Palestra Inde RJ PDF

Organizações Orientadas para
a Estratégia
Palestra para o INDE – Instituto Nacional de

Desenvolvimento e Excelência
Balanced Scorecard
Rio de Janeiro, 28 de julho de 2005
© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

Sobre a Symnetics

Quem Somos
A Symnetics é uma Consultoria Empresarial para a Gestão

Estratégica da Transformação com foco em auxiliar
organizações na implementação de suas estratégias (Estratégia
em Ação).

Afiliação Internacional
A Symnetics representa o BALANCED SCORECARD

COLLABORATIVE (BSCol) na América Latina com objetivo
de assegurar a correta aplicação e disseminação dos
conceitos e práticas relacionadas ao Balanced Scorecard e à
Organização Focada na Estratégia.

Escritórios - Symnetics
Atuação na América Latina:
• Escritórios
– Brasil
• São Paulo
– Argentina
• Buenos Aires
– México
• Cidade do México
– Chile
• Santiago
– Colômbia
• Bogotá
Atuação na Europa:
• Escritórios
– Alemanha
• Munique

Agenda
• Conceito de estratégia: fundamento para o Balanced Scorecard

• Origem do Balanced Scorecard
• Desafios na implementação da Estratégia
• Cinco princípios comuns a Organizações Focadas na Estratégia
• Fatores críticos de sucesso: mobilização da liderança e
comunicação da estratégia

Agenda

• Balanced Scorecard como uma ferramenta de gestão

Para começarmos....
Afinal, O QUE É ESTRATÉGIA?

Estratégia pode ser entendida como...
(Mintzberg, 1987)
1. Um PLANO (PRETENDIDA): “
Olhar para a frente”
– Ou algo equivalente – uma
direção, um guia, um curso de
ação para o futuro, um caminho
para ir daqui até ali.
2. Um PADRÃO (REALIZADA):
“Olhar o comportamento
passado”
– Consistência em
comportamento ao longo do
tempo.

Estratégia pode ser entendida como...
(Mintzberg, 1987)
3. Uma POSIÇÃO: “Olhar para ‘baixo´

- para o ´X´ que marca o ponto em
que o produto encontra o cliente –
bem como para fora – para o
mercado
– “Estratégia é a criação de uma
posição única e valiosa, envolvendo
um conjunto diferente de atividades”
• Michael Porter, 1996
4. Uma PERSPECTIVA: “Olhar para

dentro – dentro da organização,
dentro das cabeças dos
estrategistas – mas também para
cima – para a grande visão da
empresa
– A maneira fundamental de uma
organização fazer as coisas

5 definições e 10 escolas de formação de
estratégia...
ESCOLA FONTES DISCIPLINA(S)-BASE MENSAGEM PRETENDIDA
DESIGN • SELZNICK, 1957 NENHUMA ADEQUAR
ENGENHARIA, TEORIA DE
PLANEJAMENTO • ANSOFF, 1965 FORMALIZAR
SISTEMAS, CIBERNÉTICA
• PURDUE, 1970,
POSICIONAMENTO ECONOMIA, HISTÓRIA MILITAR ANALISAR
• PORTER, 1980 / 1985
• SCHUMPETER, 1950
EMPREENDEDORA NENHUMA PRESSENTIR
• COLE, 1959
• SIMON, 1947 / 1957

COGNITIVA PSICOLOGIA ENQUADRAR
• MARCH E SIMON, 1958
• QUINN, 1980
APRENDIZADO NENHUMA APRENDER
• PRAHALAD E HAMEL, 1990
PODER • ASTLEY, 1984 CIÊNCIA POLÍTICA AGARRAR
CULTURAL • RYENMAN E NORMANN, 1960 ANTROPOLOGIA AGLUTINAR
BIOLOGIA, SOCIOLOGIA
AMBIENTAL • HANNAN E FREEMAN, 1977 LUTAR
POLÍTICA
• CHANDLER, 1962
CONFIGURAÇÃO HISTÓRIA INTEGRAR, TRANSFORMAR
• MINTZBERG, MILLER, 1978

Estratégias Genéricas - exemplos
Excelência Operacional Liderança de Produto
“Entregarum a com binação de “D esenvolvercontinuam ente produtos

qualidade,preço e facilidade de que ofereçam perform ance superior
com pra inigualável” aos clientes”
Toyota Sony
M cD onalds M ercedes
D ellC om puter M erck
Vanguard M utualFunds Johnson & Johnson
W al-M art Intel
Southern G arden C itrus 3M
M elhorrelação/custo benefício M elhorProduto
S oluções aos C lientes Lock-in

“E stabelecervínculos com os “Provera plataform a para integraro
clientes;provê-los com um a oferta m aiornúm ero de consum idores e
com pleta de produtos e serviços revendedores”
necessários”
M icrosoft
IB M (1960-80) C isco
G oldm an S achs e-B ay
M obil Visa
M asterC ard
Yellow Pages
M elhorpadrão
M elhor solução M elhorinterface

Visão Clássica de Michael Porter
Tam anho
do
m ercado
M eio term o
Líderança
D iferenciação
de custo
Baixo C usto Alto
copyrightKim & M auborgne

