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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SUR DEL LAGO

“JESÚS MARÍA SEMPRÚM”
COORDINACION TRABAJO DE GRADO
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
Control administrativo como herramienta gerencial para la optimización

de la toma de decisiones
Caso Estudio: Corporación Industrias Lácteas Carabobo C.A (INLACA)

Municipio Colón
Autores: Ana Rojas

Joel Chávez
Tutor: Licdo. Denis Aranzazu
Santa Bárbara de Zulia, Febrero de 2012
i
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
Control administrativo como herramienta gerencial para la optimización

de la toma de decisiones
Caso Estudio: Corporación Industrias Lácteas Carabobo C.A (INLACA)

Municipio Colón
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de

Administración de Empresas Agropecuarias
Autores: Ana Rojas

Joel Chávez
Tutor: Licdo. Denis Aranzazu
Santa Bárbara de Zulia, Febrero de 2012
ii
ii
INDICE GENERAL
INDICE GENERAL…………………………………………………………... iii

LISTA DE CUADROS……………………………………………………….. v
LISTA DE GRAFICOS………………………………………………………. vi
DEDICATORIA……………………………………………………………… vii
AGRADECIMIENTO……………………………………………………….. ix
RESUMEN……………………………………………………………………. x
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………….. 1
CAPITULOS
I EL PROBLEMA………………………………………………………...... 3
Planteamiento del Problema……………………………………….. 3
Objetivos de la Investigación……………………………………….. 7
Objetivo General……………………………………………………... 7
Objetivos Específicos……………………………………………….. 8
Justificación la Investigación……………………………………….. 8
Delimitación de la investigación……………………………………. 8
II MARCO TEORICO…………………………...…………………………. 9
Antecedentes de la Investigación…..………………………………. 9
Bases Teóricas…..………………………………………………….... 13
El control……………………………………………………………. 14
Proceso de control………………………………………………….. 15
Establecer objetivos y estándares……………………………….. 16
Medición de resultados……………………………………………. 17
Corrección…………………………………………………………… 18
Retroalimentación…………………………………………………… 19
Principios del control……………………………………………….. 20
Toma de decisiones………………………………………………… 22
Etapas de la toma de decisiones………………………………….. 23
Condiciones para la toma de decisiones………………………… 28
Barreras para la toma de decisiones efectivas………………….. 29
III MARCO METODOLOGICO……………………………………………. 32
iii
Tipo de investigación………………………………………………… 32
Diseño de la investigación………………………………………….. 33
Población……………………………………………………………… 34
Muestra………………………………………………………………… 35
Técnicas e instrumentos de recolección de datos………………... 35
Validez del instrumento……………………………………………… 36
Técnica de Análisis y procesamiento de datos…………………… 37
IV ANALISIS DE LOS RESULTADOS…………………………………… 38
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………………… 50
Conclusiones…………………………………………………………. 50
Recomendaciones…………………………………………………… 51
REFERENCIAS………………………………………………………. 53
ANEXOS………………………………………………………………. 55
iv
LISTA DE GRAFICOS
1 Operacionalización de la variable…………………………………. 31
2 Distribución de la población………………………………………… 35
3 Frecuencia y porcentaje del indicador establecimiento de
objetivos……………………………………………………………… 39
4 Frecuencia y porcentaje del indicador medición de
40
resultados………………………………………………………………
5 Frecuencia y porcentaje del indicador corrección…….…………. 41
6 Frecuencia y porcentaje del indicador retroalimentación…………. 42
7 Frecuencia y porcentaje del indicador investigar la situación……. 43
8 Frecuencia y porcentaje del indicador desarrollar opciones…….... 44
9 Frecuencia y porcentaje del indicador evaluar opciones………... 45
10 Frecuencia y porcentaje del indicador practicar la decisión……… 46
11 Frecuencia y porcentaje del indicador certidumbre………………… 47
12 Frecuencia y porcentaje del indicador riesgo……..………………… 48
13 Frecuencia y porcentaje del indicador incertidumbre…..…………… 49
v
LISTA DE GRAFICOS
1 Resultados del indicador establecimiento de objetivos…………. 39

2 Resultados del indicador medición de resultados………………… 40
3 Resultados del indicador corrección………………..….…………. 41
4 Resultados del indicador retroalimentación……………………..… 42
5 Resultados del indicador investigar la situación…………………… 43
6 Resultados del indicador desarrollar opciones…………………….. 44
7 Resultados del indicador evaluar opciones………......................... 45
8 Resultados del indicador practicar la decisión………………...…… 46
9 Resultados del indicador certidumbre…………………………….… 47
10 Resultados del indicador riesgo……..……………………….……… 48
11 Resultados del indicador incertidumbre…..…………………………. 49
vi
DEDICATORIA
A Dios primeramente.
A mi madre Zonia Rosa.
A mis hermanos Luisa, Javier, Leida, Arelis, Sonia, Eduardo, Edilson, Ana.
A mis hijos Lenin, Lenni, Lizianny, Luis.
A mi esposoLenin Amado Cubillan.
A los profesores Ana, Denis, Edgar, Tibisay.
A nuestros Amigos.
A la UNESUR.
Ana María Rojas Carrero
vii
DEDICATORIA
Quiero dedicar este trabajo primeramente a DIOS.

A mis queridos padres Eulogia y Manuel.
A mis hermanosPablo, Manuel, Sonia, Elena, Josué.
A mishijos Jennifer y Junior.
A mi esposaAna Luisa Rojas.
A los profesores Ana, Denis, Edgar, Tibisay.
A mis amigos.
A la UNESUR.
Joel Gastón Chávez Alcántara
viii
AGRADECIMIENTO
A Dios, por brindarnos el don de sabiduría y entendimiento, y darnos

fuerzas para poder culminar satisfactoriamente las metas trazadas.
A nuestros padres por cada momento ofreciéndonos su apoyo, cariño,
amor, sacrificio y entusiasmo para así poder concluir otro logro en nuestras
vidas
A nuestros hermanos y hermanas por brindarnos el cariño, amor y
comprensión. Y que este triunfo les sirva de ejemplo para seguir adelante.
A nustros hijos, por ser el motivo más grande que dios nos ha dado en
la vida.
A nuestros esposos (as) quienes de una u otra forma contribuyeron
para que este gran sueño se hiciera realidad. Mil gracias por todo su apoyo,
comprensión, colaboración y amor.
A los profesores Denis Aránzazu, Ana Montañez, Edgar Martínez,
Tibizay Álvarez; por aportar conocimientos, revisar y hacer correcciones
respectivas a este trabajo de grado.
A la Dirección General Socio-Académica; por su apoyo y colaboración
para que dicho trabajo se desarrollara y culminara.
A la ilustre Universidad Nacional Experimental Sur Del Lago “Jesús
María Semprúm”, por permitirnos realizar los estudios de Licenciados en
Administración de Empresas Agropecuarias. Gracias por cobijarnos en su
seno.
Ana María Rojas Carrero y Joel Gastón Chávez Alcántara
ix
El control administrativo como herramienta gerencial para la

optimización de la toma de decisiones
Autores: Ana Rojas

Joel Chávez
Tutor: Licdo. Denys Aranzazu
2012
RESUMEN
El propósito fundamental del presente estudio Analizar el control

administrativo como herramienta gerencial para la optimización de la toma de
decisiones en la Corporación Industrias Lácteas Carabobo C.A (INLACA),
municipio Colón, estado Zulia. El trabajo se enmarca dentro del tipo de
investigación descriptiva, con un diseño de campo no experimental,
transeccional. Se utilizó una población de 11 sujetos. No se realizó un
muestreo, ya que, a criterio de Hurtado (2008), este no se ejecuta cuando la
población es conocida, se pueden identificar sus integrantes, y es accesible,
se aplicó la encuesta como técnica y como instrumento un cuestionario,
contentivo de 22 items de preguntas cerradas bajo el escalamiento tipo
Lickert, con alternativas de respuestas: siempre, casi siempre, algunas
veces, casi nunca, nunca. La Validez del instrumento se realizó mediante el
juicio de expertos. Entre las conclusiones se destacan las siguientes: el
proceso de control administrativo presenta algunas fallas en cuanto al
establecimiento de objetivos y estándares, medición de resultados,
corrección y retroalimentación, lo cual pudiera afectar el funcionamiento
organizacional. Del mismo modo en cuanto a ta toma de decisiones no se
investiga la situación para identificar la existencia de problemas, ni se
desarrollan y evalúan estas para seleccionar la mejor.
PALABRAS CLAVE: proceso de control administrativo, toma de deciones,

certidumbre, riesgo, incertidumbre.
x
INTRODUCCION
El control es un esfuerzo sistemático para establecer normas de
desempeño con objetivos de planificación, con el fin de diseñar sistemas de
reinformación, y de esta manera comparar los resultados reales con las
normas previamente establecidas, determinar si existen desviaciones para
medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se
necesiten a fin de garantizar la toma de decisiones efectivas, para que todos
los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente
posible para alcanzar los objetivos de la empresa.
Desde este punto de vista, la toma de decisiones es el núcleo de la
responsabilidad administrativa. El administrador debe decidir constantemente
qué hacer, quién debe hacerla, cuándo y dónde hacerla. Sea al establecer
objetivos, asignar recursos o resolver problemas que surgen sobre la
marcha, este debe sopesar los efectos de la decisión de hoy en las
oportunidades de mañana. Por tanto, las personas que actúan o deciden con
racionalidad intentan alcanzar una meta que no se puede lograr sin acción.
Deben tener una clara comprensión de los cursos de acción mediante los
cuales se pretende llegar a una meta bajo las circunstancias y limitaciones
existentes, así como reunir la información y la habilidad para analizar y
evaluar alternativas a la luz de las metas buscadas y por último, tener el
deseo de llegar a la mejor solución al seleccionar la alternativa que satisfaga
el logro de la meta.
Debido a la importancia y relevancia de este tema para las
organizaciones se plantea el siguiente estudio basado en analizar el control
administrativo como herramienta gerencial para la toma de decisiones en la
Corporación Industrias Lácteas Carabobo C.A (INLACA), municipio Colón,
estado Zulia. Bajo esta perspectiva, el presente Proyecto de Trabajo Especial
de Grado se estructurará en tres capítulos en atención a los procedimientos
metodológicos enmarcados en el paradigma cuantitativo apoyado en una
investigación descriptiva con diseño de campo no experimental.
1
El capítulo I, contiene el problema, planteamiento y formulación del
problema, objetivos: general y específicos, justificación de la investigación,
así como la delimitación El capítulo II, referido al Marco Teórico, explica de
manera detallada los antecedentes, las bases teóricas y el respectivo
sistema de variables.
El capítulo III, denominado Marco Metodológico informa sobre la
naturaleza y tipo de investigación, el diseño de la misma, población y
muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez de los
instrumentos y técnica de análisis de los datos. El capítulo IV, contiene la
presentación y análisis de los resultados, producto de la confrontación
teórica. El capitulo V, recoge las conclusiones y recomendaciones.
Finalmente las referencias cierran este trabajo académico con las fuentes
bibliográficas y sus respectivos anexos.
. Finalmente las referencias cierran este trabajo académico con las
fuentes bibliográficas y sus respectivos anexos.
2
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
En todas las organizaciones una de las actividades que más preocupa

