La negociación como herramienta empresarial

[1.1] ¿Cómo estudiar este tema?

[1.2] Recursos de una organización del siglo XXI

[1.3] Olas socio-económicas

[1.4] Análisis DAFO-CAME

[1.5] Ameba

[1.6] Cómo detectar la cultura empresarial en una organización

TEMA
 La negociación como herramienta empresarial
Esquema

TEMA 1 – Esquema
Económicos
Recursos Técnicos
empresariales Humanos
Información procedente de los tres anteriores

1º Agrícola (7680 años) 4º De las TIC´s (15 años)

Olas socio-
2º Industrial (300 años) 5º De las redes sociales (10 años)
económicas 3º Tecnológica (40 años)

Interno: Debilidades que deben corregirse y Fortalezas que

deben mantenerse y mejorarse
DAFO-CAME
Externo: Amenazas que deben afrontarse y Oportunidades
que deben explotarse

Otra forma de organizar las empresas en el siglo XXI

AMEBA Alternativa al organigrama tradicional
Seis elementos

ZEUS o la cultura CLUB

CULTURA APOLO o la cultura BUROCRATICA
EMPRESARIAL ATENEA o la cultura de PROYECTOS
DIONISOS o la cultura IGUALITARIA
Técnicas de negociación
 Técnicas de negociación

Ideas clave

1.1. ¿Cómo estudiar este tema?

La negociación es una competencia que debemos utilizar constantemente a lo largo

de nuestra vida en los cuatro ambientes en los que vivimos, a saber: familiar,
académico, social y profesional. Negociamos con nuestra pareja, hijos, familiares,
amigos, compañeros de trabajo, jefes, proveedores, clientes,…

En los procesos de negociación, aplicamos dos tipos de habilidades: técnicas e

interpersonales.

Habilidades Habilidades
técnicas interpersonales

Se relacionan con el
conocimiento de las
técnicas y los procesos
para optimizar los
resultados de la
negociación
Se relacionan con el
conocimiento de las
personas con las que
negociamos. Cuanto más
rápido y profundo sea
este conocimiento,
mejores resultados
obtendremos.

Durante el proceso negociador, intercambiamos información, por lo que debemos

utilizar diversos canales de comunicación: verbal, gestual y escrita. Estos
canales pueden ser, a su vez, formales e informales.

De todo ello nos ocuparemos a lo largo del cuatrimestre.

Para estudiar este tema, siendo introductorio, hay que leerlo subrayando las ideas más
importantes para extraer la esencia de cada apartado. El tema nos introduce en la
Negociación a partir de una serie de herramientas transversales que pueden
sernos útiles en circunstancias no profesionales tales como los ámbitos familiar o
social.

TEMA 1 – Ideas clave

 Técnicas de negociación

1.2. Recursos en una organización del siglo XXI

En las empresas del siglo XX, se gestionaban tres recursos: técnicos, económicos y
humanos. En 1990, apareció GOYA, primera empresa que daba servicios de Internet
a empresas y particulares en España. En este momento entra en acción un cuarto
recurso: la información, que cada día cobra más importancia en nuestras decisiones
profesionales.

La información es el factor más importante para negociar, ya que en función de ella,

se desarrollará todo el proceso negociador. También dependen de ella nuestras
estrategias, tácticas y contratácticas.

En general, debemos tener en cuenta tres factores

para negociar:

La información disponible

Las cuotas de poder de las partes que negocian

El tiempo que tenemos para cerrar el trato

A lo largo del cuatrimestre analizaremos la importancia de estos factores que tanto

influyen en el proceso negociador.

1.3. Olas socio-económicas

Desde hace décadas, los cambios son muy rápidos y profundos. Para entenderlos, Alvin
Toffler (Nueva York, 1928) escritor experto en prospectiva social, nos habla de las
“olas socio-económicas”, concepto que introduce en su libro “La tercera ola” en
1980 y que engloba todas las consecuencias sociales y económicas que marcan nuestra
evolución como personas.

Tofller distingue tres grandes “olas” desde los asentamiento neolíticos (6000 a.C.)
hasta la aparición del primer ordenador construido por IBM en 1948.

