Auditoria Al Talento Humano Emac PDF

Facultad de Ciencias de la Administración Escuela de Contabilidad y Auditoría
UNIVERSIDAD DEL AZUAY
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ESCUELA DE CONTABILIDAD SUPERIOR
“AUDITORÍA DE GESTIÓN AL DEPARTAMENTO DE TALENTO

HUMANO DE LA
EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE ASEO DE CUENCA EMAC EP”
Tesis de grado previa a la obtención del título de:

INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
AUTOR:
Paola Jackelin Peñaloza Titosunta
DIRECTOR
Econ. CPA. Teodoro Cubero Abril, MBA
CUENCA – ECUADOR
2012
DEDICATORIA
Mi vida ha sido un largo caminar, lleno de obstáculos que han tratado de dificultar mi
calzada, pero siempre he contado con la fortaleza y sabiduría de mi gran amigo, Dios, quien
me ha guiado y nunca me ha dejado sola, he sentido su amor y su compañía siempre, por
su voluntad he llegado donde estoy ahora.
Para ti mi Matus, mi gato bello, mi razón de ser, mi todo, porque tu te sacrificaste igual
conmigo para poder alcanzar este objetivo, cuanto tiempo estuviste sólo, cuanto tiempo te
encontraba dormidito, y no compartía contigo todas tus experiencias, tus locuras, tus
sentimientos encontrados, tus tareas… pero todo sacrificio tiene su recompensa y ahora
estoy próxima a obtener mi título con el que de seguro mejorará nuestra situación. TE
AMO, y estoy muy orgullosa de ti, siempre estaré contigo, en las buenas y en las malas, y
con mucha más razón, si caes… extenderé mi mano para levantarte y continuar el camino
juntos, así como muchas veces lo hiciste tu conmigo.
A ti mi abuelita Pocha, tan tierna, tan dulce, con una bondad infinita, sabe entregarse a
toda la familia, dividirse si es posible, pero a todos brindarnos las palabras exactas en el
momento preciso.
Para ti, mi mami Jackye, quien siempre ha estado presta a escucharme y secar mis lágrimas,
ha compartido conmigo alegrías y tristezas, la admiro en demasía por su valentía y fuerza
de voluntad.
Mi tía Jane, quien siempre ha sido un gran soporte para mi, y muy especialmente durante
mis estudios universitarios, siempre con su voluntad y apoyo desinteresado me alentó para
no declinar en mi propósito de alcanzar un título profesional; sus palabras, su cariño, su
sonrisa, incluso en los momentos más difíciles, me enseñaron que todo en la vida tiene
solución.
Pao Pao
I
AGRADECIMIENTO
Quiero expresar mi más sincero agradecimiento a la Empresa Pública Municipal de Aseo

de Cuenca EMAC EP, a todos sus funcionarios, directivos y empleados que me brindaron
todas las facilidades para realizar un trabajo de calidad.
A mis docentes, al Econ. (CPA) Teodoro Cubero, al Ing. Humberto Jaramillo, quienes con
su guía, sus consejos, sus aportes, y enseñanzas me han guiado a lo largo del desarrollo de
mi tesis, de tal manera que la misma se convierta en una herramienta útil para la EMAC
EP. En general, a todos los educativos de la Universidad del Azuay quienes, a más de su
amistad, me han brindado sus conocimientos desinteresadamente.
A la Lcda. Rosario Tobar, en quien siempre encontré un apoyo y un fuerte abrazo, que me
servía de estímulo para continuar siempre adelante.
II
RESPONSABILIDAD
Las ideas y conceptos emitidos en el presente trabajo son de exclusiva responsabilidad de la

autora.
________________________________
Paola Jackelin Peñaloza Titosunta
III
ÍNDICE
DEDICATORIA……………………………………………………………………………..I
AGRADECIMIENTO……………………………………………………………………....II
RESPONSABILIDAD……………………………………………………………………..III
RESUMEN……………………………………………………………………...…………IX
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………..1
CAPÍTULO I
1. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE

ASEO DE CUENCA EMAC EP
1.1. Introducción……………...……………………………………………………...5
1.2. Reseña Histórica………………………………………………………………5
1.3. Estructura Orgánica y Funcional …...…………………………………………..5
1.4. Organigrama……...………………………………...………………...…………6
1.5. Miembros del Directorio………………………………………………………..7
1.6. Accionar y situación de EMAC EP.…………………………………………….8
1.6.1. Departamento Administrativo…………………………………………….8
1.6.2. Departamento Financiero…………………………………………………9
1.6.3. Departamento de Gestión de Talento Humano………………………….10
1.6.4. Departamento de Gestión Integral de Residuos Sólidos………………...11
1.6.5. Departamento de áreas verdes, parques y jardines……………………....12
1.7. Certificaciones……………………………………………………………….13
1.8. Identidad Institucional……...………………………………………………….14
1.8.1. Visión……………………………………………………………………14
1.8.2. Misión……………………………………………………………………14
1.8.3. Política.…………………………………………………………………..14
1.8.4. Valores corporativos……………………………………………………..15
1.8.5. Objetivos estratégicos……………………………………………………15
IV
1.8.6. Objetivos específicos…………………………………………………….16

1.9. Plan estratégico, ejes, objetivos, estrategias, proyectos y programas……...….17
1.10. Servicios……………………………………………………………………...21
1.11. Financiamiento……………………………………………………………….26
1.12. Estructura Económica y Financiera…………………………………………..28
CAPÍTULO II
2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN.
2.1. Introducción………...………………………………………………………….38
2.2. Definición de Auditoría de Gestión……...…………………………………….38
2.2.1. Propósitos y objetivos…………………………………………………...39
2.2.2. Alcance…………………………………………………………………..40
2.2.3. Enfoque………………………………………………………………….41
2.3. Diferencias y semejanzas con otras Auditorías…………………………….43
2.4. Herramientas de la Auditoría de Gestión………………………………….45
2.4.1. Equipo multidisciplinario……………………………………………45
2.4.2. Control Interno………………………………………………………46
2.4.3. Riesgos de Auditoría de Gestión…...………………………………..54
2.4.4. Muestreo en la Auditoría de Gestión………………………………..57
2.4.5. Evidencias Suficientes y competentes………………………………60
2.4.6. Técnicas utilizadas…………………………………………………..61
2.4.7. Papeles de trabajo……………………………………………………63
2.4.8. Programas de auditoría………………………………………………65
2.4.9. Indicadores de gestión……………………………………………….66
2.5. Fases de la Auditoría de Gestión………………………………………………67
2.5.1. Fase I: Conocimiento Preliminar………………………………………...69
2.5.2. Fase II: Planificación…………………………………………………….70
2.5.3. Fase III: Ejecución……………………………………………………….70
2.5.4. Fase IV: Comunicación de Resultados…………………………………71
V
2.5.5. Fase V: Seguimiento……………………………….................................72
CAPÍTULO III
3. APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN A LA EMPRESA PÚBLICA

MUNICIPAL DE ASEO DE CUENCA EMAC EP
Introducción…………………………………..………………………………………..75
3.1. Conocimiento Preliminar………...…………………………………………….76
3.2. Planificación………...………………………………………………………..127
3.3. Ejecución……………...……………………………………………………...177
3.4. Comunicación de Resultados………...………………………………………203
3.5. Seguimiento………...………………………………………………………...248
CAPÍTULO IV
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. Conclusiones……………...………………………………………………….259
4.2. Recomendaciones…………...………………………………………………..259
4.3. Bibliografía……………………………………………...……………………260
4.4. Anexos………...……………………………………………………………...261
VI
ÍNDICES DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIONES:
Ilustración 1 Imagen General EMAC EP 4

Ilustración 2 Organigrama de la EMAC EP 6
Ilustración 3 Sistemas de Administración Financiera SAFI 10
Ilustración 4 Certificaciones Internacionales 13
Ilustración 5 Eje Político – Institucional 18
Ilustración 6 Eje Ambiental – Territorial 19
Ilustración 7 Eje Humano – Social – Cultural 20
Ilustración 8 Mercado 10 de Agosto 21
Ilustración 9 Carro recolector 22
Ilustración 10 Preparación de humus 22
Ilustración 11 Parque el Paraíso 23
Ilustración 12 Carros recolectores 24
Ilustración 13 Escombrera 25
Ilustración 14 Recolectores de residuos biopeligrosos 26
Ilustración 15 Componentes del COSO ERM 49
Ilustración 16 Evaluación de Riesgos 51
Ilustración 17 Fases de la Auditoría 68
CUADROS
Cuadro 1 Miembros del Directorios 7

Cuadro 2 Norma legal vigente 24
Cuadro 3 Ingresos 2011 27
Cuadro 4 Ingresos presupuestados, codificados y devengados 33
Cuadro 5 Gastos presupuestados, codificados y devengados 34
Cuadro 6 Aplicación de Indicadores 35
VII
Cuadro 7 Auditoría de Gestión / Auditoría Operacional 43

Cuadro 8 Auditoría de Gestión / Auditoría Financiera 44
Cuadro 9 Respuesta a los Riesgos 52
Cuadro 10 Actividades de control 53
Cuadro 11 Confiabilidad de la evidencia 61
Cuadro 12 Técnicas 62
GRÁFICOS
Gráfico 1 Departamento Administrativo 9

Gráfico 2 Departamento de Gestión Humana 11
Gráfico 3 Gestión Integral de Residuos Sólidos 12
Gráfico 4 Departamento de Áreas Verdes, parques y jardines 13
Gráfico 5 Ingresos 2011 27
Gráfico 6 Resumen de Ingresos 2011 33
Gráfico 7 Resumen de Gastos 2011 34
Gráfico 8 Gráfico de enfoque integral de la Auditoría de Gestión 4
VIII
RESUMEN
Esta tesis, consiste en una Auditoría de Gestión a la EMAC EP. El componente analizado
es el departamento de Talento Humano, durante el periodo enero a diciembre de 2011, con
tres subcomponentes: Selección de Personal, Capacitación y Remuneraciones; con el
propósito de evaluar el cumplimiento de metas y objetivos y la eficiencia y eficacia en sus
gestiones.
Se compone de cuatro capítulos: el primero, dará a conocer a la empresa en términos

generales; el segundo, estudiará los fundamentos de la auditoría de gestión; el tercero
abordará sus fases; y en el cuarto capítulo se harán constar conclusiones y
recomendaciones.
IX
X
INTRODUCCIÓN
Legalmente, los Art. 211 y 212 de la nueva Constitución Política de la República, establece
la obligación de rendir cuentas mediante la Auditoría de Gestión, tanto para la verificación
de uso de recursos, como para confirmar el cumplimiento de objetivos.
En el Ecuador, los ingresos fiscales han ido aumentando debido a la acertada gestión
tributaria del SRI; a pesar de eso, siempre las instituciones públicas han venido advirtiendo
la falta de recursos y déficits en sus presupuestos; ante lo cual los usuarios sentimos que el
servicio recibido no es eficiente y que no compensa con el aporte que realizamos.
El Gobierno actual, ha puesto mucho énfasis en la mejora del servicio público, quiere
colmarse de gente nueva, con nuevos ideales, con estrategias más eficientes, con
calificaciones del servicio, recepción de quejas y reclamos, capacitaciones, selección
pública del personal, etc.
Con todos estos cambios, no debemos dejar a un lado el control que se debe ejercer sobre la
administración de gestión de las instituciones y empresas del sector público, con lo cual se
consigue la excelencia en su organización.
Este control, debe ser eficiente y oportuno en todas las áreas de estas empresas, pero muy
especialmente en las áreas financieras y administrativas, ya que en estas dependencias se
verán reflejadas la eficiencia y transparencia en el manejo de recursos públicos, la oportuna
rendición de cuentas y el fiel cumplimiento de la base legal aplicable actualmente.
Para lograr lo descrito anteriormente, se ha tomado a la Auditoría de Gestión como una

importante herramienta para evaluar el desempeño de las actividades realizadas y cotejarlas
con los objetivos planteados por la empresa.
1
Esta evaluación, considera la detección de problemas, anomalías, evidencias, hallazgos,

etc., con lo cual se visualiza más claramente las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas (Análisis FODA) de la empresa, en base a la cuales, el auditor, podrá emitir sus
conclusiones y recomendaciones.
El presente estudio lo realizaré en la Empresa Pública Municipal de Aseo de Cuenca

EMAC EP, con miras a que al concluir este trabajo, sus resultados sirvan de apoyo para
optimizar las acciones que ejecute la institución e incluso sea considerado como
herramienta para la toma de decisiones.
En una primera parte se analiza generalmente a la empresa con el propósito de

familiarizarme con ella, lo que facilitará el desarrollo de mi proyecto; en el segundo
capítulo se examina el marco conceptual relativo a la auditoría de gestión en el sector
público, pues son en la empresas del estado en donde más se aplica este estudio; la tercera
parte desarrolla la auditoría en sus cinco fases, además en ella se conocerá los resultados
del trabajo realizado y por último en el cuarto capítulo se emiten las respectivas
conclusiones y recomendaciones.
2
3
CAPÍTULO I
1. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE

Ilustración Nro. 1. Imagen general EMAC EP
Fuente: Plan Estratégico EMAC EP
4
1.1. Introducción
En este capítulo se hará un conocimiento general de la empresa, para lo cual me he basado

en el Plan Estratégico 2012 -2021, el mismo que ha sido elaborado en forma participativa,
construido y socializado por actores internos y externos.
La empresa ha formulado este plan con el objeto de definir, conducir, organizar y

supervisar su administración.
1.2. Reseña Histórica
La Empresa Pública Municipal de Aseo de Cuenca EMAC EP fue creada el 15 de

diciembre de 1998, mediante Ordenanza Municipal, que tiene entre sus principios básicos
orientar y conseguir mayor eficiencia en la prestación de los servicios de aseo y limpieza de
la ciudad.
La empresa está ubicada en la República del Ecuador, Provincia del Azuay, Cantón
Cuenca, dirección: Av. Solano y Av. 12 de Abril, Edificio San Vicente de Paúl en el
segundo y cuarto piso.
1.3. Estructura Orgánica y Funcional
La Empresa Municipal de Aseo de Cuenca, está estructurada a través de un organigrama en

el que constan los diversos departamentos. Su estándar de trabajo se lo realiza en base a una
gestión basada en procesos que los interrelacionan y armonizan con el fin de alcanzar de
manera eficiente sus metas y objetivos, propendiendo al desarrollo sostenible, económico,
ecológico y comunitario, plasmada en su modelo de acción, con todo esto garantiza la
satisfacción de las diversas partes interesadas, al interior de la EMAC EP y la comunidad.
5
1.4. Organigrama
Ilustración Nro. 2. Organigrama de la EMAC EP
6
Según este organigrama, se ha visto que el Directorio es el encargado de la toma de

decisiones y quien dirige la administración de la EMAC EP conjuntamente con la Gerencia
General; en lo referente al departamento de Auditoría Interna, únicamente se encuentra
plasmado e incluido en la estructura, más no está conformado realmente.
Están constituidas dos direcciones: 1) la Dirección de Gestión Integral de Residuos Sólidos,

Áreas Verdes, Parques y Jardines, y, 2) la Dirección de Gestión Administrativa Financiera;
cada una de estas dependencias tienen sus respectivas subdirecciones y estas a su vez sus
partes relacionadas.
Todos los departamentos que están ilustrados con color verde son áreas que han sido
reestructuradas.
1.5. Miembros del Directorio
El Directorio de la Empresa Pública Municipal de Aseo de Cuenca EMAC EP, constituye

el máximo organismo de gobierno y administración, apoyado en la Gerencia General y las
demás dependencias institucionales. Está integrado por cinco miembros, siendo éstos según
lo establecido en la Ordenanza de Constitución, Organización y Funcionamiento de la
Empresa Pública Municipal de Aseo de Cuenca EMAC EP los siguientes:
Cuadro Nro. 1. Miembros del Directorio

CARGO NOMBRE
(Actualmente)
Alcalde (Presidente del Directorio) Dr. Paúl Granda López
Funcionario/a del Municipio de Cuenca, relacionado -Ing. Sebastian Izquierdo Abad
con el objeto social de la empresa - Ing. Felipe Tenesaca (Miembro
Alterno)
Un/a Concejal, designado por el Concejo Municipal - Dr. Carlos Orellana Barros
- Dra. María Cecilia Alvarado
(Miembro Alterno)
7
Delegado/a de la parroquia donde se encuentre el - Sr. Víctor Gañan Zapatanga

relleno sanitario, representante de la ciudadanía - Sra. Blanca Portilla Mendoza
(Miembro Alterno)
Representante designado por las Cámaras de la - Ing. Pedro Ruiz Jaramillo
Producción del Azuay - Ing. Mónica Flores Andrade
(Miembro Alterno)
Fuente: Plan Estratégico EMAC EP 2012 – 2021
El rol del Directorio está encaminado a fortalecer y apoyar las estrategias, políticas, metas y
objetivos de la Empresa y fiscalizar la administración ejecutiva de la EMAC EP, así como
propiciar el marco legal en torno al giro del negocio y los servicios prestados, para su mejor
desempeño tanto interno como externo, autorizar a quien ejerza la Gerencia, la
transferencia de bienes o la constitución de gravámenes, precautelando siempre el
patrimonio empresarial, promoviendo el desarrollo sustentable, integral y descentralizado
para garantizar el éxito en las actividades y la generación de recursos, con énfasis en
ejecutar y coordinar políticas ambientales y programas de acción, dirigidos a proteger y
preservar el ambiente a través de la generación de consciencia ciudadana, promoviendo el
reciclaje, el mantener limpia la ciudad y cuidar las áreas verdes.
1.6. Accionar y situación de EMAC EP
1.6.1. Departamento Administrativo.
El objetivo del Departamento Administrativo es gestionar con eficacia y eficiencia todos

los procesos administrativos de la EMAC EP, los cuales incluyen atención al cliente,
proveeduría, mensajería – conserjería, transporte, seguridad y mantenimiento de las
instalaciones.
8
Gráfico Nro. 1
Departamento Administrativo
Atención Provee- Mensajería Transporte Seguridad Manteni-

al Cliente duría Conserjería miento
Atención Provisión Entrega de Coordinar Pólizas de Cuidar del

telefónica de bienes Correspon la salida seguro buen
funcionamien
y personal y servicios dencia y de los para cada
to de las
a clientes de uso y Limpieza vehículos uno de los instalaciones
internos y consumo Interna frentes de y
externos. general. la empresa edificaciones
Fuente: Plan Estratégico EMAC EP 2012 -2021
1.6.2. Departamento Financiero
El Objetivo del Departamento Financiero es manejar en forma eficiente y eficaz los

Recursos Públicos en aras de conseguir los objetivos institucionales con efectividad y
economía buscando la satisfacción de la comunidad.
El Sistema de Administración Financiera SAFI, es un conjunto de elementos

interrelacionados, interactuantes e interdependientes, debidamente ordenados y coordinados
entre sí, que permite la transparente administración de los fondos públicos.
Los subsistemas con los cuales se rigen son: bienes de larga duración, determinación y
recaudación de ingresos, presupuesto, contabilidad, tesorería, existencias y control.
9
Ilustración Nro. 3. Sistemas de Administración Financiera SAFI
1.6.3. Departamento de Gestión de Talento Humano
La misión del Departamento de Talento Humano, es velar por el desarrollo personal de los
colaboradores de la Empresa, cuidando de su salud y seguridad, procurando el bienestar
personal y familiar, y asegurando la oportunidad y exactitud en el pago de las
remuneraciones.
La EMAC EP apoya a la formación profesional del personal administrativo y técnico; de

todos sus funcionarios apenas el 10.71% tienen título bachiller, tercer nivel en curso el
14.29%, título de tercer nivel el 41.07%, cuarto nivel en curso el 8.93% y personal con
titulo de cuarto nivel el 25%.
10
Gráfico Nro. 2. Departamento de Gestión Humana
Departamento de Gestión de Talento Humano
Gestión de Seguridad y Salud Trabajo Social Dispensario

Talento Humano Ocupacional Médico
Selección y Programas de Visitas Brindar servicios

contratación de salud ocupacional, domiciliarias y médicos
Personal, provisión de hospitalarias, adecuados.
Capacitación y elementos de tratamientos de
Desarrollo, protección adicciones,
Nómina, seguros. personal. terapias
familiares, etc
1.6.4. Departamento de Gestión Integral de Residuos Sólidos
En el área de gestión integral de los residuos sólidos, se viene prestando de la mejor manera
el contingente para que los servicios sean entregados con constancia y se amplíen de
acuerdo a las necesidades de la población.
Se presta los siguientes servicios:
11
Gráfico Nro. 3. Gestión Integral de Residuos Sólidos
Barrido y
Limpieza
Disposición final de Recolección

desechos sólidos
Gestión
Integral de
Residuos
Sólidos Gestión de
Reciclaje de
Escombros
residuos sólidos
inorganicos
Gestión de desechos
infecciosos
Fuente: Plan Estratégico EMAC EP 2012 - 2021
1.6.5. Departamento de Áreas Verdes, parques y jardines
En el mes de febrero de 2007 la EMAC EP asumió las competencias para el

mantenimiento, recuperación y administración de las áreas verdes en el cantón Cuenca,
fecha a partir de la cual se ha venido desarrollando un conjunto de programas y proyectos
orientados a cumplir con los objetivos trazados dentro del Plan de Manejo Ambiental
propuesto para éste, entre estos proyectos están la arborización y el manejo forestal. El
principal objetivo del servicio de mantenimiento de áreas verdes es mejorar la imagen y el
entorno ambiental de Cuenca.
12
Gráfico Nro. 4. Departamento de Áreas Verdes, Parques y Jardines
Departamento de Áreas Verdes, Parques y

Jardines
Administración de parques Viveros
Diseño, estudios, recuperación, de parques y áreas verdes
Servicios de áreas verdes Compost y Humus
Forestación, reforestación, podas y jardinería
1.7. Certificaciones
Luego de las auditorías externas realizadas por parte de ICONTEC, el relleno sanitario de
Pichacay mantiene las siguientes certificaciones internacionales:
Ilustración Nro. 4. Certificaciones Internacionales
13
1.8. Identidad Institucional
1.8.1. Visión
Empresa pública municipal líder y referente nacional en la gestión de residuos sólidos y
áreas verdes, garantizando un ambiente sano y saludable con procesos sostenibles,
socialmente incluyentes, para el buen vivir de la colectividad.
1.8.2. Misión
Prestar servicios públicos de calidad en el manejo de residuos sólidos, mantenimiento y
recuperación de áreas verdes, a través de la creatividad e innovación tecnológica, el
desarrollo permanente de su talento humano y la participación y concienciación ciudadana.
1.8.3. Política
La EMAC EP es una organización que se ocupa íntegramente de la gestión de los residuos
sólidos y del mantenimiento y recuperación de Áreas Verdes, y están comprometidos con:
- Prevenir, mitigar, remediar o compensar nuestros impactos ambientales, para

contribuir a la preservación del ambiente y la salud pública.
- Velar por la seguridad y salud ocupacional de nuestros trabajadores, empleados y

demás colaboradores, a través de la prevención de lesiones y enfermedades y, el
control de riesgos laborales.
- Fomentar con una visión social y humana la aplicación de buenas prácticas para la
reducción, reutilización y reciclaje y residuos sólidos y otras actividades
relacionadas con nuestros servicios.
- Mejorar continuamente nuestros procesos para alcanzar los estándares de eficiencia

y calidad, contribuir al buen vivir y a la satisfacción de la comunidad.
14
- Cumplir con los requisitos del Sistema Integrado de Gestión, la legislación

ecuatoriana aplicable y demás compromisos adquiridos por la empresa.
- Incluir en nuestras operaciones el concepto de Responsabilidad Social Empresarial

aplicando con ética y equilibrio actividades que persigan el mejoramiento social de
la persona, la familia y la comunidad en general.
El cumplimiento responsable de esta política es tarea de TODOS
1.8.4. Valores corporativos
 Responsabilidad: Asumir la consecuencias de las decisiones tomadas en las diferentes

actividades de la empresa, respondiendo por éllas y asumiendo la responsabilidad de los
impactos que generan.
 Ética: Orientar a las personas a la transparencia en la conducta personal y

organizacional en beneficio de la sociedad y de la propia organización.
 Respeto: Comprensión, tolerancia y trato cordial con los clientes, proveedores y

personas que forman parte de la empresa, así como respeto al medio ambiente.
 Equidad: Actitud de servicio sin privilegios, en la igualdad de condiciones para todos

los clientes, trabajadores y colaboradores de la empresa.
 Transparencia: Ejecutar las actividades en forma clara y disponible para todo público,
así como el adecuado cumplimiento de políticas y normas establecidas.
1.8.5. Objetivos Estratégicos
15
a) Consolidar modelos sostenibles de gestión en los procesos de dirección, operativos

y de apoyo de la EMAC EP que garanticen su mejoramiento permanente.
b) Fomentar relaciones institucionales mutuamente beneficiosas que coadyuven a la

gestión de la EMAC EP.
c) Propender a que el marco jurídico, el ordenamiento territorial y el uso de suelo

permita a la EMAC EP brindar servicios eficientes y de calidad.
d) Precautelar la salud pública y el entorno ambiental con participación y

corresponsabilidad ciudadana.
e) Propender a la cohesión social y al mejoramiento de la calidad de vida de la

población, fomentando el desarrollo del talento humano y la generación de fuentes
de empleo.
f) Propiciar el disfrute del espacio público garantizando un ambiente sano y saludable
1.8.6. Objetivos específicos
a) Mejorar e incrementar la estructura física y tecnológica de la EMAC EP.
b) Establecer un sistema organizacional en función de los objetivos y necesidades de la

institución.
c) Institucionalizar el sistema Integrado de Gestión en base de las normas ISO 9001,

ISO 14001 y OHSAS 18001.
d) Fortalecer la aplicación de las 3R´s (reducción, reutilización y reciclaje) en en

cantón Cuenca.
16
e) Desarrollar el talento humano de la EMAC EP a través del mejoramiento de las

competencias laborales y de la superación personal.
f) Establecer programas efectivos de comunicación, educación y concienciación

permanentes sobre el manejo de residuos sólidos y el uso y cuidado de áreas verdes
y espacios públicos.
g) Fortalecer los procesos de mantenimiento, recuperación, forestación y reforestación

de áreas verdes del cantón Cuenca.
h) Garantizar la sostenibilidad económica y financiera de la EMAC EP.
i) Fomentar convenios de cooperación interinstitucionales para la investigación,

desarrollo y mejora de los servicios que presta EMAC EP.
j) Garantizar la disposición final de los residuos sólidos recolectados en el Cantón

Cuenca, en cumplimiento de la normativa legal aplicable.
k) Mantener los espacios públicos limpios.
l) Ser partícipes en las decisiones de la planificación de la ciudad, para facilitar la

cobertura de servicios de la EMAC EP.
m) Generar fuentes de empleo para la comunidad que garanticen calidad y fiabilidad.
n) Fortalecer el reciclaje como aspecto importante de la gestión de residuos sólidos de

la EMAC EP.
o) Dotar de infraestructura ambiental, recreativa y educativa.
1.9. Plan estratégico, ejes, objetivos, estrategias, proyectos y programa
17
Ilustración Nro. 5. Eje Político – Institucional
18
Ilustración Nro. 6. Eje Ambiental - Territorial
19
Ilustración Nro. 7 Eje Humano – Social - Cultural
Ilustración Nro. 7. Eje Humano – Social – Cultural
20
1.10. Servicios
1.10.1. Barrido
Objetivo:
Efectuar el barrido y limpieza de calles, aceras, avenidas, plazas, plazoletas y mercados

municipales, con una cobertura total del 100%.
Ilustración Nro. 8. Mercado 10 de Agosto
Fuente: www.emac.gob.ec
1.10.2. Recolección
Objetivo:
Recolectar los residuos sólidos generados en el cantón Cuenca, asegurando la cobertura y el
cumplimiento de los requisitos aplicables al servicio. Este servicio se realiza de lunes a
sábado, en horario nocturno en el centro de la ciudad y diurno en el resto de la ciudad. La
recolección de material reciclable se da en el día intermedio de recolección. La funda
celeste se coloca en la parrilla o en la cámara pequeña.
21
Ilustración Nro. 9. Carro recolector
1.10.3. Disposición Final
Corresponde a las diversas formas de tratamiento y disposición final que establezca la

EMAC EP para los diferentes desechos sólidos, especiales y peligrosos.
1.10.4. Compostaje y Humus
Ilustración Nro. 10. Preparación de humus
22
Es la transformación de la materia orgánica en compost y humus para ser comercializado y

utilizado en los jardines y áreas verdes de la ciudad. La planta de compostaje funciona en
el ex-vertedero de El Valle, ubicado a 8 Km desde Cuenca.
1.10.5. Áreas Verdes
OBJETIVO:
Mejorar la imagen y el entorno ambiental de Cuenca, a través de un eficiente servicio de
mantenimiento de sus áreas verdes.
Ilustración Nro. 11. Parque El Paraíso
1.10.6. Reciclaje
OBJETIVO:
Promover la concienciación ciudadana y la participación estudiantil en el manejo adecuado

de los desechos sólidos en el cantón Cuenca.
23
Ilustración Nro. 12. Carros recolectores
La falta de cultura para reciclar en la ciudad, sacar la basura fuera de los horarios
establecidos y los desperdicios en la calle, obligaron a la EMAC EP, a implementar
sanciones a los ciudadanos infractores desde el 1 de marzo.
Cuadro Nro. 2. Norma legal vigente

INFRACCIONES MULTA 1RA. 2DA.
(USD) REINCIDENCIA REINCIDENCIA
Sacar los desechos sólidos en los 20 60 100
parterres o lugares no autorizados.
Irrespeto a la frecuencia y horarios de 20 60 100
recolección
Arrojar desechos sólidos o escombros 60 100 100
en las quebradas, márgenes de los ríos
o en cualquier otro sitio público o
privado.
Arrojar desechos sólidos desde lo alto 100 100 100
de casas o edificios
No separar los desechos reciclables 20 60 70
Transeúntes que botan basura en la 20 40 60
calle o en lugares no autorizados
Arrojar basura desde los vehículos 20 40 60
24
Interrumpir el paso de peatones con 20 40 80

desechos sólidos
Depositar materiales cortantes en las 30 60 90
fundas plásticas
1.10.7. Gestión de Escombros
Los escombros son tratados técnicamente por EMAC EP, y además acondicionan
escombreras temporales para depositar los desechos, producto de construcciones o
remodelaciones de viviendas, servicio que se presta desde el 2003. El objetivo es que los
ciudadanos no depositen estos materiales en lugares prohibidos.
Ilustración Nro. 13. Escombrera
1.10.8. Recolección biopeligrosos
El servicio de recolección selectiva de este tipo de residuos se lo viene prestando de lunes a

viernes a 110 establecimientos de salud. Este servicio ha sido contratado con la empresa
privada, mediante proceso de contratación de servicios del INCOP.
25
Ilustración Nro. 14. Recolectores de residuos biopeligrosos
1.10.9. Consultas de facturación
El usuario puede consultar sus valores a pagar y a la vez detalles de sus pagos, vía internet,
no es necesario que asista personalmente a las instalaciones de la institución, para esto lo
único que tiene que hacer es navegar en su página www.emac.gob.ec.
1.11. FINANCIAMIENTO
La EMAC EP es una empresa pública autónoma tanto administrativa como

financieramente, toma sus propias decisiones, y se autofinancia mediante recursos
económicos que los obtiene de las tasas de recolección y contribuciones sin que el estado o
la Municipalidad contribuyan para su sostenibilidad económica; así como también recurre a
endeudamiento público a largo plazo.
26
Cuadro Nro. 3. Ingresos 2011

INGRESOS VALOR USD $
CODIFICADO EJECUTADO
Tasas y Contribuciones 13.682.470,16 14.680.087,95
Venta de Bienes y Servicios 10.000,00 12.650,10
Renta de Inversiones y Multas 50.000,00 86.419,02
Transferencias y Donaciones Corrientes 94.394,68 48.646,28
Otros Ingresos 4.296,00 5.310,20
Ingresos de Capital 1.274.869,02 1.173.190,10
Ingresos de Financiamiento 6.432.678,23 4.465.760,18
TOTAL * 21.548.708,09 20.472.063,83
* Valores tomados del Estado de Ejecución Presupuestaria al 31.12.2011
Fuente: Estado de Ejecución Presupuestaria al 31 de Diciembre de 2011
Gráfico Nro. 5. Ingresos 2011 Codificado VS Ejecutado
Ingresos 2011
16.000.000,00
14.000.000,00
12.000.000,00
10.000.000,00
8.000.000,00
6.000.000,00
4.000.000,00
2.000.000,00
-
Transferencia
Tasas y Venta de Renta de Ingresos de
sy Otros Ingresos de
Contribucion Bienes y Inversiones y Financiamien
Donaciones Ingresos Capital
es Servicios Multas to
Corrientes
CODIFICADO 13.682.470, 10.000,00 50.000,00 94.394,68 4.296,00 1.274.869,0 6.432.678,2
EJECUTADO 14.680.087, 12.650,10 86.419,02 48.646,28 5.310,20 1.173.190,1 4.465.760,1
En este gráfico estadístico, nos podemos dar cuenta que siempre existe una diferencia entre
los valores codificados en el presupuesto y los realmente ejecutados.
27
1.12. ESTRUCTURA ECONÓMICA Y FINANCIERA
La EMAC EP me ha facilitado la siguiente información:
 Estado de Situación Financiera

 Estado de Ejecución Presupuestaria
 Estado de Resultados
 Estado de flujo de efectivo
28
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA

Al 31 de Diciembre de 2011
CÓDIGO DESCRIPCIÓN VALOR USD $
1 ACTIVOS
1.1 CORRIENTE 10.473.460,94
1.1.1 DISPONIBILIDADES 4.911.932,56
1.1.2 ANTICIPO FONDOS 525.791,93
1.1.3 CUENTAS X COBRAR 5.035.736,45
1.2 INVERSIONES FINANCIERAS 354.152,61
1.2.3 INVERSIONES EN PRÉSTAMOS Y ANTICIPOS 299.786,84
1.2.5 INVERSIONES DIFERIDAS 54.365,77
1.3 INVERSIONES EN EXISTENCIAS 384.153,72
1.3.1 EXISTENCIAS PARA CONSUMO CORRIENTE 72.077,64
1.3.2 EXISTENCIAS PARA PRODUCCIÓN Y VENTAS 3.110,26
1.3.4 EXISTENCIAS BIENES USO Y CONSUMO PARA INVERSIÓN 307.349,82
1.3.5 INVERSIONES EN COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN 1.616,00
1.4 INVERSIONES BIENES LARGA DURACIÓN 3.563.909,10
1.4.1 BIENES DE ADMINISTRACIÓN 267.223,58
1.4.2 BIENES DE PRODUCCIÓN 105.863,53
1.4.5 BIENES DE PROGRAMAS 3.190.821,99
1.5 INVERSIONES EN PROYECTOS Y PROGRAMAS 3.480,62
1.5.1 INVERSIONES EN OBRAS EN PROCESO 3.480,62
TOTAL ACTIVO 14.779.156,99
2 PASIVOS
2.1 PASIVO CORRIENTE 2.635.822,06
2.1.2 DEPÓSITOS Y FONDOS DE TERCEROS 52.586,51
2.1.3 CTAS X PAGAR 2.583.235,55
2.2 PASIVOS LARGO PLAZO 3.102.314,85
2.2.3 EMPRÉSTITOS 3.102.314,85
TOTAL PASIVO 5.738.136,91
6 PATRIMONIO
6.1 PATRIMONIO ACUMULADO
6.1.1 PATRIMONIO PÚBLICO 7.212.194,61
6.1.8 RESULTADOS DE EJERCICIOS 1.828.825,47
TOTAL PATRIMONIO 9.041.020,08
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO: 14.779.156,99
9 CUENTAS DE ORDEN
9.1.1 CUENTAS DE ORDEN DEUDORAS 2.134.442,37
9.2.1 CUENTAS DE ORDEN ACREEDORAS 2.108.789,74
Econ. Juan Carlos Vélez Carrera Econ. Mercedes Gualpa Pacheco

JEFE FINANCIERO ( E ) CONTADORA GENERAL
29
ESTADO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA

CÓDIGO DESCRIPCIÓN CODIFICADO EJECUTADO DIFERENCIA
INGRESOS CORRIENTES 13.841.160,84 14.833.113,55 -991.952,71

1.3 TASAS Y CONTRIBUCIONES 13.682.470,16 14.680.087,95 -997.617,79
1.4 VENTA DE BIENES Y SERVICIOS 10.000,00 12.650,10 -2.650,10
1.7 RENTA DE INVERSIONES Y MULTAS 50.000,00 86.419,02 -36.419,02
1.8 TRANSFERENCIAS Y DONACIONES CORRIENTES 94.394,68 48.646,28 45.748,40
1.9 OTROS INGRESOS 4.296,00 5.310,20 -1.014,20
GASTOS CORRIENTES 1.673.159,77 1.621.819,44 51.381,99

5.1 GASTOS EN PERSONAL 801.782,95 793.183,27 8.641,34
5.3 BIENES Y SERVICIOS DE CONSUMO 278.704,12 238.360,50 40.343,62
5.6 GASTOS FINANCIEROS 98.098,43 97.631,64 466,79
5.7 OTROS GASTOS CORRIENTES 419.627,90 417.817,66 1.810,24
5.8 TRANSFERENCIAS Y DONACIONES CORRIENTES 74.946,37 74.826,37 120,00
SUPERÁVIT O DÉFICIT CORRIENTE 12.168.001,07 13.211.294,11 -1.043.334,70
INGRESOS DE CAPITAL 1.274.869,02 1.173.190,10 101.678,92