a los directivos es el control ya que a través de este se determina el grado
de efectividad de la gestión administrativa y se establecen medidas para
asegurar y garantizar el éxito, así como también para retroalimentar el
proceso gerencial, de hecho las empresas en la actualidad utilizan
procedimientos de control para asegurarse de que están avanzando
satisfactoriamente hacia sus metas y de que están usando sus recursos de
manera eficiente
Por lo tanto, el control favorece la medición y la evaluación de las
acciones realizadas, durante la acción gerencial obtenido a partir de la
planeación, la organización y la dirección. De ahí que, ningún plan estará
completo y terminado hasta que se hayan elaborado los medios para valorar
sus efectos y consecuencias, cuando se habla de resultados se parte del
principio de que los mismos ya estaban previstos y requieren ser controlados.
Lo anteriormente expuesto presupone la existencia de objetivos y de planes
ya que no se puede controlar sin que haya directrices que definan lo que
debe hacerse.
De esta manera, el control en la organización, como en toda actividad
humana, sistematiza la comprobación de las operaciones con el objeto
principal de lograr su eficiencia, eficacia, economía y transparencia. Su
empleo propicia una labor armoniosa. Para su funcionamiento es
imprescindible el apoyo y compromiso de la gerencia, así como la disposición
de directivos y personal de la empresa; de ahí la relevancia de su difusión y
3
la apertura a la adecuación, mejora e innovación. El mismo describe los
mecanismos utilizados para garantizar que conductas y desempeño se
cumplen de acuerdo a lo establecido por la empresa. En este orden de ideas,
Chiavenato (2004) expresa:
La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello

que se planeo, organizo y dirigió, se ajusten tanto como sea
posible a los objetivos establecidos. La esencia del control reside
en comprobar si la actividad controlada consigue o no los
objetivos o los resultados esperados. El control es,
fundamentalmente, un proceso que guía la actividad ejecutada
hacia un fin determinado. (p.151)
Lo expresado por el autor, permite inferir la relevancia del control

dentro de las organizaciones, puesto que a través del mismo se evalúa el
rendimiento y se emprenden acciones correctivas, razón por la cual, uno de
los objetivos fundamentales de toda empresa radica en obtener el mayor
rendimiento de sus operaciones a través de la utilización en forma adecuada
de sus recursos, por esto; es indispensable el establecimiento de controles
de sus procedimientos a fin de determinar la actuación de la misma y tomar
las decisiones correctas, puesto que una decisión técnicamente correcta
tiene que ser aceptada y respaldada por quienes serán responsables de
ponerla en práctica si se desea que resulte eficaz.
En efecto, la toma de decisiones es un proceso que se puede señalar
como un cerebro y el sistema nervioso de la organización, viene a ser la
parte final del uso de información, por lo que se toman las decisiones acerca
de la estrategia, estructura, innovación y otros aspectos que conduzcan al
logro eficiente de objetivos organizacionales. En esta perspectiva, Bateman y
Snell (2001), plantean: “la toma de decisiones es el proceso de identificación
de un problema u oportunidad y la selección de una alternativa de acción
entre varias existentes, es una actividad diligente clave en todo tipo de
organización" (p.85).
4
Estas pueden tomarse como cuestión de rutina, pero en realidad
implican necesariamente un esfuerzo del conocimiento y la imaginación, su
importancia se reconoce generalmente, pero tiende a concebirse como
resolución de problemas, esto es, dar una respuesta entre varias opciones,
es decir hacer efectivo el curso de acción que se haya decidido, y asegurarse
que las decisiones a las cuales se ha llegado sean compatible entre sí y
consonantes con las metas de la organización. En consecuencia, las
condiciones en que se toman las decisiones pueden ser en certidumbre,
riesgo e incertidumbre, a criterio de Helligrel y Slocum (1998):
Cuando los individuos pueden identificar acontecimientos y

hechos y su posible impacto con un alto grado de seguridad,
toman decisiones en condiciones de certidumbre, cuando la
información escasea y es ambigua, se toman las decisiones
bajo riesgo, en estas circunstancias los individuos se basan en
juicios e intuiciones, por último la condición de incertidumbre se
presenta cuando se cuenta con escasa o nula información
sobre sucesos o hechos, por ello se deben implementar cada
uno de sus procesos de tal manera que la decisión escogida
sea la mejor en beneficio de la organización. (p.268)
De acuerdo a lo citado, el proceso de toma de decisiones no concluye

hasta que se evalúen los resultados, si estos no se alcanzan el proceso debe
reanudarse para permitir acciones correctivas, esta evaluación constituye
una forma de control administrativo, lo cual puede revelar donde se pueden
hacer modificaciones a la solución original para mejorar los resultados.
Al delimitar la investigación al contexto de la empresa Industrias
Lácteas Carabobo C.A (INLACA), ubicada en la parroquia Santa Bárbara,
municipio Colón, estado Zulia, donde en observaciones realizadas por los
investigadores, así como también en conversaciones informales con algunos
miembros de la organización, se pudieron observar algunas debilidades
inherentes al control administrativo y la toma de decisiones
5
Desde esta perspectiva, las razones de la problemática expuesta tal
vez sean causadas por premura o presiones de tiempo en el desempeño
gerencial, recursos humanos limitados, lo cual coarta la cantidad de
soluciones que se pueden poner en práctica. Lo expuesto anteriormente,
pudiera tener como consecuencias determinadas limitaciones relacionadas
con un control inefectivo, donde existe dificultad para saber si hay errores y
de esta manera garantizar la puesta en marcha de acciones correctivas, con
la finalidad de retroalimentar y efectuar mejoras en el proceso.
Por estas razones, se hace necesario determinar en el ámbito del
estudio señalado lo relacionado con el control administrativo para la toma de
decisiones efectivas en la Corporación Industrias Lácteas Carabobo C.A
(INLACA).Surge entonces la necesidad de formular las siguientes
interrogantes, como punto de partida para elaborar los objetivos de la
investigación los cuales tendrán respuesta en las conclusiones y
recomendaciones generadas en el estudio:
¿Cómo se implementa el proceso de control administrativo en la
Corporación Industrias Lácteas Carabobo C.A (INLACA), para la toma de
decisiones
¿Cuáles características presenta el proceso de toma de decisiones
que se ejecuta en la Corporación objeto de estudio?
¿Cuáles son las condiciones existentes para la toma de decisiones
efectivas en la Corporación Industrias Lácteas Carabobo C.A (INLACA)?
Objetivos de la investigación
Objetivo General
Analizar el control administrativo como herramienta gerencial para la
optimización de la toma de decisiones en la Corporación Industrias Lácteas
Carabobo C.A (INLACA), municipio Colón, estado Zulia.
6
Objetivo específicos
Diagnosticar el proceso de control administrativo que se implementa
en la Corporación Industrias Lácteas Carabobo C.A (INLACA), para la toma
de decisiones.
Caracterizar las etapas del proceso de toma de decisiones que se
ejecuta en la Corporación objeto de estudio.
Señalar las condiciones existentes para la toma de decisiones
efectivas en la Corporación Industrias Lácteas Carabobo C.A (INLACA)
Justificación de la investigación
Un sistema de control deberá reflejar la naturaleza de la estructura
organizacional y ajustarse tanto a las necesidades de la empresa como al
tipo de actividad que se desee controlar. Su función es la medición y
corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y
los planes diseñados para alcanzarlos se logren. Para ello, el control utiliza la
toma de decisiones como fundamento para saber elegir la opción que mas
convenga en beneficio de la organización. De esta manera, tomar una buena
decisión consiste en trazar el objetivo que se quiere conseguir, reunir toda la
información relevante y tener en cuenta las preferencias del que tiene que
tomar dicha decisión.
Desde esta perspectiva, los autores han considerado analizar el
control administrativo como herramienta gerencial para la toma de decisiones
en la Corporación Industrias Lácteas Carabobo C.A (INLACA), municipio
Colón, estado Zulia. En tal sentido, uno de los aspectos relevantes que
argumentan esta investigación es que se aspira ofrecer aportes teóricos
referenciales que servirán para orientar la labor administrativa del gerente,
con la finalidad de llevar su actuación en las tareas relacionadas con el
control y la toma de decisiones. Del mismo modo, este estudio aportará un
beneficio institucional, por cuanto permitirá a la administración de la
mencionada organización, así como a todo el personal a establecer objetivos
7
claros y precisos encuadrados dentro de la realidad y que respondan a la
dinámica social de la organización, así como también a la mejor utilización de
los recursos materiales y humanos disponibles de modo tal que no solo se
logre la efectividad a través de su uso, sino que se consiga la mayor
eficiencia.
En tal sentido, conviene señalar que este trabajo pasará a integrar la
ya gran nutrida bibliografía sobre aportes teóricos sobre el control y la toma
de decisiones ya que su contenido condensará información de gran utilidad y
validez para el enriquecimiento del área investigativa de nuestra máxima
casa de estudio la Universidad Nacional Experimental Sur del Lago
(UNESUR).
Delimitación de la investigación
La investigación planteada se realizará en la Corporación Industrias
Lácteas Carabobo C.A (INLACA), municipio Colón, estado Zulia, durante el
período académico BR-2011. El tema de estudio se centrará en el control
administrativo y el proceso de toma de decisiones. Con respecto al presente
estudio, la población estara conformada por 08 (ocho) empleados que
laboran en la empresa, así como también 3 (tres) miembros del personal
directivo. Por ser la población cuantitativamente pequeña no se realizará el
proceso de muestreo.
8
CAPITULO II
MARCO TEORICO
En esta sección, se exponen los lineamientos teóricos, que sustentan

