INTRODUCIÒN A LA NECESIDAD DE MOTIVACIÓN DEL HOMBRE

MOTIVACIÓN
NECESIDADES
CICLO MOTIVACIONAL
ACTITUDES
FRENOS A LA MOTIVACIÓN
DESARROLLO DE LA VOLUNTAD
LIDERAZGO
FUNCIONES
TEORÍAS
ESTILOS
LIDERAZGO SITUACIONAL
PRINCIPIOS DE COMPORTAMIENTO DE MASAS
PLAN DE SUPERMOTIVACIÓN Y DESARROLLO PERSONAL
COACHING
HISTORIA
TEORÍA
CARACTERÍSTICAS DEL COACH

INTRODUCCIÓN A LA NECESIDAD DE MOTIVACIÓN DEL HOMBRE

El hombre, por naturaleza, es un ser social, porque se caracteriza por su tendencia a la vida en
sociedad y por lo tanto tiene participaciones. Vive en organizaciones y ambientes cada vez más
complejo. Su comportamiento está basado más en su capacidad de percibir que en hecho y
objetivos concretos.

Por lo tanto, una de la funciones más importante de los líderes es, sin duda detección de
necesidades de motivación y la aplicación de métodos más eficaces que deben atacar aspectos
distintos al mero trabajo aplicado.

El liderazgo de personal trata de originar y supervisar, la satisfacción debido a su asociación

estrecha con ciertas medidas del rendimiento, se relaciona en proporción inversa con la rotación de
personas, las ausencias y el tamaño de la organización; por otra parte, se relaciona positivamente
con la edad y el nivel de ocupación.

Debido a que en las empresas en que laboran la falta de motivación originan en los trabajadores
los principales problemas en el buen funcionamiento de la organización quien hace notar a todos
aquellos que de alguna manera están involucrados en el manejo de personal la importancia de
aplicar de una manera eficiente los distintos métodos que nos han dejado los grandes estudiosos
de la conducta humana y que de alguna manera podemos coordinar con técnicas que de acuerdo
a las características de la organización pueda llevarse a cabo.

MOTIVACIÓN
Motivación es todo aquello que impulsa al individuo a actuar de determinada forma, todo esto
originado por necesidades que existen en este y que están encaminados al logro de objetivos.

Si se impulsa a las personas, reaccionaran simplemente a las presiones, actuarán porque sienten
que deben hacerlo, la motivación es el impulso de una persona para entrar en acción, porque
desea hacerlo. Si están motivadas harán la elección positiva de realizar algo porque consideran
que ese acto es importante para ellos.

No todas las conductas son motivadas, algunas son al azar y de allí que sean menos predecibles y
probablemente estén sujetas a influencias administrativas importantes.

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De acuerdo a lo anterior, el motivo, se puede definir como todo lo que impulsa a la acción y da
origen a un comportamiento específico. Este impulso puede ser provocado por un estímulo externo
y puede también ser generado internamente en proceso de raciocinio del individuo.

Toda conducta que observamos a nuestro alrededor, esta influenciada por el anhelo de satisfacer
necesidades. Puesto que las necesidades humanas no pueden verse, sino que deben inferirse de
la conducta, existen varias teorías respecto a ellas y distinto sistemas para clasificarlas

INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA

La motivación busca explicar el porqué del comportamiento de las personas; la experiencia de

Hawthorne vino a demostrar que el pago o recompensa salarial aún cuando se efectúen sobre
bases justas o generosas no es el único factor decisivo en la satisfacción del trabajador, dentro de
la situación de trabajo.

Elton Mayo y su equipo llamaron la atención sobre una nueva teoría de la motivación, antagónica a
la del "homo economicus" de los clásicos: el hombre es motivado no por estímulos económicos y
salariales, sino por recompensas sociales, simbólicas y no materiales.

Con la teoría de las relaciones humanas se pasó a estudiar la influencia de la motivación en el

comportamiento de las personas:

1. - Teoría de campo de Lewin.-

En 1935, Kurt Lewin elaboró la teoría de campo, basada en dos suposiciones fundamentales:

a) El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.

b) Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, en el cual cada parte del
campo depende de su interrelación con las otras personas.

El comportamiento humano no depende sólo del pasado, o del futuro, sino del campo dinámico
actual y presente. Ese campo dinámico es "espacio de vida que contiene a la persona y su
ambiente psicológico".

El "ambiente psicológico" (o ambiente de comportamiento), es el ambiente relacionado con las

actuales necesidades del individuo. Los objetos, personas o situaciones adquieren, para el
individuo, una valencia positiva (cuando pueden o prometen satisfacer necesidades presentes del
individuo) o valencia negativa (cuando pueden o prometen ocasionar algún perjuicio).

De un modo general, el movimiento pudo ser de acercamiento o aproximación o de fuga o

repulsión respecto de algún objeto, persona o situación.

