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Semana 3: Motivación
Brújula semanal
Introducción
Definiciones
Por otra parte, posiblemente encuentre libros que hablen de la dirección, el nivel y la
persistencia. En esos ejemplos, la dirección se refiere a la elección individual frente a un
número de alternativas, el nivel es la cantidad de esfuerzo, y la persistencia es el periodo
durante el cual una persona sostiene una acción determinada. En la definición anterior, a
la persistencia se la llamó mantenimiento y al nivel, despertar.
Una de las principales razones por las cuales la jerarquía de las necesidades de
Maslow sigue teniendo gran popularidad y amplio uso es su fácil implementación. No
obstante, las investigaciones recientes han señalado que no es tan precisa y que
tampoco es tan sencillo (a) dividir categorías de necesidades perfectamente en los
cinco niveles de la pirámide ni (b) definir claramente los elementos dentro de cada
nivel. En consecuencia, los expertos de hoy en día por lo general sostienen que las
“necesidades” operan en una jerarquía mucho más flexible, y también existe una
amplia aceptación de que las necesidades de nivel superior son más importantes que
las de nivel inferior. Es un aspecto importante para gestionar a las personas, incluido
usted mismo. A medida que asciende en la jerarquía de la organización, el deseo y la
búsqueda de necesidades de nivel superior son cada vez más fuertes que el deseo y la
búsqueda de las necesidades de nivel inferior. En las organizaciones (y en la arena
política), hay personas que escalan hasta la cima porque su afán de necesidades que
son verdaderos lujos es mucho más fuerte,
y los lujos se han convertido en necesidades.
David McClelland identificó tres necesidades que, en su opinión, eran importantes para
comprender el comportamiento humano:
1. Necesidad de logros
a. hacer algo mejor, de forma más eficaz
b. solucionar problemas
c. dominar tareas complejas
2. Necesidad de afiliación
McClelland fue uno de los principales defensores del Test de Apercepción Temática
(TAT), en el cual a las personas se les mostraba una serie de imágenes y se les pedía
que desarrollaran una historia afín. Uno de los aspectos interesantes que documentó
fue el resultado de una prueba en la cual a tres ejecutivos se les mostró una fotografía
de un hombre que miraba hacia abajo a una pila de imágenes de su familia dispuestas
sobre su escritorio y se les pidió que describieran lo que representaba la fotografía.
Uno de los ejecutivos escribió que era un ingeniero que soñaba despierto con la salida
familiar programada para el día siguiente. Trate de identificar cuál de las necesidades
de McClelland estaría satisfecha. (No se preocupe, las respuestas están al final de esta
sección).
Otro ejecutivo habló de un diseñador que recogió una idea para un nuevo dispositivo de
los comentarios que hizo su familia. ¿Qué necesidad es esta?
El tercer ejecutivo vio a un ingeniero que trabajaba en un problema de una fractura por
tensión en un puente que, por la seguridad reflejada en su mirada, parecía no tener
dudas de que la resolvería. ¿Qué necesidad representa?
McClelland también afirma que estas tres necesidades se pueden adquirir a lo largo del
tiempo y que, de hecho, eso es lo que sucede. Si bien las tres necesidades son
importantes, es la necesidad de logros la que más les interesa a quienes se dedican al
estudio de este campo, debido a las conexiones entre los individuos que tienen esa
necesidad y el éxito individual/organizacional.
Ejemplos:
• Los alumnos universitarios con una gran necesidad de alcanzar logros, en
general, obtendrán mejores calificaciones que los alumnos tan inteligentes como
ellos con menos necesidades de logros.
¿Por qué las personas motivadas por los logros se comportan de ese modo?
McClelland afirma que es porque habitualmente pasan el tiempo pensando cómo hacer
mejor las cosas. De hecho, ha concluido que siempre que las personas empiezan a
pensar en términos de logros, las cosas empiezan a suceder.
