAREA B

Tiempo de inicio de la tarea C  tiempo de terminación de la tarea B.

Tiempo de inicio de la tarea C  (tiempo de terminación de la tarea B) +

(tiempo acortado de la tarea B)

X2 X1 + (6 – YB) (Tarea B)

RESTRICCION DE LA FIGURADA (1)

Tiempo de inicio de la tarea C  tiempo de terminación de la actividad figurada.

Tiempo de inicio de la tarea C  (tiempo de inicio de la actividad figurada) +

(tiempo de la actividad figurada)

X2 X4 + 0 (Figurada 1)

Si se procede sistemáticamente hacia cada nodo y se escribe una restricción para cada
actividad se obtienen las siguientes restricciones para los nodos 3 a 7.

37
RESTRICCION DEL NODO 3

X3 X1 + (5 – YD) (Tarea D)

RESTRICCION DEL NODO 4

X4 X1 + (14 – YG) (Tarea D)

RESTRICCION DEL NODO 5

X5 X4 + 0 (Figurada 2)

X5 X3 + (10 – YE) (Tarea E)

RESTRICCION DEL NODO 6

X6 X2 + (4 – YC) (Tarea C)

X6 X5 + (8 – YF) (Tarea F)

RESTRICCION DEL NODO 7

X7 X6 + (2 – YH) (Tarea H)

Añadiendo la no negatividad implícita de las variables X, se obtiene el siguiente modelo

de choque completo.

MODELO DE CHOQUE PARA EL PROYECTO DE PERIOD PUBLISHING COMPANY

Minimizar 1000YA + 1500YB+ 500YC+ 750YD +

600YE + 1250YF+ 2500 YG + 0YH

Dependiendo de:

RESTRICCIONES DE LÍMITE

0  YA 4 (Límite A)

0  YB 2 (Límite B)

0  YC 1 (Límite C)

0  YD 2 (Límite D)

0  YE 3 (Límite E)

0  YF 2 (Límite F)
38
 0  YG 2 (Límite G)

0  YH 0 (Límite H)

RESTRICCION DE TERMINACIÓN DE PROYECTO

X0 0 (Inicio)

X7 47 (terminación)

RESTRICCIONES DE RED

RESTRICCION DE NODO 1

X1 X0 + (30 – YA) (Tarea A)

RESTRICCION DE NODO 2

X2 X1 + (6 – YB) (Tarea B)

X2 X4 + 0 (Figurada 1)

RESTRICCION DE NODO 3

X3 X1 + (5 – YD) (Tarea D)

RESTRICCION DE NODO 4

X4 X1 + (14 – Y0) (Tarea G)

RESTRICCION DE NODO 5

X5 X4 + 0 (Figurada 2)

X6 X3 + (10 + YE) (Tarea E)

RESTRICCION DE NODO 6

X6 X2 + (4 –YC) (Tarea C)

X6 X5 + (8 + YF) (Tarea F)

RESTRICCION DE NODO 7

X7 X6 + (2 –YH) (Tarea H)

y X0, …….,Y7)  0

39
 8. ADMINISTRACION DE PROYECTOS USANDO TIEMPOS DE TAREA
PROBABILÍSTICOS (PERT)

Al revisar proyectos, un gerente a menudo encuentra retrasos imprevistos al llevar a

cabo las diferentes tareas, lo cual tiene como resultado un correspondiente retraso en
el proyecto completo. Una manera de manejar tales problemas consiste en tomar en
cuenta esta variabilidad cuando se estiman los tiempos de terminación individuales.

El lugar de suponer que los tiempos de tarea se conocen con certeza, como fue el caso
en el ejemplo del proyecto de Period Publishing Company en las secciones, puede ser
más apropiado estimar los tiempos de tarea, tomando en cuenta la incertidumbre.
Para revisar tales proyectos se requiere un análisis probabilístico, que se describirá gen
la presente sección. A lo largo de ella, se supone que el lector conoce las nociones
básicas de probabilidad y de estadística.

8.1. Enumeración de las tareas, identificando las relaciones de precedentes y

trazando la red de proyectos

Considere el problema de Home Construction, Inc., una compañía que construye casas
para una sola familia. Como en el caso determinístico, el gerente de construcción debe
primero identificar las principales tareas (y sus predecesores inmediatos) que se
necesitan para construir una casa, como se muestra en la tabla. Según aprendió en la
sección, estas tareas y sus relaciones de precedencia pueden trazarse en una red de
proyecto, como la ilustrada en la figura.

Tabla. Predecesores inmediatos para el proyecto de Home Construction, Inc.

TAREA DESCRIPCION PREDECESOR INMEDIATO

A Cimientos Ninguna
B Armazón A
C Techos B
D Pionería A
E Cableado eléctrico C
F Puertas y ventanas D, E
G Terminado interior F
H Terminado exterior F
I Inspección G, H

40
 C I
2 3 7 8

E H
B Figurada

A D F G
0 1 4 5 6

Red de proyecto para el proyecto de Home Construction, Inc.