2.4 VENTA DE ACTIVOS NO FINANCIEROS 0,00 0,00 0,00
2.7 RECUPERACIÓN DE INVERSIONES 212.807,27 180.805,85 32.001,42
2.8 TRANSFERENCIAS Y DONAC. CAPITAL E INVERSIÓN 1.062.061,75 992.384,25 69.677,50
GASTOS DE PRODUCCIÓN 206.014,02 163.378,56 42.635,46

6.1 GASTOS EN PERSONAL PARA PRODUCCIÓN 114.696,21 102.837,58 11.858,63
6.3 BIENES Y SERVICIOS PARA PRODUCCIÓN 88.719,12 58.149,90 30.569,22
6.7 OTROS GASTOS DE PRODUCCIÓN 2.598,69 2.391,08 207,61
GASTOS DE INVERSIÓN 13.091.258,57 11.014.434,97 2.458.480,99

7.1 GASTOS EN PERSONAL PARA INVERSIÓN 4.181.479,27 3.831.962,61 349.516,66
7.3 BIENES Y SERVICIOS PARA INVERSIÓN 7.104.547,16 5.902.528,76 1.202.018,40
7.5 OBRAS PÚBLICAS 1.051.621,51 526.976,11 906.302,79
7.7 OTROS GASTOS DE INVERSIÓN 217.380,61 216.750,47 630,14
7.8 TRANSFERENCIAS Y DONACIONES PARA INVERSIÓN 536.230,02 536.217,02 13,00
GASTOS DE CAPITAL 3.914.879,21 315.844,29 3.599.034,92

8.4 BIENES DE LARGA DURACIÓN 3.746.613,79 190.012,00 3.556.601,79
8.7 INVERSIONES FINANCIERAS 168.265,42 125.832,29 42.433,13
SUPERÁVIT O DÉFICIT DE INVERSIÓN -15.937.282,78 -10.320.467,72 -5.998.472,45
INGRESOS DE FINANCIAMIENTO 6.432.678,23 4.465.760,18 1.966.918,05

3.6 FINANCIAMIENTO PÚBLICO 2.136.021,99 2.136.021,99 0,00
3.7 SALDOS DISPONIBLES 1.253.034,56 1.253.034,56 0,00
3.8 CUENTAS PENDIENTES POR COBRAR 3.043.621,68 1.076.703,63 1.966.918,05
APLICACIÓN DEL FINANCIAMIENTO 2.663.396,52 902.000,52 43,48

9.6 AMORTIZACIÓN DE LA DEUDA PÚBLICA 450.571,81 450.497,89 43,48
9.7 PASIVO CIRCULANTE 2.212.824,71 451.502,63 1.761.322,08
SUPERÁVIT O DÉFICIT DE FINANCIAMIENTO 3.769.281,71 3.563.759,66 1.966.874,57
SUPERÁVIT O DÉFICIT PRESUPUESTARIO 0,00 6.454.586,05 -5.074.932,58

30
ESTADO DE RESULTADOS DE GESTIÓN

CÓDIGO DETALLE VALOR USD $

INGRESOS DE EXPLOTACIÓN 12.650,10
6.2.4 VENTA DE BIENES Y SERVICIOS 12.650,10
( - ) GASTOS DE EXPLOTACIÓN 127.995,34

6.3.8 COSTO DE VENTAS Y OTROS 127.995,34
RESULTADO DE EXPLOTACIÓN -115.345,24
INGRESOS DE OPERACIÓN 14.680.333,70

6.2.3 TASAS Y CONTRIBUCIONES 14.680.333,70
( - ) GASTOS DE OPERACIÓN 13.627.680,40
6.3.1 INVERSIONES PÚBLICAS 12.205.048,19
6.3.3 REMUNERACIONES 793.735,67
6.3.4 BIENES Y SERVICIOS DE CONSUMO 211.078,88
6.3.5 GASTOS FINANCIEROS Y OTROS 417.817,66
RESULTADO DE OPERACIÓN 1.052.653,30
6.2.6 TRANSFERENCIAS RECIBIDAS 1.041.030,53

6.3.6 ( - ) TRANSFERENCIAS ENTREGADAS 74.826,37
TRANSFERENCIAS NETAS 966.204,16
6.2.5 RENTAS DE INVERSIONES Y OTROS 86.419,02

6.3.5 ( - ) GASTOS FINANCIEROS Y OTROS 97.631,64
RESULTADO FINANCIERO -11.212,62
OTROS INGRESOS Y GASTOS 0,00

6.2.4 VENTA DE BIENES Y SERVICIOS 0,00
6.3.8 ( - ) COSTO DE VENTAS Y OTROS 0,00
6.2.5 RENTAS DE INVERSIONES Y OTROS 5.310,20
6.3.8 ( - ) COSTO DE VENTAS Y DIFERIDOS 68.784,33
OTROS INGRESOS Y GASTOS -63.474,13
6.1.8.03 RESULTADO DEL EJERCICIO VIGENTE 1.828.825,47

31
ESTADO DE FLUJO DEL EFECTIVO

Del 01 de Enero al 31 de Diciembre de 2011
CODIGO DETALLE VALOR USD $

FUENTES OPERACIONALES 12.654.446,54
1.1.3.13 Tasas y Contribuciones 12.524.475,67
1.1.3.14 Venta de Bienes y Servicios 11.390,10
1.1.3.17 Rentas de Inversiones y Multas 64.624,29
1.1.3.18 Transferencias Corrientes 48.646,28
1.1.3.19 Otros Ingresos 5.310,20
( - ) USOS OPERACIONALES 1.408.901,78
2.1.3.51 Gastos en Personal 742.061,44
2.1.3.53 Bienes y Servicios de Consumo 191.583,17
2.1.3.56 Intereses de la Deuda Pública 97.631,64
2.1.3.57 Otros Gastos 377.625,53
SUPERÁVIT OPERACIONAL 11.245.544,76
FUENTES DE INVERSIÓN 992.384,25

1.1.3.28 Transferencias y Donaciones de Capital e Inversión 992.384,25
( - ) USOS DE PRODUCCIÓN, INVERSIÓN Y CAPITAL 9.458.126,39

2.1.3.61 Gastos en Personal para Producción 86.863,79
2.1.3.63 Bienes y Servicios para Producción 50.354,97
2.1.3.67 Otros Gastos de Producción 1.835,30
2.1.3.71 Gastos en Personal para Inversión 3.464.993,31
2.1.3.73 Bienes y Servicios de Inversión 4.578.915,80
2.1.3.75 Obras Públicas 278.018,36
2.1.3.77 Otros Gastos de Inversión 214.880,64
2.1.3.78 Transferencias y Donaciones para Inversión 385.167,79
2.1.3.84 Inversiones en Bienes de Larga Duración 139.151,25
2.1.3.87 Inversiones Financieras 110.592,29
1.1.3.27 (-) Recuperación de Inversiones 147.352,89
DEFICIT DE INVERSIÓN Y CAPITAL -8.465.742,14
SUPERÁVIT BRUTO 2.779.802,62
APLICACIÓN DEL SUPERÁVIT

FUENTES DE CRÉDITOS 3.206.878,62
1.1.3.36 Financiamiento Público 2.136.021,99
1.1.3.97 Cobros y Anticipos de Fondos de Años Anteriores 1.070.856,63
1.1.3.98 Cobros Pendientes de Años Anteriores 0,00
( - ) USOS DE CRÉDITO 902.000,52
2.1.3.96 Amortización Deuda Pública 450.497,89
2.1.3.97 Depósitos y Fondos de Terceros de Años Anteriores 451.502,63
2.1.3.98 Pagos Pendientes de Años Anteriores 0,00
DÉFICIT DE FINANCIAMIENTO 2.304.878,10
OTRAS FUENTES 1.603.933,72

1.1.3.81 Cobros de IVA 1.683,30
1.1.3.82 Anticipos de Fondos de Años Anteriores 0,00
1.1.3.83 Ctas x Cobrar Años Anteriores (Crédito) 1.602.250,42
( - ) OTROS USOS 2.589.575,23
2.1.3.81 Pagos de IVA 703.653,05
2.1.3.82 Depósitos y Fondos de Terceros de Años Anteriores 26.117,02
2.1.3.85 Ctas x Pagar del Año Anterior (Débito) 1.755.776,34
2.1.3.86 Ctas x Pagar de Años Anteriores (Débito) 104.028,82
VARIACIONES NO OPERACIONALES -985.641,51
1.1.2 Variación Neta de Anticipos de Fondos ( SI - SF ) -492.436,17

2.1.2 Variación Neta Depósitos de Terceros ( SF - SI ) 52.742,37
1.1.1 VARIACIÓN DE DISPONIBILIDADES ( SI - SF ) -3.659.345,41
DÉFICIT BRUTO -2.779.802,62
32
Consideré menester realizar un Análisis de los Ingresos y Gastos de la empresa y a su vez

presentar una interpretación de los indicadores aplicados
Análisis de los Ingresos:
Cuadro Nro. 4. Ingresos presupuestados, codificados y devengados

EMAC EP
INGRESOS PRESUPUESTADOS, CODIFICADOS Y DEVENGADOS
ASIGNACION PRESUPUESTO RECAUDACION
INGRESOS INICIAL % CODIFICADO % ACUMULADA %
CORRIENTES 13.856.113,25 61% 13.841.160,84 64% 14.833.308,55 72%
DE CAPITAL 2.034.576,77 9% 1.274.869,02 6% 1.173.190,10 6%
DE FINANCIAMIENTO 6.771.213,34 30% 6.432.678,23 30% 4.465.760,18 22%
TOTAL 22.661.903,36 100% 21.548.708,09 100% 20.472.258,83 100%
Fuente: Cédula Presupuestaria de Ingresos del 01 de Enero al 31 de Diciembre 2011
Gráfico Nro. 6. Resumen de Ingresos 2011
Resumen de Ingresos 2011

CORRIENTES DE CAPITAL DE FINANCIAMIENTO
72%
61% 64%
30% 30%
22%
9%
6% 6%
ASIGNACION INICIAL PRESUPUESTO RECAUDACION

CODIFICADO ACUMULADA
Fuente: Cédula Presupuestaria de Ingresos del 01 de Enero al 31 de Diciembre 2011
33
Análisis de los gastos:
Cuadro Nro. 5. Gastos Presupuestados, codificados y devengados

EMAC EP
GASTOS PRESUPUESTADOS, CODIFICADOS Y DEVENGADOS
ASIGNACIN GASTOS GASTOS
GASTOS INICIAL % CODIFICADOS % DEVENGADOS %
CORRIENTES 1.804.915,99 8% 1.673.159,77 8% 1.621.819,44 12%
DE PRODUCCION 204.558,86 1% 206.014,02 1% 163.378,56 1%
DE INVERSION 13.758.619,86 61% 13.091.258,57 61% 11.014.434,97 79%
DE CAPITAL 4.119.030,00 18% 3.914.879,21 18% 315.844,29 2%
APLICACIÓN
FINANCIAMIENTO 2.774.778,65 12% 2.663.396,52 12% 902.000,52 6%
TOTAL 22.661.903,36 100% 21.548.708,09 100% 14.017.477,78 100%
Fuente: Cédula Presupuestaria de Gastos del 01 de Enero al 31 de Diciembre 2011
Gráfico Nro. 7. Resumen de Gastos 2011
Resumen de Gastos
Asignación Inicial Gastos Codificados Gastos Devengados
79%
61% 61%
18% 18%
12% 12% 12%
8% 8% 6%
1% 1% 1% 2%
CORRIENTES DE PRODUCCION DE INVERSION DE CAPITAL APLICACIÓN

FINANCIAMIENTO
Fuente: Cédula Presupuestaria de Gastos del 01 de Enero al 31 de Diciembre 2011
34
Cuadro Nro. 6. Aplicación de Indicadores

Concepto Indicador Cálculo
Eficiencia de Recaudación ER = Ingreso Devengado x 100 ER = 20.472.258,83 x 100 = 95%
Ingreso Codificado 21.548.708,09
Eficiencia en Ingresos Corrientes EIC = Ing. Ctes. Deveng x 100 EIC = 14.833.308,55 x 100 = 107%
Ing. Ctes. Codificado 13.841.160,84
Eficiencia en ingresos de capital EIK = Ing. Capital Deveng x 100 EIK = 1.173.190,10 x 100 = 92%
Ing. Cap. Codificado 1,274.869,02
Eficiencia en ingresos de Financiamiento EIF = Ing. Financ. Deveng x 100 EIF = 4.465.760,18 x 100 = 69%
Ing. Financ. Codificado 6.432.678,23
Eficiencia en Gastos EG = Gastos Devengados x 100 EG = 14.017.477,78 x 100 = 65%
Gastos codificados 21.548.708,09
Eficiencia en Gastos Corrientes EGC = Gtos..Ctes. Deveng x 100 EGC = 1.621.819,44 x 100 = 97%
Gasto Cte. Codificado 1.673.159,77
Eficiencia en Gastos de Capital EGK = Gastos capital. Deveng x 100 EGK = 315.844,29 x 100 = 8%
Gastos Cap. Codificado 3.914.879,21
Eficiencia en Gastos de Inversión EGI = Gastos Inver. Deveng x 100 EGI = 11.014.434,97 x 100 = 84%
Gastos Invers. Codificado 13.091.258,57
Eficiencia en Gastos de financiamiento EGF = Gastos Finan. Deveng x 100 EGF = 902.000,52 x 100 = 34%
Gastos Financ. Codificado 2.663.396,52
Fuente: Cédulas de Ingresos y Gastos al 31 de Diciembre de 2011
Interpretación de indicadores:
La EMAC EP de acuerdo con su presupuesto inicial del periodo, estimó sus ingresos en $
22.661.903,36 de los cuales se obtuvo un presupuesto codificado de $ 21.548.708,09,
devengándose $ 20.472.258,83.
En consecuencia el nivel de eficacia en la recuperación de ingresos ascendió al 95% del

valor codificado. Cabe señalar que la eficacia en ingresos corrientes está en un 7% más que
las metas previstas, debido a la importante gestión de recuperación efectuada.
En lo referente a la eficacia de los ingresos de capital se ha recuperado el 92% del valor

codificado.
En cambio los ingresos financieros previstos, se hicieron realidad en un 69%, debido

básicamente a que no se efectivizaron los créditos inicialmente previstos.
35
Pasando ahora a analizar los gastos, el presupuesto codificado para el periodo fue de $
21.548.708,09, se devengó $ 14.017.477,78, obteniéndose una eficacia en su ejecución del
65% en comparación con las metas previstas.
Las diferencias en la eficacia de ejecución de gastos, no son muy importantes en los gastos
corrientes (97%), sobre todo porque se trata de erogaciones permanentes, no obstante, se
torna notorio en lo referente a los gastos de inversión 84% y de capital 8%.
Por otra parte, la aplicación del financiamiento que incluye partidas para el servicio de la
deuda, se devengó con un porcentaje del 34% lo cual revela que la asignación de partidas
presupuestarias cubren en parte las obligaciones de la empresa.
36
37
CAPÍTULO II
2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN.
2.1.Introducción
El presente capítulo comprende un estudio sobre la fundamentación teórica de la Auditoría

de Gestión, sus características y base legal; así como también sus principales propósitos y
objetivos, alcance, enfoque, semejanzas y diferencias con otras auditorías, las herramientas
que se utilizan y fases que comprende su realización.
Además se analizará los riesgos que pueden presentarse, y el control que existe dentro de
cada una de las actividades que se realizan en la entidad.
2.2.Definición de Auditoría de Gestión
Según la Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado, Reformas y Reglamento, se

dice de la Auditoría de Gestión:
“Art. 21.- Auditoría de Gestión: La Auditoría de Gestión es la acción fiscalizadora

dirigida a examinar y evaluar el control interno y la gestión, utilizando recursos humanos
de carácter multidisciplinario, el desempeño de una institución, ente contable o la ejecución
de programas y proyectos, con el fin de determinar si dicho desempeño o ejecución, se está
realizando, o se ha realizado, de acuerdo a principios y criterios de economía, efectividad y
eficiencia. Este tipo de auditoría examinará y evaluará los resultados originalmente
esperados y medidos de acuerdo con los indicadores institucionales y de desempeño
pertinentes.
Constituirán objeto de la auditoría de gestión: el proceso administrativo, las actividades de

apoyo, financieras y operativas; la eficiencia, efectividad y economía en el empleo de los
38
recursos humanos, materiales, financieros, ambientales, tecnológicos y de tiempo; y, el

cumplimiento de las atribuciones, objetivos y metas institucionales.
A diferencia de la Auditoría financiera, el resultado de la fiscalización mediante la auditoría

de gestión no implica la emisión de una opinión profesional, sino la elaboración de un
informe amplio con los comentarios, conclusiones, y recomendaciones pertinentes” 1
2.2.1. Propósitos y objetivos
Propósitos:
“Entre los propósitos tenemos a los siguientes:
 Determinar si todos los servicios prestados, obras y bienes entregados son
necesarios y, si es necesario desarrollar nuevos; así como, efectuar sugerencias
sobre formas más económicas de obtenerlos.
 Determinar lo adecuado de la organización de la entidad; la existencia de objetivos
y planes coherentes y realistas; la existencia y cumplimiento de políticas adecuadas;
la existencia y eficiencia de métodos y procedimientos adecuados; y, la
confiabilidad de la información y de los controles establecidos.
 Comprobar si la entidad adquiere, protege y emplea sus recursos de manera
económica y eficiente y si se realizan con eficiencia sus actividades y funciones.
 Cerciorarse si la entidad alcanzó los objetivos y metas previstas de manera eficaz y
si son eficaces los procedimientos de operación y de controles internos; y,
 Conocer las causas de ineficiencias o prácticas antieconómicas.” 2
Objetivos:
“Los principales objetivos son:

 Promover la optimización de los niveles de eficiencia, eficacia, economía, calidad e
impacto de la gestión pública.
_________________________________________________________________________
1
. Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado, Reformas y Reglamento
2
. Manual de Auditoría de Gestión de la Contraloría General del Estado
39
 Determinar el grado de cumplimiento de objetivos y metas.

 Verificar el manejo eficiente de los recursos.
 Promover el aumento de la productividad, procurando la correcta administración del
patrimonio público.
 Satisfacer las necesidades de la población.” 3
2.2.2. Alcance
“La auditoría de gestión puede abarcar a toda la entidad o a parte de ella, en este último
caso por ejemplo un proyecto, un proceso, una actividad, un grupo de operaciones, etc.
Pero el alcance también comprende la cobertura a operaciones recientemente ejecutadas o
en ejecución, denominadas operaciones corrientes.
La auditoría de gestión examina en forma detallada cada aspecto operativo, administrativo

y financiero de la organización, por lo que, en la determinación del alcance debe
considerarse principalmente lo siguiente:
a) Logro de objetivos institucionales; nivel jerárquico de la entidad; la estructura

organizativa; y, la participación individual de los integrantes de la institución.
b) Verificación del cumplimiento de la normatividad tanto general como específica y
de procedimientos establecidos.
c) Evaluación de la eficiencia y economía en el uso de los recursos, entendido como
rendimiento efectivo, o sea operación al costo mínimo posible sin desperdicio
innecesario; así como, de la eficacia en el logro de los objetivos y metas, en relación
a los recursos utilizados.
d) Medición del grado de confiabilidad, calidad y credibilidad de la información
financiera y operativa.
_________________________________________________________________________
3
40
e) Atención a la existencia de procedimientos ineficaces o más costosos; duplicación

de esfuerzos de empleados u organizaciones; oportunidades de mejorar la
productividad con mayor tecnificación; exceso de personal con relación al trabajo a
efectuar; deficiencias importantes, en especial que ocasionen desperdicio de
recursos o perjuicios económicos.
f) Control sobre la identificación, de riesgos o profundidad e impacto y adopción de
medidas para eliminarlos o atenuarlos.
g) Control de legalidad, del fraude y de la forma como se protegen los recursos.
h) Evaluación del ambiente y mecanismos de control interno sobre el alcance de la
auditoría, debe existir acuerdo entre los administradores y auditores; el mismo debe
quedar bien definido en la fase de Conocimiento Preliminar, porque permite
delimitar el tamaño de las pruebas o sea la selección de la muestra y el método
aplicable, además medir el riesgo que tiene el auditor en su trabajo.” 4
2.2.3. Enfoque
“La Contraloría del Ecuador se proyecta a la ejecución de auditorías de gestión con un

enfoque integral, por tanto, se concibe como una Auditoría de Economía y Eficiencia, una
Auditoría de Eficacia y una Auditoría de tipo Gerencial – Operativo y de Resultados.
Es una Auditoría de Eficacia porque está orientada a determinar el grado en que una
entidad, programa o proyecto están cumpliendo los objetivos, resultados o beneficios
preestablecidos, expresados en términos de cantidad, calidad, tiempo, costo, etc.
Es una Auditoría con enfoque Gerencial – Operativo y de resultados, porque evalúa la

gestión realizada para la consecución de los objetivos y metas mediante la ejecución de
planes, programas, actividades, proyectos y operaciones de una entidad, expresados en la
producción de bienes, servicios y obras en la calidad y cantidad esperados, que sean
socialmente útiles y cuyos resultados sean medibles por su calidad e impacto.” 5
_________________________________________________________________________
4.5
41
Gráfico Nro. 8. Gráfico de enfoque integral de la Auditoría de Gestión
Fuente: Manual de Auditoría de Gestión de la Contraloría General del Estado
42
2.3. Diferencias y semejanzas con otras auditorías.
La Auditoría de gestión se basa en la auditoría operacional, es una auditoría integral y

perfeccionada.
En los siguientes cuadros se presentan tanto diferencias como semejanzas con las otras
auditorías:
Cuadro. Nro. 7. Auditoría de Operacional / Auditoría de gestión

ELEMENTO OPERACIONAL DE GESTIÓN
1. Objetivo Evaluar las actividades para Evaluar la eficiencia en objetivos y
establecer el grado de metas propuestas; determinar el grado
eficiencia, efectividad y de economía, eficiencia, ética y
economía de sus operaciones. ecología, en el uso de recurso y
producción de bienes; medir la
calidad de servicios, bienes y obras; y
establecer el impacto
socioeconómico.
2. Alcance Examina a una entidad o parte Examina a una entidad o parte de ella;
de ella; a una actividad, a una actividad, programa o proyecto.
programa o proyecto. Se centra Se interesa de los componentes
únicamente en áreas críticas. escogidos, en sus resultados positivos
y negativos.
3. Enfoque Auditoría orientada hacia la Auditoría orientada hacia la eficacia,
efectividad, eficiencia y eficiencia, economía, ética y ecología,
economía de las operaciones. de las operaciones; de la gestión
gerencial – operativa y sus resultados
4. Interés sobre En los elementos del proceso Además del proceso administrativo,
administrativo: planificación, la planificación estratégica, el análisis
la
organización, integración del FODA y la rendición de cuentas de la
administración. personal, dirección y control Gerencia.
5. Fases I. Estudio Preliminar I. Conocimiento Preliminar
II. Revisión de la Legislación, II. Planificación
objetivos, políticas y normas. III. Ejecución
III. Revisión y evaluación del IV. Comunicación de resultados
Control Interno. V. Seguimiento
IV. Examen profundo de las
áreas críticas.
V. Comunicación de
Resultados
43
6. ParticipantesAuditores, aunque pueden Equipo Multidisciplinario, integrado

participar otros especialistas de por auditores y otros profesionales,
áreas técnicas, únicamente por participan desde la primera hasta la
el tiempo indispensable y en la cuarta fase.
cuarta fase “examen profundo
de áreas críticas”.
7. Parámetros e No utiliza Uso para medir eficiencia, economía,
eficacia, ética e impacto; además
Indicadores de
evaluar la gestión operativa y
Gestión resultados, así como la calidad y
satisfacción de los usuarios e impacto.
8. Control Se cumple en la tercera fase En la segunda fase “planificación” se
“revisión y evaluación de evalúa la estructura de control
Interno
control interno”. interno; y en la tercera fase se realiza
la evaluación específica por cada
componente.
9. Informe Se revelan únicamente los Se revela tanto los aspectos positivos
aspectos negativos (con mayor énfasis) como negativos
(deficiencias) más importantes. (deficiencias) más importantes.
Cuadro Nro. 8. Auditoría Financiera / Auditoría de Gestión

ELEMENTOS FINANCIERA DE GESTIÓN
1. Objetivo Dictaminar los resultados Revisa y evalúa la economía y eficiencia
financieros de un período. con los que se han utilizado los recursos
humanos, materiales y financieros y, el
resultado de las operaciones en cuanto al
logro de las metas y eficacia de los
procesos, evalúa la ética y la ecología, y
promueve mejoras mediante
recomendaciones.
2. Alcance y Examina registros, Evalúa la eficacia, eficiencia, economía,
Enfoque documentos e informes ética y ecología, en las operaciones. Los
contables. Los estados estados financieros un medio. Enfoque
financieros un fin. Enfoque gerencial y de resultados. Cubre
de tipo financiero. Cubre operaciones corrientes y recién
transacciones de un año ejecutadas.
calendario.
3. Participantes Sólo profesionales auditores Equipo multidisciplinario conformado
con experiencia y por auditores conocedores de la gestión y
conocimiento contable. otros profesionales de las especialidades
relacionadas con la actividad que se
audite.
44
4. Forma de Numérica, con orientación al No numérica, con orientación al presente

trabajo pasado y a través de pruebas y futuro y el trabajo se realiza en forma
selectivas. detallada.
5. Propósito Emitir un informe que Emitir un informe que contenga:
incluye el dictamen sobre comentarios, conclusiones y
los estados financieros. recomendaciones.
6. Informe Relativo a la razonabilidad Comentario y conclusiones sobre la
de los estados financieros y entidad y componentes auditados, y
sobre la situación financiera, recomendaciones para mejorar la gestión,
resultados de las resultados y controles gerenciales.
operaciones, cambios en el
patrimonio y flujos de
efectivo.
2.4. Herramientas de la Auditoría de Gestión
2.4.1. Equipo multidisciplinario
“Para la ejecución de Auditorías de Gestión es necesario la conformación de un equipo

multidisciplinario, que dependiendo de la naturaleza de la entidad y de las áreas a
examinarse, a más de los auditores profesionales, podría estar integrado por especialistas en
otras disciplinas, tales como: ingenieros, abogados, economistas, sicólogos, médicos, etc.” 6
Auditores
“De este grupo, entre los dos más experimentados, se designa el jefe de grupo y al
supervisor, quienes tendrán la máxima e íntegra responsabilidad de la Auditoría de Gestión.
Así mismo, este trabajo debe realizarse a cargo de una Dirección de Auditoría y bajo la
dirección de su titular.” 7
_________________________________________________________________________
6.7
45
Especialistas
“Estos profesionales a más de su capacidad deben tener la independencia necesaria con

relación a la entidad objeto de la auditoría, a fin de obtener mayor confianza de que su
trabajo será ejecutado con total imparcialidad.
Es conveniente que los equipos multidisciplinarios se conformen en las direcciones o

departamentos de auditoría, los especialistas podrían participar incluso desde la Fase de
Conocimiento Preliminar.
Es importante recalcar, que esta participación no es en calidad de apoyo como se concibe

en la auditoría tradicional, sino que el especialista debe ser uno más de los integrantes del
equipo que interactúe con los demás, con la participación a tiempo completo y requerido.”8
2.4.2. Control Interno
Según el Art. 9 de la Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado, Reformas y

Reglamento, el control interno es:
“El control interno constituye un proceso aplicado por la máxima autoridad, la dirección y
el personal de cada institución, que proporciona la seguridad razonable de que se protegen
los recursos públicos y se alcancen los objetivos institucionales.” 9
Las empresas públicas aún siguen guiándose en las Normas de Control Interno Sector
Público NCI – SP, en las cuales no se dan la importancia debida a los riesgos y su impacto
dentro de la organización, sería recomendable se incorpore a su administración la
utilización del COSO ERM.
_________________________________________________________________________
8.
Manual de Gestión de la Contraloría General del Estado
9.
Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado, Reformas y Reglamento
46
Elementos del Control Interno
“Constituyen elementos del control interno: el entorno de control, la organización, la

idoneidad del personal, el cumplimiento de los objetivos institucionales, los riesgos
institucionales en el logro de tales objetivos y las medidas adoptadas para afrontarlos, el
sistema de información, el cumplimiento de las normas jurídicas y técnicas; y, la corrección
oportuna de las deficiencias de control.
El control interno será responsabilidad de cada institución del Estado y tendrá como
finalidad primordial crear las condiciones para el ejercicio del control externo a cargo de la
Contraloría General del Estado.” 10
“El control interno está diseñado para proporcionar una razonable seguridad con miras a la
realización de objetivos en las siguientes categorías:
 Efectividad y eficiencia de las operaciones

 Confiabilidad de la información financiera
 Acatamiento de las leyes y regulaciones aplicables.
La primera categoría apunta a los objetivos básicos de la empresa, incluyendo metas de

desempeño, rentabilidad y salvaguarda de recursos.
La segunda está relacionada con la preparación y publicación de estados financieros dignos

de confianza, incluyendo estados financieros intermedios y resumidos e información
financiera derivada de dichos estados tales como ganancias por distribuir, reportadas
públicamente.
La tercera se ocupa del cumplimiento de las leyes y regulaciones a que la empresa está
sujeta.
_________________________________________________________________________
10
47
El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos y medidas

coordinadas adoptadas dentro de una empresa para salvaguardar sus bienes, comprobar la
exactitud y veracidad de los datos contables, promover la eficiencia operante y estimular la
adhesión a los métodos prescitos por la gerencia.” 11
“El ejercicio del control interno se aplicará en forma previa, continua y posterior:
a) Control Previo.- Los servidores de la institución, analizarán las actividades

institucionales propuestas, antes de su autorización o ejecución, respecto a su
legalidad, veracidad, conveniencia, oportunidad, pertinencia y conformidad con los
planes y presupuestos institucionales.
b) Control Continuo.- Los servidores de la institución, en forma continua
inspeccionarán y constatarán la oportunidad, calidad y cantidad de obras, bienes y
servicios que se recibieren o prestaren de conformidad con la ley, los términos
contractuales y las autorizaciones respectivas; y,
c) Control posterior.- La unidad de auditoría interna será responsable del control
posterior interno ante las respectivas autoridades y se aplicará a las actividades
institucionales, con posterioridad a su ejecución.” 12
La importancia del Control
“A partir de la publicación del informe COSO (Control Interno – Estructura Integrada) en

septiembre de 1992 y en cuyo desarrollo participaron representantes de organizaciones
profesionales de contadores, de ejecutivos de finanzas y de Auditores Internos, ha resurgido
en forma impresionante la atención hacia el mejoramiento del control interno y un mejor
gobierno corporativo, lo cual fue derivado de la presión pública para un mejor manejo de
los recursos públicos o privados en cualquier tipo de organización, esto ante los numerosos
escándalos, crisis financieras o fraudes, durante los últimos decenios. Al respecto, es
_________________________________________________________________________
11
. ESTUPINÁN GAITÁN, Rodrigo, “Administración o Gestión de Riesgos E.R.M. y la Auditoría Interna”, Bogotá –
Colombia , 2006
12
48
importante resaltar el concepto de la “responsabilidad” (accountability), como uno de los

factores claves para el gobierno o dirección corporativa de las organizaciones: en este
sentido, conviene recordar que un eficiente sistema de control puede proporcionar un
importante factor de tranquilidad, en relación con la responsabilidad de los directivos, los
propietarios, los accionistas y los terceros interesados.” 13
Componentes del COSO ERM
Ilustración Nro. 15. Componentes del COSO ERM
Fuente: “Manual Específico de Auditoría de Gestión”, Econ. CPA. Teodoro Cubero Abril
Los componentes del control interno tomados del CORRE (COSO ERM) son:
“1. Ambiente interno de control
Este componente establece:
_________________________________________________________________________
13
. ESTUPINÁN GAITÁN, Rodrigo, “Administración o Gestión de Riesgos E.R.M. y la Auditoría Interna”, Bogotá –
Colombia , 2006
49
 Una filosofía de gestión integral de riesgo

 Nivel de riesgo que la alta dirección asume (Apetito de Riesgo)
 Rol supervisor de la máxima autoridad y demás ejecutivos en la gestión integral de
riesgo.
 La integridad y los valores éticos.
 Una estructura de gestión integral de riesgos: sistemas de delegación de autoridad,
roles y responsabilidades y líneas de reporte
 Estándares de recursos humanos: habilidad y competencia de los empleados.” 14
“2. Establecimiento de objetivos
Dentro del marco de la definición de la misión y visión, la gerencia establece las estrategias
y objetivos.
 La gestión integral de riesgo se asegura que la administración cuente con un proceso

para definir objetivos que están alineados con la misión y visión, con el apetito de
riesgo y niveles de tolerancia.
 Los objetivos se clasifican en cuatro categorías:

 Estratégicos
 Operacionales
 Reporte o presentación de resultados
 Cumplimiento” 15
“3. Identificación de eventos
Se identifican eventos potenciales que si ocurren pueden afectar a la entidad. Este análisis
es la base para los componentes: evaluación de riesgos y respuesta al riesgo.
_________________________________________________________________________
14. 15.
. “Manual Específico de Auditoría de Gestión”, Econ. CPA. Teodoro Cubero Abril
50
La administración reconoce que la incertidumbre existe, lo cual se traduce en no poder

conocer con exactitud cuándo y dónde un evento pudiera ocurrir, así como tampoco sus
consecuencias financieras.
En este componente se identifican los eventos con impacto negativo (riesgos) y con
impacto positivo (oportunidades).”16
4. Evaluación de Riesgos
Distribución de riesgos de forma representativa, de acuerdo con el nivel de exposición.
Ilustración Nro. 16. Evaluación de Riesgos
_________________________________________________________________________
16
51
5. Respuesta a los Riesgos
Evaluar posibles respuestas:
Cuadro Nro. 9. Respuesta a los Riesgos
Evitar el Riesgo Compartir el Riesgo
 Reducir la expansión de una línea de  Compra de seguros contra pérdidas

productos a nuevos mercados. inesperadas significativas
 Vender una división, unidad de  Contratación de outsourcing para

negocio o segmento geográfico procesos del negocio
altamente riesgoso.
 Compartir el riesgo con acuerdos
 Dejar de producir un producto o sindicales o contractuales con
servicio altamente riesgoso. clientes, proveedores u otros socios
de negocio.
Aceptar el Riesgo Mitigar el Riesgo
 Auto-asegurarse (Self-insuring)  Fortalecimiento del control interno

contra pérdidas. en los procesos del negocio.
 Aceptar los riesgos de acuerdo a los  Diversificación de productos.

niveles de tolerancia de riesgo.
 Establecimiento de límites a las
operaciones y monitoreo.
 Reasignación de capital entre

unidades operativas.
52
6. Actividades de Control.
Cuadro Nro. 10. Actividades de Control

Controles Diseñados para evitar riesgos, errores o incidentes antes de su
Preventivos ocurrencia
Controles Diseñados para detectar de forma rápida riesgos, errores o incidentes
Detectivos
Controles Diseñados para remediar o reducir daños como consecuencia de
Correctivos riesgos, errores o incidentes ocurridos.
“7. Información y comunicación
 La información relevante, debe ser identificada, capturada, procesada y comunicada

oportunamente y en forma adecuada.
 Los sistemas de información deben apoyar la toma de decisiones y la gestión de
riesgo (ERM).
 La administración debe enviar un mensaje al personal resaltando su responsabilidad
ante el ERM.
 El personal debe entender su rol en el ERM así como su contribución individual en
relación con el trabajo de otros.” 17
“8. Supervisión y monitoreo (ONgoing)
Es necesario monitorear los riesgos, la efectividad del plan de tratamiento del riesgo, las
estrategias y el sistema de administración establecido para la implementación del control.
Es esencial monitorear los riesgos y la efectividad de las medidas de control para asegurar
que el cambio de circunstancias no altera las prioridades de los riesgos.
_________________________________________________________________________
17.
“Manual Específico de Auditoría de Gestión”, Econ. CPA. Teodoro Cubero Abril
53
La revisión sobre la marcha es esencial para asegurar que el plan de administración

permanece relevante. Los factores que afectan la posibilidad y consecuencia de un
resultado pueden cambiar así como los factores que afectan la oportunidad, conveniencia o
costo de las diferentes opciones de tratamiento. La revisión es una parte integral del plan
de tratamiento administrativo del riesgo.
El componente supervisión y monitoreo se integra de los siguientes factores:

 Supervisión permanente: autoevaluación
 Supervisión interna: mediante la auditoría interna
 Evaluación externa: con la participación de la auditoría externa” 18
2.4.3. Riesgos de Auditoría de Gestión
“Al ejecutarse la Auditoría de Gestión, no estará exenta de errores y omisiones importantes

que afecten a los resultados del auditor expresados en su informe. Por lo tanto deberá
planificarse la auditoría de modo tal que se presenten expectativas razonables de detectar
aquellos errores que tenga importancia relativa; a partir de:
 Criterio profesional del auditor