Inovação de Valor
Tam anho
do
m ercado
Inovadoresde V alor
C apturaro m ercado am pliado
Líderança de D iferenciação
custo
Baixo C usto Alto
copyrightKim & M auborgne

IN TR O D U Ç ÃO À IV
Conceito de Inovação de Valor
B usca sim ultânea e radicalde Valor Superior e B aixo C usto
Q ue atributos que R edução de custos

nosso setorconsidera C ustos oriunda das
básicos,podem ser
elim inados?
elim inações &
reduções
Q ue atributos podem
ser reduzidos bem
abaixo do padrão do
setor? Vantagens de custo
Inovação
de valor oriundas do alto
Q ue atributos devem
ser am pliados bem volum e
acim a do padrão do
setor?
Q ue atributos que
nosso setornunca
ofereceu,podem ser
Valor superior
criados? Valor para os clientes oriundo das
am plcopyr
iações e
ightKim & M auborgne
criações.
Alterando o foco da estratégia
Da competição frente à frente para a criação de novos espaços no
mercado
As Fronteiras
Tradicionais Competição frente à Criação de novos
da frente espaços no mercado
Competição
• Focaliza os rivais dentro da • Olha para as indústrias
INDÚSTRIA
indústria substitutas
• Olha para os grupos
GRUPO • Focaliza a posição competitiva
estratégicos dentro de sua
ESTRATÉGICO dentro do grupo estratégico
indústria
GRUPO DE
• Focaliza o melhor servir para o • Redefine o grupo de
COMPRADORE
grupo de compradores compradores da indústria
S
ESCOPO DAS • Focaliza a maximização do • Olha para ofertas de produtos e
OFERTAS DE valor das ofertas de produtos serviços complementares que
PRODUTOS E e serviços dentro das vão além das fronteiras de sua
SERVIÇOS fronteiras de sua indústria indústria
ORIENTAÇÃO • Focaliza a melhoria do
FUNCIONAL- binômio preço-desempenho
• Repensa a orientação funcional-
EMOCIONAL em linha com a orientação
emocional de sua indústria
DE UMA funcional-emocional de sua
INDÚSTRIA indústria
• Focaliza na adaptação em • Participa ao longo do tempo na
TEMPO relação às tendências externas modelagem das tendências
quando essas ocorrem externas
Adaptado de W. Chan Kim e Renée Mauborge, HBR, 2002

Inovação por valor – A Estratégia do Oceano Azul
W. Chan Kim e Renée Mauborgne
A Inovação de Valor (Value

Innovation), abordagem
desenvolvida pelos professores do
INSEAD, traz um conjunto de
ferramentas de formulação de suas
estratégias por meio da definição de
uma proposta de valor única,
baseada na percepção dos clientes.
O foco desta abordagem é permitir

que as organizações criem “novos
espaços no mercado”, através da
Palavras-chave: novos eliminação de alguns atributos de
mercados, foco no foco valor, reduzindo custos, e da criação
do cliente. Diferenciação de novos elementos valorizados
sim, mas com otimização pelos clientes, minimizando assim o
de custos. efeito da concorrência.

Alguns casos de sucesso

•M ichaelE.Porter:“O que é estratégia?” H arvard Business R eview 1996
Os resultados
• No ano 2000, a Southwest comemorou 28 anos consecutivos

de resultados positivos e 9 anos contínuos de aumento de
lucratividade
• Desde 1993 a Southwest está na lista das Melhores Empresas

para Trabalhar, ocupando o 1o. lugar em 1998 e entre as
primeiras 5 nos anos seguintes (mais de 2,700 funcionários)
• Desde 1997 é a empresa mais admirada dos Estados Unidos

no setor de aviação segundo a revista Fortune (em 2001 foi a
quarta colocada independente do setor)
• Em 1988 se tornou a primeira empresa do setor a ganhar o

prêmio Triple Crown, entregue a empresa que tiver os vôos
mais pontuais, o melhor cuidado com bagagem e o menor
número de reclamações durante o mês. Desde então já obteve
este prêmio mais de 30 vezes

Reflexos em seu modelo de operação
• Do tradicional modelo de “hub and spoke” utilizado pela maioria

das empresas aéreas, para modelo ponto a ponto

Atributos de valor da indústria americana de
aviação comercial de curtas distâncias
ALTA
OUTRAS CIAS.
OFERTAS
AUTOMÓVEL
SOUTHWEST
BAIXA
AMIGÁVEL
LOUNGES
PREÇO
REFEIÇÕES
CONEXÕES
ESCOLHA DE
VELOCIDADE
FREQÜÊNCIA DE
SERVIÇO
ASSENTOS
PARTIDAS
ATRIBUTOS DE COMPETIÇÃO

O mapa do sistema de atividades da Southwest
Sem Sem
refeições transf.
bagagens Sem
conexões c/
outras
Sem
Serviço empresas
assentos Limitado
marcados
Uso Viagens
Partidas Tempo limitado Frota
curtas entre
freqüentes e terra agentes padrão
15 min. B-737 cidades
confiáveis
médias
Emissão
autom.
Alta Equipes tickets
compensação “enxutas” e Tickets de
funcionários alta baixíssimo
produti- preço
vidade
Flexibilidade Alta “Southwest,

com Grande utilização das the low-fare
sindicatos participação airline”
aeronaves
acionária
dos func.