8.2. Estimación de los tiempos de terminación de tareas

Los tiempos de terminación de estas tareas son bastante variables debido a la

incertidumbre de las condiciones climatológicas, la obtención de suministros, el
mantenimiento de las relaciones laborales, etc. Así pues, una sola estimación del
tiempo no es apropiada. Para tomar en cuenta esta variabilidad se requiere el
conocimiento de la distribución de probabilidad de los tiempos de terminación de cada
tarea. Esto, a su vez, requiere el conocimiento de los parámetros de la distribución,

a m b
Tiempo más Tiempo más Tiempo más
optimista probable pesimista

Distribución Beta de un tiempo de tarea

entre los que se encuentran la media y la varianza. La obtención de la distribución y de

sus parámetros, a menudo, es difícil y tardada. Sin embargo, un planteamiento que ha
resultado ser confiable en la práctica consiste en aproximar las distribuciones
desconocidas mediante una distribución beta. El análisis, en la presente sección, no
requiere la forma exacta de la distribución, sino solamente del conocimiento de tres
parámetros: el valor mínimo, el valor máximo y el valor más probable, presentados en
la figura.

41
CARACTERISTICAS CLAVE

En el contexto de las tareas de un proyecto, obtenga tres estimaciones de tiempo para

cada tarea:

 Tiempo más optimista, , es decir, el tiempo más corto en el que la tarea

puede hacerse.
 Tiempo más pesimista, b, es decir, el tiempo más largo que se puede llevar una
tarea dentro de lo razonable.
 Tiempo más probable, m, es decir, el tiempo que la tarea requiere con más
frecuencia en circunstancias normales.

Para una distribución beta, estas tres estimaciones de tiempo se combinan para
obtener el valor esperado (medio) y la desviación estándar del tiempo de terminación
de una tarea, de acuerdo con las siguientes fórmulas:

Tiempo de tarea esperado  + 4m + b

Desviación estándar b - 

Suponga que para la tarea C, colocación del techo, las tres estimaciones obtenidas del
subcontratista que lo va colocar son:

más optimista = 3 semanas

b = más pesimista = 11 semanas

m = más probable = 5.5 semanas

Utilizando estas tres estimaciones, el tiempo esperado y la desviación estándar se

calculan de la manera siguiente:

Tiempo de tarea esperada =  + 4m + b

6
3 + 4 (5.5) + 11
6
6
Desviación estándar b - 
42
 6

11 – 3

 1.333

El gerente de construcción ha obtenido estas estimaciones y ha hecho los cálculos

apropiados para cada una de las tareas restantes, el resultado se muestra en la tabla.

Tabla: Estimación de los tiempos de terminación para las tareas de Home Construction,
Inc.

ESTIMACIÓN DE TIEMPO CÁLCULO DE TIEMPO

TARE (SEMANAS) (SEMANAS)
DESCRIPCION
A DESV.
a m b MEDIA
ESTAD.
A Cimientos 2 3 4 3 0.333
B Armazón 4 7.5 8 7 0.667
C Techos 3 5.5 11 6 1.333
D Plomería 2.5 4 5.5 4 0.500
E Cableado eléctrico 2 3 4 3 0.333
F Puertas y ventanas 3 5 7 5 0.667
G Terminado interior 3 3.5 7 4 0.667
H Terminado exterior 2 5 8 5 1.000
I Inspección 1 1 1 1 0.000

8.3. Cálculo del tiempo esperado de terminación de proyectos

Utilizando los tiempos de terminación medios para las tareas de la tabla, junto con la
red de proyectos de la figura, se puede calcular el tiempo de terminación más
temprano esperado para el proyecto completo en, exactamente, la misma forma en
que se hace para proyectos con tiempos de tarea determinísticos, como se describió
en la sección. De manera similar, los tiempos últimos de inicio y terminación se
calculan como fueron descritos en la sección. Los resultados aparecen en la figura. El
paquete de computación STORM proporciona la información que presentamos en la
figura. Como puede ver, el tiempo de terminación esperado para este proyecto es de
30 semanas con una desviación estándar de 1.9720, dada en la última línea del
43
informe. El cálculo de esta desviación estándar se analiza en la sección. Observará
también, en este informe, que todas las tareas son críticas, con excepción de las tarea
D, G y la actividad figurada. La tarea D se puede retrasar hasta en 12 semanas sin
afectar el tiempo de terminación esperado del proyecto completo, suponiendo que
todas las demás tareas se terminan dentro de sus tiempos esperados. Similarmente, la
tarea G puede retrasarse hasta una semana.