la investigación, lo cual exige del investigador la revisión de la bibliografía
que servirá de base al estudio. Al respecto, Méndez (2006) señala que el
marco teórico o marco referencial “es una descripción detallada de cada uno
de los elementos de la teoría que serán directamente utilizados en el
desarrollo de la investigación” (p110). Según lo antes señalado, y en función
de los objetivos planteados, esta sección comprende un análisis de los
trabajos previos que tienen relación con los temas tratados, los fundamentos
teóricos y conceptos relativos al control y la toma de decisiones, así como
también la operacionalización de las variables. Dentro de esta perspectiva, a
continuación se presenta cada uno de los elementos que conforman esta
sección.
Antecedentes de la Investigación
Previo a la elaboración de la presente investigación se llevó a cabo
una revisión sobre investigaciones anteriores relacionadas con el tema a
tratar encontrando las mencionadas a continuación, corroborando la
relevancia del tema desarrollado. Entre las investigaciones revisadas destaca
la realizada por Paz (2007) quien realizó un estudio titulado Proceso de toma
de decisiones en la administración de Unidades de Producción Pecuarias.
(Caso estudio: Km 24, vía el Vigía, Sector Onia, municipio Colón). La
investigación fue de tipo descriptiva, con un diseño de campo no
experimental. La población estuvo conformada por 16 productores del sector
antes descrito.
9
Entre las conclusiones se destacan como principales problemas el alto
costo de los insumos, maquinarias y medicamentos, así mismo se resalta la
falta de políticas gubernamentales, inseguridad y financiamiento como factor
que afecta a los productores y por último se observa cómo éstos no toman
en cuenta las características en los procesos de la toma de decisiones los
cuales repercuten en la administración de las unidades de producción
pecuaria. Se valora el aporte significativo de este trabajo por la importancia
que reviste lograr en la organización la toma de decisiones acertadas donde
todos los miembros del equipo participen y de esta manera generar
beneficios a la organización.
Del mismo modo, Molero y Landino (2008), efectuaron un estudio
titulado: Proceso de control como función administrativa para la toma de
decisiones: unidad de producción agrícola "Reinardo C.A" (REINARCA),
municipio Sucre, estado Zulia. El presente estudio tiene como objetivo
fundamental, proponer el proceso de control como función administrativa
para la toma de decisiones en la unidad de producción agrícola "Reinaldo
Aranzazu C.A" (Reinarca). El trabajo se elaboró bajo la modalidad de
proyecto factible, de tipo descriptiva con diseño de campo no experimental.
La población estuvo representada por 3 directivos y 10 obreros de esta
unidad de producción, a quienes se les aplicó un cuestionario con preguntas
abiertas y cerradas de alternativas de selección simple y múltiple, contentiva
de 14 ítems para los directivos y 12 ítems para los obreros, los cuales fueron
validados por expertos en el área.
Los resultados evidencian que, esta empresa no cuenta con un
proceso de control, donde se establezcan normas o estándares, así como la
medición del desempeño y la corrección de errores. Así mismo, se constató
la carencia de un proceso de toma de decisiones, que facilite el diagnóstico
de los problemas y las causas que lo originan. En tal sentido, se recomendó
el establecimiento de un proceso de control tanto para los procesos
productivos como para las actividades administrativas u operativas de la
10
empresa, así como también, un proceso de toma de decisiones. Finalmente,
se presentó una propuesta, en función de que se considere la
implementación de un proceso de control para esta unidad de producción.
Al determinar la relación de la investigación con el presente estudio se
observa que, ambas tienen como fin el estudio del control como función
administrativa, el cual permite la supervisión y comparación de los resultados
obtenidos contra los resultados esperados, asegurando además que la
acción dirigida se está llevando a cabo de acuerdo con los planes de la
organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.
En estricta relación con la investigación que se presenta Barboza y
García (2008) realizaron un estudio titulado: Técnicas de control
administrativas para la toma de decisiones en la unidad de producción “El
Chaparral”. El trabajo se elaboró bajo la modalidad de proyecto factible, de
tipo descriptiva con diseño de campo no experimental. La población estuvo
representada por 3 directivos y 10 obreros de esta unidad de producción, a
quienes se les aplicó un cuestionario con preguntas abiertas y cerradas de
alternativas de selección simple y múltiple, contentiva de 14 ítems para los
directivos y 12 ítems para los obreros, los cuales fueron validados por
expertos en el área. El análisis y procesamiento de datos se llevó a cabo a
través de estadísticas descriptivas, representadas por gráficos de torta, bajo
el programa Excel en ambiente Windows.
Al revisar las conclusiones se destaca que la empresa objeto de
estudio no cuenta con un proceso de control, donde se establezcan normas o
estándares, así como la medición del desempeño y la corrección de errores.
Así mismo, se constató la carencia de un proceso de toma de decisiones,
que facilite el diagnóstico de los problemas y las causas que lo originan. En
tal sentido, se recomendó el establecimiento de un proceso de control tanto
para los procesos productivos como para las actividades administrativas u
operativas de la empresa, así como también, un proceso de toma de
decisiones. Finalmente, se presentó una propuesta, en función de que se
11
considere la implementación de un proceso de control para esta unidad de
producción.
En este sentido, la relación de esta investigación con estudio
planteado está fundamentada en la concepción de que el control en el
proceso administrativo, contribuye a que la organización establezca con
efectividad sus medios de acciones estratégicas en la planeación de cada
proceso administrativo ejecutado por la empresa.
Por último, Barrios y Gil, (2009), realizaron un estudio titulado: La
comunicación. Una estrategia para el mejoramiento de la toma de decisiones
en la organización El objetivo de este estudio fue analizar la comunicación
como estrategia para el mejoramiento de la toma de decisiones en Buttaci
Motors. C. A, parroquia Santa Bárbara, municipio Colón, estado Zulia. El
estudio se enmarcó dentro de la investigación descriptiva apoyada en una
investigación de campo con diseño no experimental. La población estuvo
delimitada a 45 sujetos.
Los citados autores concluyen señalando, entre otros aspectos, los
siguientes: existen algunas debilidades que entorpecen el flujo de
comunicación en la empresa, en primer lugar, en cuanto a la comunicación
ascendente los trabajadores escasamente se comunican con la gerencia
para ofrecer sugerencias, en la comunicación descendente se observó la
escasa fluidez de mensajes hacia los subordinados, en el flujo de
comunicación horizontal igualmente se encontraron fallas, las debilidades
detectadas en el proceso comunicacional repercuten de manera directa y
negativa en el proceso de la toma de decisiones, acarreando como
consecuencia que éstas no sean lo más satisfactorias posible, situación esta
que incide en el logro de la eficiencia y eficacia organizacional.
De las ideas expuestas anteriormente, es posible afirmar que el
estudio realizado por Barrios y Gil (ob.cit), será de gran utilidad para la
investigación, pues el desarrollo de los objetivos propuestos en ella,
12
facilitarán herramientas teóricas, las cuales serán consideradas al momento
de estructurar el marco teórico, ya que las variables en estudio son similares.
Bases teóricas
Control
Es la función que permite la supervisión y comparación de los
resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de
acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la
estructura organizacional. De lo anteriormente expuesto, cabe destacar que
en las organizaciones, el control consiste en verificar si todo ocurre de
conformidad con el plan adoptado, las instrucciones impartidas y los
principios establecidos. El control tiene por objeto señalar las debilidades y
los errores para reedificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir, opera en todo:
cosas, personas y acciones. Según Chiavenato (2004):
La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello

que se planeo, organizo y dirigió, se ajusten tanto como sea
posible a los objetivos establecidos. La esencia del control reside
en comprobar si la actividad controlada consigue o no los
objetivos o los resultados esperados. El control es,
fundamentalmente, un proceso que guía la actividad ejecutada
hacia un fin determinado. (p.151)
Pudiera señalarse que, el propósito fundamental del control es

identificar las fallas y los errores, corregirlos y evitar que vuelvan a repetirse,
para que sea efectivo debe ser oportuno y seguido de correcciones, que
puedan adoptar muchas formas distintas, incluyendo las sanciones al
personal que incumple irresponsablemente sus actividades, tareas y
obligaciones.
Según Schermerhorn (2002), “el control es el proceso de medición del
desempeño laboral, comparando los resultados con los objetivos, y llevando
13
a cabo acciones correctivas cuando sea necesario”. (p.13), lo anterior
justifica la importancia del control dentro de la organización, pues, aunque
una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una dirección eficiente, el gerente no podrá verificar cuál es la
situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
En resumen, las operaciones cotidianas del proceso administrativo
pueden ayudar a controlar la conducta en las organizaciones. En la
planeación, el control mediante estrategias y objetivos ocurre cuando las
conductas de trabajo se dirigen inicialmente hacia los resultados [males
correctos. Cuando los objetivos de desempeño se establecen y se
comprenden con claridad, es menos probable que ocurran de desempeño
debido a la mala dirección en el trabajo de una persona. De acuerdo a
Munch (2005), el control es de vital importancia dado que: es un medio eficaz
para comprobar la efectividad de la gestión, el establecimiento de estándares
logra el aseguramiento de la calidad, establece medios para proteger los
activos de la empresa, a través de éste se garantiza el cumplimiento de los
planes, establece medidas para prevenir errores y reducir costos y tiempo.
sirve para determinar y analizar las causas que originan las desviaciones,
para evitar que se repitan.
En concordancia con los señalamientos anteriores Shermerhorm
indica que el control es importante puesto que “vigila que sucedan las cosas
correctas, de la forma adecuada, y en el momento oportuno. Ayuda a
garantizar que los logros de desempeño en toda una organización sean
congruentes unos con otros según el modelo de medios y fines” (p.182). Es
decir ayuda a garantizar que se acaten las políticas y procedimientos
organizacionales. Los mejores controles en las organizaciones según
Shermerhorn (2002) comparten las siguientes características:
14
1. Deben ser estratégicos y estar orientados hacia los resultados.
Deben apoyar objetivos estratégicos y concentrarse en actividades
significativas que marquen una auténtica diferencia para la organización.
2. Deben ser comprensibles, apoyar la toma de decisiones, al
presentar datos términos comprensibles; deben evitar estadísticas e informes
complejos.
3. Deben alentar el autocontrol, así como también permitir la confianza
mutua, la buena comunicación participación de odas las personas
implicadas.
4. Deben ser oportunos y estar orientados hacia la excepción, reportar
rápidamente las desviaciones, explicar por qué ocurren las variaciones, y lo
que se podría hacer para corregidas.
5. Deben ser de naturaleza positiva, enfatizar el desarrollo, el cambio y
el mejoramiento; deben reducir al mínimo el castigo y la sanción.
6. Deben ser justos y objetivos. Todo el mundo debe considerados
imparciales y exactos y deben ser respetados para un propósito fundamental:
aumentar el desempeño.
Proceso de Control
El control es un esfuerzo sistemático para establecer normas de
desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de
reinformación, y de esta manera comparar los resultados reales con las
normas previamente establecidas, determinar si existen desviaciones para
medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se
necesiten a fin de garantizar que todos los recursos de la empresa se usen
de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la
empresa. Este proceso administrativo de acuerdo a Munch (2005) consta de
cuatro etapas: establecimiento de estándares, medición, corrección y
retroalimentación (p.19).
15
Establecer objetivos y estándares. De acuerdo a los señalamientos de
Munch (2005) “Un estándar puede ser definido como una unidad de medida
que sirve como modelo, guía o patrón con base en el cual se efectúa el
control” (p.19). En tal sentido; el proceso de control empieza cuando se
establecen los objetivos y estándares mediante la planeación. En este primer
paso del proceso se definen los objetivos de desempeño y se establecen los
estándares para medirlo. Un estándar según Bateman y Snell (2001), “es el
nivel de desempeño esperado para una meta determinada, son unidades de
medida que establecen los niveles de desempeño deseados y funcionan
como parámetros de comparación contra los cuales evaluar el desempeño
real” (p.578), de hecho es posible establecer estándares para cualquier
actividad: financiera, operativa, legal entre otras. Dentro de esta perspectiva,
según Chiavenato (2004) se pueden utilizar dos estándares:
Los estándares de salida, que miden los resultados del

desempeño en cantidad, calidad, costo y/o tiempo. Al contrario,
los estándares de entrada miden el esfuerzo en términos de la
cantidad de trabajo invertido para el desempeño de una en
situaciones en las que es difícil o costoso medir las salidas.
(p183)
Los estándares representan el estado de ejecución deseado, no son

más que los objetivos definidos de la organización, estos deben abarcar las
funciones básicas y áreas clave de resultados, los más usuales son:
rendimientos, posición en el mercado, productividad, calidad del producto,
desarrollo del personal, evaluación de la actuación.
-Rendimientos. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la empresa,
que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el capital
empleado en cada una de las funciones. Las tasas de rendimiento sirven,
también, para seleccionar alternativas de operación financiera.
-Posición en el mercado. Utilizados para determinar la aceptación de algún
producto en el mercado, y la efectividad de las técnicas mercado lógicas.
16
-Productividad. Los índices de productividad deben establecerse no solo en
el área de producción, sino para todas las áreas de la empresa. Se
determinan a partir de razones o índices que proporcionan una relación, por
ejemplo: horas-máquina en relación con piezas producidas, horas-hombre
con productos elaborados, entre otros.
-Calidad del producto. Se establece para determinar el cumplimiento de los
estándares.
Desarrollo del personal. Su objetivo es medir los programas de desarrollo de
la gerencia de recursos humanos y su efectividad.
Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para
que el trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar,
objetivamente, la productividad del personal de la empresa.
Medición de resultados. Consiste en la aplicación de unidades de

