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Igualmente el estudio de las capacidades puede ser estimada por cuestiones tales
como las tecnologías de gestión de la organización, la gestión de la calidad, la capacitación,
el grado de desarrollo de las capacidades de producción, la diversidad de actividades
innovadoras y la inversión en desarrollo de producto. En entornos de rápido cambio,
cuanto mayor sea la capacidad de absorción de la empresa, en mayor medida cumplirá esta
con el objetivo de creación de valor. El estudio concluye que si la organización desarrolla
capacidades dinámicas, conseguirá el objetivo de creación de valor en la medida que si
únicamente desarrolla capacidad de absorción, capacidad de innovación, y capacidad de
aprendizaje.
Por otra parte, Schuler y Jackson (1987) estudiaron la importancia de las estrategias
competitivas en relación a las prácticas de gestión de recursos humanos, así como las
características de los altos directivos como habilidades, personalidad y valores. Los autores
se apoyaron en las ventajas competitivas de Porter: 1) la estrategia de innovación, en la que
las organizaciones deben buscar características diferenciales para buscar nuevos productos
o servicios, en las que el rol de los empleados incluya creatividad, cooperación, calidad,
cantidad, resultados y tolerancia al riesgo; 2) la estrategia de mejora de la calidad es el foco
principal de la calidad, en la que las empresas persiguen la excelencia desde conductas
predecibles, enfoque a largo plazo e intermedio, la cooperación, la calidad, la producción y
el compromiso con los objetivos de la organización; 3) estrategia de reducción de costos, en
esta estrategia las empresas obtienen ventaja competitiva siendo el productor de menor
costo en la que esta se puede lograr a través de procesos de simplificación y mediación del
trabajo, la autonomía, la flexibilidad y reglas del trabajo. Así mismo, el estudio hace
referencia a las prácticas de gestión humana como reclutamiento, trayectoria de la carrera,
las promociones y la franqueza. Para concluir el estudio, define las empresas no buscan
ganar competitividad estrategia. No hacerlo, sin embargo, se está convirtiendo en una
especie de lujo. Para aquellos que intentan hacerlo, las experiencias de otras empresas
sugieren que se puede aumentar la efectividad mediante la fusión sistemática de recursos
humanos prácticas con la estrategia competitiva seleccionada. Ciertamente, el éxito o el
fracaso de una empresa no es probable que recurrir completamente a sus prácticas de
gestión de recursos humanos, pero es probable que las prácticas de GRH sean críticas.
Del mismo modo en Colombia, Calderón (2003), realizo un estudio para identificar
hasta qué punto la dirección de los recursos humanos se constituye el soporte de la empresa
colombiana para alcanzar dicha ventaja competitiva, el autor se basó en una encuesta
aplicada en empresas colombianas, fundándose del desarrollo estructural del área del DRH,
haciendo énfasis en seis aspectos importantes: la autonomía (la posibilidad de intervenir en
aspectos relacionados con la dirección); característica del director (los nuevos roles y la
necesidad de profesionales ejecutivos en dichas direcciones); la actuación estratégica
(alinear el sistema estratégico con el resto del sistema de recursos humanos); el nivel de pro
actividad (El DRH debe responder a procesos de cambio y tener habilidad y flexibilidad para
los retos de globalización); tareas centrales (alineación entre estrategia y actividades de
DRH); medición (lo que no se mide no se gestiona). El estudio concluye que las empresas
estudiadas se agrupan de dos maneras: el primero la DRH ubicada en el nivel estratégico,
que reporta directamente a la dirección general, lidera proyectos organizacionales y en
general puede catalogarse con un nivel de desarrollo superior o alto. El segundo grupo
empresas que por su poco desarrollo están enfocadas a funciones operativas y rutinarias,
poca autonomía y liderazgo. Los principales retos de las empresas son convertirse en
verdaderos socios estratégicos, crear un sistema de recursos humanos que integre las
prácticas y políticas con la estrategia de la empresa; si la dirección de recursos humanos se le
entiende como un centro de beneficios y no como un centro de costos le corresponderá no
solo gestionarlos, sino concentrar las actividades en generar valor y que tengan importancia
para las estrategias de la organización. El autor recomienda que el factor clave de éxito para
las organizaciones radique en el desarrollo humano y que los gerentes orienten el clima
laboral y la cultura organizacional a procesos importantes de reconocimiento, además del
reto de competir en mercados abiertos, potenciación del talento humano, transformación
organizacional y modernización tecnológica.
Así mismo Calderón, Álvarez y Naranjo (2006), indagaron la evolución del área de
recursos humanos en la empresa local y reconocen los avances y limitaciones que ha tenido
la gestión humana, pretendiendo aportar al debate académico alrededor de los diversos roles
que puede desempeñar el área y las exigencias de la globalización. Para ello, los autores
analizaron la evolución de la gestión del talento humano desde los años 1870
(comportamiento del trabajador en el taller), hasta 1991 en la que apoyan el desarrollo de
capacidades organizacionales, gestión por competencias, gestión del conocimiento, gestión
estratégica del área y dirección de talento humano; además, dentro de las nuevas teorías en
relación con los recursos humanos estudiaron: teoría de recursos y capacidades, enfoque de
los comportamientos, los sistemas cibernéticos, la teoría costos de transacción / teoría de la
agencia, teoría de la dependencia de recursos y teoría institucional; todas estas enfocadas al
logro de objetivos organizacionales mediante la alineación estratégica. Los autores desde la
perspectiva de Delery y Dotty (1996), contrastaron tres perspectivas para el desempeño de la
empresa en la dirección de recursos humanos: la perspectiva universalista, (algunas prácticas
de recursos humanos son siempre mejores que otras); la perspectiva contingente asume que
los recursos humanos de una organización, deben ser consistentes con otros aspectos de la
empresa y la perspectiva configuracional parte de la implementación de un sistema de
empleo que permita un alto desempeño organizacional. Finalmente la tendencia de la
investigación en gestión humana se clasifica en tradicionales y emergentes, así como la
revisión de gestión humana está asociada con otras disciplinas, como la sociología, la
psicología, la antropología, el derecho y la economía. Los autores concluyen que el proceso
de evolución y desarrollo de gestión humana se fundamenta una función administrativa a
una función estratégica, consecuencia del reconocimiento de la persona como fuente de
ventaja competitiva sostenida, y de la función como una capacidad organizacional, creadora
a su vez de otras capacidades cuando gestiona adecuadamente los recursos que las personas
entregan al servicio de las organizaciones.
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