Para Lewin, toda necesidad crea un estado de tensión en el individuo, una predisposición a la
acción, sin ninguna dirección específica. Cuando se encuentra un objeto accesible, éste adquiere
valencia positiva, activando un vector en la dirección del objeto.

Cuando la tensión es excesiva (por ejemplo mucha hambre), pude entorpecer la percepción del
ambiente y desorientar el comportamiento del individuo. Si se presenta barrera, surge la frustración
al no alcanzar el objetivo, produciéndose aumento de la tensión y un comportamiento todavía más
desorientado.

2. - Las necesidades humanas básicas.-

Se verificó que el comportamiento humano está determinado por causas que, muchas veces,
escapan al propio entendimiento y control del hombre. Esas causas se llaman necesidades o

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motivos: son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado
comportamiento.
El hombre pasó, entonces, a ser considerado un animal lleno de necesidades, satisfecha una
necesidad surge otra en su lugar y así sucesivamente, continua e infinitamente.
Durante su vida el hombre pasa por tres niveles o estados de motivación, correspondiendo a las
necesidades fisiológicas, psicológicas y de autorrealización.

a) Necesidades fisiológicas.
Relacionadas con la supervivencia del individuo, las principales son: alimentación, sueño, actividad
física, satisfacción sexual, abrigo y protección contra los elementos y seguridad física contra los
peligros.

b) Necesidades sicológicas.
Son necesidades exclusivas del hombre, aprendidas y adquiridas en el transcurso de la vida. , las
más importantes son:

La necesidad de seguridad íntima; es la necesidad que lleva al individuo a su autodefensa, a la

búsqueda de protección contra el peligro, la amenaza o a la privación potencial.

La necesidad de participación; es la necesidad de hacer parte de algo, de tener contacto humano,

de participar con otras personas en alguna iniciativa.

La necesidad de auto confianza; se refiere a la manera como cada persona se ve y se evalúa, al

autor respeto y a la consideración que tiene para consigo mismo.

La necesidad de afecto; es la necesidad de dar y recibir amor y cariño.

c) Necesidad de autorrealización(?).
Son producto de la educación y de la cultura. , es el impulso de cada uno para realizar su propio
potencial, de estar en continuo auto desarrollo, en el sentido más elevado del término.

3. - Ciclo motivacional.-

Puede explicarse así: el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico, hasta
que un estímulo rompa o cree una necesidad, la cual provoca un estado de tensión que sustituye al
anterior estado de equilibrio. La tensión conduce a un comportamiento o acción capaz de alcanzar
alguna forma de satisfacción de aquella necesidad. Si ésta se satisface, el organismo retorna a su
estado de equilibrio inicial, hasta que sobrevenga otro estímulo.

4. - Frustración y compensación.-

Cuando una satisfacción es bloqueada por una barrera, surge la frustración. Cuando ésta se
presenta, la tensión existente no se libera a través de la descarga provocada por la satisfacción,
sino que se acumula en el organismo manteniéndolo en estado de desequilibrio.

La compensación se presenta cuando el individuo intenta satisfacer alguna necesidad imposible de

ser satisfecha mediante la satisfacción de otra, complementaria o sustitutiva. Así, la satisfacción de
otra necesidad aplaca la más importante y reduce y evita la frustración. De esta manera, toda
necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada.

La frustración puede llevar a ciertas reacciones generalizadas, como:

a) Alteración del comportamiento; la conducta del hombre frustrado pude volverse repentinamente
ilógica y sin explicación aparente.

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b) Agresividad; el hombre frustrado puede volverse agresivo. La liberación de la tensión acumulada
puede darse a través de la agresividad física, verbal, simbólica, etc.

c) Reacciones emocionales; puede provocar formas de reacción como ansiedad, aflicción, estados
de intenso nerviosismo o, más aún, otras consecuencias, como insomnio, problemas circulatorios y
digestivos, etc.

d) Alineación y apatía; el malestar frente a la no satisfacción puede ocasionar reacciones de

alineación, de apatía y de desinterés por alcanzar los objetivos, como forma o mecanismo
inconsciente de defensa del ego.

Quien se frustra al integrar algún resultado que desea se dirigirá a resultados deseados
alternativos que mantienen promesas de satisfacción de necesidades o ejercitará alguna clase de
conducta defensiva en un intento de apaciguar sentimientos, esto es, de reducir la tensión.

La frustración puede tener consecuencias sumamente disfuncionales en término de objetivos

disfuncionales. Tales conductas auto reportadas como los argumentos interpersonales o intentar
herir a alguien, quejarse acerca del patrón o a la organización a personas ajenas a la empresa,
ignorar al jefe, considerar el renunciar, dañar o estropear intencionalmente el equipo, realizar el
trabajo incorrectamente, tomar tiempos libres no merecidos, aparecen con frecuencia alarmante.