C I
2 3 7 8
10
6 29 1 30
16 29 28
10
E H 5
B 7
3
0 Figurada
3 19 24 28
A D F G
0 1 4 5 4
6
0 3 3 3 4 7
19
5
24 24 28

Tiempo de Tiempo de
inicio más terminación más
inmediato breve

C I
2 3 7 8
10
6 29 1 30
16 29 29
10
E H 5
B 7
3
0 Figurada
3 19 24 29
A D F G
0 1 4 5 4
6
0 3 3 15 4 19 19 5 24 25 29

Último Último tiempo

tiempo de de terminación
inicio

Figura. Calculo de los tiempos de inicio y de terminación más breves y (b)cálculo de los
tiempos de inicio y de terminación últimos para la red de proyecto de Home
Construction, Inc.

8.4. Análisis probabilístico del tiempo de terminación de proyectos

Recuerde que el tiempo de terminación del proyecto calculado en la sección es el

tiempo de terminación esperado. El tiempo de terminación real puede variar debido a
que los mismos tiempos de terminación de las tareas son variables. Puesto que el
tiempo de terminación esperado de 30 semanas, hasta cierto grado, no es confiable, el
gerente de construcción deberá hacerse preguntas como las siguientes:

44
 a. ¿Cuál es la probabilidad de cumplir con una fecha específica de terminación del
proyecto? Por ejemplo, ¿cuál es la probabilidad de construir la casa en 32
semanas?
b. ¿Qué fecha de terminación puede cumplirse con un nivel dado de confianza?
Por ejemplo, ¿cuál es la fecha última de terminación en la cual usted tiene una
confianza del 95 de cumplir?

Para responder a preguntas probabilísticas, usted necesita la distribución de

probabilidad para el tiempo de terminación del proyecto. Obtener esa distribución, por
lo general, es algo imposible, debido a las complejas relaciones de precedencia entre
las tareas individuales. En la práctica, la distribución normal. Para utilizar esta
aproximación se requieren las siguientes suposiciones:

1. Las tareas que se determinaron como críticas utilizando los tiempos de tarea
esperada siguen siendo críticas, incluso si varían los tiempos de terminación
reales de las tareas.
Para el proyecto de Home Construction, Inc. esta suposición puede ser o no
verdadera. Por ejemplo, la suposición no es verdadera si los tiempos de
terminación reales de todas las tareas son iguales a sus valores esperados,
excepto para G, que necesita más de cinco semanas para llevarse a cabo. En
este caso, cambian las tareas críticas. La tarea G ahora se vuelve crítica,
mientras que la tarea H ya no es crítica.
Sin embargo, si la suposición es verdadera, el tiempo de terminación del
proyecto es la suma de los tiempos de terminación de las tareas críticas
individuales a lo largo de una trayectoria crítica. En este ejemplo, solamente
existe una trayectoria crítica, de modo que,
Tiempo de terminación del proyecto  (tiempo de terminación de la tarea A)+
(tiempo de terminación de la tarea B)+
(tiempo de terminación de la tarea C)+
(tiempo de terminación de la tarea D)+
(tiempo de terminación de la tarea E)+
(tiempo de terminación de la tarea F)+
(tiempo de terminación de la tarea G)
(tiempo de terminación de la tarea H)
45
 (tiempo de terminación de la tarea I)
2. El tiempo de terminación de cada tarea es independiente del tiempo de
terminación de cualquier otra tarea, es decir, la cantidad de tiempo que se lleva
completar una tarea no depende del tiempo que se lleva terminar cualquier
otra tarea.
Para el proyecto de Home Construction, Inc., esta suposición también puede
ser o no verdadera. Por ejemplo, suponga que se utiliza la misma máquina para
terminar tanto el interior como el exterior (tareas G y H). Si una descompostura
de la máquina ocasiona un retraso en el acabado del interior (tarea G),
entonces es muy probable que se presente un retraso parecido en el acabado
del exterior (tarea H). En este caso, las tareas G y H son dependientes. Sin
embargo, si se utilizan dos máquinas diferentes para llevar a cabo las tareas, la
suposición de independencia es probablemente válida. Tal suposición de
independencia, junto con la suposición 1, le permite a usted llegar a la
conclusión de que para cualquier trayectoria crítica:
Tiempo esperado de terminación de proyecto  suma de los tiempos esperados
de terminación de todas las tareas a lo largo de esa trayectoria crítica.
Varianza del tiempo de terminación del proyecto  suma de las varianzas de los
tiempos de terminación de las tareas a lo largo de esa trayectoria crítica.
Para el proyecto de Home Construction, Inc.,
Tiempo esperado de terminación del proyecto  suma de los tiempos
esperados de terminación de todas las tareas a lo largo de esa trayectoria
crítica
 3 + 7 + 6 + 3 + 5+ 5 + 1
 30
Varianza del tiempo de terminación del proyecto  suma de las varianzas de los
tiempos de terminación de las tareas a lo largo de esa trayectoria crítica
 (varianza del tiempo de terminación de la tarea A)+

