Composing an International Staff

Menyusun Staf Internasional

Anggota Kelompok :

1.Liga Nuraini (16.0101.0154)

2.Irma Anjar R (17.0101.0179)
3.Ilyas syarif (16.0101.0044)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG

2019

A. Pengantar
 Pada era modern seperti sekarang ini sudah banyak perusahaan yang
melakukan operasi bisnisnya di luar negara asal. Proses produksi, distribusi, penjualan
dan hal-hal yang berkaitan dengan proses binis sudah banyak dilakukan di negara lain
di luar negara asal perusahaan berdiri. Mampunya sebuah perusahaan untuk
melakukan operasi di luar negeri menandakan berkembangnya perusahaan tersebut.
Perusahaan banyak mencari partner dan membuka lowongan pekerjaan bagi negara
baru di mana menjadi tempat beroperasi. Jaringan dan relasi dengan tempat operasi
yang baru harus dimaksimalkan untuk mengurangi resiko kegagalan.

Penyusunan staf organisasi global pengusaha adalah inti dari SDM

Internasional. Proses ini meliputi pengidentifikasian dan penyeleksian orang-orang
yang akan mengisi posisi tersebut diluar negeri, dan kemudian menempatkan mereka
di posisi –posisi itu. Sumber daya terpenting suatu organisasi adalah sumber daya
manusia,orang yang memberikan tenaga,bakat,kreativitas dan usaha mereka kepada
organisasi. Beberapa tugas-tugas kepemimpinan kritis manajer mencakup penarikan,
penyeleksian, pengembangan dan penggunaan sumber daya manusia dalam
pencapaian tujuan organisasi. Tanpa orang- orang yang cakap, organisasi dan
manajemen akan gagal mencapai tujuannya. Bagaimana manajer melaksanakan fungsi
penyusunan personalia (staffing) secara efektif akan menentukan sukses atau
kegagalan mereka sebagai manajer.

Penyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berkenaan dengan

penarikan, penempatan, pemberian latihan, dan pengembangan anggota – anggota
organisasi. Dalam makalah ini dibahas bagaimana organisasi menentukan sumber
daya manusia sekarang dan di waktu yang akan dating, bagaimana manajer menarik
dan menyeleksi orang – orang dengan kemmpun potensial paling baik untuk setiap
posisi, bagaimana manajer memberikan latihan agar mereka melaksanakan pekerjaan
dengan efektif; dan akhirnya, macam program pengembangan yang paling baik bagi
organisasi.

Menyusun Staf Internasional

Penyusunan staf organisasi global pengusaha adalah inti dari SDM Internasional. Proses ini
meliputi kebijakan staffing, Motif untuk transfer internasional, pengidentifikasian dan
penyeleksian orang-orang yang akan mengisi posisi tersebut diluar negeri, dan kemudian
menempatkan mereka di posisi – posisi itu.

A. Kebijakan Staffing (Kepegawaian)

Berkaitan dengan pemilihan karyawan untuk suatu pekerjaan ( memilih individu yang memiliki
keahlian tertentu) & sebagai alat untuk mengembangkan dan mempromosikan budaya
perusahaan.
Ada 4 (empat) Jenis kebijakan Staffing (Kepegawaian), yaitu sebagai berikut :
1. Ethnocentric Approach
Posisi kunci hanya diisi/ditempati oleh mereka yang berkewarganegaraan sama
dengan perusahaan induk.
Alasan :
a. Kurangnya keahlian di Negara setempat ( host country )
b. Keinginan menjaga corporate culture dan kontrol yang lebih kuat
c. Memindahkan transfer pengetahuan/core competencies kepada mereka di
operasi/cabang luar negeri.

Kelemahan :
a. Menutup jalan/membatasi kesempatan bagi mereka yang berkewarganegaraan
setempat.
b. Produktivitas dapat menurun, turn over karyawan meningkat.
c. Cultural Myopia : kegagalan perusahaan mengerti budaya setempat, juga pada
implementasi marketing dan manajemen.

2. Polycentric Approach
Mensyaratkan memilih warganegara setempat untuk menduduki posisi manager
perwakilan, sementara WN induk perusahaan duduk di perusahaan
induk/headquarters.
Alasan :
a. Mengurangi kesalahpahaman budaya
b. Biaya penempatan lebih murah dari tenaga asing ( hingga 1/3 biaya )
Kelemahannya :
a. Kesempatan terbatas untuk mendapat pengalaman diluar negaranya.
 b. Kesenjangan antara karyawan dalam negeri dan expat (bahasa, loyalitas,
nasionalisme, perbedaan budaya).
c. Sulit berubah : terbentuk kerajaan kecil dalam perusahaan.

