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Facultad de Administración de Empresas

Universidad Externado de Colombia

Seminario

Alianzas Estratégicas: Diseño, Implementación y Manejo


En Busca de Competitividad basada en Colaboración

Fechas: 21, 22, y 23 de Julio de 2014


Lugar: Campus Universidad Externado de Colombia
Duración: 12 horas
Profesor: Carlos M. Rodriguez Ph.D.
Teléfono: (302) 857-6938
Correo electrónico: crodriguez@desu.edu

Descripción del Programa

“La esencia de innovar – la definición inherente de innovación – ha


cambiado hoy en día de lo que fue un tiempo atrás. No es más individuos
experimentando en un laboratorio, esperando surgir con una gran
invención. No es un individuo. Son individuos. Es multidisciplinaria. Es
global. Es colaborativa.”

Sam Palmisano - Chairman and CEO IBM Corporation

1. INTRODUCCIÓN

Hoy, las empresas deben desarrollar capacidades y competencias que apoyen


su inserción en mercados domésticos e internacionales y la creación de
ventajas competitivas que busquen un crecimiento sostenido. La presencia
de tecnologías disruptivas, internacionalización de I&D, oportunidades de
mercado, crecimiento del sector servicios y el mayor impacto de tendencias
macroeconómicas hacen que empresas como Nike, Gallo, Nokia, Abbott,
General Mills, Royal Philips International y Boeing busquen desarrollar un
ecosistema de alianzas y socios estratégicos en busca de manejar la
incertidumbre y el costo de expansión. Estas empresas diseñan redes de
alianzas estratégicas con proveedores, productores, centros de investigación,
equipos de diseño y servicios creando puntos de contacto en la cadena de
valor satisfaciendo así las necesidades cambiantes de consumidores y la co-
creación de valor de mercado.

El rendimiento superior se sustenta en la integración de los recursos


organizacionales y la creación de capacidades competitivas como el
establecimiento de procesos de desarrollo de innovaciones, creación de
nuevos productos, procesos de identificación de mercados y nuevas
oportunidades de negocios, y capacidades de manufactura y tecnología
flexibles. En busca de estas capacidades competitivas, dos o más empresas
establecen alianzas estratégicas para alcanzar objetivos críticos de expansión
y eficiencia manteniendo su independencia. Estas asociaciones se extienden
desde un acuerdo para la ejecución de un proyecto específico hasta la
decisión de invertir en activos, contribuir con capital o crear joint ventures y
redes empresariales.

Desafortunadamente, muchas relaciones de negocios y asociaciones no


alcanzan su potencial total pues carecen del conocimiento y habilidades
necesarias para su éxito. Se estima que el setenta por ciento de las alianzas
estratégicas fracasan. Las empresas que no posean las habilidades para
diseñar, implementar y mantener estas alianzas serán incapaces de
palanquear recursos, ingresar a nuevos mercados, desarrollar tecnologías,
reducir riesgos financieros y políticos, reducir costos y compartirlos a través
de investigación y desarrollo. Cuando estas alianzas son manejadas
correctamente permite navegar cambios y los diversos riesgos.

El propósito de este seminario es introducir a los participantes en la teoría,


conocimientos y herramientas necesarias para diseñar e implementar
alianzas estratégicas en el contexto nacional e internacional. El enfoque
particular se centra en el análisis del marco estratégico, evaluación del ajuste
estratégico, organizacional y cultural entre socios potenciales. Se discuten
como alianzas evolucionan en el tiempo, conflictos potenciales y el manejo
de redes estratégicas. El curso tiene una orientación a la toma de decisiones
y medición de resultados dentro del planeamiento estratégico empresarial.
2. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Al final del seminario los participantes serán capaces de:

• Reconocer la importancia de la creación y diseño de alianzas estratégicas


en mercados nacionales y globales dentro de la estrategia corporativa de
negocios de las empresas. Evaluar las ventajas comparativas de las
distintas formas de alianzas. Identificar su importancia en el desarrollo de
ventajas competitivas diferenciadoras y así poder diseñar un
posicionamiento internacional competitivo en un ambiente intercultural.

• Realizar una evaluación estratégica de las capacidades de los socios, el


acceso a las mismas, y la creación de nuevas que permitan explotar las
economías de escala, reducir costos de operación y dispersar el riesgo a
través de la red empresarial.

• Identificar los factores que contribuyen al fracaso y éxito de alianzas


estratégicas bajo el control de la empresa. Identificar los inhibidores
organizacionales para una colaboración exitosa. Categorizar las razones
por las cuales los equipos implementadores de las alianzas fracasan.