(varianza del tiempo de terminación de la tarea B)+

(varianza del tiempo de terminación de la tarea C)+

(varianza del tiempo de terminación de la tarea D)+

46
 (varianza del tiempo de terminación de la tarea E)+

(varianza del tiempo de terminación de la tarea F)+

(varianza del tiempo de terminación de la tarea G)+

(varianza del tiempo de terminación de la tarea H)+

(varianza del tiempo de terminación de la tarea I)

= (0.333)2 + (0.667)2 + (1.333)2 + (0.333)2 +

(0.667) 2 + (1.000)2 + (0.000)2

= 3.889

En el caso de que una red de proyecto tenga más de una trayectoria crítica,
calcule el valor esperado y la varianza de tiempo de terminación del proyecto a
lo largo de cada trayectoria crítica. Entonces, para cálculos posteriores, escoja
aquella cuya varianza sea la más grande. Todas estas trayectorias críticas
proporcionará el mismo tiempo de terminación esperado.

3. El tiempo de terminación del proyecto sigue una distribución normal con la

media y la varianza calculadas en la suposición 2.
Esta suposición es válida para proyectos que tienen un gran número de tareas
individuales a lo largo de una trayectoria crítica, debido al teorema del límite
central.
Con estas tres suposiciones, el tiempo de terminación del proyecto de Home
Construction, Inc., tiene una distribución normal con una media de 30 semanas
y una varianza de 3.889 (es decir, una desviación estándar de √3.889 = 1.972).
Utilizando esta información, usted puede responder a las preguntas planteadas
anteriormente.
a. ¿Cuál es la probabilidad de terminar una casa en 32 semanas?
De su conocimiento de la distribución normal, la respuesta a esta
pregunta es equivalente a encontrar el área que se encuentra a la
izquierda del 32 bajo una distribución normal con una media de 30 y

47
 una desviación estándar de 1.972, como se ilustra en la figura. Para
hacerlo calcule.
Z = 32 – media
desv. estd.
= 32 – 30
1.972
= 1.014
Ahora busque este valor en la tabla de la distribución normal estándar
del apéndice B, para obtener la probabilidad deseada de 0.5 + 0.3447 =
0.8447. En otras palabras, la probabilidad de construir la casa en 32
semanas es de 84.47%.
b. ¿Qué fecha de terminación deberá darse de modo que se tenga 95%
de confianza de que la casa estará terminada en ese tiempo?
Para responder a esta pregunta, usted necesita determinar el punto x
donde el área bajo de distribución normal que se encuentra a la
izquierda del punto es de 0.95, como se muestra en la figura. En la tabla
normal del apéndice B se obtiene el valor z de 1.645, para el cual el área
que está a la izquierda es de 0.95. Puede, ahora, calcular el valor de x, a
partir de la definición de z, de la manera siguiente:
z = 1.645 = x – media
desv. estd.

= x – 30
1.972

Desv. estd.  1.972

Media  30 32

Figura. Cálculo de la probabilidad de cumplir con una fecha de logro de objetivo.

Resolviendo para x se tiene:

X = (1.972 * 1.645) + 30
= 33.24

48
En otras palabras, usted puede tener el 95 de confianza de cumplir en una fecha
meta con un tiempo de terminación de 33.24 semanas.

En general, es útil conocer la probabilidad de cumplir con cualquier tiempo específico

de logro de objetivo. La tabla contiene esta lista para el proyecto de Home
Construction, Inc. La tabla se obtiene utilizando la misma técnica aplicada en la
respuesta de la anterior pregunta (a). La información de la tabla muestra el equilibrio
entre el tiempo de logro de objetivo y la probabilidad de cumplir con dicha objetivo. Es
decir, a medida que se acorta el tiempo de objetivo, hay una probabilidad cada vez
menor de cumplir con ese objetivo. Como administrador de este proyecto, usted
puede utilizar la información de la tabla para determinar qué tiempo de terminación
debe dar a sus clientes y tener algún margen de confianza de ser capaz de cumplir con
lo programado.

En esta sección, usted ha aprendido a analizar proyectos en los que los tiempos de
tarea individuales son inciertos. Mediante la obtención de estimaciones de los tiempos
de terminación optimistas, más probable y pesimista para cada tarea, es posible
calcular un tiempo de terminación esperado para el proyecto completo. Debido a la
incertidumbre en los tiempos de terminación de tarea, usted aprendió a hacerse
preguntas con respecto a la probabilidad de cumplir con varios tiempos de
terminación. Responder a estar preguntas probabilísticas requiere hacer varias
suposiciones. En caso de que tales suposiciones no sea satisfechas en su proyecto, el
método analizado aquí puede proporcionarle una buena aproximación. Sin embargo, a
menudo se pueden obtener respuestas más precisas a estas preguntas probabilísticas
utilizando la técnica de la simulación por computadora que se describirá en los
capítulos. En la siguiente sección, se presenta un estudio de caso en administración de
proyectos.