Formule 1 – Accor Hotels
-Supermoderno
-Superprático
-e Supereconômico

Os resultados
Para o Cliente:
– Higiene > hotel 2 estrelas
– Qualidade da cama > hotel 2 estrelas
– Silêncio > hotel 2 estrelas
– Diária média 15 Euros Vs média do setor de 30 Euros
Para o Grupo Accor:

– Custo por apartamento Euros 15.000 Vs 41.000
– Custos de “staff” 20%-23 % das vendas Vs 25%-35% do setor
– Margem de lucro: 2x maior que a média do setor
– Taxa de ocupação: 3x maior que a média do setor

A curva de valor dos hotéis FORMULA 1
ALTO
FORMULA 1
HOTÉIS 2
N ÍVEL R ELA TIVO
ESTRELAS
HOTÉIS 1
ESTRELA
BAIXO
DISPONIBILIDADE ASPECTOS SALAS DE ESTAR TAMANHO DO DISPONIBILIDADE MÓVEIS E QUALIDADE DO HIGIENE ACÚSTICA DO PREÇO
DE REFEIÇÕES ARQUITETÔNICOS QUARTO DE DECORAÇÃO DO LEITO QUARTO
RECEPCIONISTAS QUARTO
ELEM EN TO S D O PR O D U TO /SER VIÇ O

Agenda


Por quê a execução da estratégia é importante?
“Estratégia nunca foi tão

importante.”
Business Week
“Menos de 10% das

estratégias efetivamente
formuladas são eficientemente
executadas.”
Revista Fortune
“Na maioria das falhas o

problema real não é estratégia
ruim... é execução ruim.”
Revista Fortune

Por quê é tão difícil executar a estratégia?
A Fonte de Valor transferiu-se dos Ativos Tangíveis

para os Ativos Intangíveis
Percentual do VALOR DE MERCADO relativo a …
Ativos
38% 62% 85%
Intangíveis
Ativos
Tangíveis 62% 38%
15%
1982 19921 20002
1. Brookings Institute
2. Baruch Lev analysis of S&P500
companies

A Avaliação de Valor
35% das decisões

de ‘valuation’ são Os Fatores Não-Financeiros
baseadas em dados
não-financeiros
que Influenciam as
‘Shareholder Valuations’
1. Execução da Estratégia
2. Credibilidade da Gestão
3. Qualidade da Estratégia
4. Inovação (Novos Produtos)
5. Atração de Pessoas Talentosas
Source: “Measures That Matter”, Ernst & Young LLP, 1998

Evolução do Balanced Scorecard
Norton - Presidente do Balanced

Kaplan - Professor de Desenvolvimento de Scorecard Collaborative, Inc.
Liderança na cadeira Marvin Bower da
Harvard Business School
1992 1996 2000 2004

Existe um ‘gap’entre a Missão-Visão-Estratégia e
as Ações Cotidianas das Pessoas
MISSÃO
Por quê existimos?
VALORES
O que é importante para nós?
VISÃO
O que queremos ser?
ESTRATÉGIA
Nosso plano de jogo
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

O que devemos melhorar?
EMPOWERMENT / OBJETIVOS PESSOAIS

O que eu necessito fazer?

O Balanced Scorecard Vincula a Visão e a
Estratégia às Ações Cotidianas das Pessoas
MISSÃO
Por quê existimos?
VALORES
O que é importante para nós?
VISÃO
O que queremos ser?
ESTRATÉGIA
Nosso plano de jogo
BALANCED SCORECARD
Tradução,Foco e A linham ento
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Quais são as prioridades?
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

O que devemos melhorar?
EMPOWERMENT / OBJETIVOS PESSOAIS

O que eu necessito fazer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACIONISTAS CLIENTES PROCESSOS PESSOAS

satisfeitos encantados eficientes e eficazes motivadas e preparadas

Questão:
Como organizações complexas atingem Resposta:
resultados extraordinários num curto
Alinhamento!
Alinhamento!
período de tempo?
O processo do Balanced Scorecard permite a uma

organização alinhar e focar todos os seus
recursos em torno da estratégia
Unidades de Equipe
Negócio STR A TEG Y Executiva
Recursos Tecnologia de
Humanos Informação
Orçamentos e
Investimentos de Capital
Concluindo...
O Balanced Scorecard é um modelo de gestão que

auxilia as organizações a traduzir a estratégia em
objetivos, indicadores, metas e planos de ação,
balanceados e alinhados, que direcionam
comportamentos e performance.

