RELACIONES HUMANAS MOTIVACIÓN

ESCUELA
HUMANÍSTICA

COMPORTAMIENTO LIDERAZGO

Escuelas
 HUMANÍSTICO

Nueva concepción de la
naturaleza humana

Experimento de Hawthorne

Estudios de la motivación
humana

Teoría de las Científica

Administración
Relaciones Humanas
Enfoque Humanístico de la Administración

Administración Científica Tarea

Teoría Clásica de la Admón. Funciones

Enfoque Humanístico Personas

Aspectos sicológicos y sociológicos

3
Origen de la teoría de las relaciones humanas

NECESIDAD DE HUMANIZAR
DESARROLLO DE LAS LLAMADAS
Y DEMOCRATIZAR LA
CIENCIAS HUMANAS
ADMINISTRACIÓN

IDEAS DE LA FILOSOFIA
LAS CONCLUSIONES DEL PRAGMATICA DE J. DEWEY Y DE LA
EXPERIMENTO DE PSICOLOGIA DINAMICA DE KURT
HAWTHORNE 1927-1932 LEWIN
 Experimento de Hawthorne
 Western Electric (filial AT&T)

 Llegó a ocupar entre 25.000 y 45.000 empleados.

 Consideración hacia el obrero e interés por su

bienestar.
 Servicios médicos, fondos de pensiones,
vacaciones pagas, adecuados salarios y horarios.

 Indice de productividad más alto de su rama.

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 Experimento de Hawthorne

1. Efectos de la iluminación

2. Sala de pruebas de armado de relés

3. Programa de entrevistas

4. Sala de observación en montaje de

bobinados.
 Conclusiones del experimento
El nivel de producción no esta
determinado por la capacidad
física o fisiológica del trabajador
(teoría clásica), sino por las
normas sociales y las
expectativas que lo rodean.

Los trabajadores que producían muy por

encima o muy por debajo de la norma
socialmente determinada, perdían el
afecto y el respeto de los compañeros.
El comportamiento de los trabajadores
esta condicionado por normas y
estándares sociales.
 Conclusiones del experimento
El comportamiento del individuo se apoya en el grupo. Los
trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos

En la organización los individuos

participan en grupos sociales y se
mantienen en constante interacción
social.
La teoría de las relaciones humanas
entiende estas como las acciones y
actitudes resultantes de los
contactos entre personas y grupos.
 Conclusiones del experimento

La institución es una
organización social
compuesta por
grupos sociales
informales, cuya
estructura no
siempre coincide
con la formal.

Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento,

recompensas y sanciones sociales, objetivos, escala de valores,
creencias y expectativas. Cada participante los asimila e integra
en sus actitudes y su comportamiento.
 Implicaciones de la Teoría
de las Relaciones Humanas

Organización informal

Liderazgo

Comunicación

Motivación

Dinámica de grupo
 LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

• La ORGANIZACIÓN se
compone del conjunto de
personas que se relacionan
ORGANIZACIÓN
espontáneamente entre sí.
INFORMAL
• Una organización empresarial
es más que una multiplicidad
de individuos que actúan
según sus intereses
económicos
 LAS RECOMPENSAS Y SANCIONES
SOCIALES
Enfoque Hombre El hombre es motivado e
económico incentivado por estímulos
Clásico salariales y económicos

A las personas las motiva la necesidad de

Enfoque Hombre reconocimiento, aprobación social y
humanístico social participación en las actividades de los
grupos sociales en que conviven.
Teorías de la Motivación
 Maslow

Autodesarrollo

Reconocimiento

De Pertenencia y Afecto

De Seguridad

Fisiológicas o Básicas

MOTIVACION
 TEORÍA X
(Supuestos que los administradores establecen respecto del comportamiento humano).