medida e indicadores de desempeño definidos de acuerdo con los
estándares para evaluar la ejecución y los resultados. Según Munch (ob/cit)
“esta etapa implica la determinación de fallas, desviaciones o no
conformidades en relación con los estándares. El establecimiento de las
unidades de medida en ocasiones resulta complejo, sobre todo en áreas con
funciones eminentemente cualitativas” (p.20). Para llevar a cabo esta
función, se utilizan primordialmente los sistemas de información y los
indicadores. Por tanto, la efectividad del proceso de medición dependerá
directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna (a
tiempo), confiable (exacta), válida (que mida realmente el fenómeno que
intenta medir), con unidades de medida apropiadas, y fluida (que se canalice
por los adecuados canales de comunicación).
Según Shermerhorm (2002) En este caso el objetivo es medir con
exactitud los resultados de desempeño (estándares de salida) y/o los
(estándares de entrada). Tanto en el anterior como en este, la medición debe
ser lo suficientemente exacta como para descubrir diferencias de importancia
17
entre lo que está sucediendo en realidad y lo que estaba planeado
originalmente. Un error muy común en administración en relación con este
aspecto, es la falta de disposición o incapacidad para medir el desempeño de
las personas en el trabajo, pero sin la medición, no es posible un control
eficaz.
Corrección. Según Munch (2005) “La corrección consiste en la

aplicación de medidas para eliminar las desviaciones o no conformidades en
relación con los estándares” (p.21), por eso antes de iniciar la acción
correctiva es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o
una causa. Igualmente. Shermerhorn, (2002) señala que “el último paso en
el proceso de control consiste en emprender cualquier acción que sea
necesaria para corregir o mejorar las cosas” (p.184). Esto permite un uso
juicioso de la administración por excepción, la práctica de dar atención
prioritaria a situaciones que muestran una mayor necesidad de acción.
Este enfoque puede ahorrar tiempo valioso, energía y otros recursos,
al permitir que todos los esfuerzos se concentren en las áreas de mayor
necesidad. Se pueden encontrar dos tipos de excepciones: la primera es una
situación problema en la cual el desempeño real está por debajo del
estándar, se deben comprender las causas de esta deficiencia del
desempeño, por tal motivo; se requiere una acción correctiva para restaurar
el desempeño al nivel deseado. La segunda excepción es una situación de
oportunidad en la cual el desempeño real está por encima del estándar.
También es necesario comprender las causas de este desempeño
extraordinario Posteriormente se deben emprender acciones para que
continúe este nivel más elevado de desempeño en el futuro. También se
pueden revisar los planes, objetivos y estándares para determinar si
deberían ser actualizados.
De este modo, se revisan los objetivos, se analizan los resultados, se
toman en cuenta las situaciones nuevas y se ajustan los planes y actividades
18
para maximizar el desempeño. Esta revisión independiente ayuda a asegurar
que el proceso de control opere incluso en los niveles más elevados de la
organización. A veces, incluso los controles bien intencionados no funcionan
como se esperaba. Los controles verdaderamente eficaces canalizan la
energía humana para el mejoramiento del desempeño en el trabajo.
Retroalimentación. De acuerdo a los señalamientos de Munch esta

etapa “consiste en la sistematización de toda la información del proceso de
control con la finalidad de retroalimentar y efectuar mejoras en el proceso. De
la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se
retroalimente el sistema” (p.22). La retroinformación es fundamental para
lograr la mejora continua y es el sustento de la planeación. Una vez
corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la
información obtenida causante del desvío. El control de retroalimentación
implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han
regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está
controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal
inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el
administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a
cabo después de la acción.
Analizando lo anterior se entiende que, para poder dar
retroalimentación, hay varios criterios que se deben tener en cuenta para que
ésta sea constructiva: ha de ser descriptiva, específica, oportuna, apropiada
y clara. Es decir, la mejor retroalimentación se da y se recibe cuando hay
confianza, cuando es solicitada y deseada, cuando permanece entre las
personas que han participado en ella, cuando es motivada por una atmósfera
de mejora continua, cuando tiene fines específicos.
En resumen, la retroalimentación es un ingrediente esencial en
cualquier proceso de control. Ofrece la información para las decisiones que
ajustan el sistema. En la medida en que se aplican los planes, el sistema es
19
vigilado o seguido a fin de determinar si el desempeño está dentro de lo
previsto y si se está cumpliendo con los objetivos, generalmente se obtiene
con referencia tanto a los fines buscados y los medios diseñados para
alcanzarlos. En los sistemas relativamente cerrados, la retroalimentación es
recibida por los seres humanos que la procesan y deciden en torno a
acciones apropiadas. Se pueden diseñar muchos tipos de sistemas de
retroalimentación para facilitar el control. El tipo y la complejidad de la
retroalimentación requerida dependen también de la interrelación de los
subsistemas de la organización.
Principios del control

Los principios en que debe fundamentarse el control según Munch
(2005) son los siguientes: equilibrio, de la misión, de la oportunidad, de las
desviaciones, costeabilidad
Equilibrio. Por cada grado de delegación conferido, debe establecerse

el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se
delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario
establecer los mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo
con la responsabilidad conferida y que la autoridad delegada está siendo
debidamente ejercida. Al conceder autoridad a una persona es
imprescindible establecer sistemas de información y control para que reporte
los resultados.
De la misión. El control es un medio para alcanzar la misión organiza-

cional; éste carece de validez si no se fundamenta en la misión y si, a través
de éste, no se evalúa el logro de los objetivos. Es necesario establecer
medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la
evaluación, mismas que se determinan con base en los objetivos; de hecho,
los objetivos y los estándares son lo mismo. La efectividad del control está en
relación directa con la precisión de los estándares. Los estándares permiten
20
la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y
pérdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad. El control será útil en tanto proporcione información

en el momento adecuado. Un buen sistema de control debe manifestar
inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que descubra las no
conformidades antes de que se produzcan. La eficacia del control está
directamente relacionada con la capacidad del sistema para evitar errores en
el momento más adecuado. El control, cuando no es oportuno, carece de
validez y, obviamente, reduce la eficiencia
De las desviaciones. Las no conformidades o desviaciones que se

presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente,
de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, con el
fin de tomar las medidas necesarias para corregirlas y evitarías en el futuro
Es inútil detectar desviaciones si no se analizan y establecen medidas
preventivas y correctivas.
Costeabilidad. Todo sistema de control debe justificar el costo que su

implantación representa en tiempo y dinero, en relación con las ventajas
reales que se derivan del mismo. Un control sólo deberá implementarse si su
costo es menor a los beneficios que se esperan obtener; de nada servirá
establecer un sistema de control si los beneficios financieros que éste reditúe
resultan menores que el costo y el tiempo que implica su operación.
De excepción. El control debe aplicarse, preferentemente, a las activi-

dades excepcionales o representativas, con el fin de reducir costos y tiempo,
por lo que es necesario definir cuales funciones estratégicas requieren de
control. Este principio se basa en la aplicación de métodos probabilísticas,
estadísticos o aleatorios, usualmente se aplica a través del muestreo, por
ejemplo en lugar de revisar todos los artículos terminados de un lote de
21
producción, se revisan al azar algunos, si no existe ningún fallo en los
productos revisados, se aprueba la calidad de la totalidad del lote; por el
contrario, si durante la inspección aparece una pieza defectuosa, se revisa
todo el lote.
De la función controlada. La función controladora por ningún motivo

debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el
control. Este principio es básico, señala que la persona o la función que
realiza el control no debe estar involucrada con la actividad que hay que
controlar. Una aplicación clara de este principio se puede encontrar en el
siguiente ejemplo: el contador que elabora los estados financieros de una
empresa no será la persona más idónea para auditarlos o determinar si son
verídicos o no, ya que en dicha evaluación pueden intervenir aspectos de
carácter personal.
Toma de decisiones
Con respecto al concepto de toma de decisiones, Bateman y Snell
(2001) plantean: “la toma de decisiones es el proceso de identificación de un
problema u oportunidad y la selección de una alternativa de acción entre
varias existentes, es una actividad diligente clave en todo tipo de
organización." (p.85). Una decisión puede variar en trascendencia y
connotación, los administradores consideran a veces la toma de decisiones
como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que
debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta
cómo se hará. En el momento de tomar una decisión es importante que se
pueda estudiar el problema o situación y considerarlo profundamente para
elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y
operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que
contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su
eficiencia.
22
De acuerdo a Koontz, Weihrich y Cannice (2008) puede haber
decisiones programadas y no programadas. Las decisiones programadas de
acuerdo a los autores antes mencionados “se aplican a problemas
estructurados o rutinarios, se relaciona principalmente con criterios
establecidos con anterioridad” (p.164), es decir, son aquellas tomadas de
acuerdo con reglas y procedimientos establecidos, continúan refiriendo los
autores que “las decisiones no programadas son utilizadas en situaciones no
estructuradas nuevas o mal definidas de naturaleza no recurrente” (p.164),
constituyen novedades y tienden a ser tomadas dentro de juicios
improvisados que exigen esfuerzos de definición y diagnostico del problema
o la situación, a partir de la recolección de los hechos y datos.
Etapas del Proceso de toma de decisiones

Las decisiones se toman para responder a un problema que debe
resolverse, alguna necesidad que debe satisfacerse o algún objetivo que
debe conseguirse. La decisión incluye un proceso, es decir, una secuencia
de pasos o fases. De ahí el nombre de proceso decisorio que describe esa
secuencia de fases. El proceso decisorio puede describirse en cuatro fases
esenciales; Según Stoner y Wankel (1989) las definen como: etapa 1:
investigar la situación, etapa 2: desarrollar opciones, etapa 3: evaluar
opciones y seleccionar la mejor, etapa 4: poner en práctica la decisión y
hacer su seguimiento. (p.174). El proceso básico de la toma racional de
decisiones se asemeja al proceso de la planeación estratégica formal.
Etapa 1: Investigar la situación. El proceso de solución de problemas