El proceso motivacional, requiere la presencia de una necesidad y de la conducta que la

acompaña, dirigida hacia un incentivo o meta que satisfaga esa necesidad. Solo se tienen que
examinar los eventos de la vida cotidiana de uno, sin embargo, para confirmar el hecho de que no
siempre es factible la satisfacción de muchas necesidades, el individuo puede verse impedido de
alcanzar una meta o incentivo en particular, o puede tener objetivos en conflicto

5.1. ¿Qué son las actitudes?

Actitud es la postura que se adopta frente a una idea o acción, así como la tendencia de actuar de
una manera determinada frente a un objeto o situación. La podemos definir como la predisposición
constante y adquirida a reaccionar de un modo determinado en una situación determinada.

Para Whittaker las actitudes tienen las siguientes características:

 Son aprendidas.
 Son relativamente estables.
 Implican sujeto-objeto.
 Pueden comprender muchas o pocas cosas.
 Son motivadoras-afectivas. Una actitud puede ser la única motivación para ciertas
acciones.

Las actitudes tienen una enorme importancia social, ya que no son sólo cosa de un individuo, sino
que son compartidas por un número elevado de individuos. Las actitudes se diferencian de otros
conceptos sociológicos como los estereotipos, roles, estatus y de los valores de cada uno.

Kay presenta un desarrollo moral en función de las siguientes actitudes:

 Actitudes cautelosas (evitar castigos y daños propios)
 Actitudes autoritarias (obediencias)
 Actitudes sociales (ayudar a los necesitados)
 Actitudes personales (altruismo: Interés por las personas, en lugar de las cosas;
racionalidad: disposición a analizar razonadamente las exigencias morales sociales;
responsabilidad: disposición a aceptar la culpa por las propias acciones; independencia
moral)

Las actitudes intervienen de un modo u otro en los fenómenos sociales y al mismo tiempo nos sirve
para predecir la cultura y controlarla.
Las actitudes tienen dos series de medidas: las medidas directas en las que se presenta como

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objetivo el conocimiento de las actitudes del sujeto (escalas, votaciones) y las medidas indirectas
que son los comportamientos observables viendo cómo actúan.
Hay que destacar la influencia de los medios de comunicación social en la formación y cambios de
actitudes.

6. CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS MOTIVADAS.

La motivación es algo necesario para realizar cualquier cosa en forma exitosa, me guata llamarla
MOTIVACCIÓN porque es encontrar los motivos que te impulsan a la acción en dirección a tu
objetivo.
Si hablamos de motivación personal, es conveniente hurgar un poco interiormente y preguntarnos
si seguimos los objetivos adecuados en nuestra vida.

He detectado que las personas motivadas al éxito tienen las siguientes características:
ASPIRACIONES CLARAS.
Tienen una meta personal de valía más allá de la supervivencia, lo que constituye un gran factor
de motivación que orienta e impulsa sus esfuerzos.
CONCIENCIA DE SU SER
Poseen una idea clara de su personalidad, de su valía y de los defectos que deben
mejorar.
COMPROMISO ÍNTIMO
Están comprometidos íntimamente consigo mismo y con sus valores para conseguir
sus anhelos.
REALISMO
Aceptan la vida, las personas y acontecimientos fuera de su control como se presentaron
sin “llorar por la leche derramada”. Saben que pueden dominar su respuesta ante lo que
les pase y planificar los acontecimientos futuros.
CONTROL:
Llevar un control de sus logros y victorias personales; se alegran por sus progresos y
sus derrotas lo toman como no definitivo y fuente de enseñanza

UD. MISMO S.A.

Sueñe por un momento

que es el presidente de la
empresa más importante
que usted pueda imaginar.
Cuenta con un consejo
Directivo con el cual se
reúne para planear, dirigir y
tomar decisiones sobre la
organización. Además
cuenta con una
infraestructura, capital,
recurso humano y clientes que requieren sus productos y servicios. Su responsabilidad es hacer
crecer y prosperar esa empresa y la recompensa es grande.
Le voy a dar una gran noticia. Es en verdad ¡ el Presidente de la empresa más importante para Ud.
; se llama UD. MISMO S.A. ! . Analicemos; cuando nació le fue entregado lo siguiente:
Un cuerpo físico con el cual puede realizar un sinnúmero de cosas; trasladarse, correr, saltar ,
bailar, patear, andar en bicicleta, etc. ; levantar , golpear, apretar, saludar, señalar; manejar y crear
miles de elementos; ojos para ver, hablar, etc.

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Familiares y amigos que le rodean
Un cuerpo emocional que le permite sentir distintas emociones de: simpatía, rechazo, afecto, odio,
amor, motivación, desmotivación, etc.
Una mente inteligente que le permite pensar, analizar, crear, solucionar, recordar, planear,
imaginar y decidir diariamente la más importante decisión:
A quienes poner como miembros del Consejo Directivo de UD. MISMO S.A.;
TRIUNFO o DERROTA;
OPTIMISMO o PESIMISMO;
PEREZA o DEDICACIÓN;
MIEDO o CORAJE
Depende de Ud. Querer y saber qué hacer con su vida y con lo que ésta le ha regalado.