 Regulaciones legales y profesionales
 Identificar errores con efectos significativos
En este tipo de auditoría debemos tener en cuenta también los tres componentes de riesgo:
 Riego inherente: De que ocurran errores importantes generados por las

características de la entidad u organismo.
 Riesgo de control: De que el Sistema de Control Interno prevenga o corrija tales
errores
_________________________________________________________________________
18.
54
 Riesgo de detección: De que los errores no identificados por los errores de Control
Interno tampoco sean reconocidos por el auditor.
Sería necesario para evaluar la existencia o no de riesgos de auditoría de gestión:
 Conocer los riesgos propios de la actividad, del entorno y la naturaleza propia de la

información.
 Considerar lo adecuado del diseño del Sistema de Control Interno y probar la
eficacia de sus procedimientos.
 Determinar procedimientos sustantivos contenidos en el programa a aplicar, luego
de haber evaluado el Sistema de Control Interno.
 Extensión de las pruebas sustantivas aplicables a la Empresa hacia los terceros
vinculados.
Además sería importante considerar algunos factores generalizados del riesgo de auditoría
siendo los que a continuación se detallan:
1. Determinar la confianza que tiene la dirección respecto al funcionamiento del

sistema de control interno suponiendo que no se den:
 Incumplimiento en los procedimientos normalizados
 Detección tardía o no detección de los errores o desvíos
 Poca experiencia en el personal
 Sistemas de información no confiables
2. Evaluar los riegos inherentes a la protección de los bienes activos o imagen pública
adversa considerando:
 Probabilidad de ocurrencia de fraudes
 Quejas del público
 Errores de los criterios que se aplican para tomar decisiones
 Barreras externas que afectan al accionar de la Empresa
55
3. Identificar la existencia o no de cambios reiterativos en el nivel organizacional y los

sistemas, atendiendo principalmente:
 Rotación del personal

 Reorganizaciones en el funcionamiento del personal
 Crecimiento o reducción del personal
 Implantación de nuevos sistemas
 Alteraciones de tipo cultural
4. Evaluar la posibilidad de la existencia de errores que pueden pasar inadvertidos

debido a un ambiente de complejidad, originado fundamentalmente por:
 La naturaleza de las actividades

 El alcance de la automatización
 La dispersión geográfica
5. Medir la importancia del tamaño de la auditoría haciendo referencia al número de

personas, tanto de la Empresa auditada como de los auditores, volumen físico de la
documentación e impacto social reconociendo que a mayor tamaño mayores
riesgos.
6. Determinar la importancia que la alta dirección le asigna a la auditoría otorgándoles

por tanto todas las facilidades en el desarrollo de las tareas a los auditores y su
equipo.
7. Considerar la posibilidad de incurrir en errores o no detectarlos, según el tiempo de

preparación y ejecución de la auditoría que se haya planificado y utilizado
verdaderamente.” 19
_________________________________________________________________________
19
56
2.4.4. Muestreo en la Auditoría de Gestión
“Durante su examen el auditor obtiene la evidencia confiable y pertinente, suficiente para

darle una base razonable sobre lo cual emitir un informe. Los procedimientos de auditoría
que brindan esa evidencia no pueden aplicarse a la totalidad de las operaciones de la
entidad, sino que se restringen a algunos de ellos; este conjunto de operaciones constituye
una “muestra”.
El muestreo es el proceso de determinar una muestra representativa que permita concluir

sobre los hallazgos obtenidos en el universo de las operaciones. Por muestra representativa
se entiende una cantidad dada de partidas que considerando los valores otorgados a
elementos tales como el “riesgo”, permite inferir que el comportamiento de esa muestra es
equivalente al comportamiento del universo.
El muestreo en auditoría, es la aplicación de un procedimiento de auditoría a menos del

100% de las partidas dentro de un grupo de operaciones, con el propósito de evaluar alguna
característica del grupo.
La aplicación del muestreo en auditoría tiene los siguientes objetivos:
a) Obtener evidencia del cumplimiento de los procedimientos de control establecidos.

b) Obtener evidencia directa sobre la veracidad de las operaciones que se incluye en
los registros y controles.
El auditor al efectuar la auditoría de gestión y considerar los factores de riesgos (en

cualquiera de los tipos de riesgos), tendrá que decidirse o no, por el método para
seleccionar la muestra y el tamaño de ésta, ya que es imposible abarcar en su totalidad
todas las operaciones vinculadas con la gestión del área a utilizar.
Los riesgos inherentes y de control existen con independencia del procedimiento de

muestreo. El auditor debe considerar los riesgos de detección surgidos de las
57
incertidumbres debidas al muestreo (riesgo muestral) así como las surgidas de otros
factores sin relación con el mismo (riesgo no muestral).
En la auditoría de gestión, el auditor en la fase de conocimiento Preliminar y en la fase de

Planificación requiere de investigaciones lo más exhaustivas posibles para determinar las
causas de los problemas, que le permitan determinar en la ejecución del trabajo las pruebas
a realizar y la aplicación o no de muestreos.
El tamaño de la muestra está condicionado por el grado de seguridad que el auditor planea
obtener de los resultados del muestreo.
En la verificación de la gestión el auditor tiene que practicar pruebas de cumplimiento para

determinar si el control interno contable – administrativo, cumplen con los requisitos
esperados que permitan en el primer caso, la confiabilidad razonable desde el punto de vista
financiero y, en el segundo caso, una administración eficiente.
Para este propósito se deben considerar las posibilidades o no de errores, teniendo en

cuenta la planeación del error tolerable considerando a su vez el criterio de materialidad,
que pueden incluir los siguientes pasos:
 Estudiar los niveles de errores identificados en otras auditorías

 Reconocer los cambios en las políticas y procedimientos seguidos por la entidad
auditada
 Obtener evidencias suficientes
Los auditores emplean los dos enfoques de las técnicas de muestreo, como son:
De apreciación o no estadístico.- Los ítems a ser incluidos en la muestra son determinados

de acuerdo a criterio; en este tipo de muestreo el tamaño, selección y evaluación de las
muestras son completamente subjetivas; por lo tanto, es más fácil que ocurran desviaciones.
58
Esta técnica es la más tradicional que viene aplicando el auditor; se sustenta en una base de
juicio personal.
Estadístico.- Aplica técnicas estadísticas para el diseño, selección y evaluación de la

muestra; provee al auditor de una medición cuantitativa de su riesgo. Este muestreo ayuda
al auditor a: 1. Diseñar una muestra eficiente; 2. Medir la eficiencia de la evidencia
comprobatoria obtenida; y, 3. Evaluar los resultados de la muestra.
Los dos tipos de muestreo hacen uso del criterio profesional del auditor para la planeación,
elaboración y evaluación de la muestra; igualmente si los dos se aplican apropiadamente,
puede proporcionar suficiente evidencia comprobatoria.
Para la elección entre el muestreo estadístico y no estadístico, se debe considerar que

ambos métodos se basan en la presunción de que una muestra revelará información
suficiente acerca del universo en su conjunto, para permitir al auditor llegar a una
conclusión sobre el universo. Es importante insistir que ambos métodos se apoyan
significativamente en el juicio del auditor
La diferencia entre los dos métodos es el grado de formalidad y estructura involucrado en la

determinación del tamaño de la muestra, selección de la muestra y evaluación de los
resultados.
Al escoger entre el muestreo estadístico y el no estadístico, el auditor debe considerar los

objetivos de auditoría y la naturaleza del universo objeto de la muestra, así como también
las ventajas y desventajas de cada método.
Una vez seleccionada la muestra se debe verificar si las operaciones seleccionadas tienen
relación con los criterios siguientes:
 La visión y misión de la entidad u organismo

 Los objetivos y metas planteados o programadas
59
 El manejo eficiente y económico de los recursos.

 La calidad esperada por el usuario
 La normativa legal que regula las actividades y justifica la existencia de la entidad
 Los indicadores de gestión establecidos por la organización, cuando fuere el caso.”
20
2.4.5. Evidencias Suficientes y competentes

“Las evidencias de auditoría constituyen los elementos de prueba que obtiene el auditor
sobre los hechos que examina y cuando éstas son suficientes y competentes, son el respaldo
del examen y sustentan el contenido del informe.
El auditor dedica la mayor parte de su trabajo a la obtención o elaboración de las

evidencias, lo que logra mediante la aplicación de las técnicas de auditoría.
Elementos
Para que sea una evidencia de auditoría, se requiere la unión de dos elementos: Evidencia
suficiente (característica cuantitativa) y Evidencia competente (característica cualitativa),
proporcionan al auditor la convicción necesaria para tener una base objetiva en su examen.
a) Evidencias Suficientes.- Cuándo estas son en la calidad y en los tipos de evidencia,

que sean útiles y obtenidas en los límites de tiempo y costos razonables.
b) Evidencias Competentes.- Cuando, de acuerdo a su calidad, son válidas y
relevantes.
Clases
a) Física.- Que se obtiene por medio de una inspección y observación directa de
actividades, documentos y registros.
b) Testimonial.- Que es obtenida en entrevistas cuyas respuestas son verbales y
escritas, con el fin de comprobar la autenticidad de un hecho.
________________________________________________________________________
20
60
c) Documental.- Son los documentos logrados de fuente externa o ajena a la entidad.

d) Analítica.- Es la resultante de computaciones, comparaciones con disposiciones
legales, raciocinio y análisis.
Confiabilidad
Para que la evidencia sea aceptable, debe ser creíble y confiable. La calidad de la evidencia
varía considerablemente según la fuente que la origina” 21
Cuadro Nro. 11. Confiabilidad de la evidencia

MAYOR CONFIABILIDAD MENOR CONFIABILIDAD
Obtenida a partir de personas o hechos Obtenida dentro de la entidad
independientes de la entidad
Producida por una estructura de Control Producida por una estructura de control
interno efectivo interno débil
Por conocimiento directo: observación, Por conocimiento indirecto: confianza en el
inspección o reconstrucción trabajo de terceras personas. Ejem: auditores
internos.
De alta dirección Del personal de menor nivel
2.4.6. Técnicas utilizadas
“En la auditoría de gestión es fundamental el criterio profesional del auditor para la

determinación de la utilización y combinación de las técnicas y prácticas más adecuadas,
que le permitan la obtención de la evidencia suficiente, competente y pertinente, que le den
una base objetiva y profesional, que fundamenten y sustenten sus comentarios,
conclusiones y recomendaciones. Se considera importante a continuación definir las
22
técnicas y las prácticas que pueden ser más utilizadas en este tipo de auditorías.”
_________________________________________________________________________
21 - 22
61
Cuadro Nro. 12. Técnicas utilizadas en la Auditoría de Gestión
VERIFICACIÓN TÉCNICAS
Ocular
Comparación: Es la determinación de la similitud o diferencias
existentes en dos o más hechos u operaciones; mediante esta técnica se
compara las operaciones realizadas por la entidad auditada.
Observación: Es la verificación visual que realiza el auditor durante

la ejecución de una actividad o proceso
Rastreo: Es el seguimiento y control de una operación, dentro de un

proceso o de un proceso a otro, a fin de conocer y evaluar la ejecución
Verbal
Indagación: Es la obtención de información verbal mediante
averiguaciones o conversaciones directas con funcionarios de la
entidad auditada.
Entrevista: Entrevistas a funcionarios de la entidad auditada y a

terceros
Encuesta: Encuestas realizadas directamente o por correo.
Escrita
Análisis: Consiste en la separación y evaluación crítica, objetiva y
minuciosa de los elementos o partes que conforman una operación.
Conciliación: Consiste en hacer que concuerden dos conjuntos de

datos relacionados, separados e independientes.
Confirmación: Comunicación independiente y por escrito, de parte de

los funcionarios que participan o ejecutan las operaciones y/o de
fuente ajena a la entidad auditada
Tabulación: Consiste en agrupar resultados importantes obtenidos en

área, segmentos o elementos examinados que permitan llegar a
conclusiones.
Documental
Comprobación: Consiste en verificar la existencia, legalidad,
autenticidad y legitimidad de las operaciones realizadas por una
entidad.
Cálculo: Consiste en la verificación de la exactitud y corrección
62
aritmética de una operación o resultado presentado en los informes.
Revisión Selectiva: Consiste en una breve revisión o examen de una

parte del universo de operaciones para separarlas y analizarlas.
Física
Inspección: Involucra el examen físico y ocular de activos, obras,
documentos, valores y otros con el objeto de establecer su existencia y
autenticidad.
2.4.7. Papeles de trabajo
“Los papeles de trabajo, se definen como el conjunto de cédulas, documentos y medios

magnéticos (tendencia a la auditoría cero papeles) elaborados u obtenidos por el auditor
gubernamental, producto de la aplicación de las técnica, procedimientos y más prácticas de
auditoría, que sirven de evidencia del trabajo realizado y de los resultados de auditoría
revelados en el informe.” 23
Propósitos:
“Los propósitos principales de los papeles de trabajo son:
a) Constituir el fundamento que dispone el auditor para preparar el informe de la

auditoría.
b) Servir de fuente para comprobar y explicar en detalle los comentarios, conclusiones
y recomendaciones que se exponen en el informe de auditoría.
c) Constituir la evidencia documental del trabajo realizado y de las decisiones
tomadas, todo esto de conformidad con las NAGA.” 24
_________________________________________________________________________
23 24.
Manual de Auditoría de Gestión de la Contraloría General de Estado
63
Características:
a) “Prepararse en forma clara y precisa, utilizando referencias lógicas y un mínimo

número de marcas.
b) Su contenido incluirá tan solo los datos exigidos a juicio profesional del auditor.
c) Deben elaborarse sin enmendaduras, asegurando la permanencia de la información.
d) Se adoptarán las medidas oportunas para garantizar su custodia y confidencialidad,
divulgándose las responsabilidades que podrían dar lugar por las desviaciones
presentadas.” 25
Objetivos:
 Respaldar el contenido del informe preparado por el auditor.

 Cumplir con las normas de auditoría emitidas por la Contraloría General.
 Sustentar el desarrollo de trabajo del auditor.
 Acumular evidencias
 Facilitar la supervisión
 Constituir un elemento importante para la programación de exámenes posteriores.
 Informar a la entidad sobre deficiencias encontradas.
 Sirven como defensa en posibles litigios o cargos en contra del auditor.
Custodia y archivos
“Los papeles de trabajo son de propiedad de las unidades de auditoría de la Contraloría y

entidades públicas, las mismas que tienen la responsabilidad de la custodia en un archivo
activo por el lapso de cinco años y en un archivo pasivo hasta por veinte y cinco años,
únicamente pueden ser exhibidos y entregados por requerimiento judicial” 26
_________________________________________________________________________
25. 26.
64
Los archivos son de dos clases: permanente o continuo y corriente. El archivo permanente
contiene información de interés o utilidad para más de una auditoría o necesaria para las
auditorías subsiguientes. El archivo corriente guarda los papeles de trabajo relacionados
con la auditoría específica de un periodo.
2.4.8. Programas de Auditoría
“El programa de Auditoría, es el procedimiento a seguir en el examen a realizarse, el

mismo que es planeado y elaborado con anticipación y debe ser de contenido flexible,
sencillo y conciso, de tal manera que los procedimientos empleados en cada auditoría estén
de acuerdo con las circunstancias del examen.” 27
No existe una plantilla para la elaboración de un programa de auditoría, pues cada uno de
ellos debe ajustarse a cada caso.
Características
Entre las características que debe tener el programa de Auditoría, podemos anotar:
1. - Debe ser sencillo y comprensivo.

2. - Debe ser elaborado tomando en cuenta los procedimientos aplicables a cada caso.
3. - El programa debe estar encaminado a alcanzar el objetivo principal.
4. - Debe desecharse los procedimientos excesivos o de repetición.
5. –Facilitar la obtención de evidencias para luego poder dictaminar y recomendar.
6. –Debe ser actualizado y con amplio sentido crítico de parte del Auditor.
Ventajas
1. - Fija la responsabilidad por cada procedimiento establecido y realizado.

_________________________________________________________________________
27
. http://miguelalatrista.blogspot.com/2009/01/programa-de-auditora.html
65
2. - Efectúa una adecuada distribución y coordinación del trabajo entre los componentes del
equipo de Auditoría.
3. - Establece un procedimiento de trabajo económico y eficiente.
4. – Evita la omisión de procedimientos necesarios.
5. - Sirve como una prueba de lo efectuado y como guía para trabajos posteriores.
6. - Facilita la revisión del trabajo por un supervisor o socio.
7. – Asegura el seguimiento de Principios y Normas de Auditoría.
8. - Respalda con documentos el alcance de la Auditoría.
9. - Proporciona las pruebas que demuestren que el trabajo fue efectivamente realizado
cuando era necesario.
2.4.9. Indicadores de gestión
Se define a un indicador como “la referencia numérica generada a partir de una o varias
variables, que muestra aspectos del desempeño de la unidad auditada. Esa referencia, al ser
comparada con un valor estándar, interno o externo a la organización, podrá indicar
28
posibles desviaciones con respecto a las cuales la administración deberá tomar acciones”
Para aplicar los indicadores de gestión, es necesario que la empresa haya implementado el
control interno, éste sumado a la utilización de indicadores de gestión nos da como
resultado un control eficiente sobre la institución.
Antes de aplicar un indicador, debemos saber que, donde, cuando y contra que medir; todas
estas medidas deben estar en relación con la misión de la empresa. Es importante además
determinar si la información disponible es confiable y oportuna y que nos permita una
comparación entre la situación real y referencias históricas, programadas o similares.
“El uso de INDICADORES en la Auditoría, permite medir:
_________________________________________________________________________
28
66
 La eficiencia y la economía en el manejo de los recursos

 Las cualidades y características de los bienes producidos o servicios prestados
(eficacia)
 El grado de satisfacción de las necesidades de los usuarios o clientes a quienes van
dirigidos (calidad)
 Todos estos aspectos deben ser medidos considerando su relación con la misión, los
objetivos y las metas planteados por la organización.” 29
Cada empresa utiliza los indicadores que más se acerquen a sus necesidades.
2.5. Fases de la Auditoría de Gestión
Las fases de la auditoría de gestión son los procedimientos que un auditor debe seguir para
la realización de su trabajo.
Estas fases son cinco a saber:
Fase I: Conocimiento Preliminar

Fase II: Planificación
Fase III: Ejecución
Fase IV: Comunicación de Resultados
Fase V: Seguimiento
_________________________________________________________________________
29.
Manual de Auditoría de Gestión de la Contraloría General del Estado
67
Ilustración Nro. 17. Flujo del Proceso de la Auditoría de Gestión
INICIO
FASE 1 CONOCIMIENTO PRELIMINAR

* Visita de observación a la entidad
* Revisión de archivos, papeles de trabajo
* Determinar indicadores
* Detectar FODA
* Evaluación estructura control interno
* Definición de objetivo y estrategia de auditoría
MEMORANDO DE
FASE II PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN
* Análisis de información y documentación
* Evaluación de control interno por componentes
* Elaboración de Planes y Programas
PROGRAMAS DE TRABAJO
FASE III EJECUCIÓN

* Aplicación de programas
* Preparación de papeles de trabajo PAPELES DE TRABAJO
* Hojas resumen de hallazgos por componente
* Definición estructura del informe
ARCHIVO
FASE IV COMUNICACIÓN DE RESULTADOS ARCHIVO PERMANENTE
* Redacción del Borrador de Informe

* Conferenci final, para lectura de informe
* Obtención de criterios de la entidad BORRADOR DEL
CONFERENCIA FINAL
* Emision del informe final, sintesis y memorando INFORME BORRADOR
de antecedentes
FASE V
* De hallazgos y recomendaciones al término de la
INFORME FINAL
auditoría
* Recomprobación despues de uno o dos años.
FIN
68
2.5.1. Fase I: Conocimiento Preliminar
“Consiste en obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, dando mayor

énfasis a su actividad principal; esto permitirá una adecuada planificación, ejecución y
consecución de resultados de auditoría a un costo y tiempo razonables.
Pasos:
1. Director de Auditoría designa un supervisor y jefe de equipo y dispone visita previa.

2. Supervisor y Jefe de Equipo visitan entidad para observar actividades, operaciones y
funcionamiento.
3. Supervisor y Jefe de Equipo revisan y actualizan archivo permanente y corrientes de
papeles de trabajo.
4. Supervisor y Jefe de Equipo obtienen información y documentación de la entidad.
5. Supervisor y Jefe de Equipo determinan y evalúan la visión, misión, objetivos y
metas.
6. Supervisor y Jefe de Equipo detectan riesgos y debilidades y, oportunidades y
amenazas.
7. Supervisor y Jefe de Equipo determinan los componentes a examinarse, así como el
tipo de auditores y de otros profesionales que integrarían el equipo
multidisciplinario.
8. Supervisor y Jefe de Equipo determinan criterios, parámetros e indicadores de
gestión.
9. Supervisor y Jefe de Equipo definen objetivos y estrategia general de la Auditoría
10. Director de auditoría emite la orden de trabajo” 30
_________________________________________________________________________
30.
69
2.5.2. Fase II: Planificación
“Consiste en orientar la revisión hacia los objetivos establecidos para los cuales debe
establecerse los pasos a seguir en la presente y siguientes fases y las actividades a
desarrollar. La planificación debe contener la precisión de los objetivos específicos y el
alcance del trabajo por desarrollar considerando entre otros elementos, los parámetros e
indicadores de gestión de la entidad.
Pasos
1. Equipo multidisciplinario revisan y analizan la información y documentación

recopilada.
2. Equipo multidisciplinario evalúa el control interno de cada componente.
3. Supervisor y Jefe de Equipo elaboran el memorando de planificación.
4. Supervisor y Jefe de Equipo preparan los programas de auditoría.
5. Subdirector revisa el plan de trabajo y los programas por componentes
6. Director revisa y aprueba el plan y los programas de auditoría.” 31
2.5.3. Fase III: Ejecución
“En esa etapa, es donde se ejecuta propiamente la auditoría, pues en esta instancia se
desarrolla los hallazgos y se obtienen toda la evidencia necesaria en cantidad y calidad
apropiada (suficiente, competente y relevante), basada en los criterios de auditoría y
procedimientos definidos en cada programa, para sustentar las conclusiones y
recomendaciones de los informes.
Pasos
1. Equipo multidisciplinario aplica los programas que incluyen pruebas y
procedimientos.
_________________________________________________________________________
31.
70
2. Equipo multidisciplinario elabora papeles de trabajo que contienen evidencias

suficientes, competentes y pertinentes.
3. Jefe de Equipo y Supervisor elaboran y revisan hojas resumen de hallazgos
significativos por cada componente.
4. Jefe de Equipo y Supervisor redactan y revisan los comentarios, conclusiones y
recomendaciones.
5. Jefe de Equipo comunica resultados parciales a los funcionarios de la entidad.
6. Jefe de Equipo y Supervisor definen la estructura del informe de Auditoría.” 32
2.5.4. Fase IV: Comunicación de Resultados
“Además de los informes parciales que pueden emitirse, como aquel relativo al control
interno, se preparará un informe final, el mismo que en la auditoría de gestión difiere, pues
no sólo que revelará las deficiencias existentes como se lo hacía en las otras auditorías, sino
que también, contendrá los hallazgos positivos; pero también se diferencia porque en el
informe de auditoría de gestión, en la parte correspondiente a las conclusiones se expondrá
en forma resumida, el precio del incumplimiento con su efecto económico, y las causas y
condiciones para el cumplimiento de la eficiencia, eficacia y economía en la gestión y uso
de recursos de la entidad auditada.
Pasos
1. Supervisor y Jefe de Equipo elaboran en borrador el informe, síntesis y memorando
de antecedentes.
2. Subdirector revisa el borrador de informe
3. Director revisa informe y autoriza realización de conferencia final.
4. Jefe de Equipo convoca a involucrados a la lectura de borrador de informe
5. Equipo multidisciplinario realiza conferencia final con funcionarios y relacionados
6. Supervisor y Jefe de Equipo receptan puntos de vista y documentación de
funcionarios y terceros relacionados.
_________________________________________________________________________
32.
71
7. Supervisor y Jefe de Equipo redactan el informe final, síntesis y memorando

antecedentes.
8. Subdirector revisa el informe, síntesis y memorando de antecedentes
9. Director de Auditoría previa revisión suscribe el informe
10. La Dirección de Planificación y Evaluación Institucional realiza el control de
calidad del informe, síntesis y memo de antecedentes.
11. Contralor o Subcontralor aprueban el Informe
12. Director de auditoría remite el informe a la entidad auditada; y el informe, síntesis y
memorando de antecedentes a la Dirección de Responsabilidades.” 33
2.5.5. Fase V: Seguimiento
“Con posterioridad y como consecuencia de la auditoría de gestión realizada, los auditores

internos y en su ausencia los auditores externos que ejecutaron la auditoría, deberán
realizar el seguimiento correspondiente.
El seguimiento es realizado luego de dos o tres meses de presentado el informe a la

empresa auditada, esto para comprobar hasta que punto la administración acogió los
hallazgos, conclusiones y recomendaciones plasmados en el informe final.
Pasos
1. Director de Auditoría solicita a Auditores internos y/o dispone a auditores externos

realicen seguimiento auditoria.
2. Auditor designado recaba de la administración, la opinión sobre los comentarios
(hallazgos), conclusiones y recomendaciones, de inmediato a la entrega de informe
de auditoría.
3. Auditor designado y funcionarios de la entidad establecen un cronograma de
aplicación de recomendaciones y correctivos.
_________________________________________________________________________
33.
72
4. Auditor designado obtiene de la Dirección de Responsabilidades el oficio de

determinación.
5. Auditor designado recepta de la entidad auditada la documentación que evidencie
las medidas correctivas tomadas y del cumplimiento de las recomendaciones y,
evalúa sus resultados, dejando constancia en papeles de trabajo.
6. Auditor designado prepara informe del seguimiento y entrega al Director de
Auditoría.
7. Auditor designado archiva en papeles de trabajo resultado de seguimiento.
8. Auditor designado realiza seguimiento de acciones posteriores en la Dirección de
Responsabilidades y Departamento de Coactivas de la CGE, en el Ministerio
Público y Función Judicial” 34
_________________________________________________________________________
34
73
74
CAPÍTULO III
3. AUDITORÍA DE GESTIÓN A LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE

Introducción.
En el presente capítulo se practica la Auditoría de Gestión a la EMAC EP aplicando dentro

de su proceso las cinco etapas, las mismas que son:
Conocimiento Preliminar
Planificación
Ejecución
Comunicación de Resultados
Seguimiento y Monitoreo
En cada una de ellas se abordará los procedimientos, actividades, formatos, papeles,

documentos que deben ser desarrollados.
Este capítulo corresponde a la parte práctica de mi tesis.
75
76
3.1.Fase I. Conocimiento Preliminar
En esta primera etapa del proceso, el objetivo primordial es obtener una visión general de la
empresa, ubicarla en la realidad presente y su proyección futura.
Toda la información recopilada en esta fase, permitirá el desarrollo efectivo de las

siguientes fases de planificación y ejecución, así como también la realización de un buen
trabajo de auditoría con resultados reales y que puedan ser adoptados y aplicados en la
empresa, todo esto a un costo razonable y utilizando un tiempo prudente.
Si bien no se ha adjuntado todo el material que la EMAC EP me ha facilitado en medio

digital, se ha creado una base de datos en la que consta toda esta información y la misma
que me ha servido para cumplir de manera precisa, con el objetivo de esta fase de
conocimiento preliminar.
Entre la información facilitada están el Plan Estratégico 2012 – 2021 y el Plan Operativo
Anual 2011.
Así también tuve entrevistas personales con algunos de los funcionarios involucrados en el
área a examinar.
77
ORDEN DE TRABAJO PRELIMINAR
OFICIO: Nro. 1
ORDEN DE TRABAJO Nro.: 1
FECHA: Cuenca, 05 de Julio de 2012
Señores:
Ing. Mateo Pérez

SUPERVISOR DEL EQUIPO
Ing. Jean Campoverde
JEFE DE EQUIPO
Ing. Paola Peñaloza
AUDITOR
Ciudad
De mis consideraciones:
De conformidad con el Plan de Actividades de la Unidad de Auditoría Interna para el

presente año, dispongo a ustedes la realización de la “Auditoría de Gestión al Departamento
de Talento Humano”, de la Empresa Pública Municipal de Aseo de Cuenca EMAC EP.
El alcance del examen cubre el periodo comprendido entre el 01 de Enero y el 31 de

Diciembre de 2011, y se relaciona con el clima organizacional (factores internos) y el
análisis del entorno (factores externos) del componente Talento Humano. Así como
también el conocimiento general del proceso administrativo, el cumplimiento de
disposiciones legales, la misión, visión, objetivos, metas, estrategias, políticas y acciones
78
realizadas por la Entidad, la evolución preliminar del sistema de control interno y la

determinación de componentes a base de los objetivos y enfoque de la auditoría.
De acuerdo al cronograma de actividades, el examen tomará 86 días laborables.
El producto a obtenerse en esta fase, es realizar un conocimiento general y un diagnóstico

de la Entidad, determinando las áreas de resultado clave (ARC), a base del cual se emitirá
un reporte de avance de esta primera etapa.
Atentamente,
Econ. Teodoro Cubero

AUDITOR GENERAL
79
NOTIFICACIÓN DE INICIO DE UNA AUDITORÍA A LA EMAC EP
Oficio Nro. 2
Sección: Departamento de Talento Humano

Asunto: Notificación de inicio de examen
Cuenca, 06 de Julio de 2012
Señora
Ing. Valeria Villavicencio Vega
GERENTE DE LA EMAC EP
Su despacho
De mi consideración:
De conformidad con lo dispuesto en los artículos 90 de la Ley Orgánica de la Contraloría

General del Estado y 21 de su reglamento, notifico a usted, que la Unidad de Auditoría
Interna, iniciará el examen especial al Departamento de Talento Humano, por el periodo
comprendido entre el 2011-01-01 y 2011-12-31.
Los objetivos generales del examen son:
1. Evaluar y verificar el cumplimiento real de metas y objetivos.

2. Evaluar el tratamiento que se da a los recursos utilizados en los diferentes procesos
(humanos, tecnológicos, económicos, financieros, informáticos, etc.)
80
3. Verificar que los recursos sean utilizados adecuadamente tanto en cantidad como en
calidad.
4. Evaluar el Sistema de Control Interno
5. Verificar el fiel cumplimiento de las disposiciones legales.
Para el cumplimiento de este trabajo, el equipo de auditores estará conformado por las
siguientes personas: Ing. Mateo Pérez, Supervisor del Equipo; Ing. Jean Campoverde, Jefe
del Equipo; Ing. Paola Peñaloza, Auditor y Econ. Teodoro Cubero, Auditor General, por lo
que agradeceré disponer al personal relacionado con las áreas involucradas en este examen,
presten las facilidades y la colaboración necesaria para la realización de esta acción de
control indicada.
Atentamente,
Eco. Teodoro Cubero

AUDITOR GENERAL
81
CEDULA NARRATIVA
Componente sujeto a examen: Empresa Pública Municipal de Aseo de Cuenca EMAC EP

Periodo Examinado: De 01 de Enero a 31 de Diciembre de 2011
Acudí a la entidad, en donde me entrevisté directamente con el Econ. Juan Carlos Vélez C.,
Subdirector Administrativo, quien me puso en contacto con la Ing. Valeria Villavicencio
V., Gerente, persona a la que dirigí el oficio de solicitud para la elaboración de mi tesis.
Luego de aprobada la solicitud para la elaboración de una Auditoría de Gestión dentro de la

Empresa Pública Municipal de Aseo de Cuenca EMAC – EP, se ha identificado al
Departamento de Talento Humano como la unidad de control con la que se trabajará, así
como también se formalizó el compromiso para que el personal de esta empresa me facilite
toda la información necesaria para la elaboración de este trabajo.
De manera muy oportuna me proporcionaron varia documentación que me ayudó para tener
una visión general de la empresa, entre la cual me permito mencionar el Plan Estratégico
2012 – 2021 y el Plan Operativo Anual 2011, además de entrevistas personales a varios
funcionarios de la empresa entre los que puedo mencionar a las Ingenieras Tania García,
Fernanda Andrade, Mónica Reibán, Patricia Cárdenas, Elizabeth Juca, Inés Espinoza, y a
las Economistas Mercedes Gualpa y Ligia Gutiérrez, entre otros.
En la audiencia mantenida con la Ing. Fernanda Andrade, se obtuvo datos importantes a

saber en manera puntual y resumida:
La EMAC EP es una empresa que está comprometida con la ciudad, sus habitantes, el
medio ambiente y el buen vivir, aspectos que en la actualidad recientemente están tomando
cuerpo en cuanto a su aplicación y control; está orientada a conseguir mayor eficiencia en
la prestación de servicios de aseo y limpieza de la ciudad.
Está conformada por 5 departamentos:
82
1. Departamento Administrativo: su objetivo es gestionar con eficacia y

eficiencia todos los procesos administrativos de la EMAC EP.
2. Departamento Financiero: Su objetivo es manejar en forma eficiente y
eficaz los Recursos Públicos, buscando la satisfacción de la comunidad.
3. Departamento de Talento Humano: Su misión es velar por el desarrollo
personal de los colaboradores de la Empresa.
4. Departamento de Gestión Integral de residuos sólidos: Se viene
prestando de la mejor manera el contingente para que los servicios sean
entregados con constancia y acorde a las necesidades de la población.
5. Departamento de áreas verdes, parques y jardines: Su objetivo es
mejorar la imagen y el entorno ambiental de Cuenca.
Se hizo acreedora a la certificación internacional ISO 9001: 2008, Sistema de Gestión de la

Calidad
Entre los servicios prestados están: barrido, recolección, disposición final, compostaje y
humus, áreas verdes, reciclaje, gestión de escombros, recolección biopeligrosos, consultas
de facturación.
Un dato muy importante es que la EMAC EP, es una empresa pública autónoma tanto
administrativa como financieramente, toma sus propias decisiones, y se autofinancia
mediante recursos económicos obtenidos de las tasas de recolección y contribuciones sin
que el estado o la Municipalidad contribuyan para su sostenibilidad económica; así como
también recurre a endeudamiento público a largo plazo.
El alcance de esta auditoría comprende el periodo económico 2011.
83
VISITA PREVIA
1. Componente: Empresa Pública Municipal de Aseo de Cuenca EMAC EP

Subcomponente: Departamento de Talento Humano
2. Dirección: Av. Solano y 12 de Abril

Edificio San Vicente de Paúl
3. Teléfono 072 840722 - 072 824057
4. Fecha de Creación 15 de Diciembre de 1998
5. Organigrama estructural: La Empresa Municipal de Aseo de Cuenca, está

estructurada a través de un organigrama en el que constan los diversos
departamentos. Su estándar de trabajo se lo realiza en base a una gestión basada en
procesos que los interrelacionan y armonizan con el fin de alcanzar de manera
eficiente sus metas y objetivos, propendiendo al desarrollo sostenible, económico,
ecológico y comunitario, plasmada en su modelo de acción de todo esto garantiza la
satisfacción de las diversas partes interesadas, al interior de la EMAC EP y la
comunidad.
En datos generales tenemos: Directorio, Gerencia General, Dirección de Gestión

Integral de Residuos Sólidos, Áreas Verdes, Parques y Jardines, Subdirección de
residuos sólidos, Subdirección de Áreas Verdes, parques y jardines, Dirección de
Gestión Administrativa Financiera, Subdirección Financiera, Subdirección de
Talento Humano y Subdirección Administrativa.
6. Objetivos
Estratégicos:
84

de empleo.
Específicos:
institución.
ISO 14001 y OHSAS 18001.
cantón Cuenca.
85

la EMAC EP.
7. Funcionarios principales
Dr. Paúl Granda López Presidente del Directorio
Dr. Carlos Orellana Barros Representante de la Corporación Edilicia
Ing. Pedro Ruiz Jaramillo Representante de las Cámaras de
Producción
Sr. Víctor Gañán Zapatanga Representante de la Ciudadanía
Ing. Sebastián Izquierdo Abad Representante Municipal
Ing. Valeria Villavicencio Vega Gerente EMAC EP
8. Financiamiento
financieramente, es decir toma sus propias decisiones, y se financia mediante recursos
económicos que los obtiene de las tasas de recolección y contribuciones sin necesidad
de que el estado o la Municipalidad contribuyan para su sostenibilidad económica; así
como también recurre a endeudamiento público a largo plazo.
9. Sistemas de Control Interno

Se ha verificado que la empresa no cuenta con un adecuado Sistema de Control Interno
en el Departamento de Talento Humano, ya que se ha detectado que no poseen un plan
establecido de capacitación, no existe una adecuada distribución de funciones
86
ocasionando una duplicidad de actividades que traen consigo una mala utilización de
recursos.
10. Recursos y tiempos requeridos

a) Recursos que se requieren:
Humanos: - Ing. Mateo Pérez, Supervisor del Equipo
- Ing. Jean Campoverde, Jefe de Equipo
- Ing. Paola Peñaloza, Auditor
- Econ. Teodoro Cubero, Auditor General
Materiales: - Computador, scanner, cámara fotográfica, útiles de oficina,
flash memory.
b) Tiempo Estimado calendario: 4 meses

Días: 120 días
Días Laborables: 86 días
87
INFORMACIÓN DE LA ENTIDAD
PLAN ESTRATÉGICO
Reseña Histórica: La EMAC EP fue creada el 15 de diciembre de 1998, mediante

Ordenanza Municipal, que tiene entre sus principios básicos el orientar y conseguir mayor
eficiencia en la prestación de los servicios de aseo y limpieza de la ciudad.
Visión: Empresa pública municipal líder y referente nacional en la gestión de residuos

sólidos y áreas verdes, garantizando un ambiente sano y saludable con procesos sostenibles,
Misión: Prestar servicios públicos de calidad en el manejo de residuos sólidos,

mantenimiento y recuperación de áreas verdes, a través de la creatividad e innovación
tecnológica, el desarrollo permanente de su talento humano y la participación y
concienciación ciudadana.
Política: La EMAC EP está comprometida con:
- Contribuir a la preservación del medio ambiente y la salud pública.