Desv. estd.  1.972

95%

Media  30 x

49
Figura. Cálculo de la fecha de logro de objetivos con un nivel dado de confianza.

Tabla. Probabilidad de terminación del proyecto para diferentes tiempos de meta

TIEMPO DE META PROBABILIDAD ()

270000 6.4095
280000 15.5247
290000 30.6045
300000 50.0000
310000 69.3955
320000 84.4753
330000 93.5905
340000 97.8739
350000 99.4385

Tabla. Tareas y tiempos de terminación para el proyecto de PrisneyProductions

TAREA DESCRIPCION TIEMPO DE TAREA (SEMANAS)

A Hacer la animación 12
B Preparar los créditos 2
C Instrumentar la música 8
D Grabar la música 2
E Mezclar la música y la animación 1
F Preparar la caricatura inicial 8
G Preparar el avance 1
H Editar 2
I Hacer las copias 1

50
Tabla. Relaciones de precedencia para el proyecto de PrisneyProductions

TAREA DESCRIPCION PREDECESORES INMEDIATOS

A Hacer la animación Ninguna
B Preparar los créditos Ninguna
C Instrumentar la música Ninguna
D Grabar la música C
E Mezclar la música y la animación A, B, D
F Preparar la caricatura inicial Ninguna
G Preparar el avance E
H Editar E, F
I Hacer las copias G, H

Tabla. costos de choque para las tareas del proyecto de PrisneyProductions.

TIEMPO DE TAREA COSTO DE

TAREA DESCRIPCION (SEMANAS) CHOQUE
NORMAL CHOQUE ($/SEMANAS)
A Hacer la animación 12 10 5000
B Preparar los créditos 2 1 1000
C Instrumentar la música 8 6 1500
D Grabar la música 2 1 1000
E Mezclar la música y la 1 1 ---
animación.
F Preparar la caricatura inicial 8 4 2000
G Preparar el avance 1 1 ---
H Editar 2 1 500
I Hacer las copias 1 1 ---

51
Administración de Proyectos.- Problemas resueltos
EJEMPLO 1. Uso de Nodos y Actividades Figurados (AoA)

Considere el proyecto con sus relaciones de precedencias descriptas en el cuadro

siguiente:

TAREA PREDECESORAS
A -
B -
C A
D B
E A,B

Construya la red del proyecto

EJEMPLO 2. Proyecto CASA

La Compañía constructora PREFAB ha identificado nueve actividades que tiene lugar

durante la construcción de una casa. Las cuales se enumeran a continuación

ID TAREA DESCRIPCION PREDEC TN

1 EST EREGIR LA ESTRUCTURA 2 5

2 CIM HACER LOS CIMIENTOS 3

3 VITE PONER LAS VIGAS TECHO 1 2

4 RETE REVESTIR EL TECHO 3 3

52
 5 ELEC CABLEADO ELECTRICO 1 4

6 EXT TABLAS PAREDES EXTERIORES 7 4

7 VENT COLOCAR LAS VENTANAS 1 2

8 PINT TABLAS PAREDES INTERIORES 4;6;8 2

9 INT PINTURA EXT. E INT. 5;7 3

A. Dibuje la matriz de precedencia del proyecto

B. Dibuje la red del proyecto siguiendo la notación AoA (Actividad en Arco)

C. Calcule las fechas Inicio Temprano e Inicio Tardío de cada actividad (o la fecha
Temprana y Tardía de cada evento/nodo), así como los Margen Total y Margen
Libre de las actividades. Identifique el Camino Crítico.

D. Construya el Diagrama Calendario para las Fechas Tempranas y Tardías

E. Tomando como base la utilización de recursos de la tabla del inciso F:

a. Construya el diagrama de Carga del Recurso para fechas tempranas y

tardías

b. Suponiendo fecha tempranas y utilizando los márgenes de las tareas,

que tarea podría correrse de para nivelar el recuso?

F. Basándose en los datos adjuntos sobre costo normal y acelerado de las tareas

Increm = (Cf - Cn) / (Tn - Tf)

ID TN TF CN CF Costo día REC

1 5 4 100.00 150.00 CARPI ;CARP2
2 3 3 50.00 50.00
3 2 2 80.00 80.00 CARPI ;CARP2
4 3 2 80.00 85.00
5 4 2 60.00 80.00
6 4 2 100.00 150.00 CARPI
7 2 2 30.00 30.00 CARP2
8 2 2 500.00 500.00
9 3 2 180.00 240.00 CARPI

calcule el incremento de costo por día utilizando la fórmula

1. Comprima el proyecto a 14 días.

53
2. En caso de no poder terminar el proyecto en 14 días se pagará una multa de
$40 por día de atraso.