se inicia cuando se ha reconocido el problema para ocuparse de él. La
primera tarea del gerente es buscar todos los factores capaces de haber
creado el problema o susceptibles de ser incorporados a la solución final.
Una investigación meticulosa presenta tres aspectos: definición del
problema, determinación de objetivos y diagnóstico.
23
-Definición del problema. Las confusiones en la definición del problema se
deben en parte a que los hechos o cuestiones que captan la atención del
gerente pueden ser síntomas de otra dificultad más importante y
generalizada. Definir el problema en función de los objetivos
organizacionales que están siendo bloqueados ayuda a evitar los síntomas y
problemas de confusión.
-Determinación de los objetivos de la decisión. Una vez definido el problema,
el siguiente paso consiste en decidir lo que constituye una buena solución.
¿En qué forma cambiarán las cosas cuando el problema haya resuelto?
Como parte de este proceso, los gerentes deberán empezar a determinar
qué partes del problema han de solucionar y cuáles han de intentar
solucionar. Casi todos los problemas constan de varios elementos, y un
difícilmente encontrará una solución para todos. De ahí que los gerentes
necesiten distinguir entre lo "necesario" y lo "conveniente", de modo que
costeen con una base para proponer y evaluar soluciones alternativas.
Si una solución permite alcanzar los objetivos organizacionales, se
trata de una buena solución. Sin embargo, quizá sean apropiados objetivos
más ambiciosos. El problema inmediato puede ser un indicador dificultades
futuras que pueden impedirse tomando medidas a tiempo. También es
posible que el problema brinde la oportunidad de mejorar el dese
organizacional en vez de simplemente restablecerlo.
Según Helligrel, Jackson y Slocum (2002) “los objetivos son
resultados que hay que conseguir y, por tanto, señalan la dirección hacia la
que deben orientarse decisiones y acciones” (p.230). Los objetivos generales
ofrecen un rumbo amplio para la toma de decisiones en términos
cuantitativos. Los objetivos operativos establecen lo que debe lograrse en
términos cuantitativos, para quiénes y en qué periodo.
-Diagnóstico de las causas. Una vez que los gerentes han encontrado la
solución satisfactoria, deben determinar las acciones con las cuales ponen
en práctica. Pero antes habrán de conocer bien todas las fuentes del
24
problema, a fin de formular hipótesis referentes a las causas. Conviene que
hagan preguntas como las siguientes: ¿qué cambios dentro o fuera de la
organización pueden haber originado el problema? ¿Qué personas participan
más la situación problema? ¿Tienen ideas o perspectivas que esclarezcan el
problema? ¿Lo agravan con sus acciones?
Las causas, a diferencia de los síntomas, rara vez son evidentes, y los
referentes se ven obligados a recurrir a su intuición para descubrirlas. Las
personas, cuya percepción de la situación está influidas necesariamente
experiencias y responsabilidades, tal vez encuentren causas muy diferentes
a un mismo problema. Corresponde al gerente organizar todos los y formar
con ellos una idea lo más clara posible del problema.
Etapa 2: Desarrollar opciones. La tentación de aceptar la primera

opción plausible impide con mucha consecuencia a los gerentes conseguir
las soluciones óptimas de sus problemas formular varias opciones les
permite resistir la tentación de resolver sus problemas demasiado pronto y
aumenta las probabilidades de llegar a una buena decisión. No deben
tomarse decisiones importantes antes de haber desarrollados serias
opciones. En esta etapa la solución de problemas suele requerir la
estimulación de opciones creativas e imaginativas. Otra tentación a menudo
dificulta la formulación de un número suficiente de opciones: la tendencia a
juzgarlas a medida que se desarrollan.
Etapa 3: Evaluar opciones y seleccionar la mejor. Una vez que los

gerentes han preparado un conjunto de opciones, hay que evaluarlas para
ver su grado de eficacia. La eficacia puede medirse por medio de dos
criterios: cuán realista es la opción en términos de las metas y recursos de la
organización y qué ayuda dará en la solución del problema.
Escoger una solución, como aquí se señala, es sólo un paso en el
proceso de toma de decisiones racionales. Muchos gerentes se quejan de
25
que cuando los empleados recién egresados de instituciones universitarias
reciben la asignación de un proyecto, suelen presentar y exponer sólo una
solución. En lugar de identificar y evaluar diversas opciones factibles, el
recién graduado presenta a su superior una alternativa que a éste sólo le
queda aceptar o rechazar. Según Helligrel, Jackson y Slocum (2002) “Si bien
elegir entre soluciones opcionales podría parecer fácil, puede resultar difícil
cuando el problema es complejo, ambiguo y entraña grados elevados de
riesgo o incertidumbre” (p.231).
Cada decisión puede juzgarse a la luz de las metas y recursos de la
organización. Una decisión puede parecer lógica, pero si no puede realizarse
resultará inútil. Además, cada decisión ha de ser juzgada en relación con sus
consecuencias para la organización. ¿Surgirán nuevos problemas cuando se
siga determinado curso de acción? Los gerentes deben determinar cuán
dispuestos están sus subordinados a poner en práctica una decisión y lo que
podría ocurrir si no se cumple con entusiasmo y empeño. No se descarta la
posibilidad de que intervengan problemas prácticos en la realización de la
decisión, entre ellos la necesidad de obtener financiamiento adicional. Habrá
que consultar a otros departamentos de la organización que resultarán
afectados por la decisión. Es posible que esta afecte a los competidores, y
entonces sus reacciones se tendrán en cuenta.
Cada decisión ha de ser evaluada según la eficacia con que logre los
aspectos "necesarios" y "convenientes" del problema. En algunos casos, los
gerentes deberán ser capaces de ensayar las posibles soluciones probando
una o más opciones en distintas partes de su organización, a fin de verificar
cuál es la mejor. En otros casos, se valdrán de las técnicas de simulación
para explorar los posibles resultados de opciones de solución. Pero en
general simplemente aplicarán sus conocimientos, criterio y experiencia para
decidir cuáles decisiones son las más atractivas.
26
Etapa 4: Poner en práctica la decisión y hacer su seguimiento. Una
vez seleccionada la mejor decisión disponible, los gerentes han de hacer
planes para afrontar las exigencias y problemas que pueden encontrar en su
realización. Poner en práctica una decisión requiere algo más que dar
simplemente las órdenes correspondientes. Deben adquirirse recursos y
asignarse conforme sea necesario. Los gerentes establecen presupuestos y
programas para las acciones que han determinado.
Según Helligrel, Jackson y Slocum (2002) “Una solución bien
seleccionada no siempre es exitosa. Una decisión técnicamente correcta
ponerla en práctica si se desea que resulte eficaz. Si la solución elegida no
puede instrumentarse por alguna razón, debe considerarse otra” (p.231).
Por estas y otras razones, la mayor parte de los gerentes sufren
tensión al decidir cómo resolver un problema y llevar a cabo la solución
después. Saben que a menudo serán evaluados atendiendo al éxito o
fracaso de su solución, y también saben que la crítica posterior se centrará
en sus decisiones menos favorables. No es extraño que en tales situaciones
la gente levante barreras contra la solución de un problema o dedique tiempo
y energía a encontrar justificaciones para evitar los problemas tan difíciles
que afronta.
La instrumentación de la solución preferida no es una garantía
automática de la consecución del objetivo elegido. Los individuos o equipos
deben controlar las actividades de instrumentación y darles seguimiento
evaluando sus resultados. Si la puesta en marcha no produce resultados
satisfactorios, será necesario emprender acciones correctivas. En virtud de
que las fuerzas del entorno que influyen en las decisiones cambian
constantemente, el seguimiento y el control pueden indicar la necesidad de
redefinir el problema o revisar la meta original. La retroalimentación derivada
de este paso podría apuntar incluso a la necesidad de comenzar de nuevo y
repetir todo el proceso de toma de decisiones.
27
Condiciones para la toma de decisiones efectivas
Entre las condiciones en que se toman las decisiones a criterio de
Helligrel, Jackson y Slocum (2002) se encuentran la certidumbre, el riesgo y
la incertidumbre. (p.221).
Certidumbre. Es la condición en la cual los individuos están

completamente informados del problema, se conocen soluciones alternas y
los resultados de cada solución son predecibles por completo. En
condiciones de certidumbre, la gente al menos prevé (si no es que controla)
los hechos y sus consecuencias. Esta condición significa que se conoce en
forma cabal y están definidos con claridad tanto el problema como las
soluciones alternas. Una vez que el individuo identifica soluciones opcionales
y los resultados que cabe esperar de éstas, tomar la decisión es un tanto
sencillo. y quien lo hace sólo elige la solución que arroje el mejor resultado
posible. La toma de decisiones en condiciones de certidumbre es la
excepción para la mayoría ele gerentes y otros profesionales. Sin embargo,
los de primera línea toman decisiones todos los días en dichas condiciones,
o casi.
El riesgo. Es la condición en que los individuos definen un problema,

especificando la probabilidad de ciertos hechos, identifican soluciones
alternas y exponen la probabilidad de que cada solución de los resultados
deseados. El riesgo en general significa que el problema y las soluciones
opcionales ocupan un punto intermedio entre los extremos que representan
la certidumbre y el carácter desacostumbrado y ambiguo de la incertidumbre.
En palabras de Chiavenato (2001), en las situaciones de decisión bajo
riesgo, quien toma la decisión posee información suficiente para predecir los
diferentes estados de la naturaleza.
No obstante, la calidad de esta información y la interpretación que de
ella hagan los diversos administradores pueden variar bastante. El
28
encargado de tomar las decisiones es capaz de estimar la verosimilitud de
las alternativas o los resultados. Esta capacidad de asignar probabilidades
podría ser un resultado de la experiencia personal o de información
secundaria. En una situación de riesgo, quizás se cuente con información
basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta.
La incertidumbre. Es la condición en que un individuo no dispone de la

información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las
soluciones alternas. De hecho, quizá la persona esté imposibilitada incluso
para definir el problema, y ni hablar de que identifique soluciones opcionales
y posibles resultados. La incertidumbre suele indicar que el problema y las
soluciones alternas son ambiguos e inusuales. Enfrentar la incertidumbre es
una de las facetas más importantes de la labor de muchos gerentes y otros
profesionales como los ingenieros en investigación y desarrollo, los
investigadores de mercado, y los planificadores de estrategias.
Según Chiavenato (ob/cit), en las situaciones de decisión bajo
incertidumbre, quien toma la decisión tiene poco o ningún conocimiento e
información que pueda utilizar como base para atribuir probabilidades a cada
estado de la naturaleza o a cada acontecimiento futuro. En casos extremos
de incertidumbre no es posible estimar el grado de probabilidad del evento.
Es la situación típica que enfrenta el nivel institucional de las empresas y que
exige una planeación situacional que permita alternativas variadas y flexibles.
Barreras para la toma de decisiones efectivas

La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de
decisiones de seis etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma
de decisiones gerencial. Sin embargo, cuando los gerentes utilizan los
procesos racionales, sus decisiones resultan mejores, no obstante deben
primero superar las barreras que les impiden reconocer y atacar los
problemas que se presentan en su organización. Partiendo de la premisa
29
anterior, Bateman y Snell (2001) afirman que “las decisiones son influidas
por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales”
(p.93).
Prejuicios psicológicos. A veces los encargados de tomar decisiones

están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican
la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con
una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente
unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.
Ilusión de control. Es creer que uno puede influir en las situaciones

aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas
apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las
posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de
negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la
organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por
lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito.
Los efectos de perspectiva. Se refieren a la manera en que se

formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la
manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos
objetivos. En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro.
Presiones de tiempo. En el cambiante ambiente de negocios de la

actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso.
Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden
volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman
demasiado tiempo en hacerlo.
30
Cuadro 1. Operacionalización de las variables.
Objetivos Variables Dimensiones Indicadores Items