demás colaboradores
reducción, reutilización y reciclaje
88
Valores: Responsabilidad
Ética
Respeto
Equidad
Trasparencia
Estrategias y acciones
ESTRATEGIAS ACCIONES
EJE POLÍTICO – INSTITUCIONAL
Renovación e innovación de la infraestructura Búsqueda de acceso a créditos y fondos
internacionales
Diseñar y reestructurar los procesos Implementar subsistemas de Talento Humano
organizacionales
Generar proyectos de desarrollo organizacional Convenios con universidades y otras
y personal instituciones
EJE AMBIENTAL – TERRITORIAL
Efectuar el barrido y limpieza con efectividad Intensificación del programa de barrido en zonas
urbanas y rurales
Establecer programas para la disposición final Aprovechamiento del gas que se genera en el
de una manera ambientalmente segura Relleno Sanitario de Pichacay
Forestación y reforestación con la participación Programa de implementación de las 3R´s
ciudadana (reducir, reutilizar, reciclar)
EJE HUMANO – SOCIO – CULTURAL
Establecer procesos para la contratación del Programas de contratación y prestación de
personal según las leyes vigentes servicios
Dar mayor énfasis a programas de recuperación Crear un Sistema Integral de Reciclaje
y reciclaje
Recuperación y readecuación de eco-parques y Crear un programa de recuperación,
áreas verdes embellecimiento y mantenimientos de áreas
verdes parques y jardines
89
DIAGNÓSTICO FODA
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Falta de comunicación y difusión
Credibilidad y transparencia permanente Exclusividad en la prestación del servicio Inadecuada planificación ciudadana
Inadecuadas vías de acceso a
Trabajo por procesos Reciclaje mínimo Incremento de la demanda equipamiento
Crecimiento de desechos tecnológicos y
Trabajo con sistemas de gestión Alta rotación gerencial peligrosos Falta de conciencia ciudadana
Personal competente Equipamiento insuficiente Obtención de energías alternativas Crisis económica mundial
Autonomía Técnica - Financiera Falta de sanción a infractores Actualización tecnológica Cambio de políticas
Término de vida útil de sitios de
Sostenibilidad Económica Selección inadecuada del personal Mercado para materiales reciclados disposición final
Generador de Empleo No aplicación de multas y sanciones Cooperación internacional Falta de políticas en cobros de tasas
Profesionalismo Falta de capacitación permanente Credibilidad de la empresa Crecimiento territorial desordenado
Certificaciones ISO Deficiente comunicación interna Innovación de tecnologías Injerencia política
Asesoría Técnica Mala distribución de funciones Credibilidad ciudadana Fenómenos ambientales
Falta de cultura y empoderamiento de la
Sistema Integrado de Gestión Desmotivación del personal Credibilidad financiera ciudadanía
Servicios Contratados Promoción ineficiente de servicios Aprovechamiento del Biogas Ley de Contratación pública
Compromiso de personal Estructura orgánica actual Marco legal actual Falta de organización de recicladores
Liquidez de la empresa Aplicación del multas Convenios de cooperación Malos hábitos ciudadanos
Recursos económicos propios Fiscalización de servicios Reciclaje Irrespeto a la autonomía
Falta de proveedores (mecánicos
Remuneraciones y buenas oportunidades Sistema informático Posicionamiento de la empresa especializados)
Acceso a créditos y fondos
Tecnología de punta Infraestructura inadecuada e insuficiente internacionales Vida útil de rellenos sanitarios
Equipos de comunicación Capacidad para brindar asesoría Depender del servidor municipal
Demora en pago a proveedores Ampliación de cobertura de los servicios Parrilla retráctil

Formación de mancomunidades de los Decisión política para implementación de
No valoración de las diferentes funciones servicios ET
Falta de manual de funciones Aplicación de ley de contratación pública
Personal insuficiente en ciertas áreas Incumplimiento convenios con Municipio

No se explora el posicionamiento de la Dependencia de la Centrosur para el
EMAC EP cobro de tasas
90
Falta de seguimiento a proyectos Decisiones políticas de actores claves
Autonomía en papel
Falta de ordenamiento territorial
MATRIZ DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS - DEBILIDADES
CALIFICACIÓ
N
FACTORES INTERNOS PONDERACIÓN CLASIFICACIÓNCALIFICACIÓN PONDERADA
Credibilidad y transparencia 4% Fortaleza 4 0,16
Certificaciones ISO 4% Fortaleza 4 0,16
Liquidez de la empresa 4% Fortaleza 4 0,16
Recursos económicos propios 4% Fortaleza 4 0,16
Falta de manual de funciones 4% Debilidad 2 0,08
Trabajo por procesos 3% Fortaleza 3 0,09
Trabajo con sistemas de gestión 3% Fortaleza 3 0,09
Personal competente 3% Fortaleza 4 0,12
Autonomía Técnica - Financiera 3% Fortaleza 4 0,12
Sostenibilidad Económica 3% Fortaleza 4 0,12
Sistema Integrado de Gestión 3% Fortaleza 3 0,09
Remuneraciones y buenas oportunidades 3% Fortaleza 3 0,09
Tecnología de punta 3% Fortaleza 3 0,09
Falta de comunicación y difusión permanente 3% Debilidad 2 0,06

Alta rotación gerencial 3% Debilidad 2 0,06
Fiscalización de servicios 3% Debilidad 2 0,06
Sistema informático 3% Debilidad 2 0,06
Generador de Empleo 2% Fortaleza 4 0,08
Profesionalismo 2% Fortaleza 4 0,08
Asesoría Técnica 2% Fortaleza 4 0,08
Compromiso de personal 2% Fortaleza 4 0,08
Reciclaje mínimo 2% Debilidad 2 0,04
Equipamiento insuficiente 2% Debilidad 2 0,04
Falta de sanción a infractores 2% Debilidad 2 0,04
Selección inadecuada del personal 2% Debilidad 2 0,04
No aplicación de multas y sanciones 2% Debilidad 2 0,04
Falta de capacitación permanente 2% Debilidad 2 0,04
Deficiente comunicación interna 2% Debilidad 2 0,04
Mala distribución de funciones 2% Debilidad 2 0,04
Desmotivación del personal 2% Debilidad 2 0,04
Infraestructura inadecuada e insuficiente 2% Debilidad 2 0,04
Equipos de comunicación 2% Debilidad 2 0,04
Demora en pago a proveedores 2% Debilidad 2 0,04
No valoración de las diferentes funciones 2% Debilidad 1 0,02
Personal insuficiente en ciertas áreas 2% Debilidad 2 0,04
No se explora el posicionamiento de la EMAC
EP 2% Debilidad 2 0,04
Falta de seguimiento a proyectos 2% Debilidad 2 0,04
Servicios Contratados 1% Fortaleza 3 0,03
Promoción ineficiente de servicios 1% Debilidad 2 0,02
Estructura orgánica actual 1% Debilidad 2 0,02
Aplicación del multas 1% Debilidad 2 0,02
TOTAL 100% 2,8
ESCALA DE VALORES: 1. DÉBIL GRAVE 3. FORTALEZA MENOR
2. DÉBIL CONTROLABLE 4. FORTALEZA IMPORTANTE
91
MATRIZ DE ANÁLISIS DEL ENTORNO - FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES - AMENAZAS
CALIFICACIÓ
N
FACTORES INTERNOS PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN CALIFICACIÓN PONDERADA
Exclusividad en la prestación del servicio 4% Oportunidad 4 0,16
Credibilidad de la empresa 4% Oportunidad 4 0,16
Acceso a créditos y fondos internacionales 4% Oportunidad 3 0,12
Mercado para materiales reciclados 3% Oportunidad 4 0,12
Credibilidad ciudadana 3% Oportunidad 4 0,12
Posicionamiento de la empresa 3% Oportunidad 4 0,12
Credibilidad financiera 3% Oportunidad 4 0,12
Marco legal actual 3% Oportunidad 4 0,12
Inadecuada planificación ciudadana 3% Amenaza 1 0,03
Inadecuadas vías de acceso a equipamiento 3% Amenaza 2 0,06
Falta de conciencia ciudadana 3% Amenaza 1 0,03
Crisis económica mundial 3% Amenaza 1 0,03
Incremento de la demanda 2% Oportunidad 4 0,08
Crecimiento de desechos tecnológicos y peligrosos 2% Oportunidad 3 0,06

Obtención de energías alternativas 2% Oportunidad 3 0,06
Actualización tecnológica 2% Oportunidad 3 0,06
Cooperación internacional 2% Oportunidad 4 0,08
Innovación de tecnologías 2% Oportunidad 3 0,06
Aprovechamiento del Biogas 2% Oportunidad 3 0,06
Convenios de cooperación 2% Oportunidad 3 0,06
Reciclaje 2% Oportunidad 3 0,06
Capacidad para brindar asesoría 2% Oportunidad 3 0,06
Ampliación de cobertura de los servicios 2% Oportunidad 4 0,08
Formación de mancomunidades de los servicios 2% Oportunidad 3 0,06
Cambio de políticas 2% Amenaza 1 0,02
Término de vida útil de sitios de disposición final 2% Amenaza 1 0,02
Falta de políticas en cobros de tasas 2% Amenaza 2 0,04
Ley de Contratación pública 2% Amenaza 1 0,02
Falta de organización de recicladores 2% Amenaza 2 0,04
Malos hábitos ciudadanos 2% Amenaza 1 0,02
Irrespeto a la autonomía 2% Amenaza 2 0,04
Falta de proveedores (mecánicos especializados) 2% Amenaza 2 0,04
Vida útil de rellenos sanitarios 2% Amenaza 1 0,02
Depender del servidor municipal 2% Amenaza 2 0,04
Aplicación de ley de contratación pública 2% Amenaza 2 0,04
Incumplimiento convenios con Municipio 2% Amenaza 2 0,04
Dependencia de la Centrosur para el cobro de tasas 2% Amenaza 2 0,04

Decisiones políticas de actores claves 2% Amenaza 1 0,02
Autonomía en papel 2% Amenaza 1 0,02
Crecimiento territorial desordenado 1% Amenaza 1 0,01
Injerencia política 1% Amenaza 1 0,01
Fenómenos ambientales 1% Amenaza 1 0,01
Falta de cultura y empoderamiento de la ciudadanía 1% Amenaza 1 0,01

Parrilla retráctil 1% Amenaza 2 0,02
Decisión política para implementación de ET 1% Amenaza 2 0,02
Falta de ordenamiento territorial 1% Amenaza 1 0,01
TOTAL 100% 2,52
ESCALA DE VALORES: 1. AMENAZA CRÍTICA 3. OPORTUNIDAD MENOR
92
2. AMENAZA CONTROLABLE 4. OPORTUNIDAD DE ÉXITO
ANÁLISIS F.O.D.A.
Evaluación de los factores internos:
Al evaluar esta matriz puedo evaluar los factores internos de la empresa, es decir las
fortalezas y debilidades significativas de la EMAC EP.
El resultado obtenido de la calificación ponderada es de 2.80, está ligeramente mayor al

margen mínimo de seguridad que es 2.5; con lo que podemos deducir que la empresa posee
mayores fortalezas frente a las debilidades de la misma.
Evaluación de factores externos:
Al analizar el entorno de la empresa o sus factores externos puedo evaluar el peso que hay
entre las amenazas y las oportunidades de la EMAC EP.
El total obtenido de la calificación ponderada es de 2.52 sigue siendo mayor al margen

mínimo de seguridad que es 2.5 aunque con muy poca diferencia, con lo que puedo deducir
que la empresa tiene ligeramente mayores oportunidades frente a las amenazas presentadas.
93
EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE ASEO DE CUENCA EMAC EP

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO COSO ERM
AMBIENTE INTERNO DE CONTROL
No FACTOR PREGUNTAS SI NO N/A OBSERVACIONES
X
 ¿Posee la Empresa un código de ética?
 ¿Las relaciones con los empleados, proveedores, X
clientes, acreedores, aseguradoras, auditores,
etc., se basan en la honestidad y equidad?
 ¿Se incorporan los códigos de ética en los
1 Integridad y Valores procesos y en el personal? X
éticos  ¿Los funcionarios y empleados presentan
X
denuncias sin temor a represalias?
 ¿Hay presión por cumplir objetivos de
desempeño irreales, particularmente por
resultados de corto plazo y extensión, en la cual X
la compensación está basada en la consecución
de tales objetivos de desempeño?
 ¿La filosofía y estilo de la Administración se

reflejan en la forma en que establece las
políticas, objetivos, estrategias su difusión y la X
responsabilidad de informar sobre su
cumplimiento?
 Participa la dirección a menudo en operaciones
2 Filosofía y Estilo de de alto riesgo o es extremadamente prudente a la X
la Alta Dirección hora de aceptar riesgos?
X
 ¿El Gerente y el Directorio, incentivan y
94
comprometen a sus servidores en el

cumplimiento de las leyes, ordenanzas y otras
disposiciones?
 ¿El Gerente cuida la imagen institucional?
 ¿La administración presenta oportunamente X
información financiera y de gestión?
X
 ¿El Directorio observa la ley, el estatuto y demás X

normas?
 ¿El Directorio actualiza el estatuto y las normas? X
 ¿El Directorio está integrado y organizado de X
acuerdo con el Estatuto y la ley de Compañías?
 ¿El directorio brinda atención a novedades La empresa no tiene Código de
3 Consejo de importantes y por ende a la violación de su X Ética
Administración y código de ética?
comités  ¿Los comités cumplen con su labor asesora al X
Directorio?
 ¿Existe idoneidad en la estructura orgánica y X

funcional?
 ¿Existen manuales de procesos? X
 ¿Se identifican con claridad los niveles de
4 Estructura autoridad y responsabilidad? X
Organizativa  ¿Existe comunicación interna y externa? X
 ¿Se actualiza el reglamento orgánico y X
funcional. (Organigramas)?
95
 ¿Existe responsabilidad y delegación de X .

autoridad?
5 Autoridad Asignada y  ¿Existen normas y procedimientos relacionados X
Responsabilidad con el control y descripciones de puestos de
Asumida trabajo?
 ¿El número del personal está de acuerdo con el
tamaño de la entidad así como la naturaleza y X
complejidad de sus actividades y sistemas?
 ¿Existe un sistema de gestión del recurso X
humano?
 ¿Existen políticas y procedimientos para la
contratación, formación, promoción y X No en todos los niveles
remuneración de los servidores municipales?
 ¿Se aplican sanciones disciplinarias? X
 ¿Se revisan los expedientes de los candidatos a X
puestos de Trabajo?
 ¿Existen métodos para motivar a los empleados? X
 ¿Existe comunicación de políticas, normas y
sistemas al personal? X
 ¿Se ha conformado el Comité de talento
humano, para la evaluación del desempeño? X
6 Gestión del Capital  ¿La administración del talento humano cuenta
Humano con políticas de clasificación, valoración,
reclutamiento, selección, contratación, X
formación, evaluación, remuneración y
estímulos del personal?
 ¿El Gerente y los directores orientan al personal X
sobre la misión, visión, institucional para
alcanzar los objetivos del plan estratégico y
operativo, en base de un plan de motivación? X
 ¿La Empresa cuenta con un plan de incentivos
96
en relación con los objetivos y logros

alcanzados?
 ¿La dirección de Talento Humano ha X
identificado los requerimientos de
especialización del personal en áreas técnicas y
de servicio?
 ¿Se establecen objetivos con indicadores de X
rendimiento?
 ¿Existen políticas de responsabilidad en todos X
los niveles y se verifica su cumplimiento?
 ¿Existen informes comparativos entre lo X
planificado y lo ejecutado?
7 Responsabilidad y  ¿Se revisan periódicamente en forma interna y X
Transparencia externa los informes financieros y de gestión?
 ¿Todos los niveles de la empresa ponen a
disposición de los usuarios internos y externos, X
la información dentro de un ambiente de
trasparencia? X
 ¿Se ha instaurado una cultura de la empresa
dirigida a la responsabilidad?
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
 ¿La Empresa cuenta con un plan estratégico

difundido interna y externamente, en X
concordancia con el plan de gobierno local?
 ¿La Empresa cuenta con misión, visión, X
objetivos y las maneras para conseguirlos?
 ¿Los diferentes niveles de la empresa cumplen X
con estos objetivos y sus respectivas estrategias?
 ¿El Gerente y los Directores han fijado los X
objetivos estrategias y operativos y se han
97
establecido las estrategias para su cumplimiento?

 ¿La Empresa ha formulado indicadores de
8 Objetivos gestión institucionales y por cada dirección, que X
Estratégicos permitan medir y cuantificar las metas, objetivos
y actividades planificadas con lo ejecutado?
X
 ¿El POA y el presupuesto de la Empresa, son
evaluados al menos trimestralmente a fin de
tomar las acciones correctivas?
 ¿Se ha fijado objetivos específicos (operativos,

de información y cumplimiento) en los
diferentes niveles y actividades municipales tales X
como: direcciones, unidades y secciones?
 ¿Existe una conexión de los objetivos X
específicos con los objetivos y planes
9 Objetivos Específicos estratégicos de la empresa?
 ¿Existe una relación directa entre los objetivos y X
los procesos empresariales?
 ¿Se identifican factores críticos de éxito, X
indicadores de gestión, en cada dirección,
unidad, sección, programa o proyecto y a sus
integrantes?
 ¿El personal participa en la propuesta de X
objetivos y consecución de los mismos?
 ¿Existe la comunicación oportuna y suficiente X
para comunicar los objetivos a los empleados de
la empresa?
 ¿Existe compromiso del Gerente y los directores
y de todos los niveles empresariales para
alcanzar los objetivos cumpliendo los controles X
98
10 Relación entre y la gestión de los riesgos?

objetivos y  ¿Existe conocimiento de los niveles de la
componentes del organización de los elementos del CORRE X
(COSO ERM) establecidos y de los objetivos
CORRE
que se espera alcanzar?
 ¿Se mantiene una visión empresarial integral
sobre los objetivos estratégicos, de operación, de X
información y de cumplimiento con los
componentes del CORRE (COSO ERM) en
todos los niveles de la empresa?
 ¿Existe rotación de personal asignado a
operaciones en funciones clave que garanticen el X
funcionamiento apropiado de la Empresa en la
prestación de sus servicios?
 ¿Existe calidad de la información sobre eventos X
externos relacionados con los objetivos,
principalmente los estratégicos y de operación?
 ¿Se cuenta con la supervisión adecuada para
medir el grado de consecución de los objetivos X
en todos los niveles dela empresa?
 ¿La Empresa cuenta con el apoyo del Gerente y
directores de los informes de auditores internos,
11 Consecución de X
principalmente en lo relativo a deficiencias y
Objetivos recomendaciones?
 ¿La empresa ha incorporado controles en los
procesos para cumplir a cabalidad con los X
objetivos propuestos?
 ¿Se han implantado mecanismos de calidad en la X
supervisión de todos los niveles administrativos.
 ¿Existen informes de cumplimiento de X
indicadores y estándares?
99
 ¿Se evalúa periódicamente el POA a fin de X

tomar las acciones correctivas?
 ¿Apoya el Gerente y Directores para determinar X
el nivel de riesgo aceptable y su tolerancia?
12 Riesgo Aceptado y  ¿Existe fijación del riesgo aceptado para los X
Niveles de Tolerancia objetivos establecidos?
 ¿Existe supervisión y evaluaciones internas para
medir la razonabilidad de los niveles de riesgo X
aceptado así como su tolerancia, con base en los
resultados obtenidos?
 ¿Existe atención de los directivos a los cambios X
ocurridos entre el riesgo aceptado y los
resultados?
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
 ¿La Empresa cuenta con el apoyo del Directorio, X

para determinar los factores de riesgo internos y
externos?
 ¿Existen mecanismos para identificar eventos de
13 Factores Internos y riesgos tanto internos como externos? X
Eternos  ¿Los funcionarios y demás personal de la
entidad aportan para la determinación de estos X
riesgos?
X
 ¿Participan los funcionarios y empleados clave
en la determinación de los factores de riesgo?
 ¿Existe confiabilidad de la metodología utilizada X
para identificar eventos que puedan afectar el
logro de los objetivos?
 ¿Los empleados y trabajadores participan en la
100
14 Identificación de identificación de eventos? X

Eventos  ¿Se han implantado técnicas para la
identificación de eventos tales como: inventario
de eventos, análisis interno, talleres de trabajo y
entrevistas, análisis del flujo del proceso que X
puedan afectar el logro de los objetivos?
 ¿Existe idoneidad de la metodología utilizada X
para sistematizar y ordenar los eventos
15 Categoría de Eventos identificados?
 ¿Existe apoyo de la administración a las
acciones orientadas a categorizar los eventos X
relacionados con la misión de la empresa?
 ¿Relaciona las categorías de eventos con los
objetivos?
X
 ¿Implanta políticas y procedimientos para
informar a los servidores de la empresa, las
categorías de eventos y su relación con los
objetivos?
EVALUACIÓN DE RIESGOS
 ¿La Entidad cuenta con el apoyo del Gerente y X

directores, para planeación y ejecución de los
16 estudios de probabilidades e impactos de los
riesgos?
Estimación de  ¿Se evalúa los riesgos periódicamente para X
Probabilidad e conocer la forma en que los eventos potenciales
Impacto impactan en la consecución de objetivos dela
empresas?
X
 ¿Se evalúa los acontecimientos desde la
perspectiva de la probabilidad e impacto, a base
101
de métodos cualitativos y cuantitativos?

 ¿Existe idoneidad de la metodología y recursos X
utilizados para establecer y evaluar los riesgos?
17 Evaluación de  ¿Se han implantado técnicas de evaluación de
Riesgos riesgos que pueden afectar el cumplimiento de
los objetivos tales como: modelos probabilísticos X
y modelos no probabilísticos?
 ¿Existe información provista por el
establecimiento de objetivos e identificación de
X
eventos para evaluar los riesgos?
 ¿La documentación recopilada de los estudios X
efectúa dotes de calidad?
 ¿Existe transparencia de la información sobre los X
resultados de la evaluación del riesgo?
 ¿Existen mecanismos para identificar y X
reaccionar ante los cambios que pueden afectar a
la empresa?
 ¿La información interna y externa ayuda a
conocer hechos que pueden generar cambios X
significativos en la empresa?
18 Riesgos Originados  ¿Se monitorea los nuevos riesgos empresariales,
por los Cambios originados por cambios que pueden afectar la
consecución de los objetivos tales como:
cambios en el entorno operacional, en el
contexto económico, legal y social; nuevo
personal, sistemas de información nuevos o
modernizados, rápido crecimiento de la
organización, tecnologías modernas, nuevos X
servicios y actividades, reestructuraciones
internas, transacciones con el extranjero?
 Implantación de mecanismos para identificar y
102
reaccionar ante los cambios que pueden afectar a X

la Empresa de una forma más dramática y
duradera, y que pueden requerir la intervención
del Gerente y Directorio.
RESPUESTA A LOS RIESGOS
 ¿Existen mecanismos para el análisis de X

alternativas?
 ¿Existe la evidencia suficiente que respalde al X
análisis de alternativas?
19 Categorías de  ¿La administración determina la cartera de X
Respuestas riesgos, y comprueba si el riesgo residual global
concuerda con el riesgo aceptado por la
Empresa?
 ¿La empresa ha establecido las respuestas a los
riesgos identificados, tales como: evitar, reducir, X
compartir y aceptar los riesgos?
 ¿Existe apoyo de la administración en acciones X
orientadas al estudio de alternativas?
 ¿Existen mecanismos para la toma de X

decisiones?
 ¿Existe la evidencia suficiente que respalde la X
20 Decisión de toma de decisiones?
Respuestas  ¿El Gerente, Directores y el personal, tienen los X
conocimientos necesarios para tomar la mejor
decisión?
 ¿Para decidir la respuesta a los riesgos, el X
Gerente y los Directores consideran; los costos y
beneficios de las respuestas potenciales, las
103
posibles oportunidades para alcanzar los

objetivos empresariales?
 ¿Se comunica a los diferentes niveles de la X
empresa, las decisiones adoptadas?
ACTIVIDADES DE CONTROL
 ¿Existe calidad de información y comunicación X

sobre las decisiones adoptadas por la dirección
sobre el estudio de los riesgos?
 ¿El Gerente y los Directores a base de las
21 Integración con respuestas al riesgo seleccionadas, implantan X
las Decisiones mecanismos de control para disminuir los
sobre Riesgos riesgos y alcanzar los objetivos estratégicos,
operacionales, información y cumplimiento?
X
 ¿Se establece una matriz que relacione los
riesgos seleccionados con los controles
establecidos, con el objeto de brindar una
seguridad razonable de que los riesgos se
mitigan y de que los objetivos se alcanzan?
 ¿Existe apoyo de la administración para el X
diseño y aplicación de los controles en función
de los riesgos?
 ¿Existen mecanismos para analizar las
alternativas de controles a seleccionar? X
 ¿El Gerente emite políticas y procedimientos de
22 Principales las actividades de control, en todos los niveles X
Actividades de encargados de ejecutarlos?
X
Control  ¿Las actividades de control, incluyen los
controles preventivos, detectivos, manuales,
informáticos y de dirección?
104
 ¿El Gerente, Directores y demás niveles de la X

empresa implantan actividades de control en
función de los riesgos y objetivos, tales como:
revisiones y supervisiones, gestión directa de
funciones o actividades, procesamiento de la
información, repetición, validación,
aseguramiento, especialización funcional,
controles físicos, indicadores de rendimiento y
segregación de funciones?
 ¿Existe un plan estratégico de tecnologías de X
información que guarde relación con los
objetivos institucionales y la gestión de los
riesgos?
 ¿Existe apoyo del Gerente para la implantación X
de planes estratégicos de tecnología de
23 Controles sobre información?
los Sistemas de  ¿Se han implantado actividades de control de los
Información X
sistemas de información que incluyan a las fases
informatizadas dentro del software para
controlar el proceso?
 ¿Se han establecido controles generales sobre la X
gestión de la tecnología de información, su
infraestructura, la gestión de seguridad y la
adquisición, desarrollo y mantenimiento del
software?
 ¿Se han implantado controles de aplicación
relacionados con la integridad, exactitud, X
autorización y validez de la captación y
procesamiento de datos?
 ¿Se han realizado controles de aplicación tales
como: captación de errores en los datos, dígitos
105
de control, listados predefinidos de datos, X

pruebas de razonabilidad de datos y pruebas
lógicas?
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
 ¿Existen políticas empresariales relativas a la X

información y comunicación así como su
difusión en todos los niveles?
 ¿Se ha establecido comunicación en sentido
amplio, que facilite la circulación de la X
información tanto formal como informal en las
direcciones, es decir ascendente, transversal,
horizontal y descendente?
X
 ¿El Gerente ha dispuesto a todo el personal la
24 Cultura de responsabilidad de compartir la información con
fines de gestión y control?
Información en
 ¿Los informes deben reunir atributos tales como X
todos los Niveles cantidad suficiente para la toma de decisiones,
información disponible en tiempo oportuno,
datos actualizados y que correspondan a fechas
recientes?
 ¿La información de las operaciones sustantivas y
adjetivas se producen periódicamente, y se X
difunden en forma sistemática a los niveles
responsables de la gestión empresarial?
 ¿Se comunica al personal sobre los resultados
periódicos de las direcciones y unidades de X
operación, con el fin de lograr su apoyo, en la
consecución de los objetivos empresariales?
 ¿Se suministra la información a las personas X
adecuadas, permitiéndoles cumplir con sus
106
25 Herramienta para responsabilidades de forma eficaz y eficiente?

la Supervisión  ¿La información empresarial constituye una
herramienta de supervisión, para conocer si se X
han logrado los objetivos, metas e indicadores?
 ¿Existen sistemas y procedimientos para la X
integración de todos los departamentos?
 ¿Se ha emitido un plan estratégico de X
tecnologías de información que guarde relación
con los objetivos empresariales y la gestión de
los riesgos?
26 Sistemas  ¿Existen políticas que permitan la integración de X
Estratégicos e la información?
Integrados  ¿Los sistemas de información son ágiles y
flexibles para integrarse eficazmente con la X
comunidad y terceros vinculados?
 ¿Los sistemas de información integran la
totalidad de operaciones, permitiendo que en
tiempo real, el Gerente Directores y demás X
servidores accedan a la información financiera y
operativa, para controlar las actividades
empresariales?
 ¿Existen sistemas y procedimientos que X
aseguran la confiabilidad de los datos?
 ¿Se realiza con frecuencia la supervisión de los X
procesos y de la información?
 La información, además de oportuna, ¿es X
confiable?
27 Confiabilidad de  ¿El flujo de información en tiempo real, es
la Información coherente con el ritmo de trabajo del Gerente y
X No toda la información
Directores, evitando la “sobrecarga de
información”?
107
 ¿La información es de calidad, su contenido es X

adecuado, oportuno, está actualizado, es exacto,
está accesible?
 ¿La información identifica los riesgos sobre
errores o irregularidades, a través de los X
controles establecidos?
 ¿Existen mecanismos de control por parte de la
auditoría interna para evaluar los procesos y los
X
sistemas de información?
 ¿Se comunica oportunamente al personal X No en todos los casos
respecto de sus responsabilidades?
 ¿Se denuncia posibles actos indebidos? X
 ¿Las autoridades toman en cuenta las propuestas
del personal respecto de formas de mejorar la X
productividad y la calidad?
 ¿Existe comunicación con clientes y X
proveedores?
28 Comunicación
 ¿La comunicación interna sobre procesos y
Interna procedimientos se alinea con la cultura deseada X
por el Gerente y direcciones?
 ¿Los servidores de la empresa saben cómo sus X
actividades se relacionan con el trabajo de los
demás?
 ¿La Unidad de Comunicación ha establecido
líneas de comunicación para la denuncia de X
posibles actos indebidos?
 ¿Se ha establecido un nivel de comunicación X
sobre las normas éticas empresariales?
 ¿La empresa ha realizado reportes periódicos X
sobre los resultados de ejecución del POA,
evaluando el avance físico de las metas y
108
objetivos programados por cada área de

operación?
 ¿Se comunica a terceros sobre el grado de ética X
de la entidad?
 ¿La administración toma en cuenta X
requerimientos de clientes, proveedores,
organismos reguladores y otros?
 ¿Se actualiza permanentemente la página WEB
de la Empresa? X
29 Comunicación
 ¿Los reportes periódicos internos sirven de base
Externa para la preparación de los informes de gestión X
del Gerente a la comunidad al terminar cada
periodo anual?
 ¿La unidad de comunicación ha implantado
canales externos a los usuarios sobre el diseño o X
la calidad de los servicios?
 En los mecanismos de comunicación, ¿existen
manuales, políticas, instructivos, escritos
internos, correos electrónicos, novedades en los X
tablones de anuncios, videos y mensajes en la
página web?
 ¿En la Comunicación a la comunidad las obras y
acciones hablan más que las palabras? X
 ¿Se ha difundido al personal el compromiso de la
X
administración en la entrega de información a los
organismos de control?
SUPERVISIÓN Y MONITOREO
109
 ¿Con que frecuencia se compara los registros del X

sistema contable con los activos fijos de la
entidad? 1 VEZ AL AÑO No contamos con departamento
 ¿Se evalúa y supervisa en forma continua la de Auditoría Interna actualmente
calidad y rendimiento del sistema de control X
interno, su alcance y la frecuencia, en función de
30 Supervisión la evaluación de riesgos?
Permanente  ¿Las deficiencias en el sistema de control
X
interno, son puestas en conocimiento del Gerente
por la Auditoría Interna con recomendaciones
para su corrección?
 ¿Los Directores deben definir los procedimientos X
para que se informe las deficiencias de control
interno?
 ¿Se ha implantado herramientas de evaluación,
que incluyan listas de comprobación, X
cuestionarios, cuadros de mando y técnicas de
diagramas de flujo?
 ¿Los auditores y asesores internos y externos
deben facilitar periódicamente recomendaciones X
para reforzar la gestión de riesgos corporativos?
 ¿La empresa cuenta con una estructura
organizativa racional que incluya las actividades
X
de supervisión apropiadas que permitan
comprobar que las funciones de control se
ejecutan y que en caso de deficiencias
importantes sean identificadas?
 ¿Existe receptividad por parte del Gerente ante
las recomendaciones del auditor interno y X
externo respecto de la forma de mejorar el
110
CORRE (COSO ERM)?

 ¿La empresa realiza auto evaluaciones del
Control Interno a base de la estructura del X
CORRE (COSO ERM)?
 ¿Se ha tomado en cuenta resultados de auditorías X

anteriores?
 ¿Existe planes de acción correctiva? X
 ¿Además de la supervisión por parte de la
administración como parte de los procesos X
establecidos, las evaluaciones del CORRE
31 Supervisión (COSO ERM) se han ejecutado por la Unidad de
Interna Auditoría Interna, como asesoría a la Gerencia?
X No existe la UAI
 ¿La Auditoría Interna accede a la información sin
restricción para que actúe con oportunidad?
 ¿Existe apoyo a la UAI para que oriente sus
actividades a la evaluación de riesgos X
importantes, relacionados con actividades que
generan valor?
 ¿Existe apoyo del Gerente y Directores a la
ejecución del POA de Auditoria Interna? X
 ¿Las autoridades toman atención a los informes X

de auditores internos, externos y SRI?
32 Supervisión  ¿Existen planes de acción correctiva y el grado X
Externa del cumplimiento del mismo?
 ¿Existe coordinación entre auditores internos y X
externos?
111
 ¿El Gerente y Directores disponen el X

cumplimiento inmediato y obligatorio de las
recomendaciones de los auditores?
Preparado por: Ing. Paola Peñaloza
Supervisado por: Ing. Mateo Pérez
Fecha: 25 de Julio de 2012
112
INFORME DE EVALUACIÓN PRELIMINAR DEL SISTEMA DE CONTROL

INTERNO
Ingeniera
Valeria Villavicencio
GERENTE DE LA EMAC EP
Su despacho.
De nuestra consideración:
De la evaluación practicada al sistema de control interno se comunica a usted los resultados

del cuestionario aplicado.
Dentro de cada uno de los componentes podemos anotar factores positivos, negativos,
conclusiones y recomendaciones en cuanto al control, los mismos que se describen a
continuación:
1. AMBIENTE INTERNO DE CONTROL:
FACTORES POSITIVOS:
Se ha notado que la empresa se desenvuelve dentro de un ambiente honesto y equitativo,

permitiendo que los empleados tengan la suficiente confianza y certeza de presentar
informes y denuncias sin temor a represalias.
La Administración participa en operaciones de riesgo alto, medio y bajo, e involucra

también a todo el personal en este proceso, de tal manera que los empleados se sienten
parte activa de la empresa cumpliendo con disposiciones y leyes adoptadas.
El Directorio está actualizando constantemente los estatutos de la empresa para que vayan
siempre acorde a la ley vigente.
Cuentan con indicadores de rendimiento permitiendo así una medición entre lo planeado y
lo realmente ejecutado.
113
FACTORES NEGATIVOS:
Un factor que puede afectar a la organización, es la ausencia de un código de ética; por otro
lado, al momento se está elaborando un manual de procesos, el mismo no cuenta aun con la
aprobación del directorio debido a que están pendientes varios temas puntuales a tratar; no
existe una estructura organizativa idónea, además que no está apegada a los estatutos
establecidos en la empresa ni se lo actualiza periódicamente, lo que dificulta la
identificación de niveles de autoridad y responsabilidad.
Hay insuficiencia de personal para cubrir las diferentes actividades y sistemas.
La EMAC EP, no ha establecido políticas y procedimientos para el proceso de Selección de

personal, así como tampoco para la revisión de remuneraciones; no hay una evaluación de
desempeño que mida el cumplimiento de objetivos y así poder aplicar correctivos o
incentivar al personal de ser el caso; todos los puntos citados anteriormente están inmersos
en el manual de procesos que se está elaborando, pero no agrega ningún valor de
importancia si no se lo aprueba. La identificación de la especialización del personal de
áreas técnicas no ha sido un punto al cual se le haya dado la debida importancia.
La comunicación de políticas y normas al personal es muy escasa; muy pocos funcionarios

están enterados de particularidades como la misión y visión institucional.
CONCLUSIÓN:
La EMAC EP, es una empresa que involucra a todos sus funcionarios en sus diferentes
operaciones, y se maneja acorde a la ley vigente, a pesar de esto, le hace falta organización
interna comenzando desde el establecimiento de un código de ética, políticas para la
selección de personal y difusión de la comunicación en todos los niveles, y lo más
importante el desarrollo y sobre todo la aprobación de un manual de procesos que guíe la
gestión total de la empresa en sus distintas dependencias.
RECOMENDACIÓN:
Se recomienda el estudio para el establecimiento de un código de ética, y gestionar la

pronta aprobación del manual de procesos que está pendiente, en el cual constan los puntos
deficientes encontrados como la revisión de remuneraciones, capacitación, selección de
personal y sus evaluaciones respectivas.
114
2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.
FACTORES POSITIVOS:
La empresa cuenta con un Plan Estratégico Institucional dentro del cual están la misión,
visión, objetivos estratégicos y específicos, los mismos que tienen conexión con el objetivo
general de la empresa, así como también sus estrategias para conseguirlos, políticas,
estructura organizacional, servicios, etc.
El personal trabaja oportunamente para alcanzar los objetivos fijados, haciendo uso de las
estrategias plasmadas dentro del Plan Estratégico, permitiendo que su alcance pueda ser
medido y cuantificado mediante los indicadores de gestión institucionales debidamente
establecidos.
El Plan Operativo Anual y el presupuesto empresarial son revisados periódicamente, para

así detectar a tiempo cualquier anomalía y poder establecer los correctivos necesarios.
El establecimiento de objetivos y sus estrategias se torna participativo para todo el personal

contando con el compromiso del Gerente y Directorio, quienes han incorporado una
supervisión adecuada para verificar el cumplimiento cabal de los mismos.
La rotación del personal en cargos claves es reducida, lo que garantiza el funcionamiento

apropiado de la empresa.
La Administración coadyuva a determinar el riesgo aceptable y su tolerancia, realizando

evaluaciones internas para medir así su razonabilidad.
FACTORES NEGATIVOS:
Desconocen los elementos del CORRE (COSO ERM) lo que dificulta la identificación de
riesgos y la aplicación de los procesos de análisis de los mismos.
No se realizan informes que reflejen el cumplimiento de indicadores y estándares.
CONCLUSIÓN:
La realización de evaluaciones internas para determinar el riesgo aceptable y su tolerancia

cuenta con el apoyo total de la Administración, la misma que también hace extensiva la
participación de los empleados en las propuestas de objetivos y estrategias empresariales.
La mínima rotación de cargos claves favorece al buen funcionamiento de la empresa.

