UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

“JOSÉ SIMEÓN CAÑAS”

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Informe de Examen Final

CATEDRÁTICO:

Ing. Carlos Quijada

ALUMNO:

Ulma Lissette Escobar Solano 00007113

FECHA DE ENTREGA:
Domingo 2 de Diciembre de 2018
Proyecto de reparación de equipo

En base a la información proveída acerca del proyecto, se hacen los análisis necesarios para
encontrar la ruta crítica para el proyecto, que resulta en: 1, 3, 6, 9, 10.

Esta información se utiliza para dar un número de días esperados para completar la reparación,
que sería de 54 días. En base a esto, la probabilidad de terminar en el número solicitado de días,
que es de 45 días, es del 0.0425%.

Para dar una pauta de un tiempo adecuado para la reparación, se obtiene el número de días que
se requerirían para completar el proyecto con un 95% de probabilidad, resultando en 58 días. Por
lo tanto, no se espera que el proyecto se termine en la cantidad de días solicitados con los
recursos y condiciones de las que se dispone actualmente. Se propone el siguiente plan de trabajo:
Evaluación del estado actual y propuestas generales

En la declaración de la misión, visión y valores de la empresa, hay ciertos valores que parecen
estar comprometidos al momento debido a las condiciones en las cuales se encuentra la labor de
producción y mantenimiento: se ha desviado tanto de los que se mencionan como “excelencia” y
“eficiencia” al tener casos en los cuales el producto se ha entregado a clientes importantes con
fallas y ser incapaces de igualar o mejorar tiempos de entrega con respecto a la competencia. Esto
se debe a problemas de calidad y tiempos de entrega a los que se demostrará que la deficiente
gestión del mantenimiento puede contribuir.

Desde una perspectiva amplia, en la actualidad el mantenimiento es percibido como un equipo de

reparaciones que se encuentra en función las necesidades de producción. Este es un aspecto que
debe cambiar, sin embargo, se justifica esta aseveración en la extensión de este reporte. Así
mismo, se proveen alternativas para cambios en el en la gestión del mantenimiento que tengan un
impacto positivo económicamente para la empresa.

Un factor que influye fuertemente en la actual cultura de mantenimiento en la empresa es la

manera en la cual se encuentra organizada jerárquicamente. El departamento de mantenimiento
es visto como quienes realizan reparaciones al equipo cuando se da una falla, sin embargo, estos
recursos se pueden explotar de una mejor manera para el bienestar de la operación. Es por ello,
que se recomienda hacer cambios en la organización de la empresa tales que el departamento de
mantenimiento pueda ser independiente de producción y reportar directamente al gerente
general, sin necesidad de estar en función del gerente de producción. Esto le dará libertad al
departamento de mantenimiento de trabajar con el objetivo de planear labores de mantenimiento
principalmente preventivo para tratar de evitar las fallas en el equipo. [Presentación 9 –
Organización del mantenimiento].

Se menciona que se planea poner en operaciones una nueva línea productiva y también se sugiere
que tanto el personal de producción como el de mantenimiento no participan en el proceso de
compra del equipo necesario para la misma. El personal de mantenimiento debe ser partícipe de
los procesos de compra de nuevos equipos para garantizar que se tomen las mejores decisiones en
cuanto a adquisición de equipos, de otra forma, puede que la selección del equipo resulte
inadecuada por diversos factores del entorno propio, limitaciones de obtención de repuestos,
entre otros. El no tomar en cuenta esta recomendación, podría significar que, en la marcha al largo
y mediano plazo, se concluya que los costos de mantenimiento han encarecido debido al
mantenimiento de los nuevos equipos, pudiendo otro equipo con diferentes características haber
resultado más viable en esta situación. En este sentido, para la compra de los nuevos equipos para
arrancar la línea de producción ecológica se debe tener en cuenta al departamento de
mantenimiento en la decisión final, para garantizar que el equipo sea tal que pueda proveérsele
mantenimiento de una forma adecuada y económicamente viable. [Presentación 5 – Auditoría de
la Gestión del Mantenimiento]