Específicos
Diagnosticar el -Establecimiento de 1,2
proceso de control
objetivos y estándares.
administrativo que se
implementa en la - Medición de
Control Proceso. 3,4
Corporación Industrias
resultados
Lácteas Carabobo C.A
(INLACA), para la -Corrección 5,6
toma de decisiones. -Retroalimentación 7,8
Caracterizar las etapas -Investigar la situación 9,10
del proceso de toma
-Desarrollar opciones
de decisiones que se Etapas 11,12
ejecuta en la -Evaluar opciones y 13,14
Corporación Industrias seleccionar la mejor.
Lácteas Carabobo C.A Toma de
-Poner en práctica la
(INLACA). 15,16
decisiones decisión
Señalar las -Certidumbre 17,18
condiciones existentes
para la toma de -Riesgo 19,20
decisiones efectivas Condiciones
en la Corporación -Incertidumbre 21,22
Industrias Lácteas
Carabobo C.A
(INLACA)
Fuente: Elaboración propia. (2011)
31
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
En esta fase se define y plantea la manera cómo va a proceder el

investigador para acercarse al objeto de estudio y obtener de este la
información que necesita para poder responder las interrogantes que dieron
origen al proyecto de investigación, a criterio Hurtado (2008), la metodología
“es el área de conocimiento que estudia los métodos generales de las
disciplinas científicas, incluye los métodos las técnicas, las tácticas, las
estrategias y los procedimientos que utilizará el investigador para lograr los
objetivos de su estudio” (p.97).
Tipo de investigación
Según el nivel de conocimiento científico al que espera llegar el
investigador se debe formular el tipo de estudio, el propósito es señalar el
tipo de información que se necesita así como el nivel de análisis que se
deberá realizar, en tal sentido; en la investigación planteada se utilizó el tipo
descriptivo, puesto que su objetivo general estará dirigido a analizar el
en la Corporación Industrias Lácteas Carabobo C.A (INLACA), municipio
Colón, estado Zulia. En palabras de Curcio (2002), las investigaciones
descriptivas buscan:
Indagar la incidencia de valores en que se manifiestan una o

más variables, cómo es y cómo se manifiesta un fenómeno en
sus componentes, su presencia o ausencia, la frecuencia con
que ocurre, en quienes y dónde se está manifestando dicho
fenómeno (p.109).
32
Es decir se pretende interpretar la realidades de los hechos que están
ocurriendo en la Corporación objeto de estudio relacionados con el control
administrativo y la toma de cisiones, donde se incluye la descripción, registro
análisis e interpretación de la naturaleza y procesos de los fenómenos
estudiados.
Diseño de la investigación
El diseño de investigación refiere el plan o estrategia concebida por el
investigador para darle respuesta a las preguntas, y objetivos de
investigación, de esta manera, Sabino (1987) citado por Bavaresco (2006)
define un diseño de investigación como: “un método específico, una serie de
actividades sucesivas y organizadas, que deben adaptarse a las
particularidades de cada investigación, las cuales indican las pruebas a
efectuar y las técnicas a utilizar para recolectar y analizar los datos”(p.89), es
decir es una estrategia general que el investigador determina una vez que ya
se haya alcanzado una claridad teórica que orientan y esclarecen las etapas
posteriores. Desde esta perspectiva la investigación planteada se adapta a
un diseño de campo, no experimental, transeccional. Al respecto, Tamayo
(2001) indica que:
En los diseños de campo los datos se recogen directamente de

la realidad, por lo cual se denominan datos primarios, su valor
radica en que permiten cerciorarse de las verdaderas
condiciones en que se han recogido estos, lo cual facilita su
revisión o modificación en caso de surgir dudas. (p.110).
De acuerdo a lo anteriormente expuesto, el estudio sobre el control

33
municipio Colón, estado Zulia, se adecua a los criterios antes mencionados
por cuanto los fenómenos son estudiados en su ambiente natural para
después analizarlos, y la recolección de los datos se realiza en un período de
tiempo delimitado, tomando en cuenta determinados momentos previamente
especificados.
En atención a la investigación no experimental, Hernández, Fernández
y Baptista (2006), señalan que no se construye situación alguna, sino que
deben observarse situaciones ya existentes, que no han sido provocadas por
el investigador, partiendo de la información aludida, y de la realidad del
estudio puede decirse que no se manipuló ni ejerció control sobre las
variables independientes existentes, sino que se observó la situación tal
como se muestra en la realidad, para el posterior análisis de la información
recolectada.
En cuanto a la categoría transversal o transeccional Balestrini (2006)
afirma “son aquellos que se proponen la descripción de las variables, tal
como se manifiestan y el análisis de éstas, tomando en cuenta su
interrelación e incidencia” (p.133). El estudio propuesto se adecúa a los
propositos de esta categoría de investigación por cuanto los datos se
recogen en un solo momento y en un tiempo unico, para luego describir las
variables planteadas relacionadas con el control y la toma de decisiones en
la Corporación Industrias Lácteas Carabobo C.A (INLACA), municipio Colón,
estado Zulia.
Población
La población es definida por Tamayo (2001) “como la totalidad del
fenómeno a estudiar en donde las unidades de población poseen una
característica común con la cual se estudia y da origen a los datos de
investigación” (p.114). En el caso estudiado el universo estuvo conformado
por 11 (once) sujetos 03 (tres) miembros del personal directivo y 08 (ocho)
empleados, por considerar que en ellos se evidencia la problemática
34
investigada en este estudio. El universo de estudio constituye una población
finita en la medida que está constituida por un determinado númro de
elementos, que con relación a este estudio está limitada a 11 (once)
personas.
Cuadro 2. Distribución de la población
Cargo que desempeña Cantidad

Directivos 03
Empleados 08
Total 11
Fuente: Corporación Industrias Lácteas Carabobo C.A (INLACA),
municipio Colón, estado Zulia. (2011)
Muestra
Según Balestrini, (2006) una muestra es una parte representativa de
una población, cuyas características deben reproducirse en ella lo más
exactamente posible” (p.142). En este sentido una muestra representativa es
aquella que por su tamaño y características similares a las del conjunto
permite hacer inferencias o generalizar los resultados al resto de la población
con un margen de error conocido.
Debido a que la población correspondiente a este estudio es finita y
pequeña se seleccionó un su totalidad. Por tanto, se puede hablar de
muestra censal, al respecto Castañeda (1995) señala que: “… se está ante la
presencia de un estudio de tipo censal, porque participa toda la población,
sin necesidad de determinarse la muestra (p.122).
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

En el paradigma cuantitativo, en opinión de Hernández Fernández y
Baptista (2006) “la recolección de datos se fundamenta en la medición (se
miden variables o conceptos contenidos en las hipótesis.”(p.5). Esta
recolección o medición se lleva a cabo al utilizar procedimientos
estandarizados y aceptados por una comunidad científica, para que una
35
investigación sea creíble y aceptada por otros investigadores debe
demostrarse que se siguieron tales procedimientos, en tal sentido; debido a
que los datos son producto de mediciones, se representan mediante
números (cantidades) y se deben analizar a través de métodos estadísticos.
Para Curcio (2002) “las técnicas se refieren al camino a través del cual se
establecen las relaciones o mediaciones instrumentales entre el investigador
y el consultado, para la recolección de datos y el logro de los objetivos”
(p.114).
En esta investigación, la técnica utilizada fue la encuesta. De allí pues,
que para conocer la opinión del personal de la Corporación Industrias
Lácteas Carabobo C.A (INLACA), municipio Colón, estado Zulia, sobre el
se aplicó un cuestionario, el cual según Hurtado (2000) “es un instrumento
que agrupa una serie de preguntas relativas a un evento, situación o
temática particular, sobre el cual el investigador desea obtener información”
(p. 469). En tal sentido el instrumento fue diseñado con preguntas cerradas,
las alternativas de respuesta serán: siempre, casi siempre, algunas veces,
casi nunca, y nunca.
Validez
Según Rodríguez y Pineda (2003), la validez “es la capacidad que
posee un instrumento para medir los resultados de lo que se pretende con
propiedad” (p.101), permite la unificación de criterios de medición, éste juicio
será emitido por especialistas en la materia. Este tipo de validez recibe el
nombre de validez de contenido, la cual según Hurtado (2000):
Se refiere al grado en que el instrumento abarca realmente

todos o una gran parte de los contenidos o los contextos donde
se manifiesta el evento que se pretende medir, se refiere
básicamente al proceso de construcción del instrumento y la
medición de la mayor cantidad de áreas posibles en las cuales
se expresa el evento. (p.435)
36
Este tipo de validez requiere el asesoramiento por parte de expertos
en la temática a evaluar. Es por eso que los instrumentos aplicados, fueron
validados bajo la técnica de juicio de expertos; al respecto se necesita de la
opinión de tres validadores especialistas en el área de Administración y
metodología asignados por la Universidad para tal fin, quienes evaluaron el
instrumento antes de su aplicación, tomando en cuenta la presentación,
contenido y relación con las variables; para así garantizar la efectividad de la
información.
Técnica de Análisis y Procesamiento de Datos

Según Hurtado (2000) “La finalidad del análisis de datos es llegar a
conclusiones específicas en relación al evento en estudio y de dar respuesta
a las preguntas de investigación” (p.506). Posteriormente su procesamiento
puede involucrar, ya sea su organización directa en una configuración de
descripciones e interpretaciones o la transformación a códigos numéricos
para un tratamiento estadístico previo a la interpretación.
Los datos que proporcionará la aplicación del cuestionario fueron
objeto de análisis mediante algunos métodos de estadística descriptiva, a fin
de reunir y comparar las observaciones evidenciadas con respecto a las
variables a estudiar. Se utilizaron cuadros de frecuencias y porcentajes, así
como también, paquetes estadísticos aplicados a las ciencias sociales, para
luego comparar estos resultados con los fundamentos teóricos de la presente
investigación.
37
CAPITULO IV
ANALISIS DE LOS RESULTADOS
El análisis de los resultados, según Tamayo y Tamayo (2001) “es el

proceso de convertir los fenómenos observados en datos científicos, para
que; a partir de ellos se puedan obtener conclusiones válidas” (p.7). Esta
etapa, de carácter técnico, involucra la introducción de cierto tipo de
operaciones ordenadas, estrechamente relacionadas, que facilitaron realizar
interpretaciones significativas de los datos recogidos, en función de las bases
teóricas que orientaron el sentido del estudio y del problema investigado.
En tal sentido, el propósito del análisis es resumir las observaciones
llevadas a cabo de forma tal que proporcionen respuestas a las interrogantes
de la Investigación. Desde este punto de vista, a partir del análisis e
interpretación de los resultados se especificara y mostrará el conjunto de
aspectos y propiedades que configuran el problema estudiado en
correspondencia con las variables que han sido establecidas en la
investigación determinando la significación y el alcance de las mismas
Todo este proceso, fue realizado después de aplicado el instrumento;
el cual arrojó los insumos para la presentación de este capítulo. En este
sentido, se ordenaron y agruparon los ítems en atención a los indicadores
estudiados,, dando lugar a los cuadros con sus correspondientes frecuencias
absolutas y porcentuales, así como los análisis cualitativos y cuantitativos.
Así mismo, se hizo uso de representaciones visuales de los resultados, o de
las categorías de respuestas, a través de gráficas de barras donde se
reflejaron los resultados.
38
Variable: Control
Dimensión: Proceso
Cuadro 3. Resultados del Indicador: Establecimiento de objetivos
ALTERNATIVAS
INDICADOR S CS AV CN N TOTAL
FI % FI % FI % FI % FI % FI %
Establecimiento
de objetivos 1 9.09 2 18 5 45 3 27 0 0 11 100
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 1. Resultados del Indicador: Establecimiento de objetivos
Análisis. El cuadro 3, gráfico 1, presenta el resultado del indicador

establecimiento de objetivos, donde las respuestas evidencian que la opción
mayormente ponderada fue algunas veces con un porcentaje de 45%,
continuando la opción casi nunca con un 27%, mientras que la opción casi
siempre fue ponderada en un 18%, lo cual demuestra que algunas veces, la
gerencia establece los objetivos de desempeño, e igualmente casi nunca
establece estándares para medir el desempeño en los trabajadores, los
señalamientos anteriores obstaculizan el logro de los objetivos en la empresa
objeto de estudio
39
Variable: Control
Dimensión: Proceso
Cuadro 4. Resultados del Indicador: Medición de resultados