El hombre/mujer es indolente y perezoso por naturaleza: evita

el trabajo o trabaja lo mínimo posible, en función de
T recompensas salariales.
E Le falta ambición. No le gusta asumir responsabilidades y
O prefiere ser dirigido y sentirse seguro.
R El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos
individuales se oponen, en general, a los objetivos de la
Í empresa.
A Su naturaleza lo lleva a evitar los cambios, a buscar seguridad y
a no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
Su dependencia lo vuelve incapaz de auto - controlarse y auto -
X disciplinarse, requiere ser dirigido y controlado.
 El hombre medio no le disgusta trabajar, sólo ciertas
circunstancias. El trabajo puede ser una fuente de satisfacción y
T recompensa.
E El trabajo es tan natural como el juego y el descanso.
O
R Las personas no son, por naturaleza intrínseca, pasivas o
resistentes a las necesidades de la empresa: se vuelve así como
Í resultado de su experiencia profesional en otras empresas.
A El trabajador puede aprender, no sólo a aceptar, sino también
buscar responsabilidades.
La imaginación y la creatividad están ampliamente expandidas.
Y
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos
medios para obtener dedicación y esfuerzo, con el fin de alcanzar
los objetivos empresariales.
 ORGANIZA, los CONTROLA, a las
recursos de la personas.
empresa (dinero,
materiales, equipos y
personal),
concentrándose en sus
objetivos económicos.
ADMINISTRACIÓN
EN FUNCIÓN DE
LA TEORÍA X
DIRIGE, los esfuerzos
de las personas, PLANIFICA, en función del
incentivarlas, incentivo vía salario. La
controlar sus acciones empresa debe utilizar la
y modificar su remuneración como
comportamiento, para recompensa para el buen
atender las trabajador o castigo, para
necesidades de la el trabajo que cumple con
empresa. su tarea.
ADMINISTRAR, es crear CONTROLA, las
oportunidades, liberar condiciones para que las
potencial, renovar personas reconozcan y
obstáculos, estimular el desarrollen sus
crecimiento individual y capacidades.
proporcionar orientación
en cuanto a los objetivos.

ADMINISTRACION
EN FUNCIÓN DE
LA TEORIA Y
DIRIGE, abierta, PLANIFICA, las
dinámica y condiciones
extremadamente organizacionales y
democrática. métodos de operación
mediante los cuales las
personas puedan
alcanzar mejor sus
objetivos personales-
empresariales.
 Impulsos motivacionales
(McClelland)
Logro: Alcanzar metas - Avanzar

Afiliación: Pertenecer - Relaciones eficaces con otros

Competencia: Éxito - Mostrar las propias habilidades

Poder: Aumentar la influencia sobre situaciones y personas

Impulsos motivacionales
(McClelland)

Logro

Competencia

Poder Afiliación
Alderfer

Crecimiento

Relación

Existencia
 DISEÑO MECANICISTA Y DISEÑO ORGÁNICO DE LAS
EMPRESAS

Diseño
Diseño
Orgánico
Mecanicista

1. Elevada interdependencia
2. Intensa interacción en cargos
1. Coordinación centralizada
autodefinidos y mutables.
2. Estándares rígidos de interacción en cargos
3. Capacidad amplia de procesamiento
bien definidos.
de información.
3. Capacidad limitada de procesamiento de la
4. Adecuado para tareas únicas y
información.
complejas
4. Adecuado para tareas sencillas
5. Adecuado para la creatividad y la
5. Adecuado para la eficiencia de la
innovación
producción
 Herzberg

La satisfacción en el cargo es función de los

factores motivadores (responsabilidad, autonomía,
formulación de objetivos, enriquecimiento del
puesto)
La insatisfacción en el cargo es función de los
factores higiénicos ( salario, beneficios sociales,
clima, condiciones físicas y ambientales).
 Modelo de Herzberg

Factores Motivadores
No Satisfacción Satisfacción

Puestos que no Puestos estimulan-

ofrecen suficiente tes, con desafío y
reconocimiento al responsabilidad,
esfuerzo, resultan, ofrecen suficiente
poco estimulantes, reconocimiento a
responsabilidad y los logros y tienen
bajo desarrollo reales posibilida-
des de crecimiento
 Modelo de Herzberg
Factores Higiénicos
Insatisfacción No Insatisfacción
Trabajos sujetos a Trabajos sujetos a
políticas pobres y buenas políticas y
administración no ade- administración correcta
cuada en cuanto a: en cuanto a:
Supervisión técnica Supervisión técnica
Salarios Salarios
Relaciones laborales Relaciones laborales
Condiciones de Condiciones de
trabajo trabajo
 Relación entre Teorías
Maslow Herzberg Alderfer McClelland
(necesidades) (factores) (erc) (impulsos)

Autorrealización Motivacionales: trabajo,

crecimiento, responsabilidad, Crecimiento Logro
ascenso.
Estima/Status
Logro y reconocimiento
Poder
Pertenencia/Amor Relación
Calidad de relaciones
laborales/personales

Seguridad Afiliación
Seguridad en el empleo
Existencia
Fisiológicas Políticas de empresa:
condiciones de trabajo,
remuneraciones
 Equidad

Sostiene que la motivación es una función de

la equidad en los intercambios sociales

Se define como un modelo de motivación que

explica las razones por las que las personas
se esfuerzan por conseguir justicia y equidad
en los intercambios sociales y en las
relaciones mutuas.
 Incentivos

Individuales Grupales

Jornales Productividad
Vendedores Profit Sharing
Ejecutivos Gain Sharing

Ventajas:
Esfuerzo Desempeño Meta
Costo variable
Estimula a quienes generan logro
 A. Situación de equidad

B. Inequidad Negativa C. Inequidad Positiva

 Expectativas
Expectativa esfuerzo-rendimiento (creencia de
que los esfuerzos producen un nivel específico
de rendimiento).
Las personas se automotivan para comportarse
de manera que produzcan resultados valiosos.