TEMA 1 – Ideas clave

 Técnicas de negociación

Primera ola: Tercera ola: Quinta ola: Redes

Agrícola Tecnológica sociales

Desde
6000 a.C. hasta Desde 1650 a Desde 1948 Desde
1990 a
1650 d.C. 1948 a 1990 2005
2005

Cuarta ola:
Segunda ola:
Tecnologías de la
Industrial
Información y las
Comunicaciones

La primera ola la denomina Agrícola. Tiene una duración de 7650 años, desde 6000
a.C. hasta 1650 d.C. y constituye el primer paso de nuestro desarrollo social. La
economía de esta ola está basada en la producción, distribución y consumo restringidos
al ámbito familiar. Los ámbitos laboral y familiar se encuentran unidos, el poder está
en la Tierra y predomina el sector primario.

La segunda ola la llama Industrial. Esta ola reduce su duración de 7650 a 300 años:
desde 1650 a 1948. Durante estos tres siglos, la fábrica se convierte en la organización
básica para el desarrollo social y económico: genera riqueza y es el motor de
transformaciones sociales. Comienza la producción a gran escala, la especialización, y
el sistema en cadena. Los ámbitos laboral y familiar se separan, se introduce el
empleo asalariado, el poder se concentra en el capital y el dinero, la herramienta
principal es la máquina y la mayor parte del empleo gira en torno a la producción de
bienes, que corre a cargo de trabajadores manuales, con poca o nula cualificación.

"Los analfabetos del siglo XXI serán aquellos que no sepan aprender,
desaprender y reaprender." Tofller, La tercera ola.

La tercera ola (que da nombre al libro) es la Tecnológica. Comienza en 1948 con la

fabricación del primer ordenador por IBM: Deep Blue. A partir de este momento se
produce una revolución tecnológica en las que nos encontramos actualmente. La
economía se globaliza, la separación entre los ámbitos laboral y familiar es difusa, el
poder se encuentra en el conocimiento de las personas. El empleo gira en torno a la
creación y manipulación de símbolos e ideas: programadores, escritores, analistas
financieros, consultores, publicistas, expertos en marketing,…

TEMA 1 – Ideas clave

 Técnicas de negociación

La tercera ola de Toffler finaliza en 1990, cuando GOYA comienza a dar servicios de
Internet a Empresas y particulares. A partir de este momento, comienza una cuarta
ola que denomino de las TIC’s, Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones.

La información disponible se multiplica exponencialmente y muchas personas

comienzan a tener problemas para tomar decisiones adecuadas en tiempo y forma
debido a la gran cantidad de información que pretenden manejar.

En 2005, surge con fuerza la quinta ola denominada de las Redes Sociales, que son
estructuras compuestas por grupos de personas, conectadas por amistad, parentesco,
intereses y/o conocimientos comunes.

Si repasamos la duración de las cinco olas, vemos que disminuyen

geométricamente: la primera tiene una duración de 7650 años, la segunda 300 años, la
tercera 40 años, la cuarta 15 años y la quinta 10 años.

¿Cuál será la sexta ola? Hay varias candidatas: nanotecnología, nuevas fuentes de
energía para el transporte terrestre (coches híbridos, biofuel, metano), biotecnología,…

Con lo anterior, podemos concluir que cuando vayamos a negociar a una empresa por
primera vez, nos podemos encontrar empresas e interlocutores de distintas olas.
Por ello, la competencia más importante para negociar es la flexibilidad, la capacidad
para adaptarse a cualquier interlocutor y a las circunstancias que envuelven los
procesos de negociación.

“Un analfabeto será aquel que no sepa dónde ir a buscar la información

que requiere en un momento dado para resolver una problemática
concreta. La persona formada no lo será a base de conocimientos
inamovibles que posea en su mente, sino en función de sus capacidades
para conocer lo que precise en cada momento» La tercera ola – A. Toffler.

TEMA 1 – Ideas clave

 Técnicas de negociación

1.4. Análisis DAFO-CAME

Ante cada negociación y, al objeto de conseguir la máxima información posible de la

otra parte, es conveniente elaborar un DAFO-CAME. Esta herramienta comenzó a
utilizarse en la década de los setenta por Michael Porter (1947), economista
estadounidense y profesor en la Escuela de Negocios de Harvard.

En cualquier negociación, antes de decidir nuestra estrategia, debemos realizar un

diagnóstico de la otra parte. El análisis DAFO es una herramienta sencilla y eficaz
para tomar decisiones estratégicas y tácticas.

Nos ayuda a plantear las acciones que debemos poner en marcha para aprovechar las
oportunidades detectadas antes y durante la negociación y a prepararnos contra las
amenazas, teniendo en cuenta nuestras debilidades y fortalezas.

El análisis DAFO se basa en dos pilares básicos: análisis interno y externo de una
organización, en nuestro caso, con la que vayamos a negociar. Siempre debemos
comenzar por el Interno (Debilidades y Fortalezas), ya que los factores externos no los
controlamos (Amenazas y Oportunidades).