• Evaluar las diferentes etapas de desarrollo, formación y crecimiento de la


alianza. Identificar áreas de ajuste y conflicto potencial. Identificar
estrategias y mecanismos de coordinación y desarrollo de las habilidades
necesarias para manejar alianzas. Seleccionar la estructura de alianza más
adecuada al desarrollo sostenido de la empresa.

• Desarrollar estrategias organizacionales conducentes a la creación y


manejo de dependencia, lazos estructurales y sociales, compromiso
mutuo y confianza. Evaluar los determinantes del ajuste entre socios.

• Identificar mecanismos de medición del rendimiento de alianzas


estratégicas. Diagnóstico y tratamiento de las causas del rendimiento
pobre de alianzas estratégicas. Evaluar la calidad de la relación, riesgo de
reputación percibido, comportamiento del socio, y confianza.
3. TEMARIO

Día 1:

Discusión

 Rol de alianzas y redes estratégicas en el desarrollo de ventajas


competitivas en una Mercado Global.

∗ Definición y diversas formas de relaciones estratégicas: Alianzas de


mercado y ventas, alianzas de producto y manufactura, alianzas de
tecnología y know-how, alianzas logísticas y alianzas de proveeduría.
∗ Cuando implementar alianzas estratégicas frente a otras opciones
como fusiones, adquisiciones o simples relaciones contractuales.
∗ Identificación de los beneficios y riesgos de relaciones de
colaboración.

 Diseño del posicionamiento estratégico global a través de alianzas


estratégicas.

∗ Discutir y explorar los fundamentos de alianzas estratégicas. El rol en


alianzas entre pequeñas, medianas y empresas grandes.
∗ Diseñar la estrategia de asociación que satisfaga los objetivos
organizacionales: Explorar nichos de mercado, liderazgo tecnológico,
dominio de mercado, economías de escala y alcance.
∗ Utilización de los mapas de mercado-producto para facilitar la
identificación y selección de socios potenciales.

Lectura obligatoria:

Schaan, Jean-Louis, Micheal Kelly, and David Tanganelli, (2009),


“Motivación estratégica: Debería formar una alianza estratégica?”,
Capitulo 1, Gestión de Alianzas Estratégicas, Editorial Pirámide,
Madrid, España.
Schaan, Jean-Louis, Micheal Kelly, and David Tanganelli, (2009),
“La selección correcta del socio”, Capitulo 2, Gestión de Alianzas
Estratégicas, Editorial Pirámide, Madrid, España.

Caso asignado para discusión en clase:

Caso: “Lincoln Electric”, (2007), HBS, Harvard Business School, Harvard


University, Massachusetts, EEUU.

Preguntas de Discusión:
1. Sitúese en el lugar del CEO John Stropki. Debería Lincoln Electric
expandirse en la India invirtiendo en una operación completa de
producción?
2. Si Usted decide expandir operaciones en la India, la estrategia de
penetración seria a través de adquisición, un centro de operación propio,
o algún tipo de joint venture? Cuáles serían los factores a considerar en la
evaluación y selección de estos mecanismos de entrada al mercado?
3. En qué países Lincoln Electric tiene más posibilidades de ser más exitosa
o menos exitosa? Por qué? Como esto guiaría la selección del lugar más
propicio para ubicar las operaciones de producción de Lincoln Electric?

4. Cuando Lincoln Electric ingresa en India y otros países, cuales son los
factores que determinaran la adaptación de la practica administrativa del
incentivo central de “pago por rendimiento” a las normas laborales
locales de mercado? Debería Lincoln Electric seguir el adagio: “como en
Roma hagamos como los romanos” o debería siempre buscar replicar la
receta detrás del éxito obtenido en el mercado doméstico en Cleveland?

Nota: Nos interesa discutir estas preguntas en profundidad.


Dependiendo del tiempo necesario para ello, discutiremos las preguntas
1 y 2 en primer día de clases y las preguntas 3 y 4 en el segundo día.
Día 2:

Discusión

 Etapas en la formación de alianzas estratégicas.

∗ El inicio de la alianza e identificación de las etapas de ajuste antes de


formalizar la relación estratégica.
∗ Análisis de las capacidades competitivas y habilidades de la empresa.
∗ El rol del equipo o líder del proyecto encargado de la formación de la
alianza.

 Análisis del ciclo de vida de las alianzas estratégicas.

∗ Identificación de socios potenciales.