Factores que influyen en la expectativa:

• Autoestima
• Autoeficacia
• Exitos previos en la tarea
• Ayuda recibida del supervisor o subordinados
• Información necesaria para completar la tarea
• Buenos materiales y equipos para el trabajo
 Expectativas

Expectativa: Convencimiento de que haciendo un esfuerzo

obtendremos un determinado nivel de desempeño.

Instrumentalidad: El desempeño produce una

mejora de resultados.

Valencia: El valor de la recompensa o resultado

producido
 Expectativas
Vroom - Porter - Lawler

Expectativa

Desempeño Valor

Logro de Logro de
Esfuerzo Satisfacción
1er. Nivel 2° Nivel
(Mejora) (Recompensa)

Retroalimentación
 Dirección por Objetivos - DPO

Sistema de gestión que incorpora la

participación en la toma de decisiones,
establecimiento de objetivos y feedback.
Los programas de DPO aumentan la
productividad y la satisfacción de los
empleados cuando exise un fuerte
compromiso de la alta dirección en su
puesta en práctica.
 Objetivos
Lo que las personas se proponen alcanzar

Direccionan
la atención

Regulan
el esfuerzo
Son
Motivantes Desempeño
porque… Aumentan
la persistencia

Fomentan el
desarrollo de
estrategias y
planes de acción
 Características de los objetivos

Consensuados
Agregan Valor Aceptados

Medibles Desafiantes
OBJETIVOS
Monitoreados Claros
Específicos

Mejora del Desempeño

Feedback, recompensa y refuerzos positivos
 Aplicaciones
Dirección por Modificación de Involucración Pago Variable Pago por
objetivos la Conducta del Personal competencias

Misión y Identificar Participación Destajo Flexibilidad

Valores comportamien y compromiso por
tos Premios e
Objetivos habilidades
relacionados Administra- incentivos
de la intercambia
ción participa-
organización Medirlos Comisiones bles
tiva
Objetivos Identificar Reparto de Mejorar las
Participación
del área las utilidades capacidades
representati
desviaciones va Participacion Adquirir
Objetivos
del grupo Estrategia en las nuevas
Círculos de
de ganancias competencias
Objetivos calidad
intervención Desafío
individuales Participación
Evaluar adicional de
accionaris
mejora logro
Mejora
comunicación
y trabajo en
equipo
 Mejorar el ciclo de Desempeño
Feedback, Recompensa y Refuerzo

Feedback instructivo
adecuado y a tiempo

Resultados
• Aprendizaje
Habilidad Esfuerzo • Desarrollo personal
• Estabilidad
• Desempeño sostenido

Administración adecuada
de recompensas,
incentivos y refuerzos
 Los sistemas de recompensa
Normas de la
Organización
• Maximizar beneficios
• Equidad
• Igualdad
• Necesidad
Consecuencias
Esperadas
Tipos de Recompensa
• Atrae
• Financiera (extrinsica)
• Motiva
• Social (extrinsica)
• Desarrolla
• Física (intrinsic)
• Satisface
• Retiene
Criterio de
Distribucion
•Resultados
• Conducta
• Otros factores
Porqué las recompensas suelen fallar
Demasiado énfasis en recompensas monetarias
Escaso efecto de apreciación
Habitualidad la transforma en obligación
Se recompensan comportamientos no productivos
Demora entre el comportamiento y la recompensa
Uso extendido de prácticas desmotivantes: despidos,
reducciones de costos, reestructuraciones, pobre
comunicación, excesiva recompensa a los directivos.
 Programas de refuerzo
Programa Descripción
Continuo El refuerzo sigue a cada respuesta

Intermitente El refuerzo no sigue a cada respuesta

Razón Fija (FR) Una cantidad determinada de respuesta

debe suceder antes del refuerzo
Razón Variable (VR) Una cantidad variada de respuestas debe
suceder antes del refuerzo
Intervalo Fijo (FI) La primera respuesta despues de un período
fijo genera el refuerzo
Intervalo Variable (VI) La primera respuesta despues de un período
variable genera el refuerzo