UNIVERSIDAD V E R A C R U Z A N A

Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las

Ciencias Administrativas

Diagnóstico y propuesta de mejora en el Sistema

Institucional de Calidad del área de Ingeniería en el
Instituto Mexicano del Petróleo, Poza Rica, Veracruz

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PRESENTA

DAVID ALBERTO SALGADO MALDONADO

Xalapa-Enríquez, Veracruz Noviembre de 2009

D I A G N Ó S T I C O Y P R O P U E S T A D E M E J O R A EN E L S I S T E M A I N S T I T U C I O N A L D E
C A L I D A D D E N T R O D E L ÁREA D E INGENIERÍA E N E L I N S T I T U T O M E X I C A N O D E L
P E T R Ó L E O , P O Z A RICA, V E R A C R U Z .

ÍNDICE

DEDICATORIA iii

AGRADECIMIENTOS iv

INTRODUCCIÓN v

C A P Í T U L O I. C A L I D A D : C O N C E P T O S , E T A P A S , E S T A D O S Y N O R M A S 1

1.1 C o n c e p t o s d e calidad 1

1.2 Etapas d e la calidad 2

1.2.1 E t a p a de la inspección 2

1.2.2 E t a p a de control estadístico de la calidad 3

1.2.3 E t a p a del aseguramiento de la c a l i d a d 5

1.2.4 E t a p a de la administración de la c a l i d a d total 7

1.2.5 E t a p a de reestructuración de la organización y m e j o r a de p r o c e s o s 8

1.3 Estados d e la calidad 9

1.4 L a ISO 9 0 0 0 versión 2 0 0 0 . S i s t e m a de Gestión de C a l i d a d 11

1.4.1 L o s ocho principios d e la Gestión d e Calidad 14

1.4.2 Evaluación de l o s S i s t e m a s de Gestión de C a l i d a d 15

1.4.3 Clasificación de l a s I S O 9000:2000 16

1.4.4 L a I S O 9001:2000. S i s t e m a de Gestión de C a l i d a d - Requisitos 17

1.4.5 L a I S O 9004:2000. Sistema de Gestión de C a l i d a d - Directrices
p a r a la mejora d e l desempeño 19
1.4.5.1 Niveles de m a d u r e z de desempeño 20
1.4.5.2 Diagnóstico y mejora de la c a l i d a d 20

1.4.5.3 Vínculos e n t r e l a ISO 9004:2000 y los m o d e l o s de e x c e l e n c i a ....21

1.5 Normas M e x i c a n a s - Instituto Mexicano d e Normalización y Certificación.
Sistemas d e Gestión de C a l i d a d 22

1.5.1 N M X - C C - 9 0 0 4 - I M N C - 2 0 0 0 . S i s t e m a de G e s t i ó n de C a l i d a d -

Directrices para l a mejora del d e s e m p e ñ o 23

1.5.1.1 Directrices p a r a la autoevaluación 25

1.5.1.2 Niveles de m a d u r e z de desempeño 26

1.5.1.3 Preguntas d e autoevaluación 26
C A P Í T U L O II. E L INSTITUTO M E X I C A N O D E L P E T R Ó L E O 28

2.1 E l S i s t e m a Institucional de C a l i d a d 29

2.1.1 Objetivos d e calidad 29

2 . 1 . 2 Política d e calidad 30

2 . 1 . 3 Estructura documental 30

2 . 1 . 4 Los Procesos Institucionales 31

CAPÍTULO III. INVESTIGACIÓN D E C A M P O 33

3.1 D i s e ñ o de la investigación 33

3.2 P l a n t e a m i e n t o del problema 33

3.3 H i p ó t e s i s de investigación 34

3.4 P r o c e s o estadístico de la investigación 35

3.4.1 Tipo de estudio 35

3.4.2 Diseño de la muestra 35

3.4.3 Recopilación de la información 36

3.4.4 Técnicas estadísticas 37

3 . 4 . 5 Análisis e interpretación 39

3.4.6 Contraste d e la hipótesis 50

CAPÍTULO IV. P R O P U E S T A D E M E J O R A 53

CONCLUSIONES 64

R E F E R E N C I A S BIBLIOGRÁFICAS 66

A N E X O 1. C U E S T I O N A R I O 68

A N E X O 2. B A S E D E D A T O S 74
 DEDICATORIA

G r a c i a s a D i o s p o r d a r m e la o p o r t u n i d a d de s e g u i r m e p r e p a r a n d o y c o n o c e r n u e v a s