G. Realice las consignas B y C siguiendo la notación AoN (Actividad en Nodo)

Solución:

A.

EST CIM VITE RETE ELEC EXT VENT PINT INT

EST X
CIM
VITE X
RETE X
ELEC X
EXT X
VENT X
PINT X X X
INT X X

B.

C.

54
 ID TAREA TN FTe D FTe O M LIBRE FTa D M TOTAL
1 EST 5 8 3 0 8 0
2 CIM 3 3 0 0 3 0
3 VITE 2 10 8 0 12 2
4 RETE 3 15 10 2 15 2
5 ELEC 4 12 8 0 12 0
6 EXT 4 15 10 1 15 1
7 VENT 2 10 8 0 11 1
8 PINT 2 17 15 0 17 0
9 INT 3 15 12 0 15 0

D.

55
E. 1.

2. Modifico sólo la fecha de inicio de VITE, llevándola al 10 y me queda el recurso

sobrecargado un solo día

F. 1.
ID TAREA Costo día

1 EST 50,00
 2 CIM 0,00
 3 VITE 0,00
 4 RETE 5,00
 5 ELEC 10,00
6 EXT 25,00

7 VENT 0,00

8 PINT 0,00
 9 INT 60,00


 Costo Total Proyecto en tiempo Normal = $ 1180
 Para comprimir el proyecto a 14 días se deben comprimir las tareas ELEC-ELEC-
EXT-EST, siguiendo el procedimiento explicado en clase, lo cual da un costo
adicional de $ 95 (10+10+25+50) y el siguiente grafico.

56
 Costo Total Proyecto comprimido a 14 días = $ 1180 + $ 95 = $ 1275

2.

G. AoN

57
 Slack
Activity On Critical Activity Earliest Earliest Latest Latest (LS- ES)

Name Path Time Start Finish Start Finish

1 EST Yes S 3 8 3 B O
2 CIM Yes 3 0 3 0 3 O
3 VITE no 2 8 10 1 12 2
0
4 RETE no 3 1 13 1 1S 2
0 2
S ELEC Yes 4 8 12 8 12 O
6 EXT no 4 1 14 1 1S 1
0 1
? VENT no 2 8 10 9 11 1
B PINT Yes 2 1 17 1 1? O
5 5
9 INT Yes 3 1 15 1 1S O
2 2

 Duracion del proyecto = 17 weeks

 Total de costo del proyecto = $1.180

EJEMPLO 3

La Compañía constructora PREFAB ha identificado nueve actividades que tiene lugar durante la
construcción de una casa. Las cuales se enumeran a continuación

ID TAREA DESCRIPCION PREDEC TN

1 A Preparación Manuscrito (autor) 30
2 B Diseño de materiales promocionales 1 6
3 C Producción de mat promocionales 2;7 4
4 D Corrección del manuscrito 1 5
5 E Corrección de galeras y revisión 4 10
6 F Producción del libro final 7;5 8
7 G Obtención de Permisos legales y Derechos 1 14
8 H Capacitación en ventas 3;6 2

A. Dibuje la matriz de precedencia del proyecto

B. Dibuje la red del proyecto siguiendo la notación AoA (Actividad en Arco)
C. Calcule las fechas Inicio Temprano e Inicio Tardío de cada actividad (o la fecha
Temprana y Tardía de cada evento/nodo), así como los Margen Total y Margen Libre
de las actividades. Identifique el Camino Crítico.

Solución:

58
A-

A B C D E F G H
A
B X
C X X
D X
E X
F X X
G X
H X X

B. …

C. ..

59
 ID TAREA TN FTe D FTe O M LIBRE FTa D M TOTAL
1 A 30 30 0 0 30 0
2 B 6 44 30 8 49 13
3 C 4 53 44 5 53 5
4 D 5 35 30 0 35 0
5 E 10 45 35 0 45 0
6 F 8 53 45 0 53 0
7 G 14 44 30 0 45 1
8 H 2 55 53 0 55 0

EJEMPLO 4. PERT

Considerando la siguiente red de proyecto

60
 y la siguiente tabla con las estimaciones de la duración de las tareas

(a + 4m + b)/6 (b - a ) / 6 [(b - a ) / 6]A2

Activ. a m b Valor Esperado Desv.Est. Varianza
A 1 3 5 3 2/3 4/9
B 3 4.5 9 5 1 1
C 2 3 4 3 1/3 1/9
D 2 4 6 4 2/3 4/9
E 4 7 16 8 2 4
F 1 1.5 5 2 2/3 4/9
G 2.5 3.5 7.5 4 5/6 25/36
H 1 2 3 2 1/3 1/9
I 4 5 6 5 1/3 1/9
J 1.5 3 4.5 3 1/2 1/4
K 1 3 5 3 2/3 4/9

Estime la probabilidad aproximada de terminar el proyecto en el tiempo requerido de 22

semanas.