Factores internos Factores externos

DEBILIDADES y AMENAZAS y
FORTALEZAS OPORTUNIDADES

El CAME es una herramienta que se utiliza con posterioridad al DAFO y se

fundamenta en el plan de acción a poner en marcha, ya que debemos:
Corregir las Debilidades
Afrontar las Amenazas
Mantener las Fortalezas (o Mejorarlas)
Explotar las Oportunidades

TEMA 1 – Ideas clave

 Técnicas de negociación

1.5. Ameba

En muchas organizaciones del siglo XXI, el organigrama tradicional ha sido sustituido

por la ameba. Esta nueva herramienta fue diseñada por el profesor canadiense Henry
Mintzberg (Montreal, 1939).

En sus libros “La estructura de las organizaciones” (1979) y “Diseño de las

organizaciones efectivas” (2000), identificó los seis componentes esenciales de una
organización.

Seis componentes esenciales de una

organización:

Cúspide estratégica

Línea intermedia

Núcleo operativo

Tecnoestructura

Staff de apoyo

Rodeando a estos cinco elementos básicos de toda organización, se encuentra la

Cultura de la organización.

Gráficamente representados, estos elementos se relacionan de la forma siguiente:

CÚSPIDE
CULTURA
I+D ESTRATÉGICA

LINEA
INTERMEDIA

NUCLEO OPERATIVO

TEMA 1 – Ideas clave

 Técnicas de negociación

Vamos a explicar cada uno de los elementos de la ameba, aplicándolo a una Agencia
de Publicidad de carácter multinacional.

Cúspide estratégica:

 Está formada por el conjunto de personas encargadas de dirigir,

gestionar y administrar la empresa. En algunos casos especiales se
encargan de negociar con los medios la compra de ciertos espacios
publicitarios para clientes VIP. De ellos dependerá la buena
marcha de la agencia y el futuro de la misma.

Línea intermedia:

 En éste nivel, se encuentran los ejecutivos de cuentas y

responsables de los distintos departamentos de la empresa. En el
primer caso, los ejecutivos de cuentas son la voz del cliente dentro
de la agencia y viceversa. Por ello, son vitales para transmitir las
ideas de la alta dirección a los puestos de menor responsabilidad,
sin olvidarse de los intereses del cliente. En el caso de los
responsables de departamentos, su misión es conseguir que las
ideas se conviertan en realidad del modo más eficiente para la
agencia y el cliente.

Núcleo operativo:

 Concentra la actividad comercial en sí, y está representada por los

departamentos de creatividad, cuentas, producción, compras,
marketing y comunicación. Se encargan de transformar los inputs
que les vienen dados por los clientes en outputs optimizados.
Crean la idea, la llevan a cabo, la producen y la venden en los
medios idóneos.

TEMA 1 – Ideas clave

 Técnicas de negociación

Tecnoestructura:

 Hay muchas agencias que disponen de departamentos de control

de campañas e investigación de mercados para conocer con
profundad al consumidor y su interacción con éste. Por otra parte,
dispone de departamento de I+D+i, que está orientado a
identificar nuevas vías de comunicación con los consumidores.
Gracias a la estructura horizontal de la empresa la comunicación
interna es viable en todos los sentidos y con todos los
departamentos. Por tanto la Tecnoestructura, tal y como la
entiende Mintzberg, se encargaría de analizar las campañas y
adelantarse a los resultados para plantearlas de manera óptima.

Staff de apoyo:

 Cada persona del staff está especializada en un área que ayuda a la

agencia a producir y desarrollar sus proyectos. Pueden desarrollar
labores muy diversas, en función de las necesidades que tenga la
agencia en cada proyecto: investigación, nuevas tecnologías,
diseño, producción, etc.

Cultura:

 La forman aquellos valores y creencias que rigen el

funcionamiento de la organización. Esta empresa se define como
una organización diferente del resto de las multinacionales del
sector por combinar un talento local y su espíritu emprendedor,
con los recursos de una red internacional. Además, están muy
comprometidos con las nuevas formas de comunicación y las
innovaciones tecnológicas.

Sistemas de información:

 Dentro de la Cultura, en una empresa de estas características, los

Sistemas de Información influyen a toda la organización, tanto
interna, como externamente. Es el modo en que se comunica. Se
utiliza una comunicación interna horizontal, que facilita el trabajo
y el entendimiento entre los distintos niveles. Lo que también
favorece una labor de formación constante y de compartir ideas y
recursos entre todos los integrantes de la agencia. Externamente,
al tratarse de una empresa multinacional, es necesario un
constante flujo de comunicación para el bien común del grupo. No
obstante, sin perder la singularidad de cada ámbito nacional.