p e r s o n a s que ahora s o n mis amigos.

A m i m a d r e , la Sra. A l b e r t a Maldonado por enseñarme q u e en esta v i d a , la preparación y la

dedicación son parte importante para salir adelante e n un mundo s u m a m e n t e competitivo.

G r a c i a s por tu amor, a p o y o , y cariño, te quiero mucho.

A m i p a d r e , el Sr. D a v i d Salgado por s u s consejos y comprensión, te e x t r a ñ o mucho.

A m i h e r m a n a , Y e s s i c a Salgado por el a p o y o y cariño q u e siempre m e b r i n d a .

A t o d a m i familia, p o r s e r siempre la b a s e de amor, c a r i ñ o y apoyo, los q u i e r o mucho.

 AGRADECIMIENTOS

A l M.A.D. S e r g i o H . K a u f f m a n González, Tutor-Director de e s t a tesis, g r a c i a s por sus

comentarios, c o n s e j o s y asesoría.

A la M.A. B e a t r i z M e n e s e s A g u i r r e , pieza fundamental p a r a la realización d e esta

investigación, m u c h a s gracias p o r s u asesoría y a p o y o .

A l o s M.A. A n a María Díaz C e r ó n y F r a n c i s c o E s p i n o s a M e j í a , quienes fueron los

lectores de e s t e trabajo, m u c h a s gracias por s u s aportaciones p a r a el mejoramiento del
mismo.

A l Ing. P a s c u a l E s p i n o s a H u e r t a , Jefe de P r o y e c t o del área d e Ingeniería d e l Instituto

Mexicano del Petróleo, quién s i e m p r e me brindo s u apoyo i n v a l u a b l e para p o d e r alcanzar
e s t a meta, mil g r a c i a s .

A la Ing. J o s e f i n a C o l i n S o t o , d e la Gerencia d e Atención a C l i e n t e s del Instituto Mexicano

del Petróleo, m u c h a s gracias p o r siempre darme un excelente c o n s e j o .

A m i s c o m p a ñ e r o s de m a e s t r í a y a m i g o s : R o s y , Mary C a r m e n , Paola, Julia, L u z , Taty,

B e t o y Chalo p o r regalarme s u amistad, sus c o n s e j o s , momentos inolvidables y por estar

siempre ahí e n las situaciones tanto difíciles c o m o amenos d e mi vida, los q u i e r o y los

extraño mucho, y no lo olviden t e n e m o s que m a n t e n e r nuestra a m i s t a d por s i e m p r e .

A m i s c o m p a ñ e r o s de t r a b a j o y a m i g o s : U r s u l a , Mario, E r w i n , Charlie, M a u , C h u c h o , y
J u a n Luis g r a c i a s por apoyarme tanto laboralmente como en mi v i d a personal.

A m i s a m i g o s : K a r l a , Yetzy y L a l o a quienes t e n g o un amor y c a r i ñ o muy e s p e c i a l , me han

demostrado s u a m i s t a d incondicionalmente y m e aconsejan para q u e tome la m e j o r decisión
e n mi vida, los q u i e r o mucho.
 INTRODUCCIÓN