Se menciona el interés por la adquisición de un software de tipo CMMS para su uso por parte del
área de mantenimiento. Sobre esto se debe recalcar que la implementación del uso del CMMS no
es una salida fácil a las necesidades de mantenimiento en la empresa, más bien es una
herramienta para obtener información que sería utilizada para eventualmente atacar las áreas en
las que se considere se está teniendo problemas. La composición del CMMS que se quiere obtener
es adecuada, sin embargo, se debe de poner a la disposición del personal los recursos tecnológicos
para hacer uso del mismo.

La compra del CMMS tendría un impacto positivo, especialmente a largo plazo, ya que se tendrá
un mejor control de la información relacionada con el mantenimiento de los equipos así como
inventarios de repuestos y horas trabajadas que podrá ser analizada para obtener respuestas con
respecto a los problemas que pueden estar afectando negativamente la producción o los costos de
mantenimiento.

Por lo tanto, se recomienda la compra del CMMS ya que contiene mayormente los elementos
básicos que debe poseer un software de este tipo y podría ser de beneficio para identificar
oportunidades de mejora. En particular, este software podría ser de gran beneficio debido a la
distribución de las plantas, ya que al ser basado en la web, la información se puede transmitir de
manera inmediata entre las diferentes plantas. Para la toma de esta decisión, debe de tener en
consideración que se debe capacitar adecuadamente al personal para su uso y brindar las
herramientas tecnológicas necesarias para ello. [Presentación 13 - Órdenes de trabajo]

Así mismo, se ha identificado oportunidades de mejora en el trato a los técnicos por parte del
personal administrativo de la planta. Se menciona en la documentación que la rotación del
personal a nivel de técnicos de mantenimiento es considerablemente notable, lo cual pareciere
ser causado por desmotivación en cuanto al desempeño de su labor. Dos factores que pueden
estar contribuyendo a tal sentimiento de desmotivación serían la falta de remuneración por el
trabajo en horas extraordinarias así como el ambiente que se crea cuando se dan despidos. Se
aconseja indagar más en este tema para identificar otras posibles causas de esta constante
rotación de personal y, principalmente, se recomienda que se vele por que los técnicos tengan
beneficios de ley tales como el salario doble en horas extras como un medio de incentivo en
jornadas que requieran su labor durante periodos extensivos. [Presentación 5 –Auditoría de la
Gestión del Mantenimiento]

A nivel de documentos para su uso por parte de mantenimiento, en base a los reportes
recopilados por los diferentes departamentos, se tiene la noción de que hay una pobre
documentación de procesos así como de la información acerca de los equipos en sí mismos. En
cuando a manuales de los equipos, solo se poseen manuales de algún tipo para cuatro equipos de
un total de 11 equipos, de los cuales solo dos se encuentran completos.

Del manejo de recursos humanos en el área de mantenimiento

En la gestión de mantenimiento actual, hay un énfasis en la reparación de las máquinas luego de

que una falla se ha producido, esto causa que exista un impacto en la calidad de los productos y
los tiempos de entrega de los mismos al invertir menos tiempo en labores preventivas para
garantizar que las máquinas se mantengan en sus parámetros adecuados. También, son estas
condiciones las que vuelven la labor de mantenimiento no propicia aún para acoplarse a una
metodología del tipo Lean Manufacturing.