Agenda


Barreiras na Implementação da Estratégia
Visão
Som ente 5% do nível

operacionalcom preende a
visão de futuro
Pessoas M ais de 90% das G estão da Estratégia

organizações Som ente 32% das
M ais de 75% das organizações falham na organizações brasileiras
brasileiras não vinculam im plem entação da possuem m ecanism os
incentivos e rem uneração com
estratégia eficazes de m onitoram ento e
a estratégia
controle de sua evolução
78% das em presas brasileiras

não vinculam o orçam ento
com a estratégia
R ecursos
O s atuais sistem as de gestão foram criados para atender às necessidades de
organizações industriais estáveis que m udavam de m odo increm ental
N ão se pode gerenciar a estratégia com um sistem a criado para o níveltático

Por quê algumas empresas alcançam alto
crescimento sustentado em receitas e lucros?
Mobil
ATT Canada
Saatchi & Saatchi • Última para 1ª
3 ANOS • Fluxo Caixa +$1.2b 5 ANOS
+ $2b • ROI 6% --> 16% + $7b
2-5 ANOS
Cigna Brown & Root

2-5 ANOS 3 ANOS
+ $3b • #1 em crescimento
e lucratividade
City of Charlotte Duke Children’s

3 ANOS 3 ANOS
• Satisfação do clinte = 70% • Satisfação do cliente #1
• Prêmio melhor serviço • Custo/Caso 33%
público
Wells Fargo
Southern Garden
3-5 ANOS 3 ANOS
• # Clientes 450%
• Produtor de menor custo • Melhor Banco Online
2 ANOS
UPS
Chemical Bank
3 ANOS Hilton Hotels 2 ANOS
• 99% Meta de • Faturamento 9%
retenção de clientes • Fat. Líquido 33%
• Satisfação do cliente
pós-fusão
• Índice Fat. Mercado

O BSC ajuda a suprimir estas barreiras
Visão
Tradução a partir de objetivos

e indicadores
Pessoas G estão da Estratégia

B alanced
C om unicação,desdobram ento A prendizado,com unicação e
e alinham ento Scorecard feedback contínuo
Planejam ento de recursos e Si

Sist
stem
em aa de
de GG est
estão
ão
orçam ento vinculado à
CConst
onstrruí
uído
do
estratégia
sob
sob aa Est
Estrrat
atégi
égia!
a!!!!!!!
R ecursos

Agenda


Os princípios de uma Organização Orientada
para a Estratégia
TRADUZIR A LIDERANÇA
ESTRATÉGIA EXECUTIVA
! Missão / Visão ! Patrocínio do CEO

! Mapas Estratégicos ! Engajamento do Time Executivo
! Balanced Scorecard ! “Nova forma de gestão”
! Objetivos ! Responsabilidade pela estratégia
! Indicadores ! Uma cultura de desempenho
ALINHAMENTO ESTRATÉGIA É UM
ORGANIZACIONAL PROCESSO CONTÍNUO
! Vínculo entre o planejamento e o

! O papel corporativo
orçamento
! A relação corporação-UN
! Estabelecimento de metas e aprovação
! A relação UN-UA de iniciativas
! Parceiros
ESTRATÉGIA É ! Alinhamento dos programas de
TAREFA DE TODOS melhoria (ABM, TQM, EVA)
! Sistema de feedback
! Reuniões gerenciais
! Consciência estratégica ! Aprendizado & Adaptação
! Alinhamento de metas
! Incentivos vinculados

para a Estratégia


orçamento
! Parceiros

Transformar a Estratégia em Termos
Operacionais
PARA ATINGIRMOS
NOSSA VISÃO, COMO
DEVEMOS NOS
MOSTRAR AOS
ACIONISTAS?
VISÃO DE FUTURO
PARA ATINGIRMOS O
RESULTADO
FINANCEIRO, QUE
REQUERIMENTOS DE
• Indicadores tornam claros MERCADO DEVEMOS
conceitos vagos ATENDER?
PARA ATENDERMOS
OS NOSSOS CLIENTES
• Indicadores são utilizados E ACIONISTAS, EM
QUAIS PROCESSOS
para comunicar, não para DEVEMOS SER
controlar EXCELENTES?
PARA ATINGIRMOS
• Uma estratégia pode ser NOSSAS METAS,
COMO NOSSA
descrita com uma série de ORGANIZAÇÃO
relações de causa-e-efeito APRENDE E INOVA?

Exemplo Ilustrativo: Southwest Airlines
Indicadores:
Indicadores:
O MAPA ESTRATÉGICO Como o
sucessos ou a Iniciativas:
Iniciativas:
TEMA ESTRATÉGICO: Objetivos falha Metas:
Metas: O nível Programas
Estratégicos:
Estratégicos: (desempenho)
desempenho) de desempenho necessários
EXCELÊNCIA OPERACIONAL contra os
O que a ou a taxa de para o
LUCRO E objetivos é
Financeira
RONA estratégia melhoria atingimento
tenta atingir monitorado requerida dos resultados
Crescer Poucos
Receitas Aviões
Mercadológica
Atrair & Reter
Mais Clientes
Serviço Preços
Pontual Baixos OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
Processos • PREPARAÇÃO • TEMPO DE CICLO • 30 MINUTOS • OTIMIZAÇÃO

Internos
RÁPIDA EM SOLO DO TEMPO DE
Preparação • PARTIDA • 90% CICLO
Rápida em PONTUAL
Solo
Aprendizado &
Crescimento
Alinhamento
do Pessoal
de Solo