1
Los sistemas d e gestión de c a l i d a d basados e n reglamentos y procedimientos

estandarizados según n o r m a s internacionales de aceptación mundial, representan d e s d e

hace a l g u n o s años, la m e j o r opción para l a s empresas d e todos los tipos y tamaños q u e s e

d e s e n v u e l v e n en diferentes industrias a involucrar procedimientos a d e c u a d o s y eficientes

que reflejen un alto g r a d o d e calidad y m e j o r a continua. A diferencia d e m u c h o s p r o g r a m a s

de mejora continua de la calidad, la implantación de estándares, c o m o l a s normas d e la

International Organization for Standarization (ISO 9000), no caducan, s i n o que se r e n u e v a n

en forma dinámica logrando mantener n i v e l e s máximos d e calidad en f o r m a permanente. L a

certificación ISO 9000 p a r a una e m p r e s a determinada, n o significa la eliminación total d e

fallas en sus procesos internos, pero ofrece métodos y procedimientos eficaces

sistematizados para determinar las c a u s a s d e los problemas para luego corregirlos y evitar

que éstos s e repitan n u e v a m e n t e .

L a certificación d e procedimientos d e calidad en empresas q u e ofrecen b i e n e s y

servicios a un mercado determinado representa en cualquier circunstancia, un mejor

posicionamiento de carácter estratégico c o n respecto al resto de competidores que no h a n

realizado e s t e proceso, s i n importar el t a m a ñ o de estas organizaciones.

De acuerdo con la página de internet ISO 9000: La Ruta a Seguir

(http://www.iso9000.com.mx/), se estima q u e aproximadamente 2,500 e m p r e s a s de M é x i c o
están certificadas con l o s requerimientos d e las normas I S O y otras 1,000 están en vías d e
certificación (es decir, r e a l m e n t e están implantando sistemas con todo el rigor de ISO 9 0 0 0 ) .
El Instituto Mexicano d e l Petróleo (IMP) e s u n a de estas e m p r e s a s , la c u a l s e d e s e n v u e l v e
en el r a m o de la industria petrolera, c o m o un centro d e investigación y desarrollo d e
tecnología. A su vez, r e a l i z a la ingeniería y servicios técnicos, según lo especifique s u
principal cliente, Petróleos Mexicanos ( P E M E X ) . En el a ñ o 2000 se implantó el S i s t e m a
Institucional de Calidad ( S I C ) basado e n la norma ISO 9001:2000 " S i s t e m a de Gestión d e
Calidad (Requisitos)". E l instituto cuenta c o n una serie de p r o c e s o s , los c u a l e s al interactuar
uno con otro, cumplen c o n los objetivos y la política de c a l i d a d , los c u a l e s están orientados
al cliente, al órgano de g o b i e r n o y a su p e r s o n a l . Uno de e s t o s procesos institucionales e s el
Proceso Operacional d e Proporcionar S o l u c i o n e s , en el c u a l se e n c u e n t r a n los m é t o d o s
para cubrir las diferentes necesidades q u e P E M E X solicita.

1
De acuerdo con la norma ISO 9000:2005, un sistema de gestión de calidad "es un conjunto de
elementos mutuamente relacionados o que interactúan, para establecer las políticas, los objetivos,
dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad"...
 El p r o c e s o d e Proporcionar Soluciones d e Ingeniería ( P S - I N ) , será el objeto de
estudio de e s t a t e s i s . Este c o m p r e n d e las actividades n e c e s a r i a s para el desarrollo de
diseños, servicios y estudios d e ingeniería. La investigación s e realizó en la l o c a l i d a d de
P o z a Rica, V e r a c r u z perteneciente a la Dirección R e g i o n a l Norte d e l I M P . Cabe mencionar,
q u e el IMP c u e n t a c o n otras 4 z o n a s más, en d o n d e s e atienden l a s diferentes n e c e s i d a d e s
que PEMEX tiene. Estas zonas son las siguientes, con las ciudades sedes
correspondientes:

• Dirección R e g i o n a l Marina, e n C i u d a d del C a r m e n , C a m p e c h e .

• Dirección R e g i o n a l Sede, e n México, Distrito F e d e r a l .

• Dirección R e g i o n a l Sur, en Villahermosa, T a b a s c o .