Las personas motivadas por los logros pueden ser la columna vertebral de la mayoría
de las organizaciones, ¿pero qué se puede decir sobre su potencial como gerentes?
Como sabemos, las personas con una gran necesidad de alcanzar logros van a la
cabeza porque como individuos son productores y concretan el trabajo. No obstante,
cuando obtienen un ascenso, y su éxito depende no solo de su trabajo sino también de
las actividades de otros, es posible que sean menos eficaces. Dado que están muy
concentrados en su empleo y trabajan al ciento por ciento de su capacidad, tienden a
esperar que los demás hagan lo mismo. En consecuencia, a veces, carecen de las
habilidades humanas y la paciencia requeridas para ser gerentes eficaces de personas
competentes, pero que tienen una mayor necesidad de afiliación que ellos. En esta
situación, su énfasis desmedido en la producción genera frustración en estas personas
y evita que exploten al máximo su propio potencial.
Poder combinar las necesidades motivacionales de una persona con una situación es
muy importante, tanto para el supervisor como para el subordinado. Considere el
siguiente ejemplo: Entrevista a los trabajadores y, tras realizar las entrevistas, descubre
que estos creían que ningún miembro del equipo de gestión estaba interesado en su
La teoría de las expectativas (desarrollada más adelante) es otro enfoque cuyo uso
puede tener en cuenta como asesor para buscar soluciones a esta situación específica.
Es posible que los empleados trabajen arduamente y realicen esfuerzos adicionales y
que aun así, no reciban recompensas o recompensas que valoren. Y no siempre tienen
que ser recompensas monetarias. De hecho, como notará en la teoría de Herzberg, el
dinero no suele ser un buen motivador. Por consiguiente, con frecuencia, podrá
arreglárselas gastando menos dinero pero entregando una recompensa de mayor valor
para el empleado.
La teoría de fijar metas es otro enfoque que la organización puede adoptar en esta
situación a fin de compensar la creencia de los empleados de que son subestimados.
Supongamos que estos empleados tienen que cumplir determinados objetivos, pero no
recibieron ningún comentario acerca de su desempeño. No les dijeron si su trabajo fue
excelente o deficiente, o si cumplieron, excedieron o no alcanzaron los objetivos; todo
esto genera frustración. En la actualidad, una estrategia popular de los gerentes es incluir
a los empleados en el proceso de fijar metas. En consecuencia, los empleados sienten
que sus opiniones se tienen en cuenta y que así los gerentes sabrán que ellos están
haciendo mayores esfuerzos. Todos hemos estado en situaciones en las que no
obtenemos ningún tipo de comentario tras realizar un trabajo arduo o finalizar un
proyecto difícil, y, en alguna medida, sentimos que sería mejor recibir comentarios
negativos que no recibir ninguno. Cuando solo hay silencio, nos sentimos marginados e
insignificantes.
La teoría de las expectativas de Victor Vroom es otra de las teorías clásicas muy
arraigadas que ha estado vigente desde hace bastante tiempo. La teoría de las
expectativas examina la expectativa, la instrumentalidad y la valencia, y la forma en
que estas se combinan para determinar el nivel de motivación.
Recompensas intrínsecas:
• Capacidad de participar en la toma de decisiones
• Tener más responsabilidad
• Ser capaz de lograr crecimiento personal
• Flexibilidad, libertad en su trabajo, más autonomía
• Trabajo interesante
• Actividades diversas
Recompensas extrínsecas:
• Bonos por desempeño
• Vacaciones
• Participación en las utilidades
• Inversiones a largo plazo
• Opciones de compra de acciones
• El título del puesto
• Prioridad en una tarea laboral específica
• Elogio
• Reconocimiento
• Encomios
Tenga en cuenta que todas son recompensas relacionadas con el trabajo que pueden
no ser obvias de inmediato al elaborar una lista, en especial, en la primera etapa de la
carrera profesional. Cuanta más antigüedad tenga el empleado, más valorará las
recompensas no financieras menos evidentes.
Reflexiones finales