La relación de horas hombre invertidas en ambos tipos de mantenimiento se puede demostrar al

hacer el cálculo del porcentaje de horas que cada tipo de mantenimiento supone al mes y al año:

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Anual
Correctivo 97% 98% 94% 99% 98% 98% 96% 97% 98% 99% 94% 96% 97%
Preventivo 3% 2% 6% 1% 2% 2% 4% 3% 2% 1% 6% 4% 3%

Así mismo, se analiza la no conformidad con las horas de mantenimiento preventivo planeadas
para el año 2017. Esto se hace con el objetivo de indagar si al menos los mantenimientos
preventivos mínimos se están llevando en regla para minimizar la ocurrencia de fallas:
 Equipo Planeadas Ejecutadas No conformidad
A 200 144 58%
B 150 96 61%
C 50 36 58%
D 100 48 68%
E 100 57.6 63%
F 55 0 100%
G 55 0 100%
H 150 96 61%
I 175 24 88%
J 150 24 86%
K 55 26.4 68%
TOTAL 1240 552 69%

De este análisis podemos observar que no se está cumpliendo con las horas correspondientes al
mantenimiento preventivo mínimo. [Documento de Índices de Gestión del Mantenimiento]

En base a esto, existe una noción de que los equipos se encuentran disponibles poco tiempo para
el uso de producción debido a la alta cantidad de mantenimiento correctivo que se debe realizar
en los mismos por las fallas frecuentes. Algunos indicadores que evidencian este fenómeno se
muestran a continuación:

Tiempo Medio Para

Equipo Tiempo Medio Entre Falla Reparación Disponibilidad
2016 2017 2016 2017 2016 2017
A 206.1 127.3 33.3 26.9 85% 81%
B 85.7 67.9 16.2 15.4 83% 81%
C 291.7 237.5 6.7 9.6 97% 95%
D 27.3 18.1 15.9 15.1 62% 53%
E 100.6 87.5 25.0 28.0 79% 74%
F 100.8 140.0 16.7 16.0 83% 89%
G - 350.0 - 5.0 98% 96%
H 103.5 99.4 20.6 22.2 82% 80%
I 103.1 125.0 15.4 15.0 86% 87%
J 100.5 67.9 15.0 14.6 86% 81%
K 101.1 80.8 15.0 18.1 86% 80%

Se han resaltado los tres equipos con desempeño menos deseable en el cálculo de cada uno de los
indicadores, de esto se puede observar que dos de los equipos con menor disponibilidad
corresponden efectivamente a equipos en los cuales los tiempos medios para reparar son altos.
También, el equipo con menor disponibilidad es en el cual se producen fallas con más frecuencia
con respecto a su tiempo de operación.

Para comprobar como esto está relacionado con el impacto en improductividad del área de
producción debido a los paros de las máquinas, así como para analizar posibles causas de porqué
serían estos equipos en particular los que presentan la menor disponibilidad, se detalla el
siguiente cuadro:

Equipo Uso Año DISP 2017

A Para línea de producción de producto AA y otros 1981 81%
B Para línea de producción de producto AA y otros 1985 81%
C Sólo para línea de producción de producto BB 2003 95%
D Para línea de producción de producto AA y otros 1983 53%
E Para línea de producción de producto AA y otros 1981 74%
F Equipo de respaldo _ Línea AA 2010 89%
G Equipo usado en producto CC que ya está descontinuado. Se ocupa como 96%
respaldo para línea de BB. 2017
H Sólo para línea de producción de producto BB 1984 80%
I Para línea de producción de producto AA y otros 2002 87%
J Para línea de producción de producto AA y otros 1988 81%
K Para línea de producción de producto AA y otros 1980 80%

En cuanto al impacto económico, se puede evidenciar que tiene relación directa con el
funcionamiento de los equipos, ya que los equipos D y E que se utilizan para la línea del producto
más fuerte de la compañía han sido de los que más baja disponibilidad tienen, causando que la
línea de producción pare su funcionamiento.

Para indagar en las posibles causas del declive de desempeño de estos equipos se compara
también los años de vida del equipo, pudiendo observar que la antigüedad de los equipos es un
factor que influye en los problemas que se puedan estar teniendo con los mismos, ya que son los
equipos más antiguos los que poseen una menor disponibilidad durante el año. En este sentido, se
recomienda realizar los estudios de factibilidad respectivos para determinar si sería una mejor
opción que se lleve a cabo una reparación total de los equipos en algún punto o si convendría más
adquirir nuevo equipo.