7. FRENOS A LA MOTIVACIÓN Y REALIZACIÓN PERSONAL

Cuenta el Sicólogo francés Brind´Amour que el primer consejo que da a sus clientes es
desembarazarse de lo que llama “mala hierba”. Esta mala hierba se lleva por delante la buena. Por
consiguiente tal como se hace con la mala hierba del campo debe ser eliminada para que permita
crecer la buena.
Es prácticamente mejorar la vida de alguien, si sus ideas y su espíritu están llenos de fobias,
temores y prejuicios.
Eliminar los malos hábitos y fobias es un trabajo arduo en especial para los de avanzada edad ,
pero claro que vale la pena ya que estos representan los frenos a nuestro crecimiento personal.

8. EL MECANISMO DE LOS HÁBITOS

Un hábito se forma por la sucesiva repetición de un acto, es lógico pensar que si dejamos de
repetirlo, el hábito desaparecerá. Nada más fácil en teoría, ni nada más difícil en la práctica.
Algunos hábitos que han florecido al amparo de ciertas circunstancias, desaparecen cuando ya la
circunstancia favorecedora deja de existir. Ej: aquellos hábitos de soltero que desaparecen cuando
llegamos al matrimonio.

Tanto la eliminación de un hábito negativo pero agradable como la adquisición de un hábito

positivo pero de esfuerzo requieren de los siguientes acciones:

 Concientizarse de los beneficios de la eliminación o de la adopción del hábito según sea el

caso
 Buscar remplazar el hábito negativo por el positivo (compensación)
 Atacar el deseo en la mente para que este se traduzca en acción.
 Desarrollar la voluntad y el autodominio.
 Quitarle el dramatismo minimizando la necesidad del hábito negativo (es que no puedo
vivir sin ello)

9. DESARROLLO DE LA VOLUNTAD

El desarrollo de la voluntad es el requisito sinequanon para alcanzar el éxito en cualquier empresa.

Tener una voluntad de hierro no significa ir por ahí siguiendo su rumbo egoístamente sin pensar en
nadie.

Las personas de voluntad firme pueden seguir a pesar de la aparente derrota. Aceptan el proceso
de aprendizaje de sus errores y sobre todo tienen las cosas bien claras en su cometido, analizando
constantemente su avance y entorno.

Muchos hombres han destacado en la vida por su talento y habilidades , pera éstas no hubieran
podido desarrollarse sin el concurso de la voluntad.

A la voluntad la constituyen lo siguiente:

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  Tener el objetivo bien definido con un fin preciso
 Estar dispuesto para sortear las etapas intermedias previo al triunfo
 El deseo ferviente de conseguir el objetivo
 La perseverancia (persistir aunque no se vislumbre todavía el triunfo)
 Vencerse a sí mismo.

A QUIÉN LE CORRESPONDE HACERLO?

Esta historia trata de cuatro personas llamadas TODO EL

MUNDO,ALGUIEN, CUALQUIERA Y NADIE.
Había que hacer un trabajo importante y se le pidió a
“TODO EL MUNDO” que lo hiciera.”TODO ELMUNDO”
estaba seguro de que “ALGUIEN” lo haría.
“CUALQUIERA” hubiera podido hacerlo, pero “NADIE” lo
hizo.
“ALGUIEN” se enojó por eso, ya que era un trabajo para
“TODO EL MUNDO”. “TODO EL MUNDO” pensó que
“CUALQUIERA” podría hacerlo. Pero “NADIE” se dio
cuenta de que “TODO EL MUNDO” no lo haría.
La cosa terminó en que “TODO EL MUNDO” le echó la
culpa a “ALGUIEN” porque “NADIE” hizo lo que
“CUALQUIERA” hubiera podido hacer

10. LIDERAZGO

Es necesario en todos los tipos de organización humana, principalmente en las empresas y en

cada uno de sus departamentos. Es también esencial en las demás funciones de la administración:
el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas; esto es
ser "líder".

El liderazgo es considerado un fenómeno que ocurre exclusivamente en grupos sociales, hay una
distinción entre el concepto de liderazgo como cualidad personal y de liderazgo como función.

El comportamiento del líder debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos, en otras palabras, a
satisfacer sus necesidades.

El liderazgo está en función de las necesidades existentes en una determinada situación y es una
relación entre un individuo y un grupo.

El líder surge como un mediador para conseguir los objetivos deseados por un grupo, si el
liderazgo es una influencia interpersonal, la influencia es una fuerza psicológica, una transacción
interpersonal en la cual una persona actúa de modo tal que modifica el comportamiento de otra,
intencionalmente.