Um Bom Balanced Scorecard Conta a
História da Sua Estratégia
• Todo indicador é parte de uma cadeia de relações causa-e-

efeito
• Todos os indicadores vinculam-se aos resultados

organizacionais
• Existe um equilíbrio entre os indicadores de resultado

(financeiros, mercadológicos) e direcionadores de desempenho
(proposição de valor, processos internos, aprendizado e
crescimento)

para a Estratégia


orçamento
! Parceiros

Por que Desdobrar?
• Alinhamento dentro da organização

• Criação de sinergias
• Criação de valor para a organização
• Comunicação da estratégia
• Integração entre corporação, áreas de negócios e unidades de
apoio
• Uniformização de indicadores ao longo da organização
• Acompanhamento do desempenho estratégico local
• Efetiva implementação da estratégia
• Uniformização de esforços

Alinhar os Recursos e as Energias da Organização
com a Estratégia
1 3
SCORECARD
SCORECARD UNIDADE APOIO
CORPORATIVO CORPORAÇÃO
SCORECARD CORPORATIVO LINHAS DE NEGÓCIO UNIDADES DE SUPORTE

(Agenda estratégica compartilhada)
UN UN UN UN
Temas Indicadores
A B C D
1. Crescimento financeiro xxx
2. Agradar ao cliente xxx xx xx Venda em loja de conveniència
3. Relação ganha-ganhaxxx xx xx Comercialização de gasolina
4. Seguro e confiável xxx Serviços de manufatura
5. Fornecedor competitivo xxx Programas de fornecimento
6. Bom vizinho xxx Meio ambiente e segurança
7. Qualidade xxx xx xx xx xx Recursos humanos
8. Motivado e preparado xxx
4
2 Parceiros
UNIDADES externos
NEGÓCIO

O Papel Corporativo direciona a abordagem
de desdobramento
! Empresas focalizadas
em produtos e
Controle
Natureza das Diretrizes Corporativas

mercados muito bem
Operacional OPERACIONAL
definidos com
componentes
altamente sinérgicos
! Empresas
diversificadas
Melhorias no GESTORA DE
possuindo algumas
Desempenh DIVERSOS
Unidades de Negócio
o NEGÓCIOS
Estratégicas com
elementos sinérgicos
! Empresas altamente
diversificadas com
Controle
Financeiro FINANCEIRA nenhum ou poucos
componentes
sinérgicos
Nível de Integração das Unidades de Negócio
Modelos de
Captura Modelo
Negócios Negócios
de Único de
Isolados Compartilhad
Sinergias Negócio
os

Arquiteturas estratégicas x Abordagens de
desdobramento
A B C
Crescimento Eficiente do Crescimento Eficiente do Crescimento Eficiente do
Capital Capital Capital
Parceiro Estratégico a Longo Prazo Parceiro Estratégico a Longo Prazo Parceiro Estratégico a Longo Prazo
Inovação Intimidade Excelência Inovação Intimidade Excelência Inovação Intimidade Excelência

de com o Operacional de com o Operacional de com o Operacional
Produtos Cliente Produtos Cliente Produtos Cliente
Melhor Empresa para se Trabalhar Melhor Empresa para se Trabalhar Melhor Empresa para se Trabalhar
GESTORA DE DIVERSOS OPERACIONAL

FINANCEIRA NEGÓCIOS
• Definições estratégicas mais
• Algumas definições estratégicas
abertas • Definições estratégicas
específicas
• Arquitetura consiste apenas do específicas
• Arquitetura consiste do
compartilhamento dos temas • Arquitetura consiste do
compartilhamento de temas e de
• Objetivos e indicadores definidos alguns objetivos (para os quais os compartilhamento de temas,
em níveis tático / operacional indicadores devem ser objetivos e, por vezes, de
especificados) indicadores

Benefícios associados ao desdobramento
• Atingir a criação de valor através da obtenção de sinergias entre

as diversas unidades organizacionais – “fazer o todo maior que
a soma das partes”;
• Maximizar a eficiência dos processos internos (e.g. logística,

capital humano, tecnologia da informação, desenvolvimento de
produtos / serviços, etc...);
• Maximizar a eficiência da alocação de recursos ao longo da

empresa;
• Melhorar a consciência sobre a estratégia em todos os níveis;
• Identificar em que locais da organização as estratégias diferem

e iniciar um diálogo para resolver essas questões.

para a Estratégia


orçamento
! Parceiros

Barreiras na Implementação da Estratégia
Visão
Som ente 5% do nível

operacionalcom preende a
visão de futuro
Pessoas M ais de 90% das G estão da Estratégia

organizações Som ente 32% das
M ais de 75% das organizações falham na organizações brasileiras
brasileiras não vinculam im plem entação da possuem m ecanism os
incentivos e rem uneração com
estratégia eficazes de m onitoram ento e
a estratégia
controle de sua evolução
78% das em presas brasileiras

não vinculam o orçam ento
com a estratégia
R ecursos

Transformar a Estratégia em Trabalho de Todos
Os Processos de RH São Essenciais para Movimentar a Estratégia do Topo para Base
CORP
UN
Top-
Top-Down “Bridging
Process” para Processo ‘Bottom-
‘Bottom-Up’
compartilhar a • EDUCAÇÃO para internalizar e
estratégia & alinhar as executar a estratégia
pessoas • ALINHAMENTO DE
OBJETIVOS PESSOAIS
• ‘BALANCED PAYCHECKS’
Pessoas Focadas na Estratégia