• Dirección R e g i o n a l Centro, e n México, Distrito F e d e r a l .

El P S - I N s e h a estado utilizando en todas l a s regiones d e l I M P desde el a ñ o 2001.

C u e n t a con o c h o revisiones d e actualización, pero a pesar de e s t a s , no se ha r e a l i z a d o una

autoevaluación d e éste, en d o n d e s e proporcionen las directrices basadas e n h e c h o s ,

2
respecto en d ó n d e invertir los r e c u r s o s para la m e j o r a continua . C o n la autoevaluación, se

determinará el n i v e l de madurez d e l desempeño d e l proceso. L o q u e lleva a la siguiente

pregunta: ¿En qué nivel de m a d u r e z de d e s e m p e ñ o se e n c u e n t r a el P r o c e s o de

Proporcionar S o l u c i o n e s de Ingeniería?

El objetivo g e n e r a l de e s t e estudio es determinar el nivel d e m a d u r e z de d e s e m p e ñ o

d e l proceso, así c o m o evaluar, identificar y analizar las causas q u e influyen en e s t e nivel. A
s u v e z , proponer proyectos d e mejora continua del proceso. S e evaluará su e f i c a c i a y
eficiencia y p o d r á servir como b a s e para medir o t r o s procesos q u e s e encuentran inmersos
e n el SIC.

Esta investigación cuenta c o n cuatro capítulos, en el primero d e ellos s e h a c e una

reseña de las diferentes etapas d e la calidad. T a m b i é n se habla s o b r e la norma I S O : 9 0 0 0 ,
l o s orígenes, p r i n c i p i o s y clasificación. En el s e g u n d o capitulo, s e menciona lo q u e e s el
Instituto M e x i c a n o del Petróleo y los procesos q u e intervienen para desarrollar sus
actividades. E l t e r c e r capítulo, e s la investigación e n campo, trata m á s que nada d e todo el
p r o c e s o de investigación que s e u s ó para la contrastación de la h i p ó t e s i s en mención. Y por
último el cuarto capítulo, en d o n d e s e presentan a l g u n a s r e c o m e n d a c i o n e s para c o n t a r con
u n mejor p r o c e s o d e Proporcionar Soluciones de Ingeniería.

De acuerdo a Berlinches C e r e z o (2002, p. 12), la mejora continua se define como "un

procedimiento según el cual se planifican acciones encaminadas a la mejora de las actividades
desarrolladas por la empresas, s e ejecutan esas acciones midiendo los resultados que han
supuesto y actuando en consecuencias del producto"...
 CAPÍTULO I
CALIDAD: CONCEPTOS, E T A P A S , ESTADOS Y N O R M A S

1.1 C o n c e p t o s d e calidad

A través del tiempo el concepto e ideas sobre la calidad han evolucionado

constantemente de acuerdo a las exigencias y necesidades que los clientes solicitan p a r a
cierto producto o servicio. L a s diferentes perspectivas como la inspección de la calidad del
producto terminado, control d e calidad, d i r e c c i ó n de la calidad hasta llegar a los términos d e
satisfacción total del cliente tanto interno (trabajadores) c o m o externo, s e mencionarán a
continuación.

La n o r m a ISO 9 0 0 0 : 2 0 0 5 (2005, p. 8) define el concepto de c a l i d a d de la siguiente

manera: " e s el grado en e l q u e un conjunto d e características (rasgo diferenciador, inherente

de un producto o sistema relacionado con un requisito) inherentes cumple c o n los requisitos

(necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria)".