ALTERNATIVAS
Medicion de
resultados
1 9,1 1 9 6 55 3 27 0 0 11 100
Gráfico 2. Resultados del Indicador: Medición de resultados
Análisis. El cuadro 4, gráfico 2, presenta el resultado del indicador Medición

de resultados, donde la opción algunas veces fue evaluada con un
porcentaje de 55% seguida de la opción casi nunca con un porcrntaje de
27%, lo anterior pone de manifiesto que solo a veces la gerencia determina
las fallas o desviaciones que posee el personal y compara el desempeño
medido con los estándares, Por tanto, la efectividad del proceso de medición
dependerá directamente de la información recibida, la misma que debe ser
oportuna (a tiempo), confiable (exacta), y válida.
40
Variable: Control
Dimensión: Proceso
Cuadro 5. Resultados del Indicador: Corrección

ALTERNATIVAS
Correción
0 0 1 9 2 18 5 45 3 27 11 100
Gráfico 3. Resultados del Indicador: Corrección

corrección, observándose un porcentaje de encuestados inclinados hacia la
alternativa casi nunca, ponderada con un valor de 45%, seguido de la
alternativa nunca en un 27%, y la alternativa algunas veces con un 18%, a
partir de estos señalamientos se puede inferir que casi nunca la gerencia
sistematiza la información del proceso de control con la finalidad de efectuar
mejoras en el proceso, e igualmente casi nunca realiza la reprogramación del
proceso de control con la información obtenida. Lo cual obstaculiza el control,
puesto que la corrección permite ahorrar tiempo valioso, energía y otros
recursos, al permitir que todos los esfuerzos se concentren en las áreas de
mayor necesidad.
41
Variable: Control
Dimensión: Proceso
Cuadro 6. Resultados del Indicador: Retroalimentación

ALTERNATIVAS
Retroalimentación
0 0 0 0 1 9 6 55 4 36 11 100
Gráfico 4. Resultados del Indicador: Retroalimentación
Análisis. El cuadro 6, gráfico 4, presenta los resultados del indicador

retroalimentación, donde un porcentaje significativamente alto de
encuestados evidenciados en un 55% se inclino hacia la alternativa casi
nunca, seguido de un 36% el cual lo hizo en la alternativa nunca. Los
señalamientos anteriores demuestran que la retroalimentación del proceso
de control presenta debilidades, lo cual acarrea resultados negativos a la
organización, ya que esta ofrece la información para las decisiones que
ajustan el sistema. En la medida en que se aplican los planes, el sistema es
vigilado o seguido a fin de determinar si el desempeño está dentro de lo
previsto y si se está cumpliendo con los objetivos.
42
Variable: Toma de decisiones
Dimensión: Proceso
Cuadro 7. Resultados del Indicador: Investigar la situación

ALTERNATIVAS
Investigar la
situación 0 0 0 0 3 27 6 55 2 18 11 100
Gráfico 5. Resultados del Indicador: Investigar la situación
Análisis. El cuadro 7 y gráfico 5, presenta los resultados de la

dimensión investigar la situación, donde la opinión de los encuestados
demuestra que un 55% se inclino hacia la alternativa casi nunca, un 27% lo
hizo hacia la alternativa algunas veces, mientras que un 18% lo hizo en la
alternativa nunca, esta tendencia de las respuestas demuestra que casi
nunca se identifica la existencia de un problema a través de un diagnóstico, e
igualmente casi nunca se precisan las causas que originan los problemas lo
que representa una dificultad para el exitoso desempeño de la organización,
puesto que se deben diagnosticar los problemas que surgen en ésta para
poder generar soluciones alternativas.
43
Dimensión: Proceso
Cuadro 8. Resultados del Indicador: Desarrollar opciones

ALTERNATIVAS
Desarrollar
opciones 0 0 2 18 3 27 6 55 0 0 11 100
Gráfico 6. Resultados del Indicador: Desarrollar opciones
Análisis. El cuadro 8 y gráfico 5, presenta los resultados de la dimensión

dsarrollar opciones, donde la opinión de los encuestados demuestra que un
55% se inclino hacia la alternativa casi nunca, un 27% lo hizo hacia la
alternativa algunas veces, mientras que un 18% lo hizo en la alternativa casi
siempre, esta tendencia de las respuestas demuestra que casi nunca se
evalúan las acciones implementadas para verificar el logro de los resultados,
y casi nunca se promueve acciones en el personal para evaluar las
decisiones, a partir de estos señalamientos se infiere que no deben tomarse
decisiones importantes antes de haber desarrollados serias opciones. En
esta etapa la solución de problemas suele requerir la estimulación de
opciones creativas e imaginativas.
44
Dimensión: Proceso
Cuadro 9. Resultados del Indicador: Evaluar opciones

ALTERNATIVAS
Evaluar
opciones 0 0 2 18 3 27 6 55 0 0 11 100
Gráfico 7. Resultados del Indicador: Evaluar opciones
Análisis. El cuadro 9 y gráfico 7, presenta los resultados de la dimensión

evaluar opciones, donde la opinión de los encuestados demuestra que un
55% se inclino hacia la alternativa casi nunca, un 27% lo hizo hacia la
alternativa algunas veces, mientras que un 18% lo hizo en la alternativa casi
siempre, esta tendencia de las respuestas demuestra que casi nunca se
evalúan las acciones implementadas para verificar el logro de los resultados,
igualmente casi nunca se promueven acciones en el personal para evaluar
las decisiones, por ello; los gerentes deberán ser capaces de ensayar las
posibles soluciones probando una o más opciones en distintas partes de su
organización, a fin de verificar cuál es la mejor.
45
Dimensión: Proceso
Cuadro 10. Resultados del Indicador: Practicar la decision

ALTERNATIVAS
Practicar la
decision 0 0 5 45 2 18 3 27 1 9 11 100
Gráfico 8. Resultados del Indicador: Desarrollar opciones
Análisis. El cuadro 10, gráfico 8, presenta el resultado del indicador practicar

la decision, donde las respuestas evidencian que la opción mayormente
ponderada fue casi siempre, con un porcentaje de 45%, continuando la
opción casi nunca con un 27%, mientras que la opción algunas veces fue
ponderada en un 18%, lo cual demuestra que casi siempre la gerencia
ejecuta las acciones de manera precisa para implementar la decisión, y casi
siempre Implementa alternativas para poner en práctica la decisión, lo cual
favorece el logro de los objetivos, ya que una decisión técnicamente correcta
ponerla en práctica si se desea que resulte eficaz.
46
Dimensión: Condiciones
Cuadro 11. Resultados del Indicador: Certidumbre

ALTERNATIVAS
Certidumbre 3 27 6 55 2 18 0 0 0 0 11 100
Gráfico 9. Resultados del Indicador: certidumbre

certidumbre, donde las respuestas evidencian que la opción mayormente
ponderada fue casi siempre, con un porcentaje de 55%, continuando la
siempre con un 27%, mientras que la opción algunas veces fue ponderada
en un 18%, lo cual demuestra que casi siempre la gerencia al momento de
tomar una decision se informa completamente del problema, igualmente casi
siempre al momento de tomar una decision la gerencia conoce soluciones
alternas, lo anterior significa que las decisiones son tomadas bajo la
condición de certidumbre. Esta condición significa que se conoce en forma
cabal y están definidos con claridad tanto el problema como las soluciones
alternas.
47
Dimensión: Condiciones
Cuadro 12. Resultados del Indicador: Riesgo

ALTERNATIVAS
Riesgo 0 0 0 0 7 64 2 18 2 18 11 100
Gráfico 10. Resultados del Indicador: Riesgo
Análisis. El cuadro 12, gráfico 10, presenta el resultado del indicador riesgo,
donde las respuestas evidencian que la opción mayormente ponderada fue
algunas veces, con un porcentaje de 64%, seguido de la opción casi nunca
con un 18%, mientras que la opción nunca igualmente fue ponderada en un
18%, lo anterior evidencia que al momento de tomar una decision solo
algunas veces la gerencia define un problema, especificando la probabilidad
de ciertos hechos, igualmente algunas veces estima la verosimilitud de las
alternativas o los resultados., lo anterior significa que las decisiones son
tomadas bajo la condición de riesgo. En una situación de riesgo, quizás se
cuente con información basada en hechos, pero la misma puede resultar
incompleta.
48
DimensiónCondiciones
Cuadro 13. Resultados del Indicador: Incertidumbre

ALTERNATIVAS
Incertidumbre 0 0 0 0 6 55 3 27 2 18
11 100
Gráfico 11. Resultados del Indicador: Incertidumbre
Análisis. El cuadro 13, gráfico 11, presenta los resultados del indicador
incertidumbre, donde las respuestas evidencian que la opción mayormente
ponderada fue algunas veces con un 55%, continuando la opción casi nunca
con un 27%, mientras que la opción nunca fue ponderada en un 18%, lo cual
demuestra que solo algunas veces la gerencia dispone de la información
necesaria para asignar probabilidades a los resultados, igualmente solo
algunas veces posee información que pueda utilizar como base para atribuir
probabilidades a cada acontecimiento futuro, lo anterior significa que las
decisiones son tomadas bajo la condición de incertidumbre, la misma es la
situación típica que enfrenta el nivel institucional de las empresas y que exige
una planeación situacional que permita alternativas variadas y flexibles.
49
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Las consideraciones anteriores generadas por el análisis de los
resultados y la correspondiente discusión permitieron, en base a los objetivos
específicos propuestos y a las interrogantes de investigación, arribar a las
siguientes conclusiones:
Al diagnosticar el proceso de control administrativo que se
implementa en la Corporación Industrias Lácteas Carabobo C.A (INLACA),
para la toma de decisiones, se concluye que dicho proceso presenta algunas
fallas en cuanto al establecimiento de objetivos y estándares, medición de
resultados, corrección y retroalimentación, lo cual pudiera afectar el
funcionamiento de la mencionada corporación, ya que a través de un control
efectivo se determina el grado de efectividad de la gestión administrativa y se
establecen medidas para asegurar y garantizar el éxito organizacional, así
como también para retroalimentar el proceso gerencial, por ello es
indispensable el establecimiento de controles en la empresa objeto de
estudio, a fin de determinar la actuación de la misma y tomar las decisiones
correctas.
Al caracterizar el proceso de la toma de decisiones en la Corporación
Industrias Lácteas Carabobo C.A (INLACA), puede concluirse que en cada
una de ellas existen marcadas debilidades lo cual repercute negativamente
en el funcionamiento de la empresa, En primer lugar no se investiga la
situación para identificar la existencia de problemas, ni se desarrollan y
evalúan estas para seleccionar la mejor, o para determinar qué alternativas
se encuentran disponibles en el presente o cuáles se deben considerar,
repercutiendo esto al momento de implementar y evaluar la decisión, fallas
50
estas que surgen como consecuencia de las debilidades que presenta el
control administrativo en la institución, ya que la toma de decisiones
constituye una parte fundamental de las actividades del gerente, y resulta de
vital importancia, cuando este se ocupa del control de manera efectiva.
Al señalar las condiciones existentes para la toma de decisiones
efectivas en la Corporación Industrias Lácteas Carabobo C.A (INLACA), pudo
evidenciarse a través de los resultados que estas casi siempre son tomadas
en condiciones de certidumbre, y solo a veces son tomadas en condicones
de riesgo e incertidumbre. Estos señalamientos benefician el quehacer
administrativo por cuanto la gerencia puede identificar acontecimientos y
hechos y su posible impacto con un alto grado de seguridad, y de esta
manera elegir la decision más acertada.
Recomendaciones
Tomando en cuenta las conclusiones a las cuales se llegaron en el
presente trabajo de investigación, se procede a sugerir una serie de
recomendaciones a la Corporación Industrias Lácteas Carabobo C.A
(INLACA), que pueden servir como punto de partida para reforzar el control
admnistrativo y de esta manera optimizar la toma de decisiones; lo cual se
puede traducir en mayores beneficios y resultados eficientes que contribuirán
al cumplimiento de las metas y objetivos organizacionales. En tal sentido se
recomienda:
-Establecer métodos de seguimiento y control eficaces que se utilicen en
todos los niveles organizacionales, para evitar que esto se convierta en un
obstáculo para la toma de decisiones y en la consecución de los objetivos, a
través de las siguientes acciones:
-Establecer estándares desempeño para representar el desempeño
deseado.
-Comparar el desempeño con el estándar establecido, para verificar
eventuales desviaciones o variaciones. Esto debe llevarse a cabo por medio
51
de gráficas informes, indicadores, porcentajes y medidas estadísticas entre
otros, esto posibilita la creación de condiciones para alcanzar mejores
resultados en las acciones futuras.
-Establecer acciones para corregir el desvío entre el desempeño real y el
desempeño esperado.
-La gerencia debe reconocer la necesidad y beneficios que un proceso de
toma de decisiones eficientes en el seno de la organización y tomar las
medidas necesarias para que dicho proceso se realice sin obviar ninguna de
sus etapas, por tanto se debe:
-Identificar con toda claridad el problema sobre el que se va a decidir.
Evaluar los pros y los contras. Lo cual involucra enumerar las ventajas y
desventajas de los distintos cursos de acción y luego elegir el que tiene las
mayores ventajas.
52
REFERENCIAS
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Septima edición. Caracas, Bl, Consultores Asociados. Servicio Editorial.
Bateman y Snell (2001) Administración una ventaja competitiva. Cuarta