Aspectos Relevantes na Transformação da
Estratégia em Tarefa de Todos
A Criação de um
Clima que Sustente
a Mudança
Estratégica
1
Criar a compreensão
• Tenha certeza de que todos realmente
da estratégia compreendem a estratégia (É difícil executar o
que não se compreende)
2
Alinhar Objetivos
Pessoais à • Assegure-se de que cada um sabe onde se
Estratégia encaixa no todo
3 Correlacionar o
Sistema de • Reforce comportamentos desejados e
Incentivo à
aumente a intensidade da conscientização
Estratégia

Criar a Compreensão sobre a Estratégia
Claramente, a comunicação é a principal alavanca para

alcançar o sucesso organizacional. (...) Sem a
compreensão da visão e da estratégia da empresa, os
empregados não estarão aptos para pró-ativamente
encontrar alternativas inovadoras para ajudar a
organização a atingir seus objetivos.
Robert Kaplan
Communication and Education to Make Strategy Everyone´s Job, 2000

Em Última Instância, Os Objetivos e Metas
Individuais são Alinhadas à Estratégia
• O Unibanco construiu o seu Balanced

Scorecard e desdobrou mapas em 3
níveis;
• A Empresa já possuía o “Contrato de
Gestão”, uma ferramenta de gestão de
desempenho aplicada a todos os
funcionários*;
• Decidiu então alinhar esta ferramenta ao
BSC, reformulando-a de forma a
possibilitar que todos explicitem a sua
contribuição à estratégia;
Corporate Measures Balanced Scorecard Business Unit Measures Individual Goals
1993 1994 1995 1996 1997 1993 1994 1995 1996 1997 And Near T erm Ac tion St ep s
Targ et s Financial Ta rg et s 1.
100 120 160 180 250 • Earn ings
100 450 200 210 225 • Net Cash Fl ow
100 85 80 75 70 • Overhea d & Opera tin g Exp ens e
Ta rget s Operating Ta rg et s 2.
100 75 73 70 64 • Overhea d & Opera tin g Cos ts
100 97 93 90 82 • Find ing & Deve lop ment Costs
100 105 108 109 110 • Total Ann ual P rod uctio n
(Ind exed : 19 93 =1 00)
3.
Corporate Objectives Individual Measures
• Dou b le our valu e in 1 0 ye ar s.
1.
• I ncrease ou r earn ings b y an aver a ge of
2 0 % a year 2.
• Ach ieve an in tern al r at e of r etu rn 2 % 3.
above th e c ost of cap it al.
4. 4.
• Red u ce ou r overh ead & op er at ing c ost s
b y a fu rt her 30 % by 19 97 . 5.
• Red u ce ou r 5 -year aver a ge fin din g &
d evelopment cost s b y 2 0 %.
• Reach th e top q u art ile of ind u str y
p rofit ab ilit y b y 19 97 .
If we can achieve all
• I ncrease p rodu ct ion b y 10% b y 1 9 97 .
these business Name: 5.
objectives, we will be
a top quartile Location:
competitor
*O Unibanco tem mais de 27.000 funcionários ao longo de todo o Brasil

Link com Recompensa e Incentivos
A experiência com usuários bem-sucedidos do BSC indicam que a

vinculação do BSC a programas de remuneração por incentivo é
importante para se alcançar o sucesso.
Perspectivas dos Executivos R espaldo de Pesquisas

“As pessoas pegam o scorecard e Estudo do Mercer sobre práticas de
fazem cálculos para ver quanto
remuneração em 214 empresas (1999)
dinheiro vão ganhar. Não teríamos
conseguido o mesmo foco no
scorecard se não tivéssemos
• 88% das empresas participantes
estabelecido o vínculo com o
pagamento.” consideram eficaz a conexão dos
Brian Baker, Mobil indicadores do Balanced Scorecard
com os sistemas de recompensa.
“Seria difícil convencer as pessoas a

aceitarem uma forma totalmente
diferente de mensuração – que é o
BSC - se a mudança não fosse
fortalecida por remuneração.”
Gerry Isom, CIGNA R ecom pensa R esultados

Visão da BSCol em Relação à Remuneração
• Demonstrar compromisso com o BSC vinculando-o aos

incentivos e remuneração variável;
• Integrar o BSC com outras ferramentas de gestão

relacionadas à remuneração;
Mas . . .
• Ter 1 a 2 anos de experiência com o BSC antes de vinculá-lo