11. FUNCIONES DEL LÍDER

 Favorecer la comunicación e interacción entre los miembro del equipo
 Servir al grupo de modelo de comportamiento
 Planea, inicia y mantiene las acciones de trabajo que realiza el grupo para dirigir, controlar
y supervisar las tareas que se les encomiende.
 MOTIVAR constantemente al grupo
 Hacer coincidir las necesidades individuales de los integrantes con las de la organización.
 Estar accesible al grupo respetando las individualidades
 Evaluar las habilidades individuales aplicándolas en la ejecución de las tareas
 Transmitir los valores, la visión, misión, metas con pasión.

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12. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO
El liderazgo constituye uno de los temas administrativos más investigados y estudiados en los
últimos cincuenta años.

Las teorías sobre liderazgo pueden clasificarse en tres grandes grupos:

a) Teoría de rasgos de personalidad.- Un rasgo es una cualidad o característica distintiva de la

personalidad. El líder es el que posee algunos rasgos específicos de personalidad que lo
distinguen de los demás personas, presentando así, características marcadas de personalidad
mediante las cuales pueden influir en el comportamiento de sus semejantes; los rasgos más
comúnmente mencionados fueron los siguientes:

Rasgos físicos; energía, apariencia y peso escénico.

Rasgos intelectuales; adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoconfianza.
Rasgos sociales; cooperación, habilidades interpersonales y habilidad administrativa.
Rasgos relacionados con la tarea;

b) Teorías sobre los estilos de liderazgo.- Son las teorías que estudian el liderazgo en términos de
estilos de comportamiento del líder en relación con sus subordinados.

Tres conclusiones sobresalen sobre las demás:

En ciertas circunstancias el liderazgo autocrático da resultados y funciona cuando fallan los
procesos anárquicos y liberales;
En ciertas circunstancias, el liderazgo democrática da resultados y funciona cuando fallan los
procesos autocráticos y liberales;
En determinadas circunstancias, el liderazgo liberal da resultados y funciona cuando fallan los
procesos autocráticos y democráticos.

En la vida real, el líder utiliza los tres procesos de liderazgo, de acuerdo con la situación, con las
personas y con la tarea por ejecutar..

c) Teorías situacionales del liderazgo.- Parten del principio de que no existe un único estilo o
característica de liderazgo válido para toda y cualquier situación. Cada tipo de situación requiere
un tipo de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados.

Desde este punto de vista, los ingredientes fundamentales de la teoría contingencial del liderazgo
son tres: el líder, el grupo y la situación.

Para que el líder pueda decidir qué modelo de liderazgo debe desarrollar en la relación con sus
subordinados, debe considerar y evaluar tres fortalezas a saber:

13. TEORÍAS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Son las teorías que estudian el liderazgo en términos de estilos de comportamiento del líder en
relación con sus subordinados.

Los diferentes tipos de liderazgo son:

* Liderazgo autocrático.- a pesar de que aparentemente gustaban de la tarea, no demostraron

satisfacción con relación a la situación. El trabajo solo se desarrollaba cuando el líder estaba
presente; en su ausencia, las actividades se detenían y los grupos expresaban sus sentimientos
reprimidos, llegando a comportamientos de indisciplina y agresividad.

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* Liderazgo liberal. - las tareas se desarrollaban al azar con muchas oscilaciones, y se perdía
mucho tiempo en discusiones dirigidas más a motivos personales que actividades relacionadas con
el trabajo en sí. Se notó fuertemente individualismo agresivo y poco respeto con relación al líder.

* El liderazgo democrático.- el líder y los subordinados establecieron comunicación espontánea,

franca y cordial. El trabajo mostró un ritmo suave y seguro, sin alteraciones, incluso cuando el líder
se ausentaba.

Un claro sentido de responsabilidad y de comportamiento personal, además de un impresionante

integración grupal, dentro de un clima de satisfacción.

Los grupos sometidos a liderazgo autocrático produjeron una mayor cantidad de trabajo. Bajo el
liderazgo liberal, los resultados fueron pobres en cuanto a calidad a cantidad. Con el liderazgo
democrático los grupos no presentaron un nivel de producción.

14. TEORÍAS SITUACIONALES DEL LIDERAZGO

Son las teorías que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho más amplio que las
teorías expuestas anteriormente.
Parten del principio de que no existe un único estilo o característica de liderazgo válido para toda y
cualquier situación. Las teorías situacionales son más atractivas para el gerente, puesto que
aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situación para adecuarla para un modelo
de liderazgo. Desde este punto de vista, los ingredientes fundamentales de la teoría contingencial
de liderazgo son tres: El líder, el grupo y la situación

* Fortalezas que posee el administrador:

1. - Su sistema de valores y convicciones personales.
2. - Su confianza en los subordinados.
3. - Sus inclinaciones personales de cómo ejercer liderazgo.
4. - Sus sentimientos de seguridad en situaciones inciertas.