Solución

El hecho de que los tiempos de actividad sean variables aleatorias implica que el tiempo de
conclusión del proyecto sea también una variable aleatoria. Es decir, hay una variabilidad
potencial en el tiempo de conclusión total. Aun cuando el proyecto redefinido tiene un tiempo
de conclusión esperado de 20 semanas, esto no garantiza que en realidad se termine en ese
tiempo. Resulta útil conocer la probabilidad de que el proyecto termine dentro de un tiempo
especificado, en particular dentro de las 22 semanas que se propone como fecha límite.

Sea T el tiempo total que durarán las actividades de la ruta crítica, calculamos la Varianza de T.

Var T = (Var B) + (Var C) + (Var D) + (Var E)

Var T = 1 + 1/9 + 4/9 + 4 = 50/9

Luego, calculamos

Desviación estándar de T = V(var T) = V50/9 = 2.357

Procedamos a convertir T en variable aleatoria normal estandarizada. Recordando que la

media es 20 semanas (o sea el tiempo esperado de conclusión), vemos que la distancia de la
media a 22 semanas es

(22 — 20)/2.357 = 0.8485

SI consultamos la tabla para obtener el área de la curva normal encontramos que la respuesta
es de alrededor de 0.80. Entonces habrá un 80 % de probabilidad de que la ruta crítica se
complete en menos de 22 semanas

61
 EJERCICIOS PROPUESTOS

EJERCICIO 01

DIAGRAMA DE REDES PERT Y CPM

Supongamos que un escritor novel desea escribir y publicar una novela corta. No tiene claro el tema
sobre el que escribirá y, además, no cuenta con recursos económicos para su publicación.

Para este escritor su proyecto de publicar la novela con estas condiciones podría dividirse en las
siguientes tareas:

A. Encontrar un tema. El escritor piensa que no debería tardar más de 4 días en encontrarlo.
B. Buscar patrocinadores. Para lo que empleará 17 días.
C. Formalizar los acuerdos legales necesarios con los patrocinadores. 20 días.
D. Escribir la novela en 25 días.
E. Editar y distribuir la novela en 8 días.
F. Realizar una campaña publicitaria durante 7 días.
G. Realizar un estudio de las ventas y los resultados de la campaña publicitaria durante 3 días.

Se le pide:

a) Llena y transcribir una la tabla de actividades y sus tiempos.

Actividad Tiempo Actividad Precedente

A -
B -
C B
D A
E C,D
F C,D
G E,F

b) Desarrolle el grafo PERT

c) Determine la duración mínima del proyecto
d) Indique cuales son las rutas o actividades críticas.

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EJERCICIO 02

Imaginemos que tenemos que planificar un proyecto (por ejemplo la introducción en el

mercado japonés de nuestros productos ). Para ello sabemos que tenemos las siguientes
actividades:

Actividades Tiempo
ETAPA A: Estudio de la población Japonesa 2 meses
ETAPA B: Estudio de la legislación 1 mes
ETAPA C: Estudio de la Competencia 1,5
meses
ETAPA D: Contactos con Organizaciones Japonesas 2 meses
ETAPA E: Contactos con empresas de import-export. 4 meses
ETAPA F: Formación de nuestros empleados que 9 meses
enviaremos a Japón
ETAPA G: Búsqueda de Solares para Implantar la empresa 0,5
meses

Si hacemos una etapa detrás de la otra, necesitaremos 20 meses para acabar el proyecto
(casi dos años) para implantarnos en Japón. Existe la posibilidad de hacer actividades en
paralelo y así conseguir acabar antes del proyecto. Realizando un estudio de las actividades
obtendríamos la sgte tabla:

Actividad Actividad
Precedente
A -
B -
C -
D A
E B
F C
G D,E

Ahora desarrollaremos el grafo PERT…

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EJERCICIO 03

Supongamos que un escritor novel desea escribir y publicar una novela corta. No tiene claro
el tema sobre el que escribirá y, además, no cuenta con recursos económicos para su
publicación.

Para este escritor su proyecto de publicar la novela con estas condiciones podría dividirse
en las siguientes tareas:

A. Encontrar un tema. El escritor piensa que no debería tardar más de 4 días en encontrarlo.
B. Buscar patrocinadores. Para lo que empleará 17 días.
C. Formalizar los acuerdos legales necesarios con los patrocinadores. 20 días.
D. Escribir la novela en 25 días.
E. Editar y distribuir la novela en 8 días.
F. Realizar una campaña publicitaria durante 7 días.
G. Realizar un estudio de las ventas y los resultados de la campaña publicitaria durante 3
días.

Se le pide:
e) Llena y transcribir una la tabla de actividades y sus tiempos.

Actividad Tiempo Actividad Precedente

A -
B -
C B
D A
E C,D
F C,D
G E,F

f) Desarrolle el grafo PERT

g) Determine la duración mínima del proyecto
h) Indique cuales son las rutas o actividades críticas.