Berlinches Cerezo ( 2 0 0 2 , p. 5) hace m e n c i ó n de diferentes definiciones de calidad, d e

acuerdo a la perspectiva d e los maestros d e la calidad:

Joseph M. Juran define la calidad como "idoneidad o aptitud para el uso" y viene determinada
por aquellas características del producto que el usuario puede reconocer como beneficiosas.
Las características de calidad pueden ser de diversas especies, tales como:
• Tecnologías (dureza, inductancia, acidez).
• Sensoriales (sabor, belleza, status).
• Con relación al tiempo (fiabilidad, mantenibilidad).
• Contractuales (provisiones garantizadas).
• Éticas (cortesía del personal de ventas, honradez de los talleres de servicio).
La definición de Juran aporta la perspectiva al cliente. Sin un cliente satisfecho, que juzgue el
producto (bien o servicio) adecuado a s u s necesidades, no se puede hablar de una buena
calidad.
Armand Feigenbaum dice que la calidad es una determinación del cliente, no del ingeniero de
marketing o de la dirección general de la empresa. Se basa en la experiencia actual del cliente
sobre el producto, contrastado con sus requisitos (conscientes o inconscientes, técnicos o
subjetivos) y representando siempre un objetivo dinámico en un mercado competitivo. Para él,
la calidad del producto se puede definir como: "el conjunto total de las características del
producto (bien o servicio) de marketing, ingeniería, fabricación y mantenimiento a través del
cual el producto en uso satisface las expectativas del cliente".
Philip B. Crosby, desde una perspectiva técnica, define la calidad como el "cumplimiento de
unas especificaciones o la conformidad a unos requisitos":
 • La conformidad del diseño a los requisitos del cliente.
• L a conformidad del bien fabricado y entregado respecto a sus diseños y sus
especificaciones.
• La conformidad del servicio con las prestaciones especificadas y pactadas con el
cliente.
Para conseguir los objetivos de calidad del producto (bien o servicio) tiene que existir,
previamente, una concreción en las especificaciones que trasladen al lenguaje técnico los
deseos del cliente. Crosby pone énfasis especial en la prevención, de tal forma que s e puedan
garantizar estas conformidades.
W . Edwards Deming concibe la calidad como "un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a
bajo costo y adecuado a las necesidades del mercado", añadiendo con ello, la perspectiva
estadística. S e garantiza la calidad uniforme y la mejora permanente, si disminuye la
variabilidad de las características del producto.
Genichi Taguchi considera que sin una eficacia económica, que haga competitivo el producto,
carece de sentido el hablar de calidad. Esto lo lleva a concebir la calidad como "las pérdidas
mínimas para la sociedad en la vida del producto", dándole un contenido económico y
destruyendo con ello, la idea tradicional de que conseguir más calidad representa,
necesariamente, un incremento en los costes.

E l concepto d e calidad es multidimensional, e n el sentido d e q u e las n e c e s i d a d e s de

los consumidores s o n múltiples y d i v e r s a s , pues incluyen aspectos c o m o la aptitud p a r a el
u s o , e l diseño, la s e g u r i d a d , la fiabilidad o el respeto al medio a m b i e n t e .

1.2 E t a p a s de la c a l i d a d

Gutiérrez P u l i d o (2005) h a c e mención d e la transformación que ha sufrido el

m o v i m i e n t o de la c a l i d a d , debido, a que el m u n d o que vivimos hoy tiene u n cambio
c o n s t a n t e y es por e s o , q u e estudiamos la historia p a r a conocer l o s conceptos b á s i c o s y así
poder entender hacia donde d e b e m o s dirigir nuestros esfuerzos por la c a l i d a d . A
continuación se m e n c i o n a r á n 5 e t a p a s que se h a n identificado a t r a v é s de la historia en
cuestión de calidad, c a d a una s e h a formado d e los métodos, t é c n i c a s e i d e a s d e las
anteriores.