∗ Evaluación del ajuste preliminar entre socios.
∗ Elaboración del perfil multidimensional del socio.
∗ Capacidades de la empresa para desarrollar relaciones y establecer
alianzas.
∗ Manejo de alianzas estratégicas. Liderazgo, comunicaciones y retos
culturales.

 Estructura organizacional de alianzas estratégicas

∗ Estructuras formales e informales.


∗ Estructura de gobierno de alianzas estratégicas: que está permitido y
que no.
∗ Análisis del ajuste entre socios y el establecimiento de expectativas.

Lectura obligatoria:

Schaan, Jean-Louis, Micheal Kelly, and David Tanganelli, (2009),


“Negociación y diseño de la alianza”, Capitulo 3, Gestión de Alianzas
Estratégicas, Editorial Pirámide, Madrid, España.
Schaan, Jean-Louis, Micheal Kelly, and David Tanganelli, (2009),
“Implementando condiciones ganadoras”, Capitulo 4, Gestión de
Alianzas Estratégicas, Editorial Pirámide, Madrid, España.

Caso asignado para discusión en clase (continuación):

Caso: “Lincoln Electric”, (2007), HBS, Harvard Business School, Harvard


University, Massachusetts, EEUU.

Día 3:

Discusión

 Diseño de estrategias para desarrollar compromiso y confianza entre


socios.

∗ Elaborar un perfil de desarrollo de confianza entre socios (trust


continuum).
∗ Estrategias para resolver situaciones de conflicto y desacuerdo.
∗ Mecanismos de coordinación en alianzas. Definición de roles y
compromiso hacia la alianza.
∗ Qué hacer cuando las alianzas se descarrilan.

 Desarrollo de las capacidades competitivas de la alianza.

∗ Capacidades de aprendizaje, manufactura, innovación, inteligencia de


mercado, internacionalización.
∗ Identificación de competencias y su ajuste en las etapas del ciclo de
vida de las alianzas. Transferencia de habilidades: alianzas de relación
y alianzas de escala.
∗ Diseño de los procesos gerenciales en la alianza.
 Estrategias de protección de la posición estratégica del socio.

∗ Criterios de medición del éxito de las alianzas estratégicas.


∗ Diseño de métricos operativos, rendimiento y estratégicos.

 Desarrollo de la identidad de la empresa

∗ Potencial colaborador en constituirse un socio interesante.


∗ Posicionamiento estratégico de la empresa en la red o constelación.
∗ Valor de relación cuando la empresa se convierte en socio preferente.

Lectura obligatoria:

Schaan, Jean-Louis, Micheal Kelly, and David Tanganelli, (2009),


“La teoría de las alianzas estratégicas: una rápida visión general”,
Capitulo 5, Gestión de Alianzas Estratégicas, Editorial Pirámide,
Madrid, España.

Caso asignado para discusión en clase:

Caso: “La Alianza Estratégica de Laura Ashley y Federal Express”, (1996),


HBS, Harvard Business School, Harvard University, Massachusetts, EEUU.

Preguntas de Discusión:
1. Evalúe la decisión de formar una alianza estratégica desde la perspectiva
de ambos Laura Ashley y Federal Express. Cuáles son las oportunidades
reales y riesgos de este enfoque?

2. Evalúe la estructura de asociación (partnership). Tienen sentido los


acuerdos financieros propuestos? Es la estructura “abierta” de la relación
apropiada o debería implementarse un enfoque más estructurado? Cuál es
el perfil de liderazgo necesario para llegar a este acuerdo y cuáles son las
habilidades de liderazgo necesarias para una implementación exitosa?
3. Cuan probable es que esta relación sea exitosa en el largo plazo? Que se
exigiría de parte de ambas empresas para hacerla exitosa? Existen
reformas específicas organizacionales de recursos humanos que
permitirían mejorar el rendimiento de Laura Ashley?

4. Asuma que la asociación es exitosa. Cuáles son las nuevas capacidades


estratégicas que traería a Laura Ashley y como específicamente deberían
ser usadas para expandir su negocio?

4. PARTICIPANTES

 Estudiantes de Programas de Maestrías en Negocios, Administración y


Organización, Estrategia, Desarrollo y Comportamiento Organizacional,
Proyectos de Inversión e Innovación Empresarial.
 Estudiantes de Programas de Especialización en Administración de
Negocios, Gerencia, Desarrollo y Comportamiento Organizacional.
 Gerentes de Desarrollo de Negocios, Planeamiento Estratégico,
Mercadeo, Tecnología, e Innovación.
 Gerentes de Internacionalización, Exportación y Comercio Exterior.