* Fortalezas que poseen los subordinados:

1. - Su necesidad de libertad o de orientación superior.

2. - Su disposición de asumir su responsabilidad.-
3. - Su seguridad en la incertidumbre.
4. - Su interés por el problema o por el trabajo.
5. - su comprensión e identificación del problema.
6. - Sus conocimientos y experiencia para resolver el problema.
7. - Su expectativa de participación en las decisiones.

* Fortalezas que reposan en la situación:

1. - El tipo de empresa, sus valores y tradiciones, sus políticas y directrices.

2. - La eficiencia del grupo de subordinados.
3. - El problema para resolver o la complejidad del trabajo.
4. - La prioridad del tiempo.

Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:

a) Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, el liderazgo es generalmente limitado y sujeto a
controles del jefe.

b) Un líder puede asumir diferentes modelos de liderazgo frente a cada uno de sus subordinados.

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c) Conforme a las situaciones que se presentan frente a un mismo subordinado el líder también
puede asumir diferentes modelos de liderazgo. En situaciones en que el subordinado presenta un
alto nivel de eficiencia, el líder puede darle mayor libertad en las decisiones, pero, en caso
contrario (errores frecuentes y graves), pude imponerle mayor autoridad personal y menor libertad
en el trabajo.

15. PRINCIPIOS SOBRE NATURALEZA HUMANA QUE DEBEN CONOCER LOS LÍDERES
Ciertos principios sobre la naturaleza humana nos ayudarán a conducir mejor a los demás.
Conociendo estos aspectos depende del líder hacer buen uso de esas herramientas ya que como
sabemos que un buen líder no lo determinan sus habilidades de liderazgo sino el resultado positivo
de sus acciones hacia los demás “por sus frutos los conoceréis” S.B.

 La gente usualmente no ve más lejos de lo que le concierne a sus intereses inmediatos.

 No acepta el cambio enseguida: por eso las ideas nuevas o revolucionarias tardan en
implantarse
 Tiene poca memoria en general; le cuesta recordar los hechos con fidelidad.
 No favorecerá una causa si fácilmente la puede combatir; le gusta más decir cuatro
palabras sobre una cosa en contra que a favor.
 No difiere mucho de la masa y la seguirá como un cordero.
 No hará un esfuerzo más del que sea necesario.
 No obra si no es estimulada.
 Reacciona rápidamente a la sugestión; el 70% de la gente s sugestionable.
 Hará lo que sea con tal que se lo sepa manejar, incluso seguirá a falsos líderes hasta su
propia destrucción.
 Acepta de golpe las ideas prefabricadas, engulléndose los slogans políticos, comerciales y
deportivos y hablando de ellos como si fueran suyos .Ej: ¡Ya es hora de un cambio..., ése
sí que conoce bien la situación..., sí se puede...,vamos,vamos, que ganamos, atrévete a
soñar..., etc.
 Trabajará sin descanso para establecer su superioridad real o no, ya que la vanidad es su
defecto principal.
 Seguirá ciegamente al líder
 Gusta más de las alegrías emocionales que racionales; la mejor fórmula para conquistarla
es la utilización de las motivaciones emocionales.

16. PLAN DE SUPERMOTIVACIÓN Y LOGRO PERSONAL

MEDITE Y PONGA CLARAMENTE LA VISIÓN DE LO QUE UD. DESEA CON TODO SU

CORAZÓN REALIZAR PARA SU VIDA EN UN PERIODO DE 5 A 8 AÑOS

ANOTE LAS HABILIDADES , CIRCUNSTANCIAS ACTUALES QUE LE AYUDARÁN A CUMPLIR

SU COMETIDO.

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ANOTE LOS FACTORES Y CIRCUNSTANCIAS QUE LE IMPIDEN REALIZAR SU VISIÓN.

DIVIDA SU META EN PASOS INTERMEDIOS EMPEZANDO DEL MÁS FÁCIL Y RÁPIDO DE

REALIZAR HASTA EL MÁS DIFÍCIL

COMPROMISO PERSONAL

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 ...................................................

Historia del Coaching

Es probable que el Coaching tenga su origen en la prehistoria, pero no se sabe a ciencia cierta. Sin
embargo, trasladándonos al siglo veinte, entre la década 1950 y 1960, se dio cita un hecho que
nos sirve como referencia para saber como se ha formado y evolucionado el método del Coaching.

Durante esas décadas se desarrollaron unos programas de educación para adultos realizados en
la ciudad de New York, los cuales se basaban en algunos principios de aprendizaje. Estos
principios establecen que el auto concepto de los adultos tiende hacia la orientación personal en
lugar de la dependencia de otros. Además, afirman que el aprendizaje de los adultos está motivado
por la necesidad de afrontar las situaciones de la vida real de una forma más eficaz. Estos
programas educativos sirvieron de base para el desarrollo de la técnica denominada Coaching.