1.2.1 E t a p a de la i n s p e c c i ó n .

S e tiene c o n s i d e r a d o que e s t a etapa inició a p r o x i m a d a m e n t e e n el año 1 8 0 0 , en

d o n d e la preocupación principal e r a la detección d e los errores e n los productos q u e se
e l a b o r a b a n . Se e n f a t i z a b a a tener u n a uniformidad en todos los productos. A s u v e z se
i n s p e c c i o n a b a n , c o n t a b a n y clasificaban estos al finalizar la f a s e d e producción. Gutiérrez
P u l i d o (2005, p.11) h a c e mención d e lo siguiente:
 El hecho de que un producto reúna los atributos de calidad que desea el cliente ha sido una
realidad desde la época artesanal, en donde la calidad del producto se establecía a través de la
relación directa entre el artesano y el usuario. El cliente, en el momento en el que el artesano le
entregaba el producto, revisaba si éste tenía las características deseadas. Con el advenimiento
de la era industrial apareció la producción masiva, y con ello la imposibilidad del contacto
directo entre el fabricante y el usuario, surgió la necesidad de introducir procedimientos para
atender la calidad de los productos masivos. Aquí es donde se empieza a responsabilizar a
ciertos empleados (inspectores) para que evalúen la calidad y detecten errores. Estos
inspectores comienzan a utilizar estándares para detectar las partes que no se ajustaban, lo
cual evidentemente representa un avance, ya que esto conducía a tener un sistema de
inspección más consistente que cuando la inspección era realzada a simple vista. A principios
del siglo X X la inspección por estándares s e refino más y fue clave en la línea de ensamble de
Henry Ford y en el sistema administrativo propuesto por Frederick W. Taylor. E n Radford (1922)
se vincula formalmente la inspección al control de la calidad y por primera vez, se considera a
la calidad como una responsabilidad independiente de ia responsabilidad dé la administración.

1.2.2 Etapa d e c o n t r o l e s t a d í s t i c o de la c a l i d a d .

Inició e n 1930 y s u principal preocupación era el control. S e enfatizaba en la

uniformidad d e l producto c o n reducción d e la inspección. Utiliza la estadística como s u s

principales herramientas y metodologías. L a s personas e n c a r g a d a s de la c a l i d a d analizaban

los problemas e n la aplicación de estos m é t o d o s y su enfoque era el controlar la c a l i d a d .

Gutiérrez Pulido (2005, p.11) lo expone de la siguiente m a n e r a :

En 1931, W.A. Shewhart de Bell Telephone Laboratories, le dio un fundamento científico a la

calidad mediante la publicación del libro Economic Control of Quality of Manufactured Product.
Establece que el conocimiento obtenido c o n la realización de estudios estadísticos puede ser
usado para mejorar el control mediante la estabilización y reducción de la variación en el
proceso; asimismo, los directivos pueden estar seguros de que el producto siempre cumple con
las especificaciones. En los mismos años, otros dos compañeros de Shewhart, Harold F. Dodge
y Harry G . Roming, iniciaron la aplicación de la teoría estadística a la inspección por muestras y
desarrollaron el muestreo de aceptación como sustituto de la inspección al 100%. Durante la
Segunda Guerra Mundial, el gobierno de los Estados Unidos promovió la aplicación del control
estadístico en la industria. Entre otras cosas invitó a un grupo de expertos a elaborar un
programa de inspección por muestreo para el servicio de municiones del ejército y propuso un
amplío programa educativo para el personal de la industria y de las universidades. Entre 1943 y
1945, 810 organizaciones enviaron representantes al curso sobre control estadístico de calidad
impartido por la Office of Production Research and Development. Las personas que prepararon
este curso fueron el doctor W. Edwards Deming (discípulo de Shewhart) y los profesores
Eugene L. Grant y Holbrook Working. El conocimiento y las metodologías sobre la calidad que
se habían logrado desarrollar en Estados Unidos. Hasta esas fechas se empezaron a trasladar
a Japón, un país desarrollado y devastado por la guerra. En este país se alcanzó la plenitud de
la etapa de control estadístico de calidad y que fue semilla de nuevos conceptos de calidad. En
 1950, Deming impartió varias conferencias a altos directivos de empresas japonesas y les
planteó las ventajas del control estadístico de calidad y a su vez desarrolla el concepto de
Calidad Total (TQM). Siguiendo sus recomendaciones, algunos de ellos empezaron a reportar
incrementos en la productividad sin comprar equipos. La presencia de Deming en Japón se
debió a una invitación expresa de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses ( J U S E ) . Las
conferencias y cursos del Dr. Deming consolidaron algunas actividades previas sobre control de
calidad y desencadenaron una serie de actividades en pro de la calidad de los productos
japoneses, hasta convertirse en un movimiento que generó aportes clave al trabajo por la
calidad. Deming enseñó a los ejecutivos e ingenieros japoneses a estudiar y reducir la variación
mediante la aplicación de cartas de control. Así mismo, mostró los principios del pensamiento
científico con el ciclo Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA). Los japoneses lo utilizaron
como medio para reconstruir su país, mientras que en Estados Unidos este ciclo fue desdeñado
debido a las circunstancias de bonanza de la posguerra. En 1951 la J U S E estableció los
premios de calidad Deming, que con el tiempo se convirtieron en un fuerte estímulo para la
mejora.