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un diseño de investigación. Quinta Edición. Maracaibo Venezuela.
Editorial de la Universidad del Zulia.
Barboza y García (2008). Técnicas de control administrativas para la toma de

decisiones en la unidad de producción “El Chaparral”. Trabajo de grado
no publicado. Universidad Nacional Experimental Sur del Lago. Zulia.
Venezuela.
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de la toma de decisiones en la organización. Trabajo de grado no
publicado. Universidad Nacional Experimental Sur del Lago. Zulia.
Venezuela.
Castañeda (1995). Metodología de la Investigación II. México Mc.Graw-Hill.
Chiavenato I (2001). Administracion. Teoria Proceso y Práctica, Tercera

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Chiavenato, I (2004). Introducción a la Teoría General de la Administración.

México. Editorial Mc Graw – Hill Interamericana.
Curcio C. (2002) Investigación cuantitativa. Una perspectiva epistemológica y

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Munch L. (2005). Evaluación y control de gestión. La garantía de la

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Investigación. Colombia. Panamericano Formas e Impresos S.A.
Helligrel y Slocum (1998). Administración. Séptima Edición. México.

International Thomson editores.
53
Hellriegel D, Jackson S, y Slocum J. (2004) Administración. Un enfoque
basado en Competencias. 9na. Edición. México. Editorial Thomson
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Hurtado (2000). Metodología de la Investigación Holística. Tercera Edición.

Caracas. SYPAL.
Koontz, Weihrich y Cannice (2008). Administración una perspectiva global y

empresarial. México. Mc Graw Hill Interamericana.
Méndez, A. (2006). Metodología. Colombia: McGraw-Hill Interamericana

S.A.
Molero y Landino (2008). Proceso de control como función administrativa

para la toma de decisiones: unidad de producción agrícola "Reinardo
C.A" (REINARCA), municipio Sucre, estado Zulia. Trabajo de grado no
publicado. Universidad Nacional Experimental Sur del Lago. Zulia.
Venezuela
Paz (2007) Proceso de toma de decisiones en la administración de Unidades

de Producción Pecuarias. (Caso estudio: Km 24, vía el Vigía, Sector
Onia, municipio Colón). Trabajo de grado no publicado. Universidad
Nacional Experimental Sur del Lago. Zulia. Venezuela.
Rodríguez y Pineda (2003) La experiencia de investigar. Fondo Editorial

Predios. Caracas.
Stoner y Wankel (1989). Administración. México. Editorial Prentice Hall.
Schermerhorn (2002) Administración. Mexico. Editorial Limusa Wiley.
54
ANEXOS
55
COORDINACIÓN TRABAJO DE GRADO
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS EMPLEADOS DE LA CORPORACIÓN

INDUSTRIAS LÁCTEAS CARABOBO C.A (INLACA)
Los Investigadores
56
Estimado trabajador:
El presente instrumento será utilizado en la Investigación a realizar en

el nivel de Administrador de Empresas Agropecuarias de la Universidad
Nacional Experimental Sur del Lago “Dr. Jesús María Semprún” (UNESUR),
el cual tiene como finalidad registrar información sobre el control
municipio Colón, estado Zulia. La información suministrada será confidencial
y sólo se utilizará con fines académicos y de investigación.
Se le agradece que sus preguntas sean contestadas con la mayor
libertad y sinceridad del caso, para así poder llegar a resultados reales en la
investigación. Es de hacer notar que su identidad no será requerida.
Gracias por su colaboración.
Los Investigadores
57
INSTRUCCIONES
1. El instrumento consta de ventidos (22) ítems, el cual tiene cinco (5)

alternativas para escoger su respuesta.
2. Lea detenidamente cada uno de los enunciados presentados en los
ítems
3. Escoja una respuesta, marcando con equis (X) la alternativa que
considere correcta o corresponda a su posición personal.
4. Desarrolle el cuestionario en forma individual.
5. Si se le presenta alguna duda, consulte con el encuestador.
6. A continuación se le presentan las alternativas de respuesta
S = SIEMPRE
CS = CASI SIEMPRE
AV = ALGUNAS VECES
CN = CASI NUNCA
N = NUNCA
58
Alternativas
DIMENSIÓN PROCESO
S CS AV CN N
01 La Gerencia establece los objetivos de
desempeño del personal
02 La Gerencia establece estándares para
medir el desempeño de los trabajadores
La Gerencia determina las fallas o
03 deviaciones que tiene el personal en
relación con los estándares previamente
establecidos.
La Gerencia compara el desempeño
04
medido con los objetivos para establecer
las acciones necesarias.
La Gerencia establece mecanismos de
05
control que garanticen la calidad
organizacional
06 La Gerencia emprende acciones
correctivas para mejorar las fallas.
La Gerencia sistematiza la información
07
del proceso de control con la finalidad de
efectuar mejoras en el proceso
La Gerencia realiza la reprogramación
08
del proceso de control con la información
obtenida
DIMENSION ETAPAS
09 Identifica la existencia de problemas a

través de un diagnóstico
10 Precisa las causas que originan los
problemas
11 Desarrolla varias opciones antes de
tomar la decisión.
Estimula al personal para que aporte
12
opciones creativas en la toma de
decisiones.
13 Se evalúan las acciones implementadas
para verificar el logro de los resultados
14 Promueve acciones en el personal para
evaluar las decisiones
15 Ejecuta las acciones de manera precisa
para implementar la decisión
59
16 Implementa alternativas para poner en
práctica la decisión
DIMENSION CONDICIONES
17 Al momento de tomar una decision se

informa completamente del problema
18 Al momento de tomar una decision
conoce soluciones alternas
Al momento de tomar una decision
19
define un problema, especificando la
probabilidad de ciertos hechos,
20 Estima la verosimilitud de las alternativas
o los resultados.
21 Dispone de la información necesaria para
asignar probabilidades a los resultados
Posee información que pueda utilizar
22
como base para atribuir probabilidades a
cada acontecimiento futuro
60
3
4
5
6

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SUR DEL LAGO

Control administrativo como herramienta gerencial para la optimización

Caso Estudio: Corporación Industrias Lácteas Carabobo C.A (INLACA)

Autores: Ana Rojas

Santa Bárbara de Zulia, Febrero de 2012

Control administrativo como herramienta gerencial para la optimización

Caso Estudio: Corporación Industrias Lácteas Carabobo C.A (INLACA)

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de

Autores: Ana Rojas

Santa Bárbara de Zulia, Febrero de 2012

INDICE GENERAL…………………………………………………………... iii

III MARCO METODOLOGICO……………………………………………. 32

IV ANALISIS DE LOS RESULTADOS…………………………………… 38

7 Frecuencia y porcentaje del indicador investigar la situación……. 43

8 Frecuencia y porcentaje del indicador desarrollar opciones…….... 44

9 Frecuencia y porcentaje del indicador evaluar opciones………... 45

10 Frecuencia y porcentaje del indicador practicar la decisión……… 46

11 Frecuencia y porcentaje del indicador certidumbre………………… 47

12 Frecuencia y porcentaje del indicador riesgo……..………………… 48

13 Frecuencia y porcentaje del indicador incertidumbre…..…………… 49

1 Resultados del indicador establecimiento de objetivos…………. 39

Ana María Rojas Carrero

Quiero dedicar este trabajo primeramente a DIOS.

Joel Gastón Chávez Alcántara

A Dios, por brindarnos el don de sabiduría y entendimiento, y darnos

Ana María Rojas Carrero y Joel Gastón Chávez Alcántara

El control administrativo como herramienta gerencial para la

Autores: Ana Rojas

El propósito fundamental del presente estudio Analizar el control

PALABRAS CLAVE: proceso de control administrativo, toma de deciones,

En todas las organizaciones una de las actividades que más preocupa

La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello

Lo expresado por el autor, permite inferir la relevancia del control

Cuando los individuos pueden identificar acontecimientos y

De acuerdo a lo citado, el proceso de toma de decisiones no concluye

En esta sección, se exponen los lineamientos teóricos, que sustentan

La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello

Pudiera señalarse que, el propósito fundamental del control es

Los estándares de salida, que miden los resultados del

Los estándares representan el estado de ejecución deseado, no son

Medición de resultados. Consiste en la aplicación de unidades de

Corrección. Según Munch (2005) “La corrección consiste en la

Retroalimentación. De acuerdo a los señalamientos de Munch esta

Principios del control

Equilibrio. Por cada grado de delegación conferido, debe establecerse

De la misión. El control es un medio para alcanzar la misión organiza-

De la oportunidad. El control será útil en tanto proporcione información

De las desviaciones. Las no conformidades o desviaciones que se

Costeabilidad. Todo sistema de control debe justificar el costo que su

De excepción. El control debe aplicarse, preferentemente, a las activi-

De la función controlada. La función controladora por ningún motivo

Etapas del Proceso de toma de decisiones

Etapa 1: Investigar la situación. El proceso de solución de problemas

Etapa 2: Desarrollar opciones. La tentación de aceptar la primera

Etapa 3: Evaluar opciones y seleccionar la mejor. Una vez que los

Certidumbre. Es la condición en la cual los individuos están

El riesgo. Es la condición en que los individuos definen un problema,

La incertidumbre. Es la condición en que un individuo no dispone de la

Barreras para la toma de decisiones efectivas

Prejuicios psicológicos. A veces los encargados de tomar decisiones

Ilusión de control. Es creer que uno puede influir en las situaciones