115
RECOMENDACIÓN:
Se recomienda que la empresa incorpore a su administración los elementos del CORRE,

para mejorar así la identificación de riesgos, su análisis, el impacto que puede ocasionar en
cada uno de sus procesos y los controles que se pueden adoptar frente a la presencia de
dichos riesgos.
El cumplimiento de indicadores y estándares a más de ser evaluados, sus resultados deben

ser plasmados en informes que permitan y optimicen la toma de decisiones.
3. IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS.
FACTORES POSITIVOS:
La empresa tiene inmerso en su administración, varios mecanismos que sirven para la

identificación de eventos tanto internos como externos, contando además con la
participación y colaboración del Directorio y personal en general.
FACTORES NEGATIVOS:
A pesar que la empresa ha adoptado mecanismos identificadores de eventos que pueden

afectar el funcionamiento de la empresa, estos no son totalmente confiables.
No se cuenta con técnicas ni métodos que optimicen la identificación de los eventos y sus
posibles consecuencias.
CONCLUSIÓN:
Si bien la empresa en la mayoría de los aspectos torna participativo a todo el personal en

sus diferentes procesos administrativos, no se ha dotado con los suficientes mecanismos y
técnicas para la identificación de los eventos que pueden afectar a la empresa.
RECOMENDACIÓN:
Sería enriquecedor que la empresa estudie la adopción de técnicas y mecanismos óptimos

para la identificación de los eventos tanto internos como externos y estar preparados para
enfrentarlos.
116
4. EVALUACIÓN DE RIESGOS.
FACTORES POSITIVOS:
El Directorio se reúne periódicamente para evaluar la probabilidad de ocurrencia de los

riesgos y el impacto causado por los mismos basándose en métodos cualitativos y
cuantitativos, y técnicas que van acorde con el objetivo perseguido
La información recopilada y los resultados de la evaluación de riesgos se manejan con total

transparencia y confiabilidad.
La empresa está expuesta a muchos cambios, como tales podemos mencionar: cambios
operacionales, administrativos, cambios internos y externos, los mismos que atraen la
presencia de nuevos riesgos que amenazan a la entidad, ante todo esto la EMAC EP cuenta
con mecanismos y técnicas para la identificación de nuevos cambios y lógicamente los
riesgos presentados conjuntamente con su nivel de probabilidad e impacto.
FACTORES NEGATIVOS:
No aplica.
CONCLUSIÓN:
En cuanto a la evaluación de riesgos se toma las precauciones del caso y se maneja de una
forma correcta, tomando en cuenta incluso los nuevos riesgos que pueden afectar a la
empresa, contando además con la intervención, de ser necesario, del Directorio.
RECOMENDACIÓN:
Seguir fortaleciendo el proceso de evaluación de riesgos, más la elaboración periódica de

un informe de riesgos.
5. RESPUESTA A LOS RIESGOS.
FACTORES POSITIVOS:
117
La EMAC EP cuenta con mecanismos para el análisis de respuestas para evitar, reducir,
compartir y aceptar los riesgos, se cuenta con el total apoyo de la administración para la
orientación hacia el estudio de alternativas para una eficaz toma de decisiones, acción que
esta muy bien argumentada con evidencias suficientes y confiables.
Los costos y beneficios se toman muy en cuenta al momento de decidir la respuesta a los
riesgos, y al adoptar una decisión, esta es comunicada a los diferentes niveles de la
empresa.
FACTORES NEGATIVOS:
No aplica.
CONCLUSIÓN:
Se puede observar que se cuenta con el apoyo total del Directorio y los funcionarios en
general para responder a riesgos que se presenten en la empresa, sin dejar de lado sus
costos y beneficios, y participando a toda la entidad de las decisiones adoptadas.
RECOMENDACIÓN:
Se recomienda a la administración que continúe apoyando al personal para analizar las

respuestas a los riesgos, involucrándolos siempre en las decisiones adoptadas, pues el
personal cuando se siente parte activa de la empresa y además de eso, que sus opiniones
sean aceptadas, se identifican mas con la entidad y optimizan sus labores y su tiempo,
aportando para el fiel cumplimiento de los objetivos propuestos.
6. ACTIVIDADES DE CONTROL.
FACTORES POSITIVOS:
Se ha optado por diseñar y aplicar controles, emitir políticas y procedimientos para

aplicarlos en las actividades de control.
Enfatizan además todos los tipos de controles entre los cuales están los controles
preventivos, detectivos, manuales, informáticos y de dirección.
118
FACTORES NEGATIVOS:
Hace falta perfilar un plan estratégico de tecnologías de información que esté relacionado
con los objetivos institucionales y la gestión de riesgos y que además contengan
mecanismos sobre el como controlar las diferentes actividades de la empresa, se ha dejado
totalmente a un lado el control sobre los sistemas tecnológicos e informáticos.
Recientemente se están implementando actividades de control, pero no todas están en
función de los riesgos.
CONCLUSIÓN:
La EMAC EP, en este aspecto se maneja con un diseño de actividades de control aceptable
que guie la aplicación de controles. Los controles y seguridad sobre los sistemas de
información tecnológica es una cuestión muy importante que pasa por desapercibido sin
darle la debida importancia.
RECOMENDACIÓN:
La administración debería apoyar y gestionar la implementación de un Plan Estratégico de

Tecnologías de la Información, además controles internos específicos para cada área de la
empresa con un seguimiento minucioso a todo el proceso que se realiza en cada una de las
actividades, con el fin de optimizar resultados.
7. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN.
FACTORES POSITIVOS:
La administración ha dispuesto a todo el personal que se comparta la información con fines

de gestión y control, cuentan con un mural en el que se comunica sobre los resultados de la
entidad de manera periódica lo que coadyuva a dar confiabilidad a la información; la
comunicación entre directores y gerente se va dando acorde a las actividades desempeñadas
y su ritmo de trabajo.
Los datos que se detallan en los informes contienen datos actualizados, eficientes y
oportunos siendo de mucha ayuda para el área de gestión empresarial con lo que se puede
determinar si se han logrado los objetivos, metas e indicadores, y sirviendo además de base
para la elaboración de los informes a la comunidad al terminar cada periodo anual y
119
adecuarlos y consolidarlos acorde a la requisición de los Organismos de Control y proceder

a su entrega.
En cuanto a la comunicación interna es oportuna y está alineada acorde a la cultura deseada

por la Administración, hay la confianza de denunciar actos indebidos, la administración
toma en cuenta las opiniones y propuestas de todo el personal y de terceros como son los
proveedores y clientes externos.
Toda la información está al alcance de terceros de una manera oportuna y transparente,

para lo cual tienen varios canales, de los cuales, el principal es la pagina web
www.emac.gob.ec la misma que esta en constante mantenimiento y actualización.
Se ha notado que a más de la información en la página web y sus distintos informes, la

ejecución de obras habla más que las palabras.
FACTORES NEGATIVOS:
La comunicación y su difusión entre todos los niveles no están reguladas, pues no se cuenta
con políticas establecidas al respecto ni sistemas y procedimientos para su integración
dentro de todos los departamentos.
No se cuenta con un plan estratégico que analice el sistema informático sus ventajas y
desventajas, pues se ha notado que el sistema de información carece de agilidad,
confiabilidad y flexibilidad dificultando además la obtención de resultados cuando la
Administración lo requiere. Además no se cuenta con un sistema que identifique
automáticamente los errores o irregularidades.
La supervisión de los procesos y de la información no se realiza con frecuencia,

acumulándose todos estos datos y dando como resultado una “sobrecarga de información”.
CONCLUSIÓN:
La comunicación y su difusión son aceptables, pero no se cuenta con políticas establecidas

para su manejo; hace falta la inclusión de un plan estratégico que tenga como objetivo
principal la seguridad informática.
120
RECOMENDACIÓN:
Elaborar un Plan Estratégico dentro del cual se haga constar políticas y procedimientos que
regulen la difusión de la comunicación entre todos los niveles empresariales y además con
terceras personas, así como también que acoja como uno de sus objetivos principales la
seguridad informática y calidad en el sistema utilizado por la empresa.
8. SUPERVISIÓN Y MONITOREO.
FACTORES POSITIVOS:
Generalmente en todas las empresas se realiza un conteo físico una vez al año comparando
los registros del sistema contable con los activos fijos de la entidad, lo que sucede también
con la EMAC EP
La empresa está abierta al cumplimiento de recomendaciones constantes en auditorías

anteriores, en base a las cuales se han implementado acciones correctivas, están siempre
atentos a observaciones dadas por los organismos de control, y supervisan su fiel e
inmediato cumplimiento.
FACTORES NEGATIVOS:
Al momento no cuenta con un departamento de Auditoría interna que se encargue de

evaluar y supervisar en forma continua la calidad y rendimiento del sistema de control
interno, su alcance y la frecuencia, en función de la evaluación de riesgos, dificultando la
identificación de deficiencias importantes.
La administración de la empresa no se basa en el CORRE (COSO ERM).
CONCLUSIÓN:
La Empresa está culturizando a todo su personal para que su trabajo aporte al cumplimiento
de las recomendaciones y requerimientos de los diferentes organismos de control, esto es
presentando información respaldada en evidencias suficientes y confiables de tal manera
que todo reporte solicitado cumpla con las bases legales vigentes.
121
El no contar con una unidad de auditoría interna dificulta la identificación de riesgos, su

probabilidad de ocurrencia y el impacto que puede causar dentro de los procesos de cada
una de las actividades. Una empresa como la EMAC EP necesita constantemente de
supervisión y monitoreo con lo que se puede identificar a tiempo cualquier evento que
pueda afectar a la funcionalidad de la entidad.
RECOMENDACIÓN:
Contratar personal calificado para realizar las labores de la unidad de Auditoría Interna,
llevando a cabo actividades de supervisión y monitoreo, detección e identificación de
riesgos y estrategias para tratarlos.
En función de las observaciones anotadas anteriormente, hacemos conocer que se procederá

a la revisión del Departamento de Talento Humano para determinar y detallar las
debilidades que posiblemente afecten al desenvolvimiento eficiente de las labores del
personal y de los procesos y procedimientos de la institución.
Atentamente;

AUDITOR GENERAL
122
INFORME DE AUDITORÍA DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO

DEL PERIODO COMPRENDIDO ENTRE EL 01 DE ENERO DE 2008 Y EL 31 DE
DICIEMBRE DE 2009
Según la entrevista realizada a la Ing. Tania García, consultora del Departamento de

Talento Humano, he observado que la última auditoría que realizó la Contraloría General
del Estado es un “Examen especial a la Gestión Presupuestaria y al Cumplimiento de
Objetivos de la Empresa Municipal de Aseo de Cuenca – EMAC, por el periodo
comprendido entre el 01 de Enero de 2008 y el 31 de diciembre de 2009”, la misma que en
su mayor parte habla de la falta de una actualización permanente de los beneficiarios del
servicio de recolección de basura en el área rural y que se ha extendido a nuevos sectores,
sin que se recuperen los costos incurridos mediante una notificación a la Empresa Eléctrica
Regional Centro Sur para el cobro de la tasa respectiva.
Según una muestra que se obtuvo entre los abonados de la parroquia El Valle, se observó
que 1989 personas presentaron la solicitud de incorporación al catastro de la Empresa
Eléctrica Regional Centro Sur 2009, de los cuales se incorporaron a 6 personas en el año
2008 y en el 2009 a 1345 abonados dando un total de 1351 clientes incorporados en el 2008
– 2009, existiendo una diferencia de 664 abonados no ingresados al catastro de la EERCS.
Como recomendación de los auditores se hace constar que el JEFE DE PERSONAL, debe
establecer la delimitación de responsabilidad al personal que interviene en el control de los
abonados que reciben el servicio de recolección que brinda la empresa, y que garantice la
elaboración del catastro actualizado y la recuperación de la tasa. Ante esta recomendación
se ha realizado ya una nueva estructura en la que se crea el Departamento de
Comercialización y gestión de cartera para que se ocupe del control del registro de nuevos
abonados y la recuperación de las tasas por los servicios prestados.
Dentro de todo el examen especial realizado, esta es la única parte en la que consta una
recomendación en la que tuvo que intervenir un funcionario del Departamento de Talento
123
Humano; pues hasta a fecha no se ha elaborado una auditoría o examen específico al

departamento mencionado.
124
ENFOQUE DE LA AUDITORÍA
Motivo de la Auditoría
La elaboración de esta auditoría a la Empresa Pública Municipal de Aseo de Cuenca

EMAC EP es para formular recomendaciones que mejoren la gestión administrativa, se
optimicen los recursos utilizados, y se obtengan mejores resultados.
Objetivo de la Auditoría
 Evaluar el cumplimiento de objetivos y base legal vigente

 Evaluar la gestión empresarial y su cumplimiento acorde a las seis E´s
 Evaluar el sistema de control interno
 Evaluar el uso adecuado de los recursos: humanos, económicos y tecnológicos.
 Controlar el manejo de los recursos tanto en cantidad como en calidad.
Alcance de la Auditoría
La presente Auditoría de gestión se realizará para el periodo comprendido entre el 01 de

Enero al 31 de Diciembre de 2011 al Departamento de Talento Humano de la EMAC EP.
Enfoque empresarial
En este trabajo aplicado a la Empresa Pública Municipal de Aseo de Cuenca EMAC EP se

utilizará un enfoque empresarial constructivo de valoración de la gestión institucional y
reconocimiento de su valor agregado, con el fin de brindar asesoría y emitir
recomendaciones reales, prácticas y realizables que colaboren con la empresa en su
organización y mejoramiento administrativo.
125
Estrategias
Como guía para la elaboración de este trabajo, se tomará en cuenta las debilidades que se
encontraron en el Análisis FODA realizado a la empresa, así como también los resultados
que se obtuvieron de la aplicación del Cuestionario de la Evaluación del Sistema de Control
Interno y de cada cuestionario por subcomponente, para luego estar en capacidad de emitir
las conclusiones y recomendaciones acertadas.
Componentes y subcomponentes
 Componente: Departamento de Talento Humano

o Selección de personal
o Capacitación
o Remuneraciones
126
127
3.2. Planificación
La Planificación, es la segunda fase dentro de la auditoría de gestión y tiene como objetivo

fundamental, el diseño de estrategias importantes para lograr resultados exitosos referentes
a las potenciales áreas críticas detectadas en la empresa, con el propósito de proponer
mejoras a la administración desarrollando acciones correctivas, siempre velando por el
beneficio de la entidad y la colectividad.
En esta fase se establecen sus objetivos, las principales actividades y varios procedimientos
como la evaluación del sistema del control interno por cada subcomponente que en este
caso son: 1. Selección de personal, 2. Capacitación, y 3. Revisión de Remuneraciones; el
análisis y calificación de los riesgos para luego proceder a la elaboración del memorando de
planificación y la formulación de programas de auditoría por cada componente.
128
ORDEN DE TRABAJO DEFINITIVA
Oficio Nro. 3
Asunto: Orden de Trabajo Definitiva
Fecha: Cuenca, 27 de Julio de 2012
Señores:
Ing. Mateo Pérez

SUPERVISOR DEL EQUIPO
JEFE DE EQUIPO
AUDITOR
Ciudad
De conformidad con el informe de avance de primera fase de la “Auditoría de Gestión al

Departamento de Talento Humano de la Empresa Pública Municipal de Aseo de Cuenca
EMAC EP”, se ha determinado que los componentes y áreas de resultado clave que se
relaciona con los procesos de:
 Departamento de Talento Humano

o Selección de Personal
o Capacitación
o Remuneraciones
Con tales subcomponentes dispongo a ustedes la ejecución de la planificación y de las

demás etapas del examen que se deriven de dicho estudio.
129
Una vez concluida la evaluación del control interno por cada subcomponente, deberá
elaborarse un informe que contendrá, las deficiencias así como las alternativas de solución,
para conocimiento del Gerente, Directorio y el personal de la entidad relacionado con el
examen, para su aplicación y mejoramiento.
Igualmente, la fase de ejecución de las áreas críticas deberá ser sustentada con indicadores
y estándares, a base del cual se emitirán las sugerencias que serán puestas en marcha, en lo
posible, antes de la conclusión del trabajo.
Para la emisión de las alternativas de solución y puesta en marcha de los cambios

sugeridos; es menester que, se defina los responsables de las acciones a seguir, su costo, la
meta a alcanzarse y el impacto de satisfacción, tanto de los clientes internos y externos del
componente auditado. El tiempo que se asigna para esta labor es de 78 días / hombre a
partir de esta fecha.
Atentamente,

AUDITOR GENERAL
130
EVALUACIÓN ESPECÍFICA DE CONTROL INTERNO POR

SUBCOMPONENTE: SELECCIÓN DE PERSONAL
Cuestionario Evaluación Específica del Control Interno

Tipo de Examen: Auditoría de Gestión
Componente: Departamento de Talento Humano
Subcomponente: Selección de Personal PT-SP-001
Hoja Nro. 1
Nro. PREGUNTAS RESPUESTAS COMENTARIOS
SI NO NA
1. ¿La Empresa tiene definido un manual de X Se encuentra elaborado y en
procesos para la Selección del Personal? proceso de aprobación.
2. ¿Cuentan con un proceso técnico mediante el X Se encuentra elaborado y en
cual se defina al aspirante idóneo que cumpla proceso de aprobación.
con el perfil solicitado para desempeñar el
puesto a través del concurso de méritos y
oposición?
3. Para ingresos y ascensos, ¿Se realiza concurso X Según la nueva propuesta
de méritos y oposición?
4. ¿Se aplica métodos y procedimientos para X Actualmente y hasta la
seleccionar al recurso humano competente de aprobación no se cuenta
manera equitativa, técnica e imparcial?
5. El proceso selectivo, ¿Brinda confianza y X El actual método es muy
seguridad en su aplicación, obtención y anterior.
verificación de resultados?
6. La aplicación del proceso selectivo, ¿Se da con X
igualdad para todos los aspirantes?
7. ¿Se difunden y dan a conocer con transparencia X
y objetividad las normas del concurso,
procedimientos y resultados?
8. ¿Se cumple a cabalidad con las etapas del X
subsistema de selección: convocatoria,
selección y periodo de prueba?
9. El concurso de méritos y oposición, ¿es el único X
mecanismo legalmente establecido para para el
ingreso o ascenso a un puesto vacante?
10. ¿Se analizan y califican los documentos X
presentados por los aspirantes a las ofertas de
trabajo conforme a los requerimientos
presentados en la convocatoria?
11. ¿Se miden objetivamente los niveles de X
competencia disponibles que ostentan los
aspirantes mediante el rendimiento de pruebas?
12. El proceso de selección que utilizan, ¿es X
abierto?
13. El proceso de selección utilizado, ¿es cerrado? X
131
Hoja Nro. 2
14. ¿Existen responsables directos de diseñar y X
ejecutar el proceso de selección del personal?
15. ¿Cuenta la entidad con tribunales de méritos y X
oposición, y apelaciones?
16. ¿Se publican los resultados del concurso? X
17. ¿Se publica de los puestos vacantes en la red de X
socio empleo?
18. ¿Se verifica que los postulantes no hayan sido X
sancionados por mal manejos de fondos y
bienes públicos?
19. ¿Se verifica que los postulantes no reciban X
pensiones de jubilación y retiro que totalizado
supere los quinientos dólares mensuales?
20. ¿Se verifica que los postulantes no estén X
incursos en ninguna causal legal de
impedimento para el ejercicio de un puesto
público?
21. ¿Se toma en cuenta el caso de nepotismo al X
realizar la selección de personal?
132
INFORME DE EVALUACIÓN ESPECÍFICA DEL SISTEMA DE CONTROL

INTERNO: SELECCIÓN DE PERSONAL
Cuenca, 06 de Agosto de 2012
Oficio Nro.: 001 - P

Asunto: Informe de Evaluación Específica del Sistema
de Control Interno: Selección de Personal
Señor
JEFE DE EQUIPO
Ciudad
De conformidad con el Plan de Actividades que se desarrollan en la Empresa Pública

Municipal de Aseo de Cuenca EMAC EP, hemos realizado la Evaluación Específica del
Sistema de Control Interno al Subcomponente Selección de Personal, cuyos resultados son
los siguientes:
1. La empresa tiene elaborado ya un manual de procesos para la Selección de

personal, el mismo que está en proceso de aprobación, es decir aun no es
aplicado a la institución.
2. La manera en la que se selecciona a un postulante para un cargo vacante, no

brinda la suficiente confianza y seguridad.
3. Para seleccionar al personal, no se rigen únicamente en el concurso público

de méritos y oposición.
133
4. Los expedientes de los candidatos a un cargo vacante, no son analizados ni

calificados.
5. No se mide objetivamente los niveles de competencia de los aspirantes

mediante el rendimiento de pruebas.
6. No se ha delegado la responsabilidad de ejecutar el proceso de selección de

personal a ninguna persona específica.
7. No se cuenta con un tribunal que califique los expedientes de los aspirantes.
8. Los puestos vacantes no son publicados en la red pública de socio empleo.
Dejamos constancia y hacemos conocer que en función de las observaciones anotadas

anteriormente, se desarrollarán las actividades posteriores.
Atentamente,

Auditora
134
DIAGNÓSTICO FODA: SELECCIÓN DE PERSONAL
DIAGNÓSTICO FODA
COMPONENTE: EMAC EP
SUBCOMPONENTE: Selección de personal
Si bien se cuenta con un Manual de
Procesos para la Selección de Personal, Ofertas de trabajo en cargos disponibles
Elaboración de un Manual de Procesos aún no esta aprobado, por lo tanto, no se tanto en áreas administrativas como de
para la Selección de Personal está aplicando. campo Modificaciones legislativas
Elaboración de un Proceso Técnico para Demora en la aprobación del proceso
la selección del aspirante idóneo al cargo técnico para determinar el aspirante Integración de la ciudadanía a los
vacante idóneo al cargo vacante proyectos de la empresa Escases de recurso humano calificado
La Empresa no tiene definido un método
La empresa se asegura que el nuevo para la Selección de Personal, como por
integrante, no tenga ningun impedimento ejemplo el Concurso de Mëritos y
para ejercer un cargo público. Oposición.
La manera actual de seleccionar el
Se toma en cuenta el nepotismo al personal, no es enteramente confiable,
momento de la contratación. equitativo y seguro.
Falta de personal responsable de revisar,

analizar y calificar los curriculums
presentados por los aspirantes.
Para el ingreso o ascenso de personal no
se rinden ningún tipo de pruebas
Falta de personal responsable de diseñar,
modificar o actualizar el Manuel de
Procesos y el Proceso Técnico para la
Selección de Personal.
La empresa no se ha ligado a la Red Socio
Empleo.
135
MATRIZ DE PONDERACIÓN: SELECCIÓN DE PERSONAL
MATRIZ DE PONDERACIÓN
COMPONENTES PONDERACIÓN CALIFICACIÓN
Falta de aprobación del Manual de Procesos para la Selección
de Personal. 10 4
Falta de aprobación del proceso técnico para determinar el
aspirante idóneo al cargo vacante 10 4
La Empresa no tiene definido un método para la Selección de
Personal. 10 4
La manera actual de seleccionar el personal, no es
enteramente confiable, equitativo y seguro. 10 6
Falta de personal responsable de revisar, analizar y calificar
los curriculums presentados por los aspirantes. 10 6
Para el ingreso o ascenso de personal no se rinden ningún
tipo de pruebas 10 4
Falta de personal responsable de diseñar, modificar o
actualizar el Manual de Procesos y el Proceso Técnico para la
Selección de Personal. 10 6
La empresa no se ha ligado a la Red Socio Empleo. 10 6
TOTAL 80 40
136
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE CONFIANZA: SELECCIÓN DE PERSONAL
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DEL RIESGO Y DE CONFIANZA

1. VALORACIÓN
CP: Confianza Ponderada

CT: Calificación Total
PT: Ponderación Total
CP = CT * 100
PT
CP= 40 * 100 = 50,00%

80
2. CONFIANZA BAJA MODERADA ALTA

15 - 50 54 - 75 76 - 95
3. RIESGO ALTO MODERADO BAJO
El subcomponente de Selección de Personal está ubicado en el intervalo 15-50, lo cual

significa que su nivel de confianza es bajo y de riesgo es alto.
137

SUBCOMPONENTE: CAPACITACIÓN

Subcomponente: Capacitación PT-C-01
SI NO NA
1. ¿Cuenta la empresa con planes y programas de X
capacitación?
2. Si su respuesta es SI, estos planes y programas de
capacitación, ¿Se ajustan a la normativa y
necesidades institucionales?
3. Si su respuesta es SI, estos planes y programas de
capacitación, ¿cuentan con la disponibilidad
presupuestaria necesaria?
4. ¿Cuentan con un departamento o unidad que estudie X
la necesidad real de una capacitación?
5. Las capacitaciones impartidas, ¿Son monitoreadas, X
controladas y evaluadas?
6. ¿Se cumple con el efecto multiplicador de la X
capacitación?
7. ¿Se otorgan certificados de aprobación, asistencia a X
las personas que concluyeron el proceso de
capacitación?
8. Si un servidor público, dentro del plan de X
capacitación institucional debidamente autorizado, es
seleccionado para participar en cursos, seminarios,
talleres, conferencias en el país o en el exterior, ¿La
empresa concede la licencia con remuneración de
hasta por un año?
9. ¿Se aplica la devengación, al funcionario al cual se le X
otorgó la licencia?
10. ¿Si el funcionario que goza de la licencia, renuncia, X
no aprueba el evento o renuncia una vez terminada la
capacitación, se ejecuta la garantía real personal o
real?
11. ¿El servidor público beneficiado para participar en un X
evento de capacitación, antes de su participación,
debe firmar un contrato de devengación de beca?
12. ¿Se contratan servicios especializados de X
capacitación?
138

INTERNO: CAPACITACIÓN
Cuenca, 05 de Septiembre de 2012

de Control Interno: Capacitación
Señor
JEFE DE EQUIPO
Ciudad

Sistema de Control Interno al Subcomponente Capacitación, cuyos resultados fueron los
siguientes:
1. La empresa no cuenta con planes y programas de capacitación.
2. Ausencia de un departamento que estudie la necesidad real de una

capacitación.
3. Las capacitaciones que se han brindado, no han sido monitoreadas,

controladas ni evaluadas.
139
4. El efecto multiplicador de la capacitación no se cumple.
5. No se otorgan certificados de aprobación o asistencia a las personas que

concluyeron el proceso de capacitación.

Atentamente,

Auditora
140
DIAGNÓSTICO FODA: CAPACITACIÓN
DIAGNÓSTICO FODA
COMPONENTE: EMAC EP
SUBCOMPONENTE: Capacitación
Si un funcionario es seleccionado para
participar en cursos y capacitaciones la Control de la calidad de educación
empresa le concede la licencia con Falta de planes y programas de impartida en los Institutos de Educación Institutos de Educación Superior con
remuneración de hasta por un año capacitación Superior deficiencias en la calidad de la educación
Insuficiencia de personal técnico
Se cumple con la devengación al No existe un departamento encargado de Participación de Instituciones externas en especializado en manejo de maquinaria
funcionario al cual se le otorgó la licencia las capacitaciones capacitaciones al personal de la empresa pesada
Ausencia de control , monitoreo y
Se hace uso de servicios especializados de evaluación de las capacitaciones Se cuenta con convenios con instituciones
capacitación. impartidas. de salud.
No se cumple con el efecto multiplicador
de las capacitaciones
No se otorgan certificados de aprobación
de las capacitaciones
141
MATRIZ DE PONDERACIÓN: CAPACITACIÓN
SUBCOMPONENTE: CAPACITACION
Falta de planes y programas de capacitación 10 4
No existe un departamento encargado de las capacitaciones 10 5
Ausencia de control , monitoreo y evaluación de las capacitaciones
impartidas. 10 5
No se cumple con el efecto multiplicador de las capacitaciones 10 5
No se otorgan certificados de aprobación de las capacitaciones 10 6
TOTAL 50 25
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE CONFIANZA: CAPACITACIÓN

1. VALORACIÓN

CP = CT * 100
PT
CP= 25 * 100 = 50,00%

50

15 - 50 54 - 75 76 - 95
El subcomponente de Capacitación está ubicado en el intervalo 15-50, lo cual significa

que su nivel de confianza es bajo y de riesgo es alto.
142

SUBCOMPONENTE: REMUNERACIONES

Subcomponente: Remuneraciones PT-R-01
SI NO NA
1. ¿Se cuenta con una escala de remuneración mensual X
unificada para el nivel jerárquico superior?
2. ¿Se cuenta con una escala de remuneración mensual X
unificada de los servidores públicos?
3. ¿Se homologan las remuneraciones de aquellos X
funcionarios que perciben valores menores a los que
les corresponden según la escala?
4. ¿Se incluye en la proforma del Presupuesto General X
del Estado, la homologación de remuneraciones?
5. Si no perciben fondos del Estado para gastos de X
personal, ¿La empresa incluye en su propio
presupuesto los valores necesarios para la
homologación de remuneraciones?
6. El sistema de remuneraciones que tiene la empresa, X
¿se basa en los principios de equidad interna y
competitividad externa?
7. Las remuneraciones que ofrece la empresa, ¿están X
apegadas a la escala nacional de remuneraciones
mensuales unificadas y sus respectivas bandas
remunerativas?
8. ¿Se pagan otros valores adicionales como viáticos, X
subsistencias, dietas, horas extraordinarias y
suplementarias, encargos y subrogaciones?
9. El pago de remuneraciones complementarias, ¿Se X
realiza de manera proporcional al tiempo trabajado?
10. ¿Se reconoce el pago de horas suplementarias (0.25 X
% de la RMU del funcionario)?
11. ¿Se reconoce el pago de horas extraordinarias (0.60% X
de la RMU del funcionario)?
12. ¿Se cuenta con el presupuesto necesario para el X
reconocimiento de trabajo suplementario y
extraordinario?
13. ¿Hay un encargado de autorizar a los funcionarios a X
laborar en horas suplementarias y extraordinarias?
14. ¿Generalmente hay tareas que se elaboran fuera del X
horario normal de trabajo?
15. ¿Se extiende por escrito la notificación para laborar X
en horas suplementarias o extraordinarias?
143
Hoja Nro. 2
16. ¿Las horas suplementarias y extraordinarias, alguna X
vez han superado el máximo de 60 horas mensuales?
17. ¿Se reconoce el pago de viáticos a aquellos X
funcionarios que deban realizar tareas relativas a su
trabajo, fuera de su domicilio habitual?
18. ¿Se otorgan licencias de servicio en días feriados o de X
descanso?
19. Si su respuesta fue SI, ¿Se cancelan viáticos por estas
licencias de servicio en días de feriado o de descanso?
20. ¿Se reconoce el valor de Dietas, a aquellos X
funcionarios que no perciben ingresos del Estado y
que han sido designados como representantes o
vocales a directorios, juntas, comités o cuerpos
colegiados en general?
21. ¿Hay repartición de utilidades? X
22. ¿Se facilitan anticipos al personal? X
23. ¿Se reconoce los valores a pagar por subrogación o X
encargo?
144

INTERNO: REMUNERACIONES
Cuenca, 07 de Septiembre de 2012

de Control Interno: Remuneraciones
Señor
JEFE DE EQUIPO
Ciudad

Sistema de Control Interno al Subcomponente Remuneraciones, cuyos resultados fueron
los siguientes:
1. La empresa no cuenta con una escala de remuneración mensual unificada

para el nivel jerárquico superior ni para los servidores públicos.
2. No hay homologación de sueldos de aquellos funcionarios que perciben
valores menores a los que corresponden según la escala, puesto que esta
actividad no viene incluida en el presupuesto.
3. El sistema de remuneraciones que tiene la empresa, no se basa en los
principios de equidad interna y competitividad externa.
145
4. Las remuneraciones que la empresa ofrece, no están apegadas a la escala

nacional de remuneraciones mensuales unificadas y sus respectivas bandas
remunerativas.

Atentamente,

Auditora
146
DIAGNÓSTICO FODA
COMPONENTE: EMAC EP
SUBCOMPONENTE: Remuneraciones
Se reconocen valores adicionales como La empresa no se basa en una escala de

víáticos, susbistencias, dietas, horas remuneración mensual unificada tanto
extraordinarias y suplementaras, encargos para el nivel jerárquico superior como Capacidad de competir con los sueldos de
y subrogaciones. para los demás servidores públicos. empresas privadas Reajuste del presupuesto asignado
No hay homologación de remuneraciones

El pago de remuneraciones para aquellos funcionarios que perciban
complementarias se realiza de manera valores menores a los que les
proporcional al tiempo trabajado. corresponden según la escala.
Se cuenta con el presupuesto necesario
para el reconocimiento de trabajo No se incluye en el presupuesto la
suplementario y extraordinario homologación de remuneraciones
Un funcionario específico es responsable El sistema de remuneraciones que tiene la

de autorizar a los funcionarios a laborar empresa no se basa en los principios de
en horas suplementarias y extraordinarias equidad interna y competitividad externa
Las remuneraciones que ofrece la empresa

La autorización para trabajar fuera del no están apegadas a la escala nacional de
horario normal de trabajo, se extiende por remuneraciones mensuales unificadas y
escrito. respectivas bandas remunerativas
No se otorgan licencias de servicio en días Por lo general siempre hay trabajo que
feriados o de descanso, para no dar paso a cumplir fuera del horario normal de
una mala utilización del recurso tiempo. trabajo
Varias ocasiones las horas suplementarias

y extraordinarias han superado el máximo
Se autorizan anticipos al personal de 60 horas mensuales.
En las subrogaciones o encargos se

reconoce los valores respectivos a pagar. No hay repartición de utilidades 147
MATRIZ DE PONDERACIÓN: REMUNERACIONES
La empresa no se basa en una escala de remuneración mensual unificada
tanto para el nivel jerárquico superior como para los demás servidores
públicos. 10 4
No hay homologación de remuneraciones para aquellos funcionarios que
perciban valores menores a los que les corresponden según la escala. 10 4
No se incluye en el presupuesto la homologación de remuneraciones 10 4

El sistema de remuneraciones que tiene la empresa no se basa en los
principios de equidad interna y competitividad externa 10 4
Las remuneraciones que ofrece la empresa no están apegadas a la escala
nacional de remuneraciones mensuales unificadas y respectivas bandas
remunerativas 10 4
Por lo general siempre hay trabajo que cumplir fuera del horario normal de
trabajo 10 5
Varias ocasiones las horas suplementarias y extraordinarias han superado
el máximo de 60 horas mensuales. 10 5
No hay repartición de utilidades 10 7
TOTAL 80 37
148
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE CONFIANZA: REMUNERACIONES

1. VALORACIÓN

CP = CT * 100
PT
CP= 37 * 100 = 46,25%

80

15 - 50 54 - 75 76 - 95
El subcomponente de Remuneraciones está ubicado en el intervalo 15 - 50, lo cual significa

149
MEMORANDO DE PLANIFICACIÓN
MEMORANDO DE PLANIFICACIÓN
Auditoría de Gestión a: Departamento de Talento Periodo: 01 Enero al 31 de
Humano Diciembre de 2011
Preparado por: Ing. Jean Campoverde Fecha: 13 de Agosto de 2012
Revisado por: Ing. Mateo Pérez Fecha: 15 de Agosto de 2012
1. Requerimiento de la Auditoría: Informe, Memorando de antecedentes y síntesis del
informe
2. Fechas de intervención (Cronograma) Fecha estimada
Orden de Trabajo 05 de Julio de 2012
Conocimiento Preliminar 07 de Julio de 2012
Planificación 27 de Julio de 2012
Inicio del Trabajo de campo 06 de Agosto de 2012
Finalización del trabajo de campo 10 de Septiembre de 2012
Discusión del borrador del informe con funcionarios 28 de Septiembre de 2012
Emisión del informe final de auditoría 01 de Octubre de 2012
Presentación del informe a la Administración 18 de Octubre de 2012
3. Equipo Multidisciplinario Nombres y apellidos
Gerente Ing. Valeria Villavicencio
Directora Financiera Econ. Ligia Gutiérrez
Asistente del Sistema de Gestión Ing. Fernanda Andrade
Consultora de Talento Humano Ing. Tania García
Auditor General Econ. Teodoro Cubero
Supervisor Ing. Mateo Pérez Peñaloza
Jefe de Equipo Ing. Jean Campoverde
Encalada
Auditor Operativo Ing. Paola Peñaloza
4. Días Presupuestados
78 días laborables , distribuidos en las siguientes fases:
150
FASE I: Conocimiento Preliminar 15 días

FASE II: Planificación 20 días
FASE III: Ejecución 35 días
FASE IV: Comunicación de Resultados 8 días
5. Recursos Financieros y Materiales
5.1. Materiales
 Computador
 Scanner
 Dispositivo de almacenamiento USB
 CD Room
 Útiles de oficina
6. Enfoque de la Auditoría
6.1. Información de la Entidad

6.1.1. Misión:
6.1.2. Visión:
6.1.3. Objetivos
6.1.3.1. Objetivos Estratégicos:

151

de empleo.
6.1.3.2. Objetivos Específicos:

institución.
ISO 14001 y OHSAS 18001.
cantón Cuenca.
152

la EMAC EP.
6.1.4. Servicios:
6.1.4.1. Barrido
Efectuar el barrido y limpieza de calles, aceras, avenidas, plazas, plazoletas y mercados
municipales, con una cobertura total del 100%.
6.1.4.2. Recolección
Recolectar los residuos sólidos generados en el cantón Cuenca asegurando la cobertura y el
cumplimiento de los requisitos aplicables al servicio. Este servicio se realiza de lunes a
sábado, en horario nocturno en el centro de la ciudad y diurno en el resto de la ciudad. La
recolección de material reciclable se da en el día intermedio de recolección. La funda
celeste se coloca en la parrilla o en la cámara pequeña.
6.1.4.3. Disposición Final

Corresponde a las diversas formas de tratamiento y disposición final que establezca la
EMAC EP para los diferentes desechos sólidos, especiales y peligrosos.
6.1.4.4. Compostaje y Humus

Es la transformación de la materia orgánica en compost y humus para ser comercializado y
utilizado en los jardines y áreas verdes de la ciudad. La planta de compostaje funciona en
el ex-vertedero de El Valle, ubicado a 8 Km desde Cuenca.
6.1.4.5. Áreas verdes

Mejorar la imagen y el entorno ambiental de Cuenca, a través de un eficiente servicio de
mantenimiento de sus áreas verdes
153
6.1.4.6. Reciclaje
Promover la concienciación ciudadana y la participación estudiantil en el manejo adecuado
de los desechos sólidos en el cantón Cuenca.
6.1.4.7. Gestión de Escombros

Los escombros son tratados técnicamente por EMAC EP, y además acondicionan
escombreras temporales para depositar los desechos, producto de construcciones o
remodelaciones de viviendas, servicio que se presta desde el 2003. El objetivo es que los
ciudadanos no depositen estos materiales en lugares prohibidos.
6.1.4.8. Recolección Biopeligrosos.