3. Regiocentric Approach
Memilih WN regional untuk menduduki posisi baik dari negara asal maupun dari
negara sewilayah.
Alasan :
a. Lebih mudah menyesuaikan diri dengan budaya setempat.
b. Menghemat biaya.
Kelemahan :
 Belum tentu ada kecocokan budaya
4. Geocentric Approach
Mencari orang terbaik untuk posisi kunci dalam perusahaan tanpa memandang
kewarganegaraan.
Kelebihan :
a. Perusahaan mampu mengoptimalkan sumber daya manusianya.
b. Memupuk kader executive internasional yang dapat bekerja diberbagai negara
dengan berbagai budaya.
c. Meningkatkan respon lokal.
d. The best person for the job.
e. Budaya dan norma yang dimiliki lebih kuat dan konsisten.
Kelemahannya :
a. Kompleksitas kebijakan pekerja asing.
b. Mahal : training, relokasi, kompensasi
B. Motif Transfer Internasional
Dari konsep teoretis mengenai motif untuk transfer internasional, menurut pandangan
Edström dan Galbraith (1977) menemukan tiga motif perusahaan umum untuk membuat
ini jenis transfer, yaitu sebagai berikut :

1. Mengisi posisi, yang menyangkut pengalihan pengetahuan teknis dan manajerial.

Motif ini sangat penting bagi negara-negara berkembang, di mana warga negara lokal
yang berkualitas mungkin tidak tersedia, tetapi transfer pengetahuan khusus mungkin
diperlukan untuk anak perusahaan di negara maju negara juga.Ekspatriat dapat dilihat
sebagai pembawa utama pengetahuan diam-diam.
2. Pengembangan manajemen.
Transfer memberi manajer pengalaman internasional dan mengembangkannya untuk
masa depan yang penting tugas di anak perusahaan di luar negeri atau dengan
perusahaan induk. Transfer semacam ini akan dilakukan bahkan jika warga negara
tuan rumah yang berkualifikasi tersedia.
3. Pengembangan organisasi.
 Motif ini terdiri dari dua elemen: sosialisasi baik manajer asing maupun lokal ke
dalam perusahaan budaya dan penciptaan jaringan informasi verbal yang
menyediakan tautan antara anak perusahaan dan kantor pusat.

C. Rekrutmen dan seleksi ekspatriat

Rekrutmen calon pekerja/karyawan adalah proses yang dilakukan oleh perusahaan
dalam rangka mencari pekerja-pekerja yang potensial, sedangkan seleksi berhubungan
dengan proses dimana perusahaan berusaha mengidentifikasi para pencari kerja/pelamar
dengan menggunakan pengetahuan, ketrampilan, kemampuan serta ciri-ciri lainnya untuk
membantu perusahaan mencapai tujuannya.Strategi suatu perusahaan akan memiliki
dampak langsung pada jenis pekerja yang sedang dicari untuk direkrut dan diseleksi oleh
perusahaan.
Proses rekrutmen dan seleksi calon expatriate dilakukan secara lebih ketat dan lebih
selektif. Calon pekerja yang dibutuhkan adalah yang benar-benar siap menghadapi
tantangan karena adanya lintas budaya, memiliki kompetensi tinggi di bidangnya dan
berpengalaman, memiliki wawasan luas tentang perusahaan-perusahaan besar sejenis di
negara lain, lebih disukai dari kelompok-kelompok eksekutif.

D. Seleksi ekspatriat
Kesuksesan seleksi expat menurut Mendenhall dan Oddou :
1. Self Orientation : self esteem, self confidence, mental well being
Seseorang yang memiliki mental ini akan mampu menyesuaikan diri dengan makanan
setempat, olahraga, musik dan hobi
2. Other orientation : kemampuan membangun hubungan dan berkomunikasi dengan
teman kerja dan masyarakat di negara dimana dia ditempatkan.
3. Perceptual ability : mampu mengerti perilaku warga negara lain / memiliki empati.
4. Cultural toughness / ketahanan budaya : hubungan antara negara asal dan kemampuan
beradaptasi manajer atau suatu penempatan (mampu di suatu negara bukan berarti
mampu di negara lain).