TEMA 1 – Ideas clave

 Técnicas de negociación

1.6. Cómo detectar la cultura empresarial en una organización

Según el profesor irlandés Charles Handy, existen cuatro tipos de culturas

empresariales:
Club
Burocrática
de Proyectos
Individualista

Es necesario conocerlas para detectar a cuál se ajusta a la empresa o entidad con la que
vamos a negociar y, por lo tanto, poder preparar, antes y durante la negociación,
estrategias y tácticas alineadas con su cultura. Veamos cada una de ellas.

Cultura Club de Zeus

Zeus era el rey de los dioses griegos, el cual ejercía su gobierno desde el monte Olimpo,
enviando rayos a los súbditos que lo enfadaban o, por el contrario, lluvias de oro a los
que quería seducir.

Zeus era un rey al que se le temía y respetaba, pero también se le amaba. Era el
patriarca, era poderoso, impulsivo y bondadoso, tenía carisma.

Para Handy, la cultura del líder carismático que sigue sus instintos, viene
representada por Zeus. De lo cual extraemos que las empresas y los líderes “Zeus” son
aquellos que ansían el poder por encima de las personas y de lo que ocurra (de los
acontecimientos). Pero no debemos interpretarlo como que son líderes egoístas, sino
que son líderes que se fijan unos objetivos y no se rinden hasta que los consiguen.

Por tanto, son personas a las que les gustan los desafíos, la incertidumbre y
necesitan libertad para conseguir sus retos.

Son los intraemprendedores (emprendedores internos que trabajan en la propia

organización) que conducen empresas con su carismática personalidad, dando al
personal a su cargo la libertad para tomar iniciativas alineadas con la estrategia. La
mezcla del líder carismático que actúa con total independencia, evoca en una
organización “Zeus” la sensación de ser más que una empresa, propiamente dicha, un
club. Como ejemplo de empresas “Zeus” citaríamos a Facebook y Google.

TEMA 1 – Ideas clave

 Técnicas de negociación

En este tipo de cultura, los miembros del club son personas independientes y
totalmente responsables. Predomina, por encima de todo, la confianza pero,
controlada a distancia. Los empleados, en la mayoría de las ocasiones, no están
obligados a solicitar autorización a sus superiores jerárquicos y esto provoca que las
decisiones se tomen con rapidez.

Cultura Burocrática de Apolo

Apolo era el dios de las leyes y del orden. Por lo tanto, las organizaciones Apolo
suponen la representación de la cultura burocrática y del control más tradicional.

Las organizaciones “Apolo” son eminentemente tradicionales, actúan con

manuales de procedimiento muy detallados. El liderazgo de estas empresas supone
orden, control y minuciosas descripciones de las tareas a realizar por sus
miembros.

Así pues, bajo ese control tradicional las decisiones solo competen a la alta dirección.
Ellos son los que piensa y, los demás, hacen lo que los de arriba deciden. Impera una
cultura de roles, en la que cada cual tiene el suyo diseñado. Se le asigna su tarea y se
supervisa y controla su realización, así como su cumplimiento.

El liderazgo apolíneo representa a un líder ordenado, lógico, secuencial y

analítico. Tienen un pensamiento científico y consideran que las cosas suceden por
algún motivo. Y consideran, por tanto, que si se tiene la información oportuna, el
conocimiento, las habilidades y la experiencia suficientes para poder analizar la
información disponible, es obvio que se tomará la decisión más correcta.

Foxconn, (www.foxconn.com) empresa china que fabrica los gadgets de Apple, Sony,
HP, Nintendo,… entra dentro de esta cultura donde nada se deja al azar.

Cultura de Proyectos de Atenea

Atenea, reina guerrera, es el paradigma de la cultura del trabajo basado en proyectos

a través de equipos de alto rendimiento. Lo primero que hacen los ateneos es
concretar el problema en sí, definirlo, para seguidamente, asignar los recursos
necesarios para que el problema no se extienda, reduciéndolo a su mínima expresión.

TEMA 1 – Ideas clave

 Técnicas de negociación

En la cultura organizacional atenea, lo más importante es que su personal es capaz de

encontrar soluciones. Por ello, las competencias profesionales más valoradas en
estas empresas son el talento, la iniciativa, la creatividad, así como la intuición.
Los equipos cambian en cada proyecto, porque evidentemente, a distintos problemas,
son necesarios distintos talentos.