à remuneração;
• A criação de novo sistema de remuneração não deve ser a

motivação primária na implementação do BSC;

para a Estratégia


orçamento
! Parceiros

Transformar a Estratégia em Processo Contínuo
TESTE, APRENDIZADO E
ESTRATÉGIA ADAPTAÇÃO
• Vínculos Causais
• Simulação dinâmica
Atualização • Análise Negócio
da Ciclo de Aprendizado • Estratégias
Teste da
VINCULO DO Estratégia Estratégico Hipótese
Emergentes
ORÇAMENTO COM A
ESTRATÉGIA
• ‘Stretch’ das
Metas
BALANCED
• Iniciativas
Estratégicas SCORECARD
• Desdobramento
dos Forecasts
ORÇAMENTO
Ciclo de Controle
Funding Reporting
Gerencial
FECHANDO O LOOP
DESEMPENHO ESTRATÉGICO
• Feedback Estratégico
• Reuniões Gerenciais
Input Output
Programas & • Responsabilidade
(Recursos) Iniciativas (Resultados)

Planejamento Estratégico e o BSC
• O Sistema de Planejamento e Gerenciamento baseado no

Balanced Scorecard endereça, efetivamente as falhas críticas
dos Sistemas de Planejamento Estratégico clássicos:
– As metas são apostas para atingimento de desempenhos superiores

– Iniciativas e investimentos de capital são identificados para o
atingimento das metas estratégicas
– Vários investimentos e iniciativas não-estratégicas são eliminadas
– Fornecimento de recursos para investimentos e iniciativas
estratégicas
– Metas de curto-prazo são estabelecidas para os indicadores
financeiros e não-financeiros do Balanced Scorecard
– Revisões operacionais auditam o progresso da trajetória estratégica

Vinculando Iniciativas aos Indicadores do
Scorecard
• Várias iniciativas mesmo se implementadas com sucesso podem

não melhorar os objetivos do BSC
– Ação: Eliminar ou Consolidar
• Vários objetivos do BSC, especialmente das perspectivas de

Processos Internos e Aprendizado & Crescimento não possuem
iniciativas projetadas para melhorá-los
– Ação: Adicionar novas iniciativas estratégicas e Redistribuir
recursos para essas novas iniciativas
• Conclusão: Sem o direcionamento do BSC, possuir muitas ou

poucas iniciativas leva uma organização ao mesmo resultado.
Ou seja, a soma dos vetores é ZERO!

para a Estratégia


orçamento
! Parceiros

Liderança Executiva para Mobilizar para a Mudança
Papéis da Liderança
• Criar o clima para a mudança

• Descongelar a organização
Um programa de • Mostrar a necessidade da mudança
Balanced Scorecard
• Criar a Equipe de Líderes
vitorioso começa com • Quebrar as barreiras funcionais
o reconhecimento de
• Criar a Visão e a Estratégia
que não se trata de • Tratar o BSC como um “processo
um “projeto de visionário”
indicadores”, mas • Empregar o BSC para tornar clara a
estratégia
sim, de um “processo
de mudança” • Criar as Responsabilidades da Equipe
• Atribuir responsabilidade por temas
estratégicos inter-funcionais ao nível da
Equipe de Líderes
• Mudar a Cultura

Agenda

• Balanced Scorecard como uma ferramenta de gestão
• Construção de um Balanced Scorecard e seus principais
elementos: mapa, indicadores, metas e iniciativas
• Uso do Balanced Scorecard como uma ferramenta para a
tomada de decisões e aprendizado sobre a estratégia
• Apresentação e discussão de casos práticos

Os Líderes ...
• Estimulam novas abordagens e idéias para novos desafios e

velhos paradigmas
• Manejam as mudanças com sucesso
• Alteram a estrutura organizacional
• Comunicam a visão e a estratégia
• Mantém controle através da socialização, crenças comuns,
normas, valores e motivação intrínseca
• Influenciam os outros a, voluntariamente, tomar decisões
cotidianas que ampliam a viabilidade da organização no longo
prazo
• Conduzem reuniões turbulentas e intensas que sejam orientadas
para o futuro e que promovam o aprendizado, a tomada de
riscos e a criatividade

Comunicação da Estratégia
Quando as pessoas estão engajadas na atividade, elas

retêm 90% do que aprendem.
90% do que
50% do aprendemos
75% do
que enquanto
30% do que
20% do vemos e falamos e
que dizemos
10% que ouvimos interagimos
do que vemos
ouvimos
lemos
Source:Johnson & Johnson study

Propósito da Comunicação da Estratégia
através do BSC
• Promover a compreensão da
estratégia em toda a
organização;
• Alinhar a organização à mesma

visão e direção;
• Demonstrar de que maneira os

indivíduos podem auxiliar na
implementação da estratégia da
empresa e dar clareza ao
processo de gestão estratégica;
Um programa de comunicação eficaz cria consciência

estratégica, alinha comportamentos e influencia resultados.

Um BSC de sucesso começa com o reconhecimento de
que não se trata de um projeto de “indicadores” mas,
sim de um processo de mudança!

A Mudança Cultural
Quem pode ter acesso?