Así mismo, se muestra la siguiente gráfica:

 Disponibilidad de los equipos
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
A B C D E F G H I J K
2016 85% 83% 97% 62% 79% 83% 98% 82% 86% 86% 86%
2017 81% 81% 95% 53% 74% 89% 96% 80% 87% 81% 80%

Que nos demuestra que la disponibilidad de los equipos tiende a disminuir en un considerable
porcentaje con el tiempo, lo cual podría ser señal no solo de un equipo que va envejeciendo, sino
también de mantenimiento preventivo que no es suficiente o no es adecuado para los equipos.

Con el fin de comprobar el impacto económico que supone la gestión de mantenimiento actual, se
analiza el estado de resultados de la empresa y se obtienen los siguientes resultados:

Indicador TOTAL
Costo de Mantenimiento por Facturación 7%
Porcentaje de Mantenimiento/Gastos operativo 28.8%

Estos porcentajes nos indican que actualmente se invierte el 7% de las ventas totales de la
empresa solo en concepto de mantenimiento de los equipos, así mismo, de entre los gastos de la
operación, el mantenimiento supone un total de 28.8%. Estos valores demuestran que existe
oportunidad de mejora en cuando al impacto económico directo de la gestión de mantenimiento.
Así mismo, se busca indagar en el tema de pérdidas debido a la no disponibilidad de equipo. Ya
que no se posee documentación adecuada para hacer otro tipo de comparaciones, se utilizan las
siguientes gráficas:
 Evolución mensual de los Gastos de
Mantenimiento en relación a la Venta y a los
Gastos Operativos
50.0% 14%
12%
40.0%
10%
30.0% 8%

20.0% 6%
4%
10.0%
2%
0.0% 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Mantenimiento/Gastos operativos Mantenimiento/Ventas

En esta gráfica observamos que las dos medidas tienen casi la misma tendencia.

Evolución mensual de los Gastos de

Mantenimiento US$ y las Ventas de la
empresa US$
$4,500 $300.00
$4,000
$250.00
$3,500
$3,000 $200.00
$2,500
$150.00
$2,000
$1,500 $100.00
$1,000
$50.00
$500
$- $-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ventas de la empresa Gastos de mantenimiento

Así mismo, en esta gráfica se puede apreciar que las ventas de la empresa tienden a subir cuando
hay menos gastos en concepto de mantenimiento y tienden a bajar en los meses en que se incurre
en grandes gastos de mantenimiento. Esto obedece a la idea de que la no disponibilidad del
equipo debido a labores de mantenimiento correctivo causa impactos económicos de diversas
formas, ya que se tiene que incurrir en gastos de emergencia para la reparación de la máquina y a
su vez impacta la producción causando atrasos en los tiempos de entrega de las órdenes de
producto.

Como posibles soluciones a esta situación, existe un par de posibilidades de oportunidad en

cuanto a optimización del uso de los recursos humanos de los que dispone el área de
mantenimiento, siendo una de ellas el transporte para los técnicos. Los medios de transporte de
personas deben garantizar que los tiempos muertos para los desplazamientos internos son los más
bajos posibles. En la actualidad, se gasta tempo en exceso debido a que el servicio de transporte
proveído por terceros es poco confiable. En adelante, se hace la recomendación de debe de
mantener un número de vehículos propios para el uso de los técnicos con la finalidad de minimizar
el tiempo perdido en concepto de transporte. [Documento acerca de Auditorías de
Mantenimiento, Documento de Lean Manufacturing]

Así mismo, un factor que influye en el mal manejo del tiempo disponible de los técnicos en
relación con el transporte, es la inminente necesidad de transportarse para cualquier necesidad de
mantenimiento en las plantas que se encuentran lejos. Esto es debido a la forma en la que está
distribuido el personal de mantenimiento que, en la actualidad, está centralizado a solo una de las
plantas. Es por ello que se recomienda que a mediano plazo, se realicen cambios en la distribución
de los recursos de esta área, descentralizando los recursos de mantenimiento. En cuanto a esto se
recomienda:

 Se debe crear un departamento o asignar un encargado de mantenimiento en cada planta

 Evaluar las necesidades de mantenimiento más frecuentes en cada planta para asignar
recursos que puedan responder a las mismas en cada planta
 Los recursos con alto grado de especialización que no se requieran con frecuencia se
mantendrán en la planta localizada en el Boulevard del Ejército
 Si existen fallas que rara vez se presenten en los equipos y requieran recursos capacitados
para labores muy específicas, considerar la posibilidad de subcontratación o manejo de
recursos polivalentes para estas labores
En esta línea, también existen labores que actualmente desempeñan los técnicos de
mantenimiento que no requieren el grado de especialización que estos recursos poseen. Esto
tiene un impacto en las horas hombre que los técnicos pueden realmente aportar a las labores
que si son especializadas y requieren de personal calificado. En esta línea, se recomienda que el
personal de operaciones sea entrenado para tomar cargo de las labores más básicas y menos
especializadas que actualmente son responsabilidad de los técnicos de mantenimiento. Así mismo,
el personal de limpieza u otras áreas podría tomar algunas labores básicas que han sido asignadas
a los técnicos de mantenimiento. [ Presentación 9 – Organización del Mantenimiento]

En cuanto a la implementación de FOCUS en la empresa, se hacen las siguientes recomendaciones

para mejorar la propuesta:

 Se debe de estudiar la naturaleza de las fallas que se producen en el equipo e identificar

las que requieren mayor grado de especialización, los recursos entrenados por medio del
programa FOCUS deben ir orientados a solventar esta clase de problemas.
 Situaciones que requieran menor grado de especialización serán asignadas a otros
técnicos si el técnico especializado en la máquina no se encuentra disponible.
 La asignación o no asignación a un técnico de una orden de trabajo específica estará a
criterio del jefe/gerente de mantenimiento.

Una vez estos criterios en cuanto al manejo de recursos humanos sean considerados, se debe
reevaluar si es necesario o no contratar recursos adicionales para el área de mantenimiento y
también determinar el grado de especialización que necesitarían los candidatos a este puesto
según la descripción de las posiciones que queden vacantes luego de redistribuir a los recursos
existentes.

Del Inventario de Repuestos

Otra oportunidad que se ha identificado es con respecto al manejo de inventarios de repuestos, ya

que hay alrededor de $ 226,742.01 de discrepancia entre el inventario dado por el sistema y el
conteo de inventario físico, lo que indica que hay errores en el sistema, el proceso de ingreso de
información al mismo o, en última instancia, por motivos de robo. Con el fin de investigar posibles
problemas en con el inventario, se calcula el porcentaje de inventario dañado así como el
porcentaje de pedidos de emergencia que se han realizado. Los resultados se muestran en la
siguiente tabla.

% de Dañados en relación al valor del inventario 1.75%

% de pedidos de emergencia en relación al valor de la

10.41%
Demanda US$ (utilizado en O.T.s)

Luego de observar las fotografías de la bodega, podemos intuir que uno de los factores que
contribuyen al porcentaje de inventarios dañados es la poca organización en el área de bodega.
Así mismo, tenemos el porcentaje de pedidos de emergencia en relación a la demanda, que nos
indica el inventario que tuve que pedir de emergencia para completar una orden de trabajo ya que
no se encontró físicamente en el inventario al momento de buscarlo. Este es otro factor que
contribuye a los altos costos del mantenimiento y a los tiempos de reparación tardados.