Así las personas se reúnen para resolver un problema. Cuando lo solucionan,

disuelven el grupo y organizan otro, según la combinación de competencias que
requiere el nuevo proyecto.

Por tanto, las organizaciones “Zeus” se centran en las personas, las organizaciones
“Apolo” en la descripción detallada del trabajo a realizar, mientras que en las
organizaciones “ateneas” se centran en las “tareas”, porque son las tareas para
resolver los problemas lo que impulsa a las mismas.

El líder ateneo prefiere individuos creativos, que saben utilizar esa creatividad e
ingenio para obtener soluciones a los problemas. Es un líder que premia la pericia y la
experiencia de su equipo, más que los títulos y los cargos que estos ostenten. No da
órdenes, sino que convencen y persuaden a su personal porque les transmite que tiene
entre sus manos la solución idónea. Son líderes que tienen que obtener previamente
credibilidad.

Las empresas ateneas y a las empresas Zeus, prefieren la diversidad. Las ateneas
necesitan líderes prácticos, que se concentran más en las tareas, mientras que las
empresas Zeus los necesitan visionarios, que se centran en las ideas.

Por lo tanto, podemos decir que cuando una organización atenea triunfa, crece; y esto
significa que habrá más rutina y procedimiento. Con lo cual, una cultura de tareas
se convierte en una cultura apolínea. De ahí, que muchas organizaciones empiezan
siendo ateneas y terminan convirtiéndose en apolíneas.

Una empresa que se encuentra en este tipo de cultura es Desarrollo e Investigaciones

Turísticas, dit (www.ditglobal.com).

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 Técnicas de negociación

Cultura Individualista de Dionisos

Dionisos, era dios del vino y de la música, y representa la cultura organizacional del
individualismo y la independencia. En este tipo de organización dionisíaca, la
entidad empresarial es esclava del individuo. En las otras tres culturas
analizadas, ocurría a la inversa: el individuo era esclavo de la organización.

Una organización dionisiaca es un despacho de abogados, donde cuatro o cinco

abogados comparten espacio en una oficina con una secretaria y un teléfono comunes.
Pero cada abogado dirige su despacho o negocio como quiere, es decir, mantiene su
individualismo y la organización es el soporte.

Cada abogado es responsable de su negocio individual. Pero para que la organización

funcione y ayude a sus miembros a conseguir sus objetivos, las condiciones deben de
ser iguales para cada uno de ellos.

En definitiva, los socios o las partes en una cultura dionisiaca se apoyan entre sí,
pero no dependen unos de otros. Todos los socios están en igualdad de condiciones,
por tanto, todos tienen la misma autoridad para tomar decisiones y no se hace
necesaria la figura de un Director General.

Conclusión

Lo que Handy llama la “teoría de la corrección cultural” es un método para cada

organización sea capaz de mantener el equilibrio adecuado a sus circunstancias
(cambiantes) entre los cuatro tipos de culturas: Club, Burocrática, de Proyectos e
Individualista.

Por lo tanto, la tarea de los negociadores será, conociendo su cultura empresarial,

adaptarla a la cultura empresarial de la otra parte que interviene en la negociación,
según los objetivos propuestos, el mercado, la competencia, así como todas las
circunstancias que intervienen.

TEMA 1 – Ideas clave

 Técnicas de negociación

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Este video está disponible en el aula virtual y en la siguiente dirección web:

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TEMA 1 – Lo + recomendado
 Técnicas de negociación

+ Información

A fondo

Comunicación informal y negociaciones internas

MÍNGUEZ VELA, A. Revista de comunicación, nº3, febrero 2008. Página 48.

En el proceso negociador se utilizan tanto la comunicación formal como la

informal. En función de la cultura empresarial de las partes que negocian, se
enfatiza más en una u otra.

En cualquier caso, es interesante teorizar sobre los rumores, ya que convivimos

con ellos durante toda nuestra vida en la familia, con los amigos y en las
empresas donde trabajamos.

Por otro lado, las negociaciones internas pueden ser más duras que las externas,
por ello, no conviene olvidar la importancia de transmitir cohesión a la otra
parte en la primera sesión negociadora.

El documento está disponible en el aula virtual

Bibliografía

HANDY, Charles (2009): Gods of Management: The Changing Work of

Organisations. Souvenir Press Ltd.
ISBN-13: 978-0285638440

TEMA 1 – + Información