El servicio de recolección selectiva de este tipo de residuos se lo viene prestando de lunes a
viernes a 110 establecimientos de salud. Este servicio ha sido contratado con la empresa
privada, mediante proceso de contratación de servicios del INCOP.
6.1.5. Estructura Orgánica

La estructura orgánica que tiene la Empresa Pública Municipal de Aseo de Cuenca EMAC
EP está diseñada de tal forma que son el Directorio y la Gerencia General los encargados de
vigilar por la administración y organización de la entidad. Además cuenta con dos
direcciones plenamente identificadas que son:
1. La Dirección de Gestión Integral de Residuos Sólidos, Áreas Verdes, Parques y

Jardines; teniendo a su cargo las siguientes subdirecciones: a) Subdirección de Residuos
Sólidos y b) Subdirección de Áreas Verdes, Parques y Jardines.
2. Dirección de Gestión Administrativa – Financiera; a su vez se divide en 3 subdirecciones

que son: a) Subdirección financiera, b) Subdirección de Talento Humano, y c) Subdirección
Administrativa.
6.1.6. Financiamiento:
154


TOTAL * 21.548.708,09 20.472.063,83
6.1.7. Listado de factores internos y externos (F.O.D.A)
6.1.7.1. Fortalezas
 Credibilidad y transparencia
 Trabajo por procesos
 Trabajo con sistemas de gestión
 Personal competente
 Autonomía Técnica – Financiera
 Sostenibilidad Económica
 Generador de empleo
 Profesionalismo
 Certificaciones ISO
 Asesoría Técnica
 Sistema Integrado de Gestión
 Servicios Contratados
155
 Compromiso de personal
 Liquidez de la empresa
 Recursos económicos propios
 Remuneraciones y buenas oportunidades
 Tecnología de punta
6.1.7.2. Debilidades
 Falta de comunicación y difusión permanente
 Reciclaje mínimo
 Alta rotación gerencial
 Equipamiento insuficiente
 Falta de sanción a infractores
 Selección inadecuada del personal
 No aplicación de multas y sanciones
 Falta de capacitación permanente
 Deficiente comunicación interna
 Mala distribución de funciones
 Desmotivación del personal
 Promoción ineficiente de servicios
 Estructura orgánica actual
 Aplicación de multas
 Fiscalización de servicios
 Sistema informático
 Infraestructura inadecuada e insuficiente
 Equipos de comunicación
 Demora en pago a proveedores
 No valoración de las diferentes funciones
 Falta de manual de funciones
 Personal insuficiente en ciertas áreas
 No se explora el posicionamiento de la EMAC EP
 Falta de seguimiento a proyectos
156
6.1.7.3. Oportunidades
 Exclusividad en la prestación del servicio
 Incremento de la demanda
 Crecimiento de desechos tecnológicos y peligrosos
 Obtención de energías alternativas
 Actualización tecnológica
 Mercado para materiales reciclados
 Cooperación internacional
 Credibilidad de la empresa
 Innovación de tecnologías
 Credibilidad ciudadana
 Credibilidad financiera
 Aprovechamiento del Biogas
 Marco legal actual
 Convenios de cooperación
 Reciclaje
 Posicionamiento de la empresa
 Acceso a créditos y fondos internacionales
 Capacidad para brindar asesoría
 Ampliación de cobertura de los servicios
 Formación de mancomunidades de los servicios
6.1.7.4. Amenazas:
 Inadecuada planificación ciudadana
 Inadecuadas vías de acceso a equipamiento
 Falta de conciencia ciudadana
 Crisis económica mundial
 Cambio de políticas
 Término de vida útil de sitios de disposición final
 Falta de políticas en cobros de tasas
 Crecimiento territorial desordenado
157
 Injerencia política
 Fenómenos ambientales
 Falta de cultura y empoderamiento de la ciudadanía
 Ley de Contratación Pública
 Falta de organización de recicladores
 Malos hábitos ciudadanos
 Irrespeto a la autonomía
 Falta de proveedores (mecánicos especializados)
 Vida útil de rellenos sanitarios
 Depender del servidor municipal
 Parrilla retráctil
 Decisión política para implementación de ET
 Aplicación de ley de contratación pública
 Incumplimiento de convenios con Municipio
 Dependencia de la Centrosur para el cobro de tasas
 Decisiones políticas de actores claves
 Autonomía en papel
 Falta de ordenamiento territorial
6.2. Enfoque de la Auditoría

6.2.1. Objetivos
6.2.1.1. Objetivos generales

158

6.2.2.2. Objetivos específicos por subcomponente
Selección de Personal:
 Verificar la implementación de un proceso adecuado para la selección de personal.
 Comprobar que el proceso de selección se realice con equidad y transparencia.
 Seguridad en los expedientes presentados por los postulantes.
Capacitación
 Confirmar la adopción de planes y programas de capacitación
 Verificar la inclusión de controles y monitoreos para el proceso de capacitación.
 Mejorar la preparación profesional del personal de la empresa.
Remuneraciones
 Verificar la equidad en las remuneraciones otorgadas
 Comprobar la homologación de las remuneraciones
6.2.2. Alcance
Enero al 31 de Diciembre de 2011 al Departamento de Talento Humano de la EMAC EP,
dentro de tres subcomponentes que son: selección de personal, capacitación y
remuneraciones.
6.2.3. Indicadores de gestión
El uso de indicadores en una auditoría de gestión, se debe a la necesidad de contar con una
herramienta que permita establecer un marco de referencia para evaluar los resultados de
159
gestión de la empresa.
Los indicadores, aportan elementos importantes para promover la mejora continua de los
procesos, servicios, empleo eficiente de recursos tanto en calidad como en cantidad y la
posibilidad de adoptar cambios necesarios para alcanzar el cumplimiento de los objetivos y
metas en beneficio de la institución y la ciudadanía.
Generales
Aplicación de Indicadores
Concepto Indicador Cálculo

Eficiencia de Recaudación ER = Ingreso Devengado x 100 ER = 20.472.258,83 x 100 = 95%
Ingreso Codificado 21.548.708,09
Eficiencia en Ingresos Corrientes EIC = Ing. Ctes. Deveng x 100 EIC = 14.833.308,55 x 100 =107%
Ing. Ctes. Codificado 13.841.160,84
Eficiencia en ingresos de capital EIK = Ing. Capital Deveng x 100 EIK = 1.173.190,10 x 100 = 92%
Ing. Cap. Codificado 1,274.869,02
Eficiencia en ingresos de Financiamiento EIF = Ing. Financ. Deveng x 100 EIF = 4.465.760,18 x 100 = 69%
Ing. Financ. Codificado 6.432.678,23
Eficiencia en Gastos EG = Gastos Devengados x 100 EG = 14.017.477,78 x 100 = 65%
Gastos codificados 21.548.708,09
Eficiencia en Gastos Corrientes EGC = Gtos..Ctes. Deveng x 100 EGC = 1.621.819,44 x 100 = 97%
Gasto Cte. Codificado 1.673.159,77
Eficiencia en Gastos de Capital EGK = Gastos capital. Deveng x100 EGK = 315.844,29 x 100 = 8%
Gastos Cap. Codificado 3.914.879,21
Eficiencia en Gastos de Inversión EGI = Gastos Inver. Deveng x 100 EGI = 11.014.434,97 x 100 = 84%
Gastos Invers. Codificado 13.091.258,57
Eficiencia en Gastos de financiamiento EGF = Gastos Finan. Deveng x 100 EGF = 902.000,52 x 100 = 34%
Gastos Financ. Codificado 2.663.396,52
Fuente: Cédulas de Ingresos y Gastos al 31 de Diciembre de 2011
Interpretación de indicadores:
La EMAC EP de acuerdo con su presupuesto inicial del periodo, estimó sus ingresos en $
22.661.903,36 de los cuales se obtuvo un presupuesto codificado de $ 21.548.708,09,
devengándose $ 20.472.258,83.
En consecuencia el nivel de eficacia en la recuperación de ingresos ascendió al 95% del
160
valor codificado. Cabe señalar que la eficacia en ingresos corrientes está en un 7% más que
las metas previstas, debido a la importante gestión de recuperación efectuada.
En lo referente a la eficacia de los ingresos de capital se ha recuperado el 92% del valor

codificado.
En cambio los ingresos financieros previstos, se hicieron realidad en un 69%, debido

básicamente, a que no se efectivizaron los créditos inicialmente previstos.
Pasando ahora a analizar los gastos, el presupuesto codificado para el periodo fue de $
21.548.708,09, se devengó $ 14.017.477,78, obteniéndose una eficacia en su ejecución del
65% en comparación con las metas previstas.
Las diferencias en la eficacia de ejecución de gastos, no son muy importantes en los gastos
corrientes (97%), sobre todo porque se trata de erogaciones permanentes, no obstante, se
torna notorio en lo referente a los gastos de inversión 84% y de capital 8%.
Por otra parte, la aplicación del financiamiento que incluye partidas para el servicio de la
deuda, se devengó con un porcentaje del 34% lo cual revela que la asignación de partidas
presupuestarias cubren en parte las obligaciones de la empresa.
161
Específicos por subcomponente

Empresa Pública Municipal de Aseo de Cuenca - EMAC EP-
INDICADOR DE GESTIÓN Código FSG-010
PROCESO: RECURSOS HUMANOS
Nombre del Indicador: Cumplimiento del Programa de Capacitación 2011 Periodo analizado: Diciembre 2011
Frecuencia: Mensual Responsable: Jefe de Personal
GRÁFICO
nov-10 dic-10 ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11
Meta 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90%
Actividades cumplidas 100% 100% 100% 100% 75% 20% 33% 56% 33% 83% 56% 67% 100% 100%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
nov-10 dic-10 ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11
Meta Actividades cumplidas
Análisis:
Acorde a manifestaciones de la Ing. Tania García, la manera en como obtienen el
porcentaje de actividades cumplidas es aplicando una simple relación de regla de tres; por
ejemplo, en el mes de enero tenían planificadas 3 capacitaciones y se cumplieron las 3
alcanzando el 100%, lo mismo sucedió en el mes de febrero; en el mes de marzo en cambio
se planificaron 4 capacitaciones de las cuales se cumplieron solo 3, que representa el 75%;
para abril tenemos un porcentaje de actividades cumplidas del 20% pues se planificaron 5
capacitaciones y apenas se cumplió 1; en mayo se planificaron 3 capacitaciones, se cumplió
solo con 1, dando como resultado un porcentaje de cumplimiento de actividades del 33%;
para el mes de junio de 2011 se planificaron 7 capacitaciones de las cuales se llevaron
acabo 3 y casi se dio por terminada la cuarta por lo que se alcanzó un porcentaje de
cumplimiento del 56%; para julio se llevó a cabo 1 capacitación de las 3 planificadas
alcanzando un porcentaje del 33%; en el mes de agosto se planificaron 5 capacitaciones y
se cumplieron con las 4 y se dio inicio a la quinta por lo cual se alcanzó un cumplimiento
del 83%; para el mes de Septiembre se planificaron 7 capacitaciones, llevándose a cabo
162
nada más 3 de ellas y por falta de disponibilidad de tiempo una cuarta quedó inconclusa,
contando con un 56% de cumplimiento; en octubre se llevaron a cabo 4 capacitaciones de
las 6 planificadas lo que da por resultado un 67% de cumplimiento; para los meses de
noviembre y diciembre se cumplieron con la totalidad de capacitaciones planificadas, esto
es 3 y 2 respectivamente alcanzando un porcentaje del 100% en cada uno de ellos.
Anualmente se ha obtenido un porcentaje de cumplimiento en capacitación del 65%

relacionando entre las capacitaciones planificadas y las que se llevaron a cabo en realidad,
esto es, se realizaron aproximadamente 33 capacitaciones de las 51 planificadas; decimos
aproximadamente pues algunas quedaron a punto de terminarse y otras apenas empezaron,
y por distintas razones de fuerza mayor se tuvieron que suspender.
7. Resumen de los Resultados de la Evaluación del Control Interno
7.1. Generales
1. Ausencia de un código de ética
2. No están establecidas políticas para la selección de personal
3. No existen los suficientes mecanismos y técnicas para la identificación de eventos
que pueden afectar a la empresa.
4. No se da la debida importancia a los controles y seguridades sobre los servicios de
la información tecnológica.
5. No cuentan con una unidad de Auditoría Interna.
6. Dificultades en la identificación de riesgos, su probabilidad de ocurrencia y su
impacto.
7.2. Específicos por cada subcomponente
Selección de personal
1. La empresa tiene elaborado ya un manual de procesos para la Selección de
personal, el mismo que está en proceso de aprobación, es decir aun no es
aplicado a la institución.
163
2. La manera en la que se selecciona a un postulante para un cargo vacante, no

brinda la suficiente confianza y seguridad.
3. Para seleccionar al personal, no se rigen únicamente en el concurso público

de meritos y oposición.
4. Los expedientes de los candidatos a un cargo vacante, no son analizados ni

calificados.
5. No se mide objetivamente los niveles de competencia de los aspirantes

mediante el rendimiento de pruebas.
6. No se ha delegado la responsabilidad de ejecutar el proceso de selección de

personal a ninguna persona específica.
7. No se cuenta con un tribunal que califique los expedientes de los aspirantes.
8. Los puestos vacantes no son publicados en la red pública de socio empleo.
Capacitación
1. La empresa no cuenta con planes y programas de capacitación.
2. Ausencia de un departamento que estudie la necesidad real de una

capacitación.
3. Las capacitaciones que se han brindado, no han sido monitoreadas,

controladas ni evaluadas.
4. El efecto multiplicador de la capacitación no se cumple.
164
5. No se otorgan certificados de aprobación o asistencia a las personas que

concluyeron el proceso de capacitación.
Remuneraciones
1. La empresa no cuenta con una escala de remuneración mensual unificada

para el nivel jerárquico superior ni para los servidores públicos.
2. No hay homologación de sueldos de aquellos funcionarios que perciben

valores menores a los que corresponden según la escala, puesto que esta
actividad no viene incluida en el presupuesto.
3. El sistema de remuneraciones que tiene la empresa, no se basa en los

principios de equidad interna y competitividad externa.
4. Las remuneraciones que la empresa ofrece, no están apegadas a la escala

nacional de remuneraciones mensuales unificadas y sus respectivas bandas
remunerativas
165
7.3. Determinación del Nivel de Riesgo y Confianza
7.3.1. Selección de Personal

1. VALORACIÓN

CP = CT * 100
PT
CP= 40 * 100 = 50,00%

80

15 - 50 54 - 75 76 - 95
El subcomponente de Selección de Personal está ubicado en el intervalo 15-50, lo cual

significa que su nivel de confianza es bajo y de riesgo es alto.
166
7.3.2. Capacitación

1. VALORACIÓN

CP = CT * 100
PT
CP= 25 * 100 = 50,00%

50

15 - 50 54 - 75 76 - 95
El subcomponente de Capacitación está ubicado en el intervalo 15-50, lo cual significa

167
7.3.3. Remuneraciones

1. VALORACIÓN

CP = CT * 100
PT
CP= 37 * 100 = 46,25%

80

15 - 50 54 - 75 76 - 95
El subcomponente de Remuneraciones está ubicado en el intervalo 15 - 50, lo cual significa

8. Trabajo a realizar por los auditores en la fase de Ejecución
8.1. Selección de Personal:

1. Evaluación del Control Interno
2. Revisar el Manual de Procesos para la Selección de Personal y apresurar su
aprobación para su inmediata aplicación.
3. Revisar el proceso que se realiza actualmente para la selección de personal.
4. Entrevistas con la persona responsable de Departamento de Talento
Humano.
168
5. Revisión de la documentación e información relacionada con el

subcomponente.
8.2. Capacitación:
2. Establecimiento y aplicación de planes y programas de capacitación.
3. Establecimiento y aplicación de políticas para la capacitación.
4. Entrevista con la persona encargada del Departamento de Recursos Humanos
para el nombramiento de un responsable directo de la capacitación.
5. Revisión de la documentación e información relacionada con el subcomponente.
8.3. Remuneraciones
2. Revisar los documentos en los que se guían actualmente para el pago de
remuneraciones.
3. Revisar roles de pagos y contratos.
4. Entrevista con la persona encargada de las acreditaciones salariales.
9. Colaboración de otros profesionales en la fase de ejecución

He contado con la colaboración desprendida del personal de la EMAC EP, entre
ellos están la Econ. Valeria Villavicencio, Gerente; el Econ. Juan Carlos Vélez C.,
Subdirector Administrativo; la Econ. Ligia Gutiérrez, Directora Financiera; la Ing.
Fernanda Andrade, Asistente del Sistema de Gestión; la Ing. Tania García,
Consultora de Talento Humano, entre otros.
Firmas de responsabilidad de la Planificación

______________________ ____________________
Ing. Mateo Pérez Ing. Jean Campoverde
Supervisor Jefe de Equipo
Fecha: 11 de Septiembre de 2012
169
Aprobación de la Planificación
_______________________
Auditor General
Fecha: 12 de Septiembre de 2012.
170
PROGRAMA DE TRABAJO
TIPO DE EXAMEN: AUDITORÍA DE GESTIÓN
COMPONENTE: EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE ASEO DE CUENCA EMAC EP
No. DESCRIPCIÓN REF: P/T ELABORADO POR FECHA
OBJETIVOS:
* Determinar el nivel de eficiencia en las
operaciones diarias de Selección de
Personal
* Evaluar la calidad del servicio que se
presta al personal
* Determinar el nivel de confianza en el
escogitamiento del personal que ingresa a
laborar en la empresa
PROCEDIMIENTOS:
Evalúe el control interno específico del
1. subcomponente
Entrevistar a la persona responsable del

Departamento de Talento Humano para
conocer si se maneja algún proceso
2. específico para la selección de personal
Analizar el proceso actual que se sigue
3. para la selección de personal
Revisar el manual de procesos elaborado
e insistir en su aprobación para su
4. inmediata aplicación.
Determinar si existe algún motivo para

5. que el manual no se haya aprobado aún.
Sustentar con papeles de trabajo las
particularidades de los perfiles para los
6. cargos vacantes y su cumplimiento
Determinar las causas por las cuales no se
aplican pruebas a los postulantes para
7. cargos vacantes
Verifique las condiciones en las que se

encuentran las carpetas que han sido
8. entregadas para la selección de personal
Determine si hay un profesional

9. responsable de la selección de personal
171
PROGRAMA DE TRABAJO
PAG. 2
Determine si los profesionales del
departamento tienen la responsabilidad
expresa de analizar, evaluar, calificar los
expedientes de los postulantes a cargos
10 vacantes
Analizar el porque no se da a conocer de
cargos vacantes mediante la red de socio
11. empleo
Verificar los perfiles solicitados en cada
12. uno de los cargos vacantes
Formule los comentarios, conclusiones y

recomendaciones para mejorar la
efectividad, eficacia, economía y
eficiencia de las operaciones involucradas
13. y comunique los resultados obtenidos.
172
PROGRAMA DE TRABAJO
OBJETIVOS:
*Determinar el nivel de preparación de
los funcionarios
*Verificar si los funcionarios están
debidamente capacitados para ejercer el
cargo que desempeñan
*Comprobar si las capacitaciones
impartidas son aplicadas en sus labores
operacionales
*Verificar el nivel de eficiencia de los
funcionarios que han recibido las
capacitaciones
PROCEDIMIENTOS
Evaluar el control interno específico del
1. subcomponente
Realizar una entrevista con el responsable

del Departamento de Talento Humano
para verificar la existencia de planes y
2. programas de capacitación
Determinar la necesidad real de una
3. capacitación
Revisar que cada una de las
capacitaciones cuenten con la debida
4. aprobación
Verificar si se cuenta con el presupuesto
necesario para la cobertura de estas
5. capacitaciones
Recopilar documentos que certifiquen el
monitoreo, control y evaluación de las
6. capacitaciones
Verificar si los funcionarios cumplen con
el pago parcial que les compete cubrir por
7. la capacitacion recibida
Verificar si el funcionario que recibió la
capacitación, cumple con el efecto
8. multiplicador de la misma
173
PROGRAMA DE TRABAJO
PAG. 2
Analizar el porque no se otorgan
certificados de aprobación o asistencia a
las personas que concluyeron el proceso
9. de capacitación.
Realizar un análisis minucioso del
rendimiento de los funcionarios luego de
10. recibir la capacitación
Verificar que las capacitaciones
impartidas tengan relación con el trabajo
11. que desempeñan
Proponer el establecimiento y aplicación

12. de planes y programas de capacitación.

13. de políticas para la capacitación

14. y comunique los resultados obtenidos
174
PROGRAMA DE TRABAJO
OBJETIVOS:
operaciones diarias del área de
remuneraciones
*Verificar que las remuneraciones sean

pagadas de manera justa y a tiempo
* Analizar que los contratos estén
debidamente legalizados y cada uno
conste con el valor de la remuneración a
percibir
* Verificar la homologación de sueldos
PROCEDIMIENTOS:
Evaluar el sistema de control interno del
1. subcomponente
Tomar una muestra de roles de pago y

2. contratos y revisarlos minuciosamente
Realizar una entrevista con la persona
responsable del Departamento de Talento
Humano para constatar las debilidades
3. encontradas
Analizar en que se basan para el
4. establecimiento de remuneraciones
Cotejar los valores fijados en el contrato
de trabajo y el valor a recibir de una
5. muestra de funcionarios
Verificar los valores recibidos por cada
6. funcionario
Verificar la vía por la cual se realiza el
7. pago de las remuneraciones
Comparar las remuneraciones que percibe

cada funcionario con la escala nacional de
8. remuneraciones mensuales unificadas
175
PROGRAMA DE TRABAJO
PAG. 2

9. y comunique los resultados obtenidos
176
177
3.3. Ejecución
En las fases anteriores de Conocimiento Preliminar y Planificación, se han encontrado

datos que nos servirán de base y fundamento para desarrollar esta tercera fase de la
auditoría al Departamento de Talento Humano de la Empresa Pública Municipal de Aseo
de Cuenca EMAC EP.
En esta fase se determinan los objetivos principales, sus actividades y procedimientos a

seguir.
Esta etapa toma un poco más del 50% del tiempo laborable útil destinada a la Auditoría, es
un paso realmente importante y decisivo.
En la ejecución se desarrollan los programas de trabajo por cada subcomponente, en donde

cada procedimiento va sustentado con la realización de pruebas que generarán los
diferentes hallazgos debidamente sustentados, para luego dejar constancia además de la
estructura del informe que será presentado a la Administración.
178
PROGRAMA DE TRABAJO
OBJETIVOS:
operaciones diarias de Selección de
Personal
* Evaluar la calidad del servicio que se
presta al personal
* Determinar el nivel de confianza en el
escogitamiento del personal que ingresa a
laborar en la empresa
PROCEDIMIENTOS:
Evalúe el control interno específico del
1. subcomponente PT-SP-001 Ing. Paola Peñaloza 06/08/2012
Entrevistar a la persona responsable del

Departamento de Talento Humano para
conocer si se maneja algún proceso
2. específico para la selección de personal PT-SP-002 Ing. Paola Peñaloza 02/10/2012
Analizar el proceso actual que se sigue
3. para la selección de personal PT-SP-002 Ing. Paola Peñaloza 02/10/2012
Revisar el manual de procesos elaborado
e insistir en su aprobación para su
4. inmediata aplicación. PT-SP-002 Ing. Paola Peñaloza 02/10/2012
Determinar si existe algún motivo para

5. que el manual no se haya aprobado aún. PT-SP-002 Ing. Paola Peñaloza 02/10/2012
Sustentar con papeles de trabajo las
particularidades de los perfiles para los
6. cargos vacantes y su cumplimiento PT-SP-002 Ing. Paola Peñaloza 02/10/2012
Determinar las causas por las cuales no se
aplican pruebas a los postulantes para
7. cargos vacantes PT-SP-002 Ing. Paola Peñaloza 02/10/2012
Verifique las condiciones en las que se

encuentran las carpetas que han sido
8. entregadas para la selección de personal PT-SP-002 Ing. Paola Peñaloza 02/10/2012
Determine si hay un profesional

9. responsable de la selección de personal PT-SP-002 Ing. Paola Peñaloza 02/10/2012
179
PROGRAMA DE TRABAJO
PAG. 2
Determine si los profesionales del
departamento tienen la responsabilidad
expresa de analizar, evaluar, calificar los
expedientes de los postulantes a cargos
10 vacantes PT-SP-002 Ing. Paola Peñaloza 02/10/2012
Analizar el porque no se da a conocer de
cargos vacantes mediante la red de socio
11. empleo PT-SP-002 Ing. Paola Peñaloza 02/10/2012
Verificar los perfiles solicitados en cada
12. uno de los cargos vacantes PT-SP-002 Ing. Paola Peñaloza 02/10/2012

13. y comunique los resultados obtenidos. PT-SP-003 Ing. Paola Peñaloza 15/10/2012
180
PROGRAMA DE TRABAJO
OBJETIVOS:
*Determinar el nivel de preparación de
los funcionarios
*Verificar si los funcionarios están
debidamente capacitados para ejercer el
cargo que desempeñan
*Comprobar si las capacitaciones
impartidas son aplicadas en sus labores
operacionales
*Verificar el nivel de eficiencia de los
funcionarios que han recibido las
capacitaciones
PROCEDIMIENTOS
Evaluar el control interno específico del
1. subcomponente PT-C-01 Ing. Paola Peñaloza 05/09/2012
Realizar una entrevista con el responsable

del Departamento de Talento Humano
para verificar la existencia de planes y
2. programas de capacitación PT-C-02 Ing. Paola Peñaloza 02/10/2012
Determinar la necesidad real de una
3. capacitación PT-C-02 Ing. Paola Peñaloza 02/10/2012
Revisar que cada una de las
capacitaciones cuenten con la debida
4. aprobación PT-C-02 Ing. Paola Peñaloza 02/10/2012
Verificar si se cuenta con el presupuesto
necesario para la cobertura de estas
5. capacitaciones PT-C-02 Ing. Paola Peñaloza 02/10/2012
Recopilar documentos que certifiquen el
monitoreo, control y evaluación de las
6. capacitaciones PT-C-02 Ing. Paola Peñaloza 02/10/2012
Verificar si los funcionarios cumplen con
el pago parcial que les compete cubrir por
7. la capacitacion recibida PT-C-02 Ing. Paola Peñaloza 02/10/2012
Verificar si el funcionario que recibió la
capacitación, cumple con el efecto
8. multiplicador de la misma PT-C-02 Ing. Paola Peñaloza 02/10/2012
181
PROGRAMA DE TRABAJO
PAG. 2
Analizar el porque no se otorgan
certificados de aprobación o asistencia a
la personas que concluyeron el proceso
9. de capacitación. PT-C-02 Ing. Paola Peñaloza 02/10/2012
Realizar un análisis minucioso del
rendimiento de los funcionarios luego de
10. recibir la capacitación PT-C-02 Ing. Paola Peñaloza 02/10/2012
Verificar que las capacitaciones
impartidas tengan relación con el trabajo
11. que desempeñan PT-C-02 Ing. Paola Peñaloza 02/10/2012

12. de planes y programas de capacitación. PT-C-02 Ing. Paola Peñaloza 02/10/2012

13. de políticas para la capacitación PT-C-02 Ing. Paola Peñaloza 02/10/2012

14. y comunique los resultados obtenidos PT-C-03 Ing. Paola Peñaloza 16/10/2012
182
PROGRAMA DE TRABAJO
OBJETIVOS:
operaciones diarias del área de
remuneraciones
*Verificar que las remuneraciones sean

pagadas de manera justa y a tiempo
* Analizar que los contratos estén
debidamente legalizados y cada uno
conste con el valor de la remuneración a
percibir
* Verificar la homologación de sueldos
PROCEDIMIENTOS:
Evaluar el sistema de control interno del
1. subcomponente PT-R-01 Ing. Paola Peñaloza 07/09/2012
Tomar una muestra de roles de pago y

2. contratos y revisarlos minuciosamente PT-R-02 Ing. Paola Peñaloza 07/09/2012
Realizar una entrevista con la persona
responsable del Departamento de Talento
Humano para constatar las debilidades
3. encontradas PT-R-02 Ing. Paola Peñaloza 07/09/2012
Analizar en que se basan para el
4. establecimiento de remuneraciones PT-R-02 Ing. Paola Peñaloza 07/09/2012
Cotejar los valores fijados en el contrato
de trabajo y el valor a recibir de una
5. muestra de funcionarios PT-R-02 Ing. Paola Peñaloza 07/09/2012
Verificar los valores recibidos por cada
6. funcionario PT-R-02 Ing. Paola Peñaloza 07/09/2012
Verificar la vía por la cual se realiza el
7. pago de las remuneraciones PT-R-02 Ing. Paola Peñaloza 07/09/2012
Comparar las remuneraciones que percibe

cada funcionario con la escala nacional de
8. remuneraciones mensuales unificadas PT-R-02 Ing. Paola Peñaloza 07/09/2012
183
PROGRAMA DE TRABAJO
PAG. 2

9. y comunique los resultados obtenidos PT-R-03 Ing. Paola Peñaloza 17/10/2012
184
CEDULA NARRATIVA
PT-SP-02
Obedeciendo al Programa de Trabajo realizado para el Subcomponente Selección de

Personal acudí el día martes 02 de Octubre a las instalaciones de la EMAC EP, ubicadas en
la Av. Solano y Av. 12 de Abril, Edificio San Vicente de Paúl, segundo piso, en donde fui
atendida por la Ing. Tania García, consultora de Talento Humano, quien con amabilidad dio
respuesta y explicación a cada uno de los puntos planteados en este programa.
Efectivamente la empresa no se basa en un proceso específico para la selección de personal,

actualmente están elaborando el Manual de Procesos, el mismo que no se aprueba debido a
que está incompleto aún, debiendo abarcar todavía algunos temas que no se concretan; el
hecho de que no se cuente con una guía para este proceso desencadena en varios
inconvenientes que no dan confiabilidad en el escogitamiento del personal que ingresará a
la empresa.
Los expedientes de los candidatos para cargos vacantes han sido levantados y revisados, y
todos están completos con respecto al listado de requerimientos solicitados por la empresa.
Además la falta de un titular responsable de la selección de personal dificulta el análisis, la

evaluación y calificación de los expedientes de los candidatos para cargos vacantes.
En estos momentos, no se publican los cargos vacantes en la red socio empleo,

precisamente en el manual que se está elaborando, se están tratando temas como los
mecanismos de difusión entre los cuales están: redes del estado e información masiva.
(Computrabajos, Multitrabajos, etc.)
185
CEDULA NARRATIVA
PT-C-02
La persona responsable del Departamento de Talento Humano, fue delegada por la gerencia
para coordinar el desarrollo de mi tesis, así que le entrevisté con fecha 02 de Octubre de
2012 para tratar los puntos planteados dentro del Plan de Programa de Capacitación.
La Ing. Tania García me indició que existe la necesidad real de capacitación, por lo que está
en elaboración un Plan de Capacitación y Formación para 3 años, entre los cuales están
varias áreas como: desarrollo de conocimiento con 70 temas, habilidades 12 temas, y
seguridad y salud ocupacional con 30 temas, mas o menos serán 100 temas en total; se
definirán además tres prioridades, la 1 y 2 para el 2013 y la 3 para el 2015 es decir a
mediano plazo.
El propósito es que con el manual que se está elaborando se establezca el reglamento de

formación y capacitación, se nombrará a funcionarios que serán responsables de autorizar
las capacitaciones en función del perfil, realizar un análisis comparativo entre lo que
requiere el perfil para un determinado cargo y lo que actualmente tiene el funcionario. Se
ha planificado realizar las capacitaciones en sitio para abarcar mayor cantidad de
funcionarios y abaratar costos.
En el presupuesto para el 2011 se contaba con un presupuesto anual por persona que era de
entre $ 50 y $ 60 dólares, lo cual se está modificando, pues la idea de la empresa es
presupuestar para 3 años.
Las personas que participan en las capacitaciones, se registran en hojas de asistencia y se

está incorporando además un formulario para evaluación de la capacitación, pero aún no
está estandarizado.
La empresa cubre el valor total de las capacitaciones impartidas a los empleados, lo que no
se ha observado es el cumplimiento del efecto multiplicador de la capacitación; al
186
terminarse la capacitación, en el caso de ser una capacitación de asistencia no se otorga

certificado, si esta capacitación es calificada se otorga el debido certificado siempre y
cuando el participante supere el mínimo de calificación caso contrario solo se entrega un
certificado de asistencia.
Luego de la capacitación los funcionarios no son evaluados para confirmar el rendimiento y

eficacia de la capacitación recibida, esto también se está incorporando en el manual y sus
formas.
Absolutamente todas las capacitaciones impartidas están relacionadas con el trabajo que
desempeña cada funcionario.
En la entrevista hubo un cruce de ideas en el que se propuso el establecimiento y aplicación

de planes, programas y políticas para la capacitación.
187
CEDULA NARRATIVA
PT-R-02
Con fecha 02 de Octubre, la Ing. Tania García, me indicó una muestra de los contratos y se
observó que hay dos figuras: 1) Los contratos laborales es decir los inscritos en el
Ministerio de Relaciones Laborales y 2) Los contratos de servidores públicos es decir los
que tienen nombramientos profesionales, ocasionales, o definitivos y estos se tramitan
internamente con la máxima autoridad de la empresa, es decir el Gerente.
En esta muestra se realizó una comparación entre los valores fijados en los contratos y los
valores a recibir de cada funcionario, y se observó que hay total coherencia, valores que se
acreditan a las cuentas bancarias de los empleados hasta máximo el día 28 de cada mes.
Para el pago de las remuneraciones hay definidas más o menos 6 escalas, las mismas que
no reflejan la realidad, desde el 2008 luego de que se dio la unificación salarial, no se ha
regularizado, tienen pensado plantear una propuesta de regularización de la curva salarial.
188
HOJA DE HALLAZGOS
COMPONENTE: Departamento de Talento Humano

SUBCOMPONENTE: Selección de Personal REF/PT: PT-SP-02
Ausencia de un Manual de Procesos para la Selección de Personal
Condición: La EMAC EP, no cuenta con ninguna guía o manual de procesos que
direccione la selección de personal, actualmente están elaborando un manual de procesos
que aún no es aprobado debido a que hay ciertos temas que no se concretan aún.
Criterio: La Selección de Personal, es un proceso muy importante dentro de las actividades

administrativas de la empresa; saber analizar, evaluar y calificar los expedientes de los
candidatos para los cargos vacantes forma parte del éxito de este proceso, pues al contar
con personal preparado y acorde al perfil requerido, tanto la empresa como el individuo
optimizan los recursos humanos, materiales, financieros y de tiempo.
Causa: La falta de interés en un tema de trascendental importancia por parte de todos los
Departamentos de la empresa, pues ninguno ha terminado aún su manual para unificarlo en
el Manual General de Procesos; existen muchos puntos que faltan por concretar, las
discrepancias y desacuerdos entre el personal responsable de realizar el levantamiento de
procesos retrasan aun más la elaboración de esta guía.
Efecto: Al no contar con un manual que indique el proceso a seguir para la selección de
personal, se observa notoriamente que hay dificultad en el escogitamiento eficaz de los
individuos que llenarán cargos vacantes; este proceso de selección no goza de
confiabilidad, seguridad ni transparencia.
Conclusión: La EMAC EP no cuenta con un manual de procesos que pueda guiar y servir
de base para el proceso de selección de personal, de tal manera que en un futuro se unifique
189
esta actividad, y tenga la confiabilidad y seguridad suficiente de que se cuenta con personal
que cumple a cabalidad con el perfil requerido de manera transparente y justa.
Recomendación: Sugerir a los jefes departamentales que terminen de levantar el manual de

cada una de sus secciones, obviamente incluyendo al Departamento de Talento Humano,
objeto de nuestro estudio, para unificarlos y someterlos a consideración y aprobación del
Directorio, y contar lo mas pronto posible con este manual que se difundirá a todos los
empleados de la Empresa, documento que servirá de guía en cada una de las actividades
que se desarrollan en la EMAC EP.
Preparado por: Ing. Paola Peñaloza Fecha: 17 de Octubre de 2012
Revisado por:
Ing. Jean Campoverde Ing. Mateo Pérez