A ESTRATÉGIA É
TRABALHO DE TODOS
Poucos privilegiados Dê acesso a todos
A comunicação dos problemas

“A ÚNICA COISA PIOR QUE ! Admita seus problemas
UMA MÁ NOTÍCIA, É UMA
“Melhor morto do que no ! Como nós podemos ajudá-
ajudá-
lo?
vermelho”
! Quais são os novos recursos
MÁ NOTÍCIA ATRASADA”
necessários?
Competição vs.
vs. Cooperação
A ESTRATÉGIA É UM
ESPORTE DE EQUIPE
Ser o melhor individualmente Estar no melhor time
Reduzindo os relatórios
NÃO VOU LER SEUS
VELHOS RELATÓRIOS !Poucos
Produzir dados e relatórios
“just-
just-in-
in-case”
case” !Focados

Depoimentos
Siemens Brasil
Oxiteno
“De 100 indicadores de RH para 20 após
a implementação do BSC”. “Antes da implantação do BSC não havia
alinhamento entre os planos. Era comum
Carlos Damberg, Diretor de Recursos que as estratégias acabassem entrando
Humanos, Revista Exame, 12/06/2002 em conflito. Hoje, toda empresa está
focada em seus objetivos metas e nas
formas de alcançá-los.”
Correos de Chile
Marcos Pilão -Gerente de Planejamento e
"O executivo contratado recebe 80% do Custos
salário em dinheiro, os 20% restantes Jornal do Comércio, Porto Alegre,
recebe se cumprir as metas 17/09/2001
determinadas a partir do BSC”.
Eduardo Moyano – Presidente,

América economia.com, 11/03/2002
Petrobras
Suzano
“Planejamos monitorar a performance
Maior agilidade com relação ao projeto em diversas áreas para ter mais
Sinergia – projeto que garante a integração qualidade na tomada de decisões.”
entre a Bahia Sul Celulose e a Cia. Suzano de
Papel e Celulose. Celso Lucchesi – Diretor Gerente de
Desempenho Empresarial da Petrobras,
Relatório da Implementação de BSC, Forbes Brasil, Out/2002
Abril/2002

Em resumo: benefícios da utilização do BSC
" Visão integrada e holística do desempenho da organização
" Promove integração entre os diversos níveis organizacionais e áreas
" Discute as prioridades e estabelece foco - estabelecimento de

programas alinhados com as diretrizes estratégicas da organização
" Comunica efetivamente as prioridades de curto e longo prazo
" Promove a compreensão por parte dos funcionários da sua contribuição

para a estratégia da empresa
" Estabelece responsabilidades bem definidas (Ownerships únicos) e

atribuídas por competências e não necessariamente por função
ocupada
" Possibilita o aprendizado contínuo da organização
Possibilita
Possibilitaaauma
umaOrganização
Organizaçãotornar -se
tornar-se
Orientada
Orientadapara
paraaaEstratégia
Estratégia

Conheça mais sobre a Symnetics
www.symnetics.com.br
• Artigos
• Publicações
• Clipping
• Newsletter
• Pesquisas
• Seminários Executivos
• Cursos de Capacitação
• Grupo de Estudo e Trabalho

Obrigado pela Atenção
www.symnetics.com.br
+55 11 3747 8200

Palestra Inde RJ PDF

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Palestra Inde RJ PDF

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Organizações Orientadas para

Palestra para o INDE – Instituto Nacional de

Rio de Janeiro, 28 de julho de 2005

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

A Symnetics é uma Consultoria Empresarial para a Gestão

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

A Symnetics representa o BALANCED SCORECARD

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

• Conceito de estratégia: fundamento para o Balanced Scorecard

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

• Conceito de estratégia: fundamento para o Balanced Scorecard

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

Afinal, O QUE É ESTRATÉGIA?

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

3. Uma POSIÇÃO: “Olhar para ‘baixo´

4. Uma PERSPECTIVA: “Olhar para

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

DESIGN • SELZNICK, 1957 NENHUMA ADEQUAR

• SIMON, 1947 / 1957

PODER • ASTLEY, 1984 CIÊNCIA POLÍTICA AGARRAR

CULTURAL • RYENMAN E NORMANN, 1960 ANTROPOLOGIA AGLUTINAR

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

“Entregarum a com binação de “D esenvolvercontinuam ente produtos

M elhorrelação/custo benefício M elhorProduto

S oluções aos C lientes Lock-in

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

C apturaro m ercado am pliado

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

B usca sim ultânea e radicalde Valor Superior e B aixo C usto

Q ue atributos que R edução de custos

Adaptado de W. Chan Kim e Renée Mauborge, HBR, 2002

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

A Inovação de Valor (Value

O foco desta abordagem é permitir

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

• No ano 2000, a Southwest comemorou 28 anos consecutivos

• Desde 1993 a Southwest está na lista das Melhores Empresas

• Desde 1997 é a empresa mais admirada dos Estados Unidos

• Em 1988 se tornou a primeira empresa do setor a ganhar o

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

• Do tradicional modelo de “hub and spoke” utilizado pela maioria

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

Flexibilidade Alta “Southwest,

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

Para o Grupo Accor:

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

ELEM EN TO S D O PR O D U TO /SER VIÇ O

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

• Conceito de estratégia: fundamento para o Balanced Scorecard

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

“Estratégia nunca foi tão

“Menos de 10% das

“Na maioria das falhas o

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

A Fonte de Valor transferiu-se dos Ativos Tangíveis

© Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.