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 9. CONCLUSIONES

Las técnicas de planificación por redes son únicas en su forma, especialmente por lo
que respecta a los conceptos de la ruta crítica. Los conceptos relativos a nivelación de
cargas, costo mínimo y programación de recursos limitados han aportado una base
racional a una dirección de proyectos que se apoya en planes amplios
cuidadosamente tratados. Se puede decir que los planes se derivan del análisis de
diversas alternativas sobresalientes. Estando basados en la computadora, se pueden
aplicar a sistemas muy grandes. Son flexibles, de manera que se pueden modificar
cuando así lo aconseje la experiencia.

Es interesante el hecho de que la aplicación independiente de PERT y CPM en dos

ambientes distintos haya producido metodologías esencialmente semejantes. CPM
surgió de las operaciones de ingeniería de mantenimiento, donde se tenía mucha
experiencia y los tiempos de actividad eran relativamente bien conocidos; de manera
que evolucionó como un modelo determinista. En cambio, PERT surgió en un
ambiente de investigación y desarrollo, donde existe una gran incertidumbre con
respecto a los tiempos de actividad, resultado de esto un modelo probabilista.

Las técnicas de PERT y del CPM son de tal manera semejante que no han resistido
las innumerables tentativas de diversificarlas y de mantenerlas en campos opuestos.
El CPM, originado en la empresa privada, dio énfasis a las evaluaciones deterministas
y al factor costo, en tanto que el PERT, por lo menos inicialmente, sólo dio importancia
al factor tiempo y a las técnicas probabilísticas para estimarlo. Actualmente, con la
gran divulgación del PERT/COSTO, los dos sistemas se encuentran integrados de tal
manera que es común designarlos con la sigla conjunta PERT/CPM, como un sistema
único, cuyas diferencias carecen de importancia.

Una vez establecidas la red de actividades, la ruta critica y los datos estadísticos del
programa se tiene un plan de proyecto. De la información se puede extraer datos
adicionales con respecto a la demanda de recursos del programa inicial; es posible la
formulación de programas alternativos, con el fin de nivelar las cargas. La distribución
del tiempo que se supone para la actividad se define por tres estimados, ( estimado de
tiempo probable, tiempo optimista, tiempo pesimista ) tomado en cuenta que el tiempo

65
de terminación del proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las
actividades sobre la ruta crítica, de ese modo se sabe que las distribuciones de los
tiempos de las actividades son independientes y la varianza del proyecto es la es la
suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.

El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su

aplicación inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas químicas, hoy ellos
(y sus variantes) se aplican a la construcción de carreteras y de edificios, y al
desarrollo y producción de artículos de alta tecnología tales como aviones, vehículos
espaciales, barcos y computadores.

El CPM se desarrolló para manejar proyectos repetitivos o similares (e.g.,

mantenimiento de plantas químicas). Obviamente, se gana gran cantidad de
experiencia con el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede
que no sean iguales. Esta experiencia llevó al análisis de técnicas de colisión
utilizadas en las redes CPM.

Mientras que el CPM y PER'I' son esencialmente lo mismo, sus matices hacen cada
uno aplicable más que el otro en situaciones diferentes. En ambos métodos la
información esencial deseada es la ruta crítica y las holguras. Estas, le permiten al
director del proyecto hacer decisiones con base a información, basado en el principio
de administración por excepción, sobre los planes y proyectos del trabajo actual y
monitorear el progreso del proyecto.

66
10. BIBLIOGRAFÍA

 BUFFA, Elwood. Dirección Técnica y Administración de la producción. Primera

Edición, Editorial Solano. 1982. Colombia.

 KELEMEN, Frank. Pert-Cpm Técnica manual del camino crítico. Cuarta Edición,

Editocial Iberoamericana. 1978. México, D.F.

 DOMÍNGUEZ, José. Dirección de Operaciones aspectos tácticos y operativos en

la producción y los servicios. Segunda Edición, Editorial Prestice Hall

 HILLIER, Frederick S. Investigación de Operaciones . Séptima Edición. Editoral

Mac Graw Hill. Mexico, D.F.

 TAHA,HAMDY A.(1998): TOMA DE DECISIONES POR MEDIO DE

INVESTIGACIOND E OPERACIONES,9 edicion .edic.,_lecca Editores, lima –Perú.

 MATHUR, KAMLESH Y SOLOW, Daniel (1996): INVESTIGACION DE

OPERACIONES.EL ARTE DE LA TOMA DE DECISIONES.;1Edic.PRETINCE-HALL

HISPANOAMERICA,S,A,A MEXICO.

 http://www.espe.edu.ec/cursos-e/civil/construccion/construc02.htm

 http://www.geocities.com/jdssystems/Archivo/Diagrama.htm

 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.htm

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