Jefe de equipo Supervisor
Fecha: 17.Octubre.2012 Fecha: 17. Octubre.2012
190
HOJA DE HALLAZGOS

SUBCOMPONENTE: Selección de Personal REF/PT: PT-SP-02
Ausencia de un titular responsable de la selección de personal
Condición: En el Departamento de Talento Humano, no hay una persona que se

responsabilice del proceso de Selección de Personal, es decir que se encargue de: la
difusión de los cargos vacantes; el análisis, evaluación y calificación de los expedientes de
los candidatos; entrevistas; toma de pruebas; etc.
Criterio: Cada departamento tiene a su cargo varios procesos o actividades que se unifican
en la consecución de los objetivos generales de la empresa, uno de ellos es la selección de
personal y su debida confiabilidad, eficacia y transparencia por lo que se hace indispensable
la presencia de una persona que se encargue de proveer de recurso humano a la empresa,
recurso que esté capacitado y que cumpla con el perfil solicitado.
Causa: El Departamento de Talento Humano no ha comunicado la necesidad de contar con

una persona responsable de la Selección de Personal.
Efecto: La falta de una persona capacitada para la selección de personal, ocasiona demora
al momento de escoger el recurso humano que posiblemente cubrirá algún puesto vacante,
muchas veces no se analiza con eficacia cada uno de los expedientes, la evaluación de cada
una de las carpetas no es confiable, así como también su calificación. Todo esto desata una
elevada rotación de personal, ocasionando una mala utilización de los recursos
empresariales.
Conclusión: Se identifica plenamente la falta de una persona que se responsabilice de

escoger al personal óptimo, capacitado y eficiente que cumpla con el perfil solicitado para
cubrir los cargos vacantes que se presenten.
191
Recomendación: Se recomienda al Consultor (a) del Departamento de Talento Humano,

comunicar al Jefe Administrativo la necesidad de contar con una persona responsable de la
selección de personal y adherirlo al organigrama seccional del Departamento.
Revisado por:

192
HOJA DE HALLAZGOS

SUBCOMPONENTE: Capacitación REF/PT: PT-C-02
Ausencia de funcionario responsable de autorizar las capacitaciones en función de un

perfil determinado
Condición: Al momento no se cuenta con una persona responsable de autorizar las

capacitaciones en función de un perfil determinado, un encargado de realizar un análisis
comparativo entre lo que requiere el perfil para un cargo específico.
Criterio: La capacitación del personal es un tema muy importante, tema que hace uso de
recursos económicos y humanos, por lo que es necesario la presencia de una persona que
canalice este proceso acorde al perfil requerido para cada cargo, y así complementar,
ajustar y fortalecer los perfiles de los empleados y estén preparados para realizar las
actividades a ellos encomendadas con eficiencia, eficacia y confiabilidad.
Causa: Falta de comunicación por parte del Departamento de Talento Humano.
Efecto: Si la empresa no cuenta con una persona delegada y responsable para analizar,
aprobar, difundir las actividades de capacitación que están disponibles para los
funcionarios, se verá obstaculizado el cumplimiento de los objetivos de cada departamento,
los empleados no tendrán un rendimiento óptimo; se verá afectado también el recurso
económico, pues muchas veces hay capacitaciones que no complementan el perfil acorde al
cargo y por ende no se verán reflejados los resultados de las mismas.
Conclusión: El recurso humano, es un elemento muy importante para la consecución de los

objetivos planteados por la empresa, por lo que se hace necesario contar con el apoyo de un
funcionario que se encargue de analizar la necesidad real de capacitación y complementar
los perfiles de los funcionarios acorde a los requerimientos empresariales.
193
Recomendación: Se recomienda al Consultor (a) del Departamento de Talento Humano,

comunicar al Jefe Administrativo la necesidad de contratar a una persona que se encargue
de la autorización y análisis de las capacitaciones e incluirlo en el organigrama respectivo.
Revisado por:

194
HOJA DE HALLAZGOS

Incumplimiento del efecto multiplicador de la capacitación
Condición: Aquella persona que ha asistido a una determinada capacitación, a su vez, no

capacita al personal involucrado en el tema tratado, incumpliendo con el efecto
multiplicador de la capacitación.
Criterio: La empresa tiene incluido dentro de su presupuesto, cierto valor que servirá para
la capacitación del personal que labora en la entidad; es óptimo que aquella persona, una
vez termine su curso, capacitación, seminario, etc., cumpla con el efecto multiplicador de la
misma, y comparta con sus compañeros los conocimientos adquiridos; optimizando así la
utilización de los recursos institucionales.
Causa: Se ha detectado descuido en tratar este tema de vital importancia para la empresa,
pues no se ha dado el debido seguimiento, de tal manera que se difunda el aprendizaje
adquirido, a más de falta de organización y delegación de autoridad.
Efecto: Si los empleados que reciben la capacitación, no cumplen con el efecto

multiplicador de la misma, la empresa estaría desperdiciando los recursos económicos y
humanos.
Conclusión: El personal que recibe la capacitación adecuada, al mismo tiempo que crece
profesionalmente, ayuda a que la empresa crezca y cuente con calidad, eficacia y eficiencia
en los servicios prestados; si el efecto multiplicador no se cumple se está desperdiciando los
recursos de la institución.
195
Recomendación: Se recomienda al Consultor (a) de Talento Humano que preste atención a

cumplir con el objeto multiplicador de las capacitaciones, o a su vez plantee las
capacitaciones en sitio para contar con la presencia de mayor personal y se aproveche de
mejor manera la enseñanza impartida.
Revisado por:

196
HOJA DE HALLAZGOS

Evaluaciones posteriores a las capacitaciones impartidas
Condición: Luego de impartida una capacitación, los funcionarios que han asistido, no son
evaluados, dificultando la confirmación del rendimiento y eficacia de la capacitación
recibida, y obstaculizando la oportunidad de saber hasta que punto este aprendizaje es o no
aplicado en sus labores diarias.
Criterio: Toda enseñanza impartida, amerita ser evaluada para comprobar su debida
interiorización y posterior aplicación.
Causa: La falta de organización y el desinterés por este tema es visible.
Efecto: Al no constatar que tan factible y eficiente resultó una capacitación, no hay manera
de saber hasta que punto la empresa está convirtiendo las capacitaciones en inversiones
para la institución, o se quedan nada más en egresos de dinero sin obtener provecho alguno
de ellos. El rendimiento intelectual, profesional y humano de los empleados asegura
también la calidad en los servicios prestados y por ende el bienestar de la ciudadanía en
general que son quienes se benefician de los mismos.
Conclusión: La evaluación posterior a las capacitaciones impartidas, confirma la

interiorización del aprendizaje y su aplicación en las actividades diarias del personal; su
ausencia dificulta reconocer el provecho obtenido de este curso, taller, seminario, etc.
Recomendación: Se recomienda al Consultor (a) de Talento Humano que organice las

actividades de capacitación, de tal manera que se alcance a realizar la evaluación
197
respectiva, así como también evaluar las actividades relacionadas con la capacitación
recibida, para comprobar hasta que punto mejoró su realización.
Revisado por:

Fecha: 18.Octubre.2012 Fecha: 18.Octubre.2012
198
HOJA DE HALLAZGOS

SUBCOMPONENTE: Remuneraciones REF/PT: PT-R-02
Salarios que no están acorde a las escalas salariales de los servidores públicos.
Condición: Se ha observado que los salarios no son homologados acorde a las

actualizaciones salariales del sector público.
Criterio: Para garantizar el equilibrio interno de los salarios, se usa la valoración y

clasificación de cargos, que sirven precisamente para comparar los cargos y perfilarlos en la
estructura salarial de la organización, y así proporcionar una distribución equitativa de los
salarios de la empresa y eliminar cualquier tipo de arbitrariedad manteniendo el principio
universal de “A igual trabajo, igual remuneración”.
Causa: Definitivamente la falta de organización es la causa esencial para los defectos

administrativos encontrados hasta el momento.
Efecto: Si la empresa no cuenta con una valoración justa y equitativa de salarios, causará
que el personal se desenvuelva en un ambiente laboral incómodo y obviamente no
utilizarán al 100 % su capacitad y muy difícilmente aportarán para la consecución de los
objetivos planteados; inclusive existe el riesgo de caer en una rotación de personal alta.
Conclusión: El recurso humano es el pilar más importante dentro de la administración

empresarial, y lo óptimo es recompensar su trabajo, acorde al nivel de responsabilidad y
toma de decisiones, las dificultades que encierra cierta actividad, el riesgo en aquellas
actividades, nivel de complejidad, las competencias requeridas para su desempeño y las
relaciones con las personas con las que mantiene vínculos de trabajo, sin el cumplimiento
de este particular es difícil contar con un ambiente laboral adecuado.
199
Recomendación: Debido a que no hay una clasificación de cargos y por ende responsables
de una determinada actividad, se recomienda al Consultor (a) de Talento Humano que se
planifique un levantamiento de procesos de todos y cada uno de los puestos que se
desempeñan dentro de la empresa, a fin de luego ejecutar una valoración y clasificación de
cargos y proponer una homologación salarial acorde a las características encontradas en
cada cargo.
Revisado por:

Fecha: 18.Octubre.2012 Fecha: 18.Octubre.2012
200
ESTRUCTURA DEL INFORME
Componente sujeto a examen: Empresa Pública Municipal de Aseo de Cuenca

EMAC EP
Periodo examinado: 01 de Enero al 31 de Diciembre de 2011
INTRODUCCIÓN
 Carátula
 Índice
 Carta de Presentación
CAPÍTULO I
Enfoque de la Auditoría
 Motivo
 Objetivo
 Alcance
 Enfoque
 Subcomponentes Auditados
CAPÍTULO II
Información de la Entidad
 Misión
 Visión
 Análisis FODA
 Política
 Estructura Organizacional
 Objetivos
 Financiamiento
201
CAPÍTULO III
Resultados Generales
CAPÍTULO IV
Resultados específicos por subcomponente
202
203
3.4. Comunicación de Resultados
El producto final de una auditoría de gestión, es la comunicación de resultados cuyo

informe servirá como herramienta para el componente auditado, agregar valor y mejorar los
procesos operativos y estratégicos en beneficio de la empresa, y por consiguiente a la
ciudadanía que se favorece con sus servicios.
En el desarrollo de este capítulo se establecerá el motivo, objetivo, alcance y enfoque de la

Auditoría; se considera nuevamente ciertas características de la empresa estudiada; se dará
a conocer explícitamente los resultados tanto generales como los específicos por cada
subcomponente.
204
EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE ASEO DE CUENCA EMAC EP
INFORME
“AUDITORÍA DE GESTIÓN AL DEPARTAMENTO DE TALENTO

HUMANO DE LA
EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE ASEO DE CUENCA EMAC EP”
Subcomponentes:
Selección de Personal
Capacitación
Remuneraciones
Periodo:
01 de Enero al 31 de Diciembre de 2011
205
Índice
Carta de Presentación……………………………………………………………………209
CAPÍTULO I. Enfoque de la Auditoría
Motivo…………………………………………………………………………………….210
Objetivo…………………………………………………………………………………...210
Alcance……………………………………………………………………………………210
Enfoque…………………………………………………………………………………...210
Subcomponentes Auditados………………………………………………………………211
CAPÍTULO II. Información de la Entidad
Misión…………………………………………………………………………………….212
Visión……………………………………………………………………………………..212
Análisis FODA……………………………………………………………………………212
Política…………………………………………………………………………………….219
Estructura Organizacional………………………………………………………………...220
Objetivos………………………………………………………………………………….222
Financiamiento……………………………………………………………………………224
CAPÍTULO III. Resultados Generales
Informe de la Evaluación Preliminar del Sistema de Control Interno……………………226
 Ausencia de un Manual de Procesos General de la empresa……………………..235

Conclusión ………………………………………………………………………..235
206
Recomendación Nro. 1……………………………………………………………235
 Desconocimiento del CORRE y falta de mecanismos confiables de identificación de

eventos…………………………………………………………………………….236
Conclusión………………………………………………………………………...236
 No se preparan informes sobre el resultado de la aplicación de los indicadores de

gestión y estándares existentes……………………………………………………237
Conclusión………………………………………………………………………...237
Recomendación Nro. 3…………………………………………………………....237
 Sistema Informático carente de agilidad, confiabilidad y flexibilidad……………239

Conclusión………………………………………………………………………...239
CAPÍTULO IV. Resultados Específicos por Subcomponente
Subcomponente: Selección de Personal

 Ausencia de un manual de procesos para la Selección de Personal………………240
Conclusión………………………………………………………………………...240
 Ausencia de un titular responsable de la Selección de Personal………………….242
Conclusión………………………………………………………………………...242
Subcomponente: Capacitación
 Ausencia de un funcionario responsable de autorizar las capacitaciones en función
de un perfil determinado………………………………………………………….243
Conclusión………………………………………………………………………...243
207

 Incumplimiento del efecto multiplicador de la capacitación……………………..244
Conclusión………………………………………………………………………...244
 Evaluaciones posteriores a las capacitaciones impartidas………………………...245
Conclusión………………………………………………………………………...245
Subcomponente: Remuneraciones
 Salarios que no están acorde a las escalas salariales de los servidores públicos…246
Conclusión………………………………………………………………………...246
Recomendación Nro. 10…………………………………………………………..246
208
Cuenca, 19 de Octubre de 2012
ASUNTO: CARTA DE PRESENTACIÓN DEL INFORME
Señora
Ing. Valeria Villavicencio Vega
Gerente de la Empresa Pública Municipal de Aseo de Cuenca EMAC EP
Su despacho
Hemos efectuado la “AUDITORÍA DE GESTIÓN AL DEPARTAMENTO DE TALENTO

HUMANO”, por el periodo comprendido entre el 01 de Enero y el 31 de Diciembre de
2011.
El examen se ha realizado de acuerdo a lo previsto en las normas vigentes en la ley, con la

obligada planificación y ejecución.
Debido a la naturaleza especial de nuestro examen, los resultados se encuentran expresados

en los comentarios, conclusiones y recomendaciones, que constan en el presente informe.
Hacemos la entrega de este informe, con la intención de que el mismo sea tomado como
una herramienta importante para apoyar el mejoramiento de los procesos administrativos.
Atentamente,
______________________
AUDITOR GENERAL
209
CAPÍTULO I.
Enfoque de la Auditoría
Motivo:
La elaboración de esta auditoría a la Empresa Pública Municipal de Aseo de Cuenca

EMAC EP es para formular recomendaciones que mejoren la gestión administrativa, se
optimicen los recursos utilizados, y se obtengan mejores resultados.
Objetivo

Alcance

Enero al 31 de Diciembre de 2011 al Departamento de Talento Humano de la EMAC EP.
Enfoque

210

Subcomponentes Auditados
o Selección de personal
o Capacitación
o Remuneraciones
211
CAPITULO II.
Información de la Entidad
Misión
Visión
Análisis FODA
Fortalezas
 Credibilidad y transparencia
 Trabajo por procesos
 Trabajo con sistemas de gestión
 Personal competente
 Autonomía Técnica – Financiera
 Sostenibilidad Económica
 Generador de empleo
 Profesionalismo
 Certificaciones ISO
 Asesoría Técnica
 Sistema Integrado de Gestión
 Servicios Contratados
 Compromiso de personal
 Liquidez de la empresa
212
 Recursos económicos propios

 Remuneraciones y buenas oportunidades
 Tecnología de punta
Debilidades
 Falta de comunicación y difusión permanente

 Reciclaje mínimo
 Alta rotación gerencial
 Equipamiento insuficiente
 Falta de sanción a infractores
 Selección inadecuada del personal
 No aplicación de multas y sanciones
 Falta de capacitación permanente
 Deficiente comunicación interna
 Mala distribución de funciones
 Desmotivación del personal
 Promoción ineficiente de servicios
 Estructura orgánica actual
 Aplicación de multas
 Fiscalización de servicios
 Sistema informático
 Infraestructura inadecuada e insuficiente
 Equipos de comunicación
 Demora en pago a proveedores
 No valoración de las diferentes funciones
 Falta de manual de funciones
 Personal insuficiente en ciertas áreas
 No se explora el posicionamiento de la EMAC EP
 Falta de seguimiento a proyectos
213
Oportunidades
 Exclusividad en la prestación del servicio

 Incremento de la demanda
 Crecimiento de desechos tecnológicos y peligrosos
 Obtención de energías alternativas
 Actualización tecnológica
 Mercado para materiales reciclados
 Cooperación internacional
 Credibilidad de la empresa
 Innovación de tecnologías
 Credibilidad ciudadana
 Credibilidad financiera
 Aprovechamiento del Biogas
 Marco legal actual
 Convenios de cooperación
 Reciclaje
 Posicionamiento de la empresa
 Acceso a créditos y fondos internacionales
 Capacidad para brindar asesoría
 Ampliación de cobertura de los servicios
 Formación de mancomunidades de los servicios
Amenazas:
 Inadecuada planificación ciudadana

 Inadecuadas vías de acceso a equipamiento
 Falta de conciencia ciudadana
 Crisis económica mundial
 Cambio de políticas
 Término de vida útil de sitios de disposición final
214
 Falta de políticas en cobros de tasas

 Crecimiento territorial desordenado
 Injerencia política
 Fenómenos ambientales
 Falta de cultura y empoderamiento de la ciudadanía
 Ley de Contratación Pública
 Falta de organización de recicladores
 Malos hábitos ciudadanos
 Irrespeto a la autonomía
 Falta de proveedores (mecánicos especializados)
 Vida útil de rellenos sanitarios
 Depender del servidor municipal
 Parrilla retráctil
 Decisión política para implementación de ET
 Aplicación de ley de contratación pública
 Incumplimiento de convenios con Municipio
 Dependencia de la Centrosur para el cobro de tasas
 Decisiones políticas de actores claves
 Autonomía en papel
 Falta de ordenamiento territorial
215
DIAGNÓSTICO FODA
Falta de comunicación y difusión
Credibilidad y transparencia permanente Exclusividad en la prestación del servicio Inadecuada planificación ciudadana
Inadecuadas vías de acceso a
Trabajo por procesos Reciclaje mínimo Incremento de la demanda equipamiento
Crecimiento de desechos tecnológicos y
Trabajo con sistemas de gestión Alta rotación gerencial peligrosos Falta de conciencia ciudadana
Personal competente Equipamiento insuficiente Obtención de energías alternativas Crisis económica mundial
Autonomía Técnica - Financiera Falta de sanción a infractores Actualización tecnológica Cambio de políticas
Término de vida útil de sitios de
Sostenibilidad Económica Selección inadecuada del personal Mercado para materiales reciclados disposición final
Generador de Empleo No aplicación de multas y sanciones Cooperación internacional Falta de políticas en cobros de tasas
Profesionalismo Falta de capacitación permanente Credibilidad de la empresa Crecimiento territorial desordenado
Certificaciones ISO Deficiente comunicación interna Innovación de tecnologías Injerencia política
Asesoría Técnica Mala distribución de funciones Credibilidad ciudadana Fenómenos ambientales
Falta de cultura y empoderamiento de la
Sistema Integrado de Gestión Desmotivación del personal Credibilidad financiera ciudadanía
Servicios Contratados Promoción ineficiente de servicios Aprovechamiento del Biogas Ley de Contratación pública
Compromiso de personal Estructura orgánica actual Marco legal actual Falta de organización de recicladores
Liquidez de la empresa Aplicación del multas Convenios de cooperación Malos hábitos ciudadanos
Recursos económicos propios Fiscalización de servicios Reciclaje Irrespeto a la autonomía
Falta de proveedores (mecánicos
Remuneraciones y buenas oportunidades Sistema informático Posicionamiento de la empresa especializados)
Acceso a créditos y fondos
Tecnología de punta Infraestructura inadecuada e insuficiente internacionales Vida útil de rellenos sanitarios
Equipos de comunicación Capacidad para brindar asesoría Depender del servidor municipal
Demora en pago a proveedores Ampliación de cobertura de los servicios Parrilla retráctil

Formación de mancomunidades de los Decisión política para implementación de
No valoración de las diferentes funciones servicios ET
Falta de manual de funciones Aplicación de ley de contratación pública
Personal insuficiente en ciertas áreas Incumplimiento convenios con Municipio

No se explora el posicionamiento de la Dependencia de la Centrosur para el
EMAC EP cobro de tasas
216
Falta de seguimiento a proyectos Decisiones políticas de actores claves
Autonomía en papel
Falta de ordenamiento territorial
MATRIZ DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS - DEBILIDADES
CALIFICACIÓ
N
FACTORES INTERNOS PONDERACIÓN CLASIFICACIÓNCALIFICACIÓN PONDERADA
Credibilidad y transparencia 4% Fortaleza 4 0,16
Certificaciones ISO 4% Fortaleza 4 0,16
Liquidez de la empresa 4% Fortaleza 4 0,16
Recursos económicos propios 4% Fortaleza 4 0,16
Falta de manual de funciones 4% Debilidad 2 0,08
Trabajo por procesos 3% Fortaleza 3 0,09
Trabajo con sistemas de gestión 3% Fortaleza 3 0,09
Personal competente 3% Fortaleza 4 0,12
Autonomía Técnica - Financiera 3% Fortaleza 4 0,12
Sostenibilidad Económica 3% Fortaleza 4 0,12
Sistema Integrado de Gestión 3% Fortaleza 3 0,09
Remuneraciones y buenas oportunidades 3% Fortaleza 3 0,09
Tecnología de punta 3% Fortaleza 3 0,09
Falta de comunicación y difusión permanente 3% Debilidad 2 0,06

Alta rotación gerencial 3% Debilidad 2 0,06
Fiscalización de servicios 3% Debilidad 2 0,06
Sistema informático 3% Debilidad 2 0,06
Generador de Empleo 2% Fortaleza 4 0,08
Profesionalismo 2% Fortaleza 4 0,08
Asesoría Técnica 2% Fortaleza 4 0,08
Compromiso de personal 2% Fortaleza 4 0,08
Reciclaje mínimo 2% Debilidad 2 0,04
Equipamiento insuficiente 2% Debilidad 2 0,04
Falta de sanción a infractores 2% Debilidad 2 0,04
Selección inadecuada del personal 2% Debilidad 2 0,04
No aplicación de multas y sanciones 2% Debilidad 2 0,04
Falta de capacitación permanente 2% Debilidad 2 0,04
Deficiente comunicación interna 2% Debilidad 2 0,04
Mala distribución de funciones 2% Debilidad 2 0,04
Desmotivación del personal 2% Debilidad 2 0,04
Infraestructura inadecuada e insuficiente 2% Debilidad 2 0,04
Equipos de comunicación 2% Debilidad 2 0,04
Demora en pago a proveedores 2% Debilidad 2 0,04
No valoración de las diferentes funciones 2% Debilidad 1 0,02
Personal insuficiente en ciertas áreas 2% Debilidad 2 0,04
No se explora el posicionamiento de la EMAC
EP 2% Debilidad 2 0,04
Falta de seguimiento a proyectos 2% Debilidad 2 0,04
Servicios Contratados 1% Fortaleza 3 0,03
Promoción ineficiente de servicios 1% Debilidad 2 0,02
Estructura orgánica actual 1% Debilidad 2 0,02
Aplicación del multas 1% Debilidad 2 0,02
TOTAL 100% 2,8
ESCALA DE VALORES: 1. DÉBIL GRAVE 3. FORTALEZA MENOR
2. DÉBIL CONTROLABLE 4. FORTALEZA IMPORTANTE
217
MATRIZ DE ANÁLISIS DEL ENTORNO - FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES - AMENAZAS
CALIFICACIÓ
N
FACTORES INTERNOS PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN CALIFICACIÓN PONDERADA
Exclusividad en la prestación del servicio 4% Oportunidad 4 0,16
Credibilidad de la empresa 4% Oportunidad 4 0,16
Acceso a créditos y fondos internacionales 4% Oportunidad 3 0,12
Mercado para materiales reciclados 3% Oportunidad 4 0,12
Credibilidad ciudadana 3% Oportunidad 4 0,12
Posicionamiento de la empresa 3% Oportunidad 4 0,12
Credibilidad financiera 3% Oportunidad 4 0,12
Marco legal actual 3% Oportunidad 4 0,12
Inadecuada planificación ciudadana 3% Amenaza 1 0,03
Inadecuadas vías de acceso a equipamiento 3% Amenaza 2 0,06
Falta de conciencia ciudadana 3% Amenaza 1 0,03
Crisis económica mundial 3% Amenaza 1 0,03
Incremento de la demanda 2% Oportunidad 4 0,08
Crecimiento de desechos tecnológicos y peligrosos 2% Oportunidad 3 0,06

Obtención de energías alternativas 2% Oportunidad 3 0,06
Actualización tecnológica 2% Oportunidad 3 0,06
Cooperación internacional 2% Oportunidad 4 0,08
Innovación de tecnologías 2% Oportunidad 3 0,06
Aprovechamiento del Biogas 2% Oportunidad 3 0,06
Convenios de cooperación 2% Oportunidad 3 0,06
Reciclaje 2% Oportunidad 3 0,06
Capacidad para brindar asesoría 2% Oportunidad 3 0,06
Ampliación de cobertura de los servicios 2% Oportunidad 4 0,08
Formación de mancomunidades de los servicios 2% Oportunidad 3 0,06
Cambio de políticas 2% Amenaza 1 0,02
Término de vida útil de sitios de disposición final 2% Amenaza 1 0,02
Falta de políticas en cobros de tasas 2% Amenaza 2 0,04
Ley de Contratación pública 2% Amenaza 1 0,02
Falta de organización de recicladores 2% Amenaza 2 0,04
Malos hábitos ciudadanos 2% Amenaza 1 0,02
Irrespeto a la autonomía 2% Amenaza 2 0,04
Falta de proveedores (mecánicos especializados) 2% Amenaza 2 0,04
Vida útil de rellenos sanitarios 2% Amenaza 1 0,02
Depender del servidor municipal 2% Amenaza 2 0,04
Aplicación de ley de contratación pública 2% Amenaza 2 0,04
Incumplimiento convenios con Municipio 2% Amenaza 2 0,04
Dependencia de la Centrosur para el cobro de tasas 2% Amenaza 2 0,04

Decisiones políticas de actores claves 2% Amenaza 1 0,02
Autonomía en papel 2% Amenaza 1 0,02
Crecimiento territorial desordenado 1% Amenaza 1 0,01
Injerencia política 1% Amenaza 1 0,01
Fenómenos ambientales 1% Amenaza 1 0,01
Falta de cultura y empoderamiento de la ciudadanía 1% Amenaza 1 0,01

Parrilla retráctil 1% Amenaza 2 0,02
Decisión política para implementación de ET 1% Amenaza 2 0,02
Falta de ordenamiento territorial 1% Amenaza 1 0,01
TOTAL 100% 2,52
ESCALA DE VALORES: 1. AMENAZA CRÍTICA 3. OPORTUNIDAD MENOR
218
2. AMENAZA CONTROLABLE 4. OPORTUNIDAD DE ÉXITO
Evaluación de los factores internos:
Al evaluar esta matriz puedo evaluar los factores internos de la empresa, es decir las
fortalezas y debilidades significativas de la EMAC EP.
El resultado obtenido de la calificación ponderada es de 2.80, está ligeramente mayor al

margen mínimo de seguridad que es 2.5; con lo que podemos deducir que la empresa posee
mayores fortalezas frente a las debilidades de la misma.
Evaluación de factores externos:
Al analizar el entorno de la empresa o sus factores externos puedo evaluar el peso que hay
entre las amenazas y las oportunidades de la EMAC EP.
El total obtenido de la calificación ponderada es de 2.52 sigue siendo mayor al margen

mínimo de seguridad que es 2.5 aunque con muy poca diferencia, con lo que puedo deducir
que la empresa tiene ligeramente mayores oportunidades frente a las amenazas presentadas.
Política
La EMAC EP es una organización que se ocupa integralmente de la gestión de los residuos
sólidos y del mantenimiento y recuperación de áreas verdes, y están comprometidos con:
- Prevenir, mitigar, remediar o compensar nuestros impactos ambientales, para

contribuir a la preservación del ambiente y la salud pública.

demás colaboradores, a través de la prevención de lesiones y enfermedades y, el
control de riesgos laborales.
219
reducción, reutilización y reciclaje y residuos sólidos y otras actividades
relacionadas con nuestros servicios.



aplicando con ética y equilibrio, actividades que persigan el mejoramiento social de
la persona, la familia y la comunidad en general.
Estructura Organizacional
La Empresa Municipal de Aseo de Cuenca, está estructurada a través de un organigrama en
el que constan los diversos departamentos. Su estándar de trabajo se lo realiza en base a una
gestión basada en procesos que los interrelacionan y armonizan con el fin de alcanzar de
manera eficiente sus metas y objetivos, propendiendo al desarrollo sostenible, económico,
ecológico y comunitario, plasmada en su modelo de acción de todo esto garantiza la
satisfacción de las diversas partes interesadas, al interior de la EMAC EP y la comunidad.
220
221
Objetivos
Objetivos Estratégicos





de empleo.
Objetivos Específicos

institución.

ISO 14001 y OHSAS 18001.
222
d) Fortalecer la aplicación de las 3R´s (reducción, reutilización y reciclaje) en el

cantón Cuenca.







la EMAC EP.
223
Financiamiento


TOTAL * 21.548.708,09 20.472.063,83
224
Ingresos 2011 Codificado VS Ejecutado
Ingresos 2011
16.000.000,00
14.000.000,00
12.000.000,00
10.000.000,00
8.000.000,00
6.000.000,00
4.000.000,00
2.000.000,00
-
Transferencia
Tasas y Venta de Renta de Ingresos de
sy Otros Ingresos de
Contribucion Bienes y Inversiones y Financiamien
Donaciones Ingresos Capital
es Servicios Multas to
Corrientes
CODIFICADO 13.682.470, 10.000,00 50.000,00 94.394,68 4.296,00 1.274.869,0 6.432.678,2
EJECUTADO 14.680.087, 12.650,10 86.419,02 48.646,28 5.310,20 1.173.190,1 4.465.760,1
En este gráfico estadístico, nos podemos dar cuenta que siempre existe una diferencia entre
los valores codificados en el presupuesto y los realmente ejecutados.
225
CAPÍTULO III.
Resultados Generales
INFORME DE EVALUACIÓN PRELIMINAR DEL SISTEMA DE CONTROL

INTERNO
1. AMBIENTE INTERNO DE CONTROL:
FACTORES POSITIVOS:
Se ha notado que la empresa se desenvuelve dentro de un ambiente honesto y equitativo,

permitiendo que los empleados tengan la suficiente confianza y certeza de presentar
informes y denuncias sin temor a represalias.
La Administración participa en operaciones de riesgo alto, medio y bajo, e involucra

también a todo el personal en este proceso, de tal manera que los empleados se sienten
parte activa de la empresa cumpliendo con disposiciones y leyes adoptadas.
El Directorio está actualizando constantemente los estatutos de la empresa para que vayan
siempre acorde a la ley vigente.
Cuentan con indicadores de rendimiento permitiendo así una medición entre lo planeado y
lo realmente ejecutado.
FACTORES NEGATIVOS:
Un factor que puede afectar a la organización, es la ausencia de un código de ética; por otro
lado, al momento se está elaborando un manual de procesos, el mismo no cuenta aun con la
aprobación del directorio debido a que están pendientes varios temas puntuales a tratar; no
existe una estructura organizativa idónea, además que no está apegada a los estatutos
establecidos en la empresa ni se lo actualiza periódicamente, lo que dificulta la
identificación de niveles de autoridad y responsabilidad.
Hay insuficiencia de personal para cubrir las diferentes actividades y sistemas.
La EMAC EP, no ha establecido políticas y procedimientos para el proceso de Selección de

personal, así como tampoco para la revisión de remuneraciones; no hay una evaluación de
226
desempeño que mida el cumplimiento de objetivos y así poder aplicar correctivos o

incentivar al personal de ser el caso; todos los puntos citados anteriormente están inmersos
en el manual de procesos que se está elaborando, pero no agrega ningún valor de
importancia si no se lo aprueba. La identificación de la especialización del personal de
áreas técnicas no ha sido un punto al cual se le haya dado la debida importancia.
La comunicación de políticas y normas al personal es muy escasa; muy pocos funcionarios

están enterados de particularidades como la misión y visión institucional.
CONCLUSIÓN:
La EMAC EP, es una empresa que involucra a todos sus funcionarios en sus diferentes
operaciones, y se maneja acorde a la ley vigente, a pesar de esto, le hace falta organización
interna comenzando desde el establecimiento de un código de ética, políticas para la
selección de personal y difusión de la comunicación en todos los niveles, y lo más
importante el desarrollo y sobre todo la aprobación de un manual de procesos que guíe la
gestión total de la empresa en sus distintas dependencias.
RECOMENDACIÓN:
Se recomienda el estudio para el establecimiento de un código de ética, y gestionar la

pronta aprobación del manual de procesos que está pendiente, en el cual constan los puntos
deficientes encontrados como la revisión de remuneraciones, capacitación, selección de
personal y sus evaluaciones respectivas.
2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.
FACTORES POSITIVOS:
La empresa cuenta con un Plan Estratégico Institucional dentro del cual están la misión,
visión, objetivos estratégicos y específicos, los mismos que tienen conexión con el objetivo
general de la empresa, así como también sus estrategias para conseguirlos, políticas,
estructura organizacional, servicios, etc.
El personal trabaja oportunamente para alcanzar los objetivos fijados, haciendo uso de las
estrategias plasmadas dentro del Plan Estratégico, permitiendo que su alcance pueda ser
medido y cuantificado mediante los indicadores de gestión institucionales debidamente
establecidos.
227
El Plan Operativo Anual y el presupuesto empresarial son revisados periódicamente, para

así detectar a tiempo cualquier anomalía y poder establecer los correctivos necesarios.
El establecimiento de objetivos y sus estrategias se torna participativo para todo el personal

contando con el compromiso del Gerente y Directorio, quienes han incorporado una
supervisión adecuada para verificar el cumplimiento cabal de los mismos.
La rotación del personal en cargos claves es reducida, lo que garantiza el funcionamiento

apropiado de la empresa.
La Administración coadyuva a determinar el riesgo aceptable y su tolerancia, realizando

evaluaciones internas para medir así su razonabilidad.
FACTORES NEGATIVOS:
Desconocen los elementos del CORRE (COSO ERM) lo que dificulta la identificación de
riesgos y la aplicación de los procesos de análisis de los mismos.
No se realizan informes que reflejen el cumplimiento de indicadores y estándares
CONCLUSIÓN:
La realización de evaluaciones internas para determinar el riesgo aceptable y su tolerancia

cuenta con el apoyo total de la Administración, la misma que también hace extensiva la
participación de los empleados en las propuestas de objetivos y estrategias empresariales.
La mínima rotación de cargos claves favorece al buen funcionamiento de la empresa.
RECOMENDACIÓN:
Se recomienda que la empresa incorpore a su administración los elementos del CORRE,

para mejorar así la identificación de riesgos, su análisis, el impacto que puede ocasionar en
cada uno de sus procesos y los controles que se pueden adoptar frente a la presencia de
dichos riesgos.
El cumplimiento de indicadores y estándares a más de ser evaluados, sus resultados deben

ser plasmados en informes que permitan y optimicen la toma de decisiones.
228
3. IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS.
FACTORES POSITIVOS:
La empresa tiene inmerso en su administración, varios mecanismos que sirven para la

identificación de eventos tanto internos como externos, contando además con la
participación y colaboración del Directorio y personal en general.
FACTORES NEGATIVOS:
A pesar que la empresa ha adoptado mecanismos identificadores de eventos que pueden

afectar el funcionamiento de la empresa, estos no son totalmente confiables.
No se cuenta con técnicas ni métodos que optimicen la identificación de los eventos y sus
posibles consecuencias.
CONCLUSIÓN:
Si bien la empresa en la mayoría de los aspectos torna participativo a todo el personal en

sus diferentes procesos administrativos, no se ha dotado con los suficientes mecanismos y
técnicas para la identificación de los eventos que pueden afectar a la empresa.
RECOMENDACIÓN:
Sería enriquecedor que la empresa estudie la adopción de técnicas y mecanismos óptimos

para la identificación de los eventos tanto internos como externos y estar preparados para
enfrentarlos.
4. EVALUACIÓN DE RIESGOS.
FACTORES POSITIVOS:
El Directorio se reúne periódicamente para evaluar la probabilidad de ocurrencia de los

riesgos y el impacto causado por los mismos basándose en métodos cualitativos y
cuantitativos, y técnicas que van acorde con el objetivo perseguido
229
La información recopilada y los resultados de la evaluación de riesgos se manejan con total

transparencia y confiabilidad.
La empresa está expuesta a muchos cambios, como tales podemos mencionar: cambios
operacionales, administrativos, cambios internos y externos, los mismos que atraen la
presencia de nuevos riesgos que amenazan a la entidad, ante todo esto la EMAC EP cuenta
con mecanismos y técnicas para la identificación de nuevos cambios y lógicamente los
riesgos presentados conjuntamente con su nivel de probabilidad e impacto.
FACTORES NEGATIVOS:
No aplica.
CONCLUSIÓN:
En cuanto a la evaluación de riesgos se toma las precauciones del caso y se maneja de una
forma correcta, tomando en cuenta incluso los nuevos riesgos que pueden afectar a la
empresa, contando además con la intervención, de ser necesario, del Directorio.
RECOMENDACIÓN:
Seguir fortaleciendo el proceso de evaluación de riesgos, más la elaboración periódica de