Además de estos programas relacionados con la educación y el aprendizaje, el Coaching tienen

especial vínculo con la psicología deportiva la cual basa algunos de sus principios en rendir al
máximo nuestro potencial, establecer y alcanzar nuestros objetivos y convertirse en un magnífico
jugador de equipo.

La Psicología Deportiva suele tomar como base el modelo triunfo-derrota; sin embargo, muchos
entrenadores contemporáneos prefieren adoptar la filosofía de primero los atletas, y después
ganar; es precisamente este último el que está relacionado con el Coaching.

Por otra parte, hay que mencionar que los principios del Coaching no son nuevos. Lo que tal vez si
lo sea es su enfoque hacia la tutoría en sus tres aspectos: personal, ejecutivo y empresarial. Estos
dos últimos remontan sus términos en los programas de liderazgo de la década de 1980.

Podemos decir que el Coaching aplicado al mundo empresarial ha tenido su auge desde la
segunda mitad de los años ochenta aproximadamente. Cuando algunos pensadores de las
ciencias de administración de empresas comenzaron a interesarse en la forma como los
entrenadores o coach dirigían a jugadores y equipos deportivos. Además de buscar la mejor
manera de poner en práctica los métodos deportivos en el campo empresarial.

Este auge surgió como resultado de las constantes demandas de asesorías solicitadas por
diversas empresas, compañías y organizaciones, y como consecuencia de los cambios rápidos
exigidos por el mercado global.

En la actualidad, el Coaching, a pesar de no tener técnicas ni herramientas enmarcadas en una

sola área del conocimiento, sigue evolucionando y aumentando su uso en el campo profesional y
empresarial; con el propósito de responder exitosamente ante las necesidades y los requerimientos
de las organizaciones y de su entorno en general.

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Definición

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e

instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una
forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y
retroalimentación positiva basado en observación.

Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una

conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un
individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.

El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya
ocurrido un cambio positivo.

El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas
integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en:

1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características específicas de su

liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración de las
empresas.
2. Una metodología de planificacióncontinua en el tiempo más mediato, en estrategias y
tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos
individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño
individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por
la excelencia.
4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las competencias
individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo
entrenamiento, alegría y desarrollo.

Características

Las esenciales son cinco, estas son:

1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un

lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser
específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El
desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa
que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan
preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas
partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una
responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño.
Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo
mas útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.
4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta
de la conversación esta claramente definida y el flujo de la conversación implica una
primera fase en la cual se amplia la información, para luego focalizarla en aspectos

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 específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la
conversación.
5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la
persona que recibe el coaching.

Elementos Del Coaching

Son los siguientes:

1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido
discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas
técnicas de comunicación interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como
consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la
mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las
condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar
adecuadamente una conversación de coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de
entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y
conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a
mejorar el desempeño.

Funciones del Coach

Entre las principales tenemos:

 Liderazgo visionario inspirador

 Seleccionador de talentos
 Entrenador de equipos
 Acompañamientos de vendedores en el campo
 Consulto del desempeño individual de los vendedores
 Motivador y mentor de carrera
 Gestor del trabajo en equipo
 Estratega innovador

Conducta del Coach

Para que los valores sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas específicas.
Por ejemplo:

 ATENCION: se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que están escuchando. Hay
aspectos verbales y no verbales en esta actividad
 INDAGAR: herramienta clave es el de ser capaz de desarrollar suficiente información para lograr
resultados positivos. Estos pueden ayudar a resolver problemas, sabiendo de la forma en que otras
personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan que
pueden ser resueltos.

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 REFLEJAR: una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información es reflejar. De esta
forma se comunica que se está escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o
siente, que no se está juzgando y que se desea que la otra persona proporcione información que
considere importa. Refleja significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los
sentimientos que la otra persona ha expresado.
 AFIRMAR: se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del aprendizaje.
Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido
de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua.
 DISCIPLINA: consiste en la habilidad las habilidades anteriores, a fin de crear las características
esenciales de una reunión de coach, es decir, asumir la responsabilidad por su propia conducta y
aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching.

DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y COACHES

Existe, mucha confusión acerca de lo que el coaching realmente es, cuáles son sus diferencias con
respecto al gerenciamiento y cómo hacer de él algo realmente singular, único. El coaching es un
ejemplo diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas en trabajo en equipo.

El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva
"manera de ser". Aunque muchos gerentes pueden ser además, y de un modo natural, buenos
coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales.

Hoy en día las compañías no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compañías
que tienen éxito son aquellas que pueden responder rápidamente a los cambios de los mercados,
tecnologías, políticas gubernamentales y actitudes sociales.

Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por si misma y responder instantáneamente
a lo que necesita y desea, como en una competencia internacional.