5. METODOLOGÍA DEL SEMINARIO

El seminario está estructurado en un programa de tres días con cuatro horas


al día de sesiones presenciales. La metodología incluye presentaciones del
instructor, discusiones, casos reales y ejercicios grupales. Este programa es
bastante interactivo y los participantes se beneficiaran de las discusiones y
dialogo que permiten un razonamiento crítico e intercambio de opiniones y
experiencias.
ACERCA DEL INSTRUCTOR

Carlos M. Rodríguez Ph.D.

Profesor de Marketing e Investigación de Mercados y Director del Center for


The Study of Innovation Management, CSIM, College of Business,
Delaware State University, USA. Anteriormente se desempeñó como
Profesor de Marketing Internacional e Investigación de Mercados en School
of Management, Clark University, Massachusetts, USA y Director del
Programa de Maestría en Ciencias en Marketing, Departamento de
Marketing, Johns Hopkins University, Maryland, USA. Así mismo ha sido
Profesor de Marketing y Negocios Internacionales, Director de Investigación
del International Business and Global Trade Research Institute, en
Governors State University; Profesor en Marketing y Negocios
Internacionales en the Pennsylvania State University; Profesor en las áreas
de Marketing, International Business, y Management Science en la Escuela
de Administración de Negocios para Graduados, ESAN, Perú.

Realizo estudios doctórales y obtuvo el grado de Doctor Ph.D. en Marketing


y Métodos Cuantitativos, Pennsylvania State University; Master of Science,
M.Sc. en Marketing, Pennsylvania State University; Master of Business
Administration, MBA, ESAN, Perú. Realizo estudios de Postgrado en
Negocios Internacionales CICOM/OEA/FUNDACIÓN GETULIO
VARGAS, Brasil; Postgrado en Negocios Internacionales y Gerencia,
ESAN/OEA, Postgrado en Marketing y Finanzas, ESAN; Bachillerato en
Ciencias, B.Sc.; Ingeniero Industrial, I.E., Universidad Nacional de
Ingeniería, UNI, Perú.

Sus intereses de investigación se centran en el área de diseño e


implementación de alianzas estratégicas y joint ventures internacionales,
proceso de internacionalización y estrategias de penetración de mercados.
Estudia el proceso de desarrollo de nuevos productos e innovación, diseño
de productos, marketing estratégico y los aspectos culturales, marketing de
relaciones, diseño y análisis de redes, investigación de mercados
internacionales y operaciones de marketing entre organizaciones. Su
investigación se ha publicado en el Journal of International Marketing,
International Marketing Review, Management Decision Journal, Journal of
Business to Business Marketing, Advances in Business Research Journal of
Business and Leadership, Higher Education Research & Development, y
conferencias profesionales. El Prof. Rodríguez es miembro del plantel
editorial del Journal of Business to Business Marketing, Journal of Business
and Leadership, Decision Science Journal of Innovative Education, Journal
of Asian Business Studies, International Journal of Electronic Business
Management, Journal of Management, Economics, and Social Sciences,
California Management Review, Brazilian Administration Review,
International Marketing Review y Editor de publicaciones de este último.

Ha realizado presentaciones profesionales internacionales en seminarios para


ejecutivos en Perú, Costa Rica, Méjico, Croacia, España, Guatemala, Serbia
y Brasil. El Dr. Rodríguez es profesor visitante en el curso de diseño e
innovación de productos en la School of Management, IESEG, Francia;
Modelos Decisionales en Marketing y Diseño y Desarrollo de Nuevos
Productos en la Escuela de Negocios del Instituto Tecnológico de
Monterrey, EGADE, ITESM, Monterrey, México; Profesor de Diseño y
Estrategia de Productos y Modelos Decisionales en Marketing, Zagreb
School of Economics and Management, ZSEM, Croacia; Marketing
Internacional en la Escuela de Negocios y Departamento de Administración
y Ciencias Administrativas en la Universidad de Murcia, ENAE España;
Profesor en Estrategia y Metodología de Investigación Universidade Federal
Do Río Grande Do Norte, Brasil y ha realizado presentaciones y
conferencias en España, Francia, Serbia, México, Perú, Costa Rica, Brasil,
Bélgica, Canadá, Croacia, Estados Unidos, y Holanda. Su experiencia
profesional incluye las Gerencias de Producto y Marca, Director de
Publicidad para productos de consumo masivo e industrial. Su trabajo de
consultoría continua en temas de marketing, diseño estratégico, innovación e
investigación de mercados.