También, se realiza un análisis ABC de los repuestos según su valor en inventario y según su
demanda durante los últimos 12 meses, tomando en consideración que para la clasificación se
utiliza:

 A hasta 50%
 B mayor que 50% menor o igual que 70%
 C mayor que 70% menor o igual que 90%
 D mayor que 90%
 Categoría Partes Inventario ($) % de Partes % de Inventario

A 674 $ 3,723,827.24 13.94% 50%

B 652 $ 1,489,157.30 13.48% 20%
C 1090 $ 1,491,468.99 22.54% 20%
D 2420 $ 745,177.52 50.04% 10%
Total 4836 7449631.058 100.00% 100%

Por lo que podemos ver que en términos de inventario, un 13.94% de las partes están
representando un 50% del inventario en el período del análisis. Así, para la demanda:

Categorías Partes Demanda % de Partes Demanda

A 43 129291 0.89% 50%

B 28 51106 0.58% 20%
C 44 52705 0.91% 20%
D 4721 26769 97.62% 10%
Grand Total 4836 259871 100.00% 100%

Que indica que un 50% de la demanda de partes en el período analizado está compuesto por solo
un 0.89% de las partes que se manejan. Las partes que se encuentran dentro de esta categoría y a
las cuales se les debe de prestar atención en términos de mantener un stock adecuado son:
 Partes con categoría A según demanda
A.P-0-8.8595 C.W-2-3.3432 G.U-6-7.1953 I.U-8-3.3971
B.G-1-10.10089 D.K-3-8.3807 G.U-6-9.5048 I.W-8-10.1157
B.P-1-2.234 D.O-3-4.1748 G.V-6-9.9377 J.F-9-8.4943
B.S-1-8.5106 D.V-3-1.2244 G.Z-6-10.9169 J.G-9-1.7367
B.T-1-4.7367 D.Y-3-0.964 H.C-7-5.896 J.W-9-2.1396
B.V-1-3.89104 E.F-4-0.125 H.U-7-2.78108 J.W-9-4.1114
B.W-1-8.1945 E.I-4-3.7951 H.Z-7-5.9981 K.Q-10-5.5446
C.A-2-9.7606 E.K-4-7.254 I.F-8-1.1050 K.U-10-2.6798
C.C-2-9.2048 E.O-4-2.57102 I.M-8-1.8208 K.W-10-5.3595
C.T-2-3.871 G.D-6-9.6829 I.N-8-8.7557 K.Z-10-7.454
C.U-2-0.3057 G.E-6-7.76106 I.S-8-4.197

De la naturaleza de las fallas

En cuanto a razones técnicas por las cuáles se producen las fallas en los equipos, debe ponerse
atención en los aspectos marcados en la tabla siguiente, donde se detallan los costos totales
invertidos por tipo de falla.

Sistema Costo total

Arranque-Eléctrico $ 10,526
Pistones, anillos,camisas, cigüeñal en MCI"pegados" (fricción) $ 7,884
Controlador Eléctrico $ 20,020
Hidráulico $ 2,805
Sist. Enfriamiento $ 1,946
Mal apriete $ 6,160
Potencia-Eléctrica $ 17,420
Lubricación $ 51,927
Desalineamiento por Vibraciones $ 20,020
Descalibración por Vibraciones $ 21,375
Rotura / Fatiga por Vibraciones $ 15,600
Sobracarga eléctrica $ 18,648
Fallas empaque $ 603
Fallas soldaduras $ 405
Fugas fluidos $ 392
Rotura Engranes (fricción) $ 11,700
Cojinetes dañados por fricción $ 17,640
Se debe poner especial cuidado en las fallas por lubricación, ya que son las que se producen con
más frecuencia y son relativamente más sencillas de evitar con la capacitación adecuada. A pesar
de que se estén viendo mejoras en indicadores financieros, puede resultar contraproducente la
eliminación de la aplicación de la tribología y el reciclaje del aceite. En su lugar, se recomienda
tener un inventario amplio de lubricantes que se ajusten a los equipos de acuerdo a las
especificaciones del fabricante y las condiciones de la máquina. Los costos de estas acciones se
podrían amortiguar velando por que la disposición final del aceite usado provea algún beneficio
económico, en lugar de ahorrar en inventario pero causar que los equipos fallen frecuentemente
debido a una lubricación no adecuada.