Las diferencias entre GERENTES Y COACHES son:

GERENTES COACHES

poder a
 Ven su posición como el de dirigir y controlar
su gente para que obtenga resultados sin
la performance (lo que se percibe, lo que se
precedentes.
ve) de su gente, para obtener resultados
predecibles.

enfocados en objetivos previamente definidos que coachean y, alinean los objetivos con los
objetivos comunes de la empresa

si misma

responsable de sí misma y del juego que están

jugando
poder de la autoridad de su
cargo ellos coachean y de sus compromisos mutuos
e el futuro crear un contexto
suceden las cosas de compromiso para una nueva realidad y buscan lo
que “está faltando"

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predicciones contexto de un compromiso para crear realidad

planean como realizarlos

límites y límites y obstáculos para declarar
obstáculos quiebres y obtener resultados sin precedentes
focalizan en técnicas para que la gente
haga el trabajo elegir por sí mismos
premios y castigos para controlar
conductas su propia conducta
azonables

conducen
acciones
acuerdo o no con las razones por las que son consistentes con los compromisos de la gente
suceden
cultura
organizacional existente

Estructura de una Sesión de Coaching

En el encuentro entre el Coach y el Cliente se ha de comenzar
por establecer un marco de confianza entre ambos, para
inmediatamente pasar a explorar el interés del cliente.

Aunque se ha de ser lo suficientemente profesional, por parte

del coach, para disponer de la flexibilidad necesaria a
adaptarse a las circunstancias del cliente y del entorno,
podemos estructurar las sesiones de coaching en 5 pasos
generales, que son:

1-Asunto que se quiere tratar en la sesión

El cliente ha de manifestar que cosa, problema o meta quiere tratar.

2-Que es lo que se quiere conseguir, en concreto, en la conversación

Se ha de concretar el objetivo del cliente y como lo va a conseguir, a través de preguntas.
El objetivo debe ser claro, específico e incluso medible mediante unos indicadores que nos
muestren su avance y su logro. Pues el cliente ha de saber cómo va a notar que está consiguiendo
lo deseado.
También se ha de profundizar en lo que el objetivo propuesto significa para la persona.

3-El cliente ha de determinar que le está sucediendo ahora respecto a lo que se está
tratando, es decir, cuál es tu situación actual.
El coach ayuda al cliente a analizar la situación actual, para que así tome consciencia de
información útil para el objetivo y para el cambio que desea.
Identificar qué circunstancias se están dando en el entorno, que están dificultando alcanzar el
objetivo deseado.

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Se trata de ver la realidad con la mayor objetividad posible, ya que el cliente la está viendo desde
su subjetividad, sin embargo desde la objetividad se comienzan a ver soluciones alternativas
posibles.

4-Que piensa que puede hacer, que opciones ve posibles el cliente

Suele ser útil explorar la situación desde diferentes puntos de vista, con ello el cliente comienza a
darse cuenta que está en sus manos el comenzar a realizar cambios.
Encontrar recursos y capacidades que el cliente ya tiene, aunque no sea consciente de ello para
lograr el objetivo.
Ayudar al cliente a pensar en sus recursos, para que así adquiera la capacidad necesaria y pueda
conseguir sus objetivos.
El coach ha de incentivar al cliente en que profundice en las diferentes opciones y alternativas que
puedan servirle para lograr su meta.
Identificar los recursos y las competencias de que dispone el cliente para que pueda ponerse en
acción.

5-Que va a hacer, la acción que va a tomar, en que se va a comprometer el cliente

El cliente se ha de comprometer con el objetivo final del proceso de coaching.
Una vez expuestas las alternativas y habiendo escogido el cliente la que considere más adecuada,
ha de pasar a la acción. El coach se ha de asegurar que el cliente se ha quedado, de forma clara,
con la conclusión a la que se ha llegado durante la sesión, para que pase fácilmente al plan de
acción.
La acción ha de ser realizable, además es importe que el cliente se quede animado y convencido
en poder realizar el plan de acción al que se ha llegado, para que así se centre en él.
Se han de identificar las motivaciones que llevarán al cliente a iniciar el proceso de acción hacia su
objetivo.
Se exploraran los beneficios que tiene para el cliente el iniciar el proceso.
También se analizará el coste que ha de asumir el cliente, como consecuencia de las acciones a
realizar.
El coach por ejemplo invita al cliente a que anote en su agenda la acción que se comprometido a
realizar.

Conviene preguntarle al cliente como se siente con la sesión y si necesita alguna otra cosa sobre
el tema tratado.

El cliente tiene claro el objetivo que se ha establecido en la sesión, conoce los recursos con que
cuenta, al tiempo que se ha comprometido con una acción concreta.

Es importante que en otra sesión de coaching, transcurrido algún tiempo, se analicen los
resultados, y en caso que no se hayan dado lo que se esperaba, ver de que otra forma se pueden
realizar las acciones, con nuevas alternativas, para conseguir el resultado del objetivo propuesto.

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