E. Penyesuaian Ekspatriat
1. Penyesuaian antisipatif (anticipatory adjustment) terdiri dari 2 faktor yaitu penyediaan
pelatihan sebelum keberangkatan (pre-departure training) dan pengalaman kerja
sebelumnya (previous work experience).
2. Penyesuaian Dalam Negeri

Edström and Mengisi posisi Pengembangan Pengembangan

Galbraith Manajemen organisasi
(1977) (koordinasi &
 kontrol
Pausenberger Untuk memastikan Untuk Untuk memastikan
dan Noelle transfer pengetahuan; mengembangkan praktik-praktik
(1977) Untuk; mengimbangi kemampuan yang homogen di
[terjemahan kurangnya manajer lokal; manajemen perusahaan; untuk
kami] pelatihan dan ekspatriat; Untuk memastikan sistem
pengembangan manajer mengembangkan pelaporan umum di
local manajers hadapan perusahaan
kesadaran global dengan berbagai
sudut pandang
dalam badan
pengambilan
keputusan
Welge (1980) Posisi mengisi transfer Pengalaman Koordinasi;
[terjemahan pengetahuan internal; manajemen
kami] menggunakan perubahan
potensi
manajemen
Kenter (1985) Kurangnya manajer lokal Pengembangan Kontrol dan
[terjemahan yang berkualitas tersedia; kewarganegaraa koordinasi;
kami] transfer pengetahuan; n negara induk meningkatkan
pelatihan manajer lokal loyalitas dan
kepercayaan orang
asing
Kumar and Transfer pengetahuan Markas besar Untuk memastikan
Steinmann dibutuhkan untuk melatih ingin manajer koordinasi dengan
(1986) para manajer Jerman Jepang kantor pusat
[terjemahan memperoleh kebijakan dan
kami] pengalaman filosofi perusahaan
internasional untuk memfasilitasi
komunikasi;
loyalitas yang
diinginkan dengan
tujuan markas.
Pausenberger Transfer pengetahuan Pengembangan Untuk memastikan
(1987) manajemen kebijakan
[terjemahan perusahaan yang
kami] seragam
Rossel (1988) Transfor pengetahuan pengembangan Kontrol koordinasi
[translatiom manajemen kurangnya magis ekspatriat dan dibintangi arus
kami] personel lokal yang dan manajer informasi timbal
memenuhi syarat lokal balik
internasionalisasi
perusahaan secara
keseluruhan
Grounewald / Alih teknologi, Markas besar Untuk memastikan
dan sapoz administrasi atau ingin manajer koordinasi dan
1990. penjualan; ketersediaan Jerman komunikasi dengan
manajer lokal yang memperoleh kantor pusat; royalti
terbatas; kota kebutuhan pengalaman yang diinginkan
 untuk melatih manajer internasional dengan tujuan
asing kantor pusat.
Macharzina Mengisi posisi kosong Pengembangan Koordinasi
(1992) manajemen
Wolf (1994) Mengisi posisi kosong Pengembangan Koordinasi
pribadi atau
manajerial

F. Kegagalan Expatriate
1. Ketidakmampuan manager menyesuaikan diri
2. Ketidakmampuan menghadapi tanggung yang lebih besardi LN
3. Kesulitan dengan lingkungan baru
4. Kurang kemampuan teknis
5. Masalah keluarga lain
6. Kurangnya kematangan pribadi dan emosi
7. Ketidakmampuan pasangan untuk menyesuaikan diri

G. Kesimpulan
SDM (expatriate) yang berkualitas ialah yang memiliki komitmen, siap bersaing
menghadapi tantangan, memiliki kompetensi tinggi di bidangnya serta cepat beradaptasi.
Perusahaan-perusahaan besar yang menugaskan pekerjanya ke Negara lain tempat
perusahaan beroperasi, harus tahu bahwa pekerja/karyawannya yang berkinerja baik di
negaranya dapat berubah menjadi berkinerja buruk di Negara lain. Untuk menyikapi hal
tersebut perusahaan harus memiliki rencana dan pemilihan strategi yang tepat. Strategi-
strategi dimaksud dilakukan melalui berbagai kegiatan, yaitu: perencanaan, rekrutmen
dan seleksi, pengaturan dan pengelolaan staf, pemberian orientasi atau pembekalan,
pelatihan dan pengembangan serta pemberian kompensasi dan imbalan.