un informe de riesgos.
5. RESPUESTA A LOS RIESGOS.
FACTORES POSITIVOS:
La EMAC EP cuenta con mecanismos para el análisis de respuestas para evitar, reducir,
compartir y aceptar los riesgos, se cuenta con el total apoyo de la administración para la
orientación hacia el estudio de alternativas para una eficaz toma de decisiones, acción que
esta muy bien argumentada con evidencias suficientes y confiables.
Los costos y beneficios se toman muy en cuenta al momento de decidir la respuesta a los
riesgos, y al adoptar una decisión, esta es comunicada a los diferentes niveles de la
empresa.
230
FACTORES NEGATIVOS:
No aplica.
CONCLUSIÓN:
Se puede observar que se cuenta con el apoyo total del Directorio y los funcionarios en
general para responder a riesgos que se presenten en la empresa, sin dejar de lado sus
costos y beneficios, y participando a toda la entidad de las decisiones adoptadas.
RECOMENDACIÓN:
Se recomienda a la administración que continúe apoyando al personal para analizar las

respuestas a los riesgos, involucrándolos siempre en las decisiones adoptadas, pues el
personal cuando se siente parte activa de la empresa y además de eso, que sus opiniones
sean aceptadas, se identifican mas con la entidad y optimizan sus labores y su tiempo,
aportando para el fiel cumplimiento de los objetivos propuestos.
6. ACTIVIDADES DE CONTROL.
FACTORES POSITIVOS:
Se ha optado por diseñar y aplicar controles, emitir políticas y procedimientos para

aplicarlos en las actividades de control.
Enfatizan además todos los tipos de controles entre los cuales están los controles
preventivos, detectivos, manuales, informáticos y de dirección.
FACTORES NEGATIVOS:
Hace falta perfilar un plan estratégico de tecnologías de información que esté relacionado
con los objetivos institucionales y la gestión de riesgos y que además contengan
mecanismos sobre el como controlar las diferentes actividades de la empresa, se ha dejado
totalmente a un lado el control sobre los sistemas tecnológicos e informáticos.
Recientemente se están implementando actividades de control, pero no todas están en
función de los riesgos.
231
CONCLUSIÓN:
La EMAC EP, en este aspecto se maneja con un diseño de actividades de control aceptable
que guie la aplicación de controles. Los controles y seguridad sobre los sistemas de
información tecnológica es una cuestión muy importante que pasa por desapercibido sin
darle la debida importancia.
RECOMENDACIÓN:
Gestionar la implementación de un Plan Estratégico de Tecnologías de la Información,

además controles internos específicos para cada área de la empresa con un seguimiento
minucioso a todo el proceso que se realiza en cada una de las actividades, con el fin de
optimizar resultados.
7. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN.
FACTORES POSITIVOS:
La administración ha dispuesto a todo el personal que se comparta la información con fines

de gestión y control, cuentan con un mural en el que se comunica sobre los resultados de la
entidad de manera periódica lo que coadyuva a dar confiabilidad a la información; la
comunicación entre directores y gerente se va dando acorde a las actividades desempeñadas
y su ritmo de trabajo.
Los datos que se detallan en los informes contienen datos actualizados, eficientes y
oportunos siendo de mucha ayuda para el área de gestión empresarial con lo que se puede
determinar si se han logrado los objetivos, metas e indicadores, y sirviendo además de base
para la elaboración de los informes a la comunidad al terminar cada periodo anual y
adecuarlos y consolidarlos acorde a la requisición de los Organismos de Control y proceder
a su entrega.
En cuanto a la comunicación interna es oportuna y está alineada acorde a la cultura deseada

por la Administración, hay la confianza de denunciar actos indebidos, la administración
toma en cuenta las opiniones y propuestas de todo el personal y de terceros como son los
proveedores y clientes externos.
Toda la información está al alcance de terceros de una manera oportuna y transparente,

para lo cual tienen varios canales, de los cuales, el principal es la pagina web
www.emac.gob.ec la misma que esta en constante mantenimiento y actualización.
232
Se ha notado que a más de la información en la página web y sus distintos informes, la

ejecución de obras habla más que las palabras.
FACTORES NEGATIVOS:
La comunicación y su difusión entre todos los niveles no está regulada, pues no se cuenta
con políticas establecidas al respecto ni sistemas y procedimientos para su integración
dentro de todos los departamentos.
No se cuenta con un plan estratégico que analice el sistema informático sus ventajas y
desventajas, pues se ha notado que el sistema de información carece de agilidad,
confiabilidad y flexibilidad dificultando además la obtención de resultados cuando la
Administración lo requiere. Además no se cuenta con un sistema que identifique
automáticamente los errores o irregularidades.
La supervisión de los procesos y de la información no se realiza con frecuencia,

acumulándose todos estos datos y dando como resultado una “sobrecarga de información”.
CONCLUSIÓN:
La comunicación y su difusión son aceptables, pero no se cuenta con políticas establecidas

para su manejo; hace falta la inclusión de un plan estratégico que tenga como objetivo
principal la seguridad informática.
RECOMENDACIÓN:
Elaborar un Plan Estratégico dentro del cual se haga constar políticas y procedimientos que
regulen la difusión de la comunicación entre todos los niveles empresariales y además con
terceras personas, así como también que acoja como uno de sus objetivos principales la
seguridad informática y calidad en el sistema utilizado por la empresa.
8. SUPERVISIÓN Y MONITOREO.
FACTORES POSITIVOS:
233
Generalmente en todas las empresas se realiza un conteo físico una vez al año comparando
los registros del sistema contable con los activos fijos de la entidad, lo que sucede también
con la EMAC EP
La empresa está abierta al cumplimiento de recomendaciones constantes en auditorías

anteriores, en base a las cuales se han implementado acciones correctivas, están siempre
atentos a observaciones dadas por los organismos de control, y supervisan su fiel e
inmediato cumplimiento.
FACTORES NEGATIVOS:
Al momento no cuenta con un departamento de Auditoría interna que se encargue de

evaluar y supervisar en forma continua la calidad y rendimiento del sistema de control
interno, su alcance y la frecuencia, en función de la evaluación de riesgos, dificultando la
La administración de la empresa no se basa en el CORRE (COSO ERM).
CONCLUSIÓN:
La Empresa está culturizando a todo su personal para que su trabajo aporte al cumplimiento
de las recomendaciones y requerimientos de los diferentes organismos de control, esto es
presentando información respaldada en evidencias suficientes y confiables de tal manera
que todo reporte solicitado cumpla con las bases legales vigentes.
El no contar con una unidad de auditoría interna dificulta la identificación de riesgos, su

probabilidad de ocurrencia y el impacto que puede causar dentro de los procesos de cada
una de las actividades. Una empresa como la EMAC EP necesita constantemente de
supervisión y monitoreo con lo que se puede identificar a tiempo cualquier evento que
pueda afectar a la funcionalidad de la entidad.
RECOMENDACIÓN:
Contratar personal calificado para realizar las labores de la unidad de Auditoría Interna,
llevando a cabo actividades de supervisión y monitoreo, detección e identificación de
riesgos y estrategias para tratarlos.
234
Ausencia de un Manual de Procesos General de la Empresa
Para un buen rendimiento empresarial, la consecución oportuna de objetivos y brindar

servicios de calidad, siempre es necesario contar con un manual de proceso que describa las
actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad
administrativa o de dos o más de ellas, precisando además responsabilidades y
participación.
Además que el manual de procesos contiene toda la información que se necesite para el
correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa, facilitando las labores de
auditoría, evaluación y control interno y su vigilancia.
Permite que los empleados y sus jefes se informen sobre si su trabajo se está realizando o
no adecuadamente y acorde a lo establecido en este manual.
Conclusión:
La EMAC EP no cuenta con un manual de procesos en el que se describan todas y cada una
de las actividades que tienen que ser desarrolladas por los funcionarios de la empresa
dentro de sus cargos en las diferentes áreas, por lo que no existen especificaciones de
responsabilidades y participación.
Recomendación Nro. 1.
Al Responsable del Departamento de Planificación, Evaluación, Gestión y Control de

Proyectos:
Se recomienda coordinar con cada uno de los jefes departamentales para que realicen un
levantamiento de procesos de cada uno de los cargos desempeñados por los funcionarios
que colaboran en su área, se recopilen sus actividades específicas y se incorporen en un
manual de procesos general de la empresa, de tal manera que incluso sea tomado como una
herramienta de inducción para colabores nuevos y optimizar de mejor manera el recurso
económico y humano mejorando así la gestión de la EMAC EP.
235
Desconocimiento del CORRE y falta de mecanismos confiables de identificación de

eventos
Si una empresa sabe administrar adecuadamente sus riesgos podrá identificar los eventos
potenciales que pueden afectar a la organización de manera negativa en algunos casos
(riesgos) y de manera positiva (oportunidades) en otros, y así proveer una seguridad
razonable respecto del logro de los objetivos de la organización.
El CORRE (COSO ERM) incluye además de la administración de riesgos también el

control interno, aportando entonces para identificar, evaluar, responder, comunicar, y
monitorear los riesgos a lo largo de toda la organización; analizar su probabilidad de
ocurrencia e impacto.
Conclusión:
La Empresa desconoce los elementos del CORRE (COSO ERM) lo que dificulta la
identificación de riesgos, su evaluación, respuesta, comunicación, monitoreo, probabilidad
de ocurrencia e impacto sobre las actividades de la organización; además que no cuenta con
mecanismos que garanticen confiabilidad en la identificación de eventos.
Recomendación Nro. 2:
Al consultor de Talento Humano:
Se recomienda que aquella persona encargada de las capacitaciones, coordine una

instrucción para todo el personal sobre los elementos del CORRE y su aplicación.
236
No se preparan informes sobre el resultado de la aplicación de los indicadores de

gestión y estándares existentes
Los indicadores de gestión expresan cuantitativamente el comportamiento y el desempeño

de toda una organización o de una de sus partes, cuyos resultados al ser comparados con
algún nivel de referencia, nos señala una desviación sobre la cual se tomarán acciones
correctivas o preventivas según sea el caso.
El cumplimiento de objetivos, el rendimiento de una empresa, se mide en términos de

resultados, los resultados se expresan en índices de gestión, y a su vez los índices de gestión
se convierten en una unidad de medida gerencial que permite relacionar las metas u
objetivos y sus resultados.
Conclusión:
Si la empresa no comunica los resultados obtenidos al comparar el desempeño de las
actividades y el cumplimiento de metas y objetivos con el nivel de referencia planteado, no
se podría afirmar si la organización está o no cubriendo adecuada y oportunamente las
necesidades tanto de la ciudadanía en general como de los clientes internos de la
institución.
Si los funcionarios conocieren los resultados según los indicadores de gestión sabrán si se
necesita de un mayor aporte de su parte, para alcanzar el nivel de referencia, mantenerlo o
en el mejor de los casos mejorarlo.
A los Jefes Departamentales:

Es factible y muy aprovechable el contar con indicadores de gestión que proporcione el
nivel de cumplimiento de metas y objetivos departamentales e institucionales, pero a mas
de realizar estos análisis se deberían plasmar en informes, que se podrían dar a conocer en
237
las reuniones convocadas, directorios, etc. o publicarla en la red interna para conocimiento
de todos los funcionarios en sus diferentes niveles.
238
Sistema Informático carente de agilidad, confiabilidad y flexibilidad.
Un sistema informático interrelaciona varias partes, entre ellas están el hardware, el

software y el humanware y además permite almacenar y procesar información.
Una empresa debe considerar la importancia de contar con un sistema informático ágil,
confiable y flexible que garantice y optimice la obtención de resultados cuando los usuarios
lo requieran, al hablar de usuarios nos referimos a la Administración, a los funcionarios, a
la ciudadanía, a los organismos de control, etc.; analizar las ventajas y desventajas que
conlleva la utilización de cierto sistema informático.
La tecnología mejora el perfil competitivo de la empresa y aumenta su productividad,

agilidad en la toma de decisiones, el manejo y el mejoramiento de la relación con el cliente.
Conclusión:
La EMAC EP cuenta con un sistema informático, pero que no garantiza la confiabilidad en
la obtención de resultados e informes, pues se ha notado que este sistema carece de
agilidad, confiabilidad y flexibilidad, además que no tiene un sistema que identifique
automáticamente errores o irregularidades.
Al Responsable del Departamento de Informática:
Se recomienda que la persona encargada del Sistema Informático de la entidad realice un

estudio cabal del sistema que se está utilizando actualmente considerando hasta que punto
esta herramienta contribuye al alcance de las metas de la organización; buscando una
solución tecnológica adaptable, productiva y accesible, con la capacidad de soportar la
evolución de la institución, para cada una de los departamentos que la integran, siempre
acorde al presupuesto, metas y necesidades de la empresa enfocándose a retos que se
presentasen en en el futuro.
239
CAPITULO IV.
Resultados Específicos por Subcomponente
 Selección de Personal
Ausencia de un Manual de Procesos para la Selección de Personal
La Selección de Personal, es un proceso muy importante dentro de las actividades

administrativas de la empresa; saber analizar, evaluar y calificar los expedientes de los
candidatos para los cargos vacantes forma parte del éxito de este proceso, pues al contar
con personal preparado y acorde al perfil requerido, tanto la empresa como el individuo
optimizan los recursos humanos, materiales, financieros y de tiempo.
La EMAC EP, no cuenta con ninguna guía o manual de procesos que direccione la
selección de personal, actualmente están elaborando un manual de procesos que todavía no
está aprobado debido a que hay ciertos temas que no se concretan aún; las discrepancias y
desacuerdos entre el personal responsable de realizar el levantamiento de procesos retrasan
aun más la elaboración de esta herramienta guía.
Al no contar con un manual que indique el proceso a seguir para la selección de personal,
se observa notoriamente que hay dificultad en el escogitamiento eficaz de los individuos
que llenarán cargos vacantes; este proceso de selección no goza de confiabilidad, seguridad
ni transparencia.
Conclusión: El departamento de Talento Humano no cuenta con un manual de procesos,

que pueda guiar y servir de base para el proceso de selección de personal, de tal manera que
en un futuro se unifique esta actividad, y se cuente con la confiabilidad y seguridad
suficiente de que se cuenta con personal que cumple a cabalidad con el perfil requerido de
manera transparente y justa
240
Al Consultor de Talento Humano:
Realizar el levantamiento de procesos de su área, elaborar un informe para luego someterlo

a consideración y aprobación del Directorio, y unificarlo al Manual de Procesos General, y
contar lo mas pronto posible con este documento que se difundirá a todos los empleados de
la Empresa, documento que servirá de guía en cada una de las actividades que se
desarrollan en la EMAC EP.
241
Ausencia de un titular responsable de la selección de personal
Cada departamento tiene a su cargo varios procesos o actividades que se unifican en la

consecución de los objetivos generales de la empresa, uno de ellos es la selección de
personal y su debida confiabilidad, eficacia y transparencia por lo que se hace indispensable
la presencia de una persona que se encargue de proveer de recurso humano a la empresa,
recurso que esté capacitado y que cumpla con el perfil solicitado.
En el Departamento de Talento Humano, no hay una persona que se responsabilice del

proceso de Selección de Personal, es decir que se encargue de: la difusión de los cargos
vacantes; el análisis, evaluación y calificación de los expedientes de los candidatos;
entrevistas; toma de pruebas; etc. La falta de una persona capacitada para la selección de
personal, ocasiona demora al momento de escoger el recurso humano que posiblemente
cubrirá algún puesto vacante, muchas veces no se analiza con eficacia cada uno de los
expedientes, la evaluación de cada una de las carpetas no es confiable, así como también su
calificación. Todo esto desencadena en una elevada rotación de personal, ocasionando una
mala utilización de los recursos empresariales.
Conclusión: Se identifica plenamente la falta de una persona que se responsabilice de

escoger al personal óptimo, capacitado y eficiente que cumpla con el perfil solicitado para
cubrir los cargos vacantes que se presenten.
Recomendación Nro. 6

Comunicar al Jefe Administrativo la necesidad de contar con una persona responsable de la
selección de personal y adherirlo al organigrama seccional del Departamento.
242
 Capacitación
Ausencia de funcionario responsable de autorizar las capacitaciones en función de un

perfil determinado
La capacitación del personal es un tema muy importante, tema que hace uso de recursos
económicos y humanos, por lo que es necesario la presencia de una persona que canalice
este proceso acorde al perfil requerido para cada cargo, y así complementar, ajustar y
fortalecer los perfiles de los empleados y garantizar que estén preparados para realizar las
actividades a ellos encomendadas con eficiencia, eficacia y confiabilidad.
Al momento no se cuenta con una persona responsable de autorizar las capacitaciones en

función de un perfil determinado, un encargado de realizar un análisis comparativo entre lo
que requiere el perfil para un cargo específico.Si la empresa no cuenta con una persona
delegada y responsable para analizar, aprobar, difundir las actividades de capacitación que
están disponibles para los funcionarios, se verá obstaculizado el cumplimiento de los
objetivos de cada departamento, los empleados no tendrán un rendimiento optimo; se verá
afectado también el recurso económico, pues muchas veces hay capacitaciones que no
complementan el perfil acorde al cargo y por ende no se verán reflejados los resultados de
las mismas.
Conclusión: El recurso humano, es un elemento muy importante para la consecución de los

objetivos planteados por la empresa, por lo que se hace necesario contar con el apoyo de un
funcionario que se encargue de analizar la necesidad real de capacitación y complementar
los perfiles de los funcionarios acorde a los requerimientos empresariales.

Comunicar al Jefe Administrativo la necesidad de contratar a una persona que se encargue
de la autorización y análisis de las capacitaciones e incluirlo en el organigrama respectivo.
243
Incumplimiento del efecto multiplicador de la capacitación
La empresa tiene incluido dentro de su presupuesto, cierto valor que servirá para la
capacitación del personal que labora en la entidad; es óptimo que aquella persona, una vez
termine su curso, capacitación, seminario, etc. comparta los conocimientos adquiridos con
sus compañeros.
En la EMAC EP no se ha constatado que se cumpla con el efecto multiplicador de la

capacitación, se ha detectado descuido en tratar este tema de vital importancia para la
empresa, pues no se ha dado el debido seguimiento, de tal manera que se logre difundir el
aprendizaje adquirido; si los empleados que reciben la capacitación, no cumplen con el
efecto multiplicador de la misma, la empresa estaría desperdiciando los recursos
económicos y humanos.
Conclusión: El personal que recibe la capacitación adecuada, al mismo tiempo que crece
profesionalmente, ayuda a que la empresa crezca y cuente con calidad, eficacia y eficiencia
en los servicios prestados; si el efecto multiplicador no se cumple se está desperdiciando los
recursos de la institución.

Prestar atención a cumplir con el objeto multiplicador de las capacitaciones, o a su vez
plantear las capacitaciones en sitio para contar con la presencia de mayor personal y se
aproveche de mejor manera la enseñanza impartida.
244
Evaluaciones posteriores a las capacitaciones impartidas
Toda enseñanza impartida, amerita ser evaluada para comprobar su debida interiorización y
posterior aplicación.
Luego de impartida una capacitación, los funcionarios que han asistido, no son evaluados,
dificultando la identificación del valor agregado que ha aportado la misma, y
obstaculizando además la oportunidad de saber hasta que punto este aprendizaje es o no
aplicado en sus labores diarias. Al no constatar que tan factible y eficiente resultó una
capacitación, no hay manera de saber hasta que punto la empresa está convirtiendo las
capacitaciones en inversiones para la institución, o se quedan nada más en egresos de
dinero sin obtener ningún provecho de ellos.
El rendimiento intelectual, profesional y humano de los empleados asegura también la

calidad en los servicios prestados y por ende el bienestar de la ciudadanía en general que
son quienes se benefician de los mismos.
Conclusión: La evaluación posterior a las capacitaciones impartidas, confirma la

interiorización del aprendizaje y su aplicación en las actividades diarias del personal; su
ausencia dificulta reconocer el provecho obtenido de este curso, taller, seminario, etc.

Organizar las actividades de capacitación, de tal manera que se alcance a realizar la
evaluación respectiva, así como también evaluar las actividades relacionadas con la
capacitación recibida, para comprobar hasta que punto mejoró su realización.
245
 Remuneraciones
Salarios que no están acorde a las escalas salariales de los servidores públicos.
Para garantizar el equilibrio interno de los salarios, se usa la valoración y clasificación de

cargos, que sirven precisamente para comparar los cargos y perfilarlos en la estructura
salarial de la organización, y así proporcionar una distribución equitativa de los salarios de
la empresa y eliminar cualquier tipo de arbitrariedad manteniendo el principio universal de
“A igual trabajo, igual remuneración”.
No obstante, se ha observado que los salarios no son homologados acorde a las

actualizaciones salariales del sector público, si la empresa no cuenta con una valoración
justa y equitativa de salarios, causará que el personal se desenvuelva en un ambiente laboral
incómodo y obviamente no utilizarán al 100 % su capacitad y muy difícilmente aportarán
para la consecución de los objetivos planteados; inclusive existe el riesgo de caer en una
rotación de personal alta.
Conclusión: El recurso humano es el pilar más importante dentro de la administración

empresarial, y lo óptimo es recompensar su trabajo, acorde al nivel de responsabilidad y
toma de decisiones, las dificultades que encierra cierta actividad, el riesgo en aquellas
actividades, nivel de complejidad, las competencias requeridas para su desempeño y las
relaciones con las personas con las que mantiene vínculos de trabajo, sin el cumplimiento
de este particular es difícil contar con un ambiente laboral adecuado.

Debido a que no hay una clasificación de cargos y por ende responsables de una
determinada actividad, se recomienda al Consultor (a) de Talento Humano que se
planifique un levantamiento de procesos de todos y cada uno de los puestos que se
desempeñan dentro de la empresa, a fin de luego ejecutar una valoración y clasificación de
246
cargos y proponer una homologación salarial acorde a las características encontradas en

cada cargo.
247
248
3.5. Seguimiento
Esta quinta y última fase de la auditoría de gestión es una fase posterior a la finalización del
examen.
Uno de sus objetivos fundamentales es confirmar el cumplimiento de las recomendaciones

plasmadas en el informe, conforme los plazos acordados en el cronograma o matriz de
cumplimiento.
Por otro lado también se espera que la empresa haya elevado sus niveles de eficiencia,
efectividad y economía como producto de ese cumplimiento, pues un informe de auditoría
de gestión merece ser tomado como una herramienta útil para el mejoramiento de la
administración y gestión empresarial.
249
MATRIZ DEL CRONOGRAMA DE CUMPLIMIENTO DE RECOMENDACIONES

Nro. Recomendación Responsable Plazo
1 Al responsable del Departamento de Responsable del 07 de
Planificación, Evaluación, Gestión y área en mención. Noviembre de
Control de Proyectos 2012
Coordinar con los jefes departamentales el
levantamiento de procesos de cada uno de los
cargos bajo su supervisión:
A todos los funcionarios

Realizar un levantamiento de procesos de cada Cada uno de los 07 de
una de las actividades que desempeñan y funcionarios Noviembre de
plasmarla en un informe personal. 2012
A los jefes departamentales

Revisar cada uno de los informes entregados Jefes 14 de
por los funcionarios que están a su cargo, y departamentales Noviembre de
unificarlos en un Manual de Procesos 2012
departamental.
2 Al consultor del Departamento de Talento
Humano
Coordinar la capacitación para el personal en Consultor de Inmediato
general sobre los elementos del CORRE y su Talento Humano
aplicación
3 A los jefes departamentales
Coordinar con su grupo de trabajo para la Jefes Una vez al
realización de informes que muestren los departamentales mes
resultados de los indicadores utilizados en las
áreas que dispongan de ellos, estos informes
se pueden preparar una vez al mes y se pueden
tratar en los directorios convocados.
250
4 A los jefes departamentales

Entrevistar a sus colaboradores para saber en Jefes 21 de
que parte del proceso que cada uno Departamentales Noviembre de
desempeña, se encuentran con fallas o 2012
dificultades en el sistema informático; además
de las opciones adicionales que necesiten para
realizar su trabajo con eficiencia y eficacia; y
luego armar un informe sobre todo lo
notificado.
Al Responsable del Departamento de Jefe de Sistemas 23 de

Informática Noviembre de
Unificar todos los informes presentados y 2012
realizar un estudio minucioso sobre el sistema
utilizado actualmente, y si es necesario buscar
propuestas para un mejoramiento o cambio del
sistema informático.
5 A los colaboradores del Departamento de
Talento Humano
Realizar el levantamiento de procesos de cada Personal del Dpto. 07 de
uno de sus cargos, y plasmarlos en un informe de Talento Noviembre de
individual. Humano 2012
Al Consultor de Talento Humano

Se recomienda recopilar los informes de todos Consultor de 14 de
y cada uno de sus colaboradores, unificarlos Talento Humano Noviembre de
en un informe, presentarlo para la corrección, 2012
aprobación e incorporación en el Manual de
Procesos General de la Empresa
6 Al consultor de Talento Humano
Dar aviso inmediatamente al Subdirector Consultor de Inmediato
251
Administrativo, sobre la necesidad de Talento Humano

contratar a un profesional que se encargue de
la Selección del Personal.
Al subdirector Administrativo
Pedir la debida aprobación a la Gerencia para Subdirector Inmediato
contratar a una persona que se encargue del Administrativo
proceso de Selección de Personal.

Comunicar al Subdirector Administrativo la Consultor de Inmediato
necesidad de contar con un profesional que se Talento Humano
encargue del proceso de Capacitación en la
Empresa, o en su defecto que se delegue esta
función a algún funcionario que se
responsabilice y responda por este acto.
Al Subdirector Administrativo
Presentar a la Gerencia la necesidad de Subdirector Inmediato
capacitar constantemente al personal, Administrativo
conjuntamente con la propuesta de contratar o
delegar esta función.
Como no se cuenta con una persona que se Consultor de Al presentarse
encargue específicamente del proceso de Talento Humano capacitación
capacitación del personal, o en su defecto alguna.
algún responsable del mismo, se recomienda
al Consultor de Talento Humano, haga un
seguimiento a las capacitaciones impartidas,
para que se cumpla con el efecto
multiplicador, o a su vez, que se planifiquen
252
las capacitaciones en sitio.

Se recomienda hacer un seguimiento a cada Consultor de Posterior a la
capacitación impartida, y finalizarla con una Talento Humano capacitación
evaluación posterior, y además medir el impartida
rendimiento de cada uno de los funcionarios
luego de recibir el aprendizaje.

En base al levantamiento de procesos Consultor de 30 de
realizado en toda la institución, ejecutar una Talento Humano Noviembre de
valoración y clasificación de cargos y 2012
proponer una homologación salarial acorde a
las características encontradas en cada cargo.
Al Director Financiero
Analizar la propuesta presentada por el Director 07 de
consultor de Talento Humano, y al mismo Financiero Diciembre de
tiempo, estudiar la posibilidad de incluirla en 2012
el presupuesto subsiguiente.
253
ENCUESTA POST AUDITORIA
ENTIDAD AUDITADA: EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE

TIPO DE AUDITORÍA: AUDITORIA DE GESTIÓN
PERÍODO EXAMINADO: 1 de enero al 31 de diciembre del 2011
SUBCOMPONENTES ANALIZADOS: - Selección de Personal

- Capacitación
- Remuneraciones
POR FAVOR CONSIGNE SU RESPUESTA YA SEA SI O NO, MARCANDO CON

UNA X
1.- Respecto a la auditoría de Gestión conoce usted lo siguiente:
 ¿Conoce usted que en este tipo de auditoría interesa conocer que la entidad auditada
haya definido su visión, misión, objetivos, metas, planes direccionales y
estratégicos?
SI X NO
 ¿Esta actividad de control fue ejecutada por un equipo multidisciplinario,

conformado por auditores y otros profesionales requeridos?
SI X NO
 ¿Está enterado de que la auditoría de gestión requiere que la Empresa Pública

Municipal de Aseo de Cuenca EMAC EP cuente con indicadores y parámetros cuyo
desarrollo es de competencia de la máxima autoridad ejecutiva, por su obligación de
rendir cuentas sobre su gestión y resultados?.
SI X NO
254
2.- Opine si el equipo multidisciplinario cumplió las siguientes formalidades:
 Indique si el equipo de auditores internos notificó el inicio de la auditoría
SI X NO
 ¿Se les informó de manera verbal y escrita los resultados parciales?
SI X NO
 ¿Se convocó a la lectura del borrador del informe?
SI NO X
3. Opine sobre la ejecución de la auditoría de gestión y respecto a los beneficios

recibidos.
 ¿Si al inicio de la ejecución de la auditoría, miembros del equipo multidisciplinario

le expusieron con claridad los motivos, objetivos y alcance de la auditoría de
gestión, para distinguir de otro tipo de actividades de control?
SI X NO
 ¿Indique si durante la ejecución del examen, los auditores coadyuvaron con la

administración en el desarrollo de los indicadores de la EMAC EP?
SI X NO
 ¿Indique si las recomendaciones plasmadas en el informe final, producto de esta

auditoría, son prácticas y posibles de aplicar?
SI X NO
255
 ¿Considera Ud. que las recomendaciones expresadas por los auditores en su informe
final, sirvan para lograr la eficacia y eficiencia en la gestión realizada por la EMAC
EP?
SI X NO
 ¿Conoce usted que en la quinta y última fase “seguimiento” de la auditoría de

gestión, se realiza el seguimiento de las recomendaciones, acciones correctivas y
determinación de responsabilidades derivadas en la entidad?
SI X NO
DATOS DEL ENCUESTADO
ENTIDAD : …………………………………
NOMBRES : …………………………………
CARGO : …………………………………
FIRMA : …………………………………
NOTA: Favor devolver este formulario contestado a la Gerencia General de la

EMAC EP en un sobre cerrado.
256
INFORME SOBRE EL IMPACTO DE LA AUDITORÍA
La realización de este examen a la Empresa Pública Municipal de Aseo de Cuenca, no solo

trata de fiscalizar las operaciones, sino que además busca la eficiencia y eficacia de todos
los procesos y gestiones dentro de la organización.
Es menester que las conclusiones y recomendaciones incluidas en el informe, estén

totalmente fundamentadas y se basen en los análisis y pruebas realizados en el transcurso
de la auditoría de gestión.
Todas las recomendaciones constantes en el informe son claras, concisas, reales y se

pueden aplicar con facilidad; con el cumplimiento de todas ellas, la empresa mejorará sus
diferentes gestiones brindando un servicio de calidad tanto al cliente interno como externo
de la entidad.
El objetivo real de esta auditoría, es precisamente el mejorar la gestión empresarial dentro

de todos sus procesos.
257
258
CAPITULO IV
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1.Conclusiones
1. La entidad en general no cuenta con un Manual de Procesos que coadyuve a la

gestión empresarial y administrativa.
2. No se han preocupado en diseñar un código de ética
3. La EMAC EP es una empresa que participa a todos sus empleados sobre la situación
de la institución, valora sus opiniones y las toma en cuenta al momento de la toma
de decisiones.
4. El sistema informático no cuenta con una seguridad optima
5. El colapso del sistema informático que actualmente utiliza la EMAC EP, es bastante
frecuente debido a sobrecarga de información
6. La empresa esta interiorizando en sus funcionarios el cumplimiento fiel e inmediato

de las disposiciones dadas por los diferentes Organismos de Control
7. Dentro de la estructura organizacional de la empresa, falta aún por incluir varios

cargos que se tornan necesarios para el eficiente cumplimiento de la gestión de la
EMAC EP.
4.2.Recomendaciones
1. Se ha recomendado realizar el levantamiento de procesos de todas y cada unas de

las actividades que se llevan a cabo en cada cargo, unificarlo por departamento y
luego consolidarlo en un manual general.
2. Diseñar un código de ética
3. Capacitar a los empleados sobre los elementos del CORRE, para facilitar la
identificación, análisis, evaluación, calificación y tratamiento de los riesgos. La
259
empresa tiene que adoptar mecanismos óptimos y confiables para la identificación

de eventos, los mismos que pueden ser positivos (oportunidades) o negativos
(riesgos)
4. Todo resultado que sea obtenido a través de los indicadores de gestión, deben ser
plasmados en un informe que se presentará ante la administración, esto para el
apoyo en la toma de decisiones.
5. Resulta óptimo hacer constar una nota adicional al Plan Estratégico 2012- 2021 en
la que se incluya la parte de Tecnología de la Información, que se ocupe de la
seguridad informática y sus derivados.
6. Analizar el sistema informático y readecuarlo, pues no cuenta con la suficiente

capacidad para almacenar información, ocasionando colapsos frecuentes que
dificultan la gestión adecuada de los diferentes procesos.
7. Crear un departamento de Auditoria Interna que se encargue de evaluar y supervisar

en forma continua la calidad y rendimiento del sistema de control interno, su
alcance y la frecuencia, en función de la evaluación de riesgos, facilitando la
8. Reunir las necesidades de personal de cada departamento y presentarlo ante la

administración para el respectivo estudio y análisis.
9. Aprovechar las capacitaciones impartidas, cumpliendo con el efecto multiplicador

de las mismas, así como también monitorear la evaluación posterior al aprendizaje
recibido, y evaluar las actividades de los funcionarios que recibieron el curso y
confirmar su rendimiento.
10. Realizar una valoración y clasificación de cargos para homologar los salarios acorde
a las tablas salariales del sector público.
260
4.3.Bibliografía
 Plan Estratégico EMAC EP 2012 – 2021
 Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado, Reformas y Reglamento
 Manual de Auditoría de Gestión de la Contraloría General del Estado
 ESTUPIÑÁN GAITÁN, Rodrigo, “Administración o Gestión de Riesgos E.R.M. y

la Auditoría Interna”, Bogotá – Colombia , 2006
 Manual Específico de Auditoría de Gestión”, Econ. CPA. Teodoro Cubero Abril
 www.emac.gob.ec
 http://miguelalatrista.blogspot.com/2009/01/programa-de-auditora.html
4.4.Anexos
 Cédulas de ingresos y gastos

 Estado de Situación Financiera
 Estado de Ejecución Presupuestaria
 Estado de Resultados
 Estado de Flujo de Efectivo
 Plan Estratégico 2012 – 2021
 Plan Operativo Anual 2011.7
261

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Facultad de Ciencias de la Administración Escuela de Contabilidad y Auditoría

UNIVERSIDAD DEL AZUAY

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

“AUDITORÍA DE GESTIÓN AL DEPARTAMENTO DE TALENTO

Tesis de grado previa a la obtención del título de:

Quiero expresar mi más sincero agradecimiento a la Empresa Pública Municipal de Aseo

Las ideas y conceptos emitidos en el presente trabajo son de exclusiva responsabilidad de la

1. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE

1.8.6. Objetivos específicos…………………………………………………….16

2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN.

2.5.5. Fase V: Seguimiento……………………………….................................72

3. APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN A LA EMPRESA PÚBLICA

Ilustración 1 Imagen General EMAC EP 4

Cuadro 1 Miembros del Directorios 7

Cuadro 7 Auditoría de Gestión / Auditoría Operacional 43

Gráfico 1 Departamento Administrativo 9

Se compone de cuatro capítulos: el primero, dará a conocer a la empresa en términos

Para lograr lo descrito anteriormente, se ha tomado a la Auditoría de Gestión como una

Esta evaluación, considera la detección de problemas, anomalías, evidencias, hallazgos,

El presente estudio lo realizaré en la Empresa Pública Municipal de Aseo de Cuenca

En una primera parte se analiza generalmente a la empresa con el propósito de

1. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE

Ilustración Nro. 1. Imagen general EMAC EP

Fuente: Plan Estratégico EMAC EP

En este capítulo se hará un conocimiento general de la empresa, para lo cual me he basado

La empresa ha formulado este plan con el objeto de definir, conducir, organizar y

1.2. Reseña Histórica

La Empresa Pública Municipal de Aseo de Cuenca EMAC EP fue creada el 15 de

1.3. Estructura Orgánica y Funcional

La Empresa Municipal de Aseo de Cuenca, está estructurada a través de un organigrama en

Fuente: Plan Estratégico EMAC EP

Según este organigrama, se ha visto que el Directorio es el encargado de la toma de

Están constituidas dos direcciones: 1) la Dirección de Gestión Integral de Residuos Sólidos,

1.5. Miembros del Directorio

El Directorio de la Empresa Pública Municipal de Aseo de Cuenca EMAC EP, constituye

Cuadro Nro. 1. Miembros del Directorio

Delegado/a de la parroquia donde se encuentre el - Sr. Víctor Gañan Zapatanga

1.6. Accionar y situación de EMAC EP

1.6.1. Departamento Administrativo.

El objetivo del Departamento Administrativo es gestionar con eficacia y eficiencia todos

Atención Provee- Mensajería Transporte Seguridad Manteni-

Atención Provisión Entrega de Coordinar Pólizas de Cuidar del

Fuente: Plan Estratégico EMAC EP 2012 -2021

1.6.2. Departamento Financiero

El Objetivo del Departamento Financiero es manejar en forma eficiente y eficaz los

El Sistema de Administración Financiera SAFI, es un conjunto de elementos

Ilustración Nro. 3. Sistemas de Administración Financiera SAFI

Fuente: Plan Estratégico EMAC EP

1.6.3. Departamento de Gestión de Talento Humano

La EMAC EP apoya a la formación profesional del personal administrativo y técnico; de

Gráfico Nro. 2. Departamento de Gestión Humana

Departamento de Gestión de Talento Humano

Gestión de Seguridad y Salud Trabajo Social Dispensario

Selección y Programas de Visitas Brindar servicios

Fuente: Plan Estratégico EMAC EP 2012 -2021

1.6.4. Departamento de Gestión Integral de Residuos Sólidos

Se presta los siguientes servicios:

Gráfico Nro. 3. Gestión Integral de Residuos Sólidos

Disposición final de Recolección

Fuente: Plan Estratégico EMAC EP 2012 - 2021

1.6.5. Departamento de Áreas Verdes, parques y jardines

En el mes de febrero de 2007 la EMAC EP asumió las competencias para el

Gráfico Nro. 4. Departamento de Áreas Verdes, Parques y Jardines