L a teoría de D e m i n g se basa en 14 puntos, la cual c o n s i s t e en m e n c i o n a r los

principios para la transformación de la gestión de las o r g a n i z a c i o n e s , e s decir, e n t e n d e r
c o m o funcionan las c o s a s y qué es lo que proporciona la calidad e n u n a organización. A su
v e z , a y u d a n a administrar y dar las b a s e s para la evaluación e n la participación d e la
dirección y así, determinar si se esta haciendo lo a d e c u a d o . Estos p u n t o s son, de a c u e r d o a
Gutiérrez Pulido (2005):

1. Crear c o n s t a n c i a en el propósito de mejorar el producto y e l servicio.

2. Adoptar la n u e v a filosofía.

3. Dejar de d e p e n d e r de la inspección de t o d o s los productos, como una f o r m a de

asegurar la calidad, ya q u e esto no lo g a r a n t i z a .
4. Acabar c o n la práctica de h a c e r negocio sólo con base e n el precio.

5. Mejorar constantemente e l sistema de producción y s e r v i c i o .

6. Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo).
7. Adoptar e l n u e v o estilo d e liderazgo.

8. Desechar e l miedo.
9. Eliminar l a s barreras organizacionales q u e impiden trabajar en e q u i p o para
lograr la m e j o r a continua.

10. Eliminar l e m a s , exhortos y metas para la m a n o de obra.

1 1 . Eliminar l a s cuotas numéricas para la m a n o de obra.

12. Eliminar l a s barreras que privan a la g e n t e de su d e r e c h o a estar o r g u l l o s a de

su trabajo.
13. Estimular la educación y la auto mejora d e todo el m u n d o .
14. Generar u n plan de acción para lograr la transformación.
1.2.3 Etapa d e l a s e g u r a m i e n t o d e la c a l i d a d .

Etapa caracterizada en q u e su principal problema era la coordinación. E s t a inició e n

1950. Todas l a s áreas o etapas, d e s d e el diseño hasta las v e n t a s , se e n f o c a b a n en prevenir

las fallas de l o s productos. L a función principal d e las personas encargadas d e la calidad,

e r a la medición y planeación d e la calidad y el diseño d e programas. S e orientaba a

construirla c a l i d a d . Gutiérrez P u l i d o (2005, p.13) menciona:

Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucionó de una perspectiva estrecha y centrada
en la manufactura a tener una intervención en los esfuerzos por la calidad en áreas de diseño,
ingeniería, planeación y actividades de servicio. Así, el aseguramiento de la calidad implicó un
enfoque más proactivo por la calidad y aparecieron nuevas herramientas y conceptos
fundamentales para este movimiento. En 1951, Jospeh M. Juran introduce lo que a la postre s e
convirtió en el concepto de costos de calidad, que proporcionó un poderoso fundamento
económico al movimiento de la calidad: la mala calidad cuesta mucho, por lo que al mejorar s e
reducen los costos que ésta genera.

La Trilogía d e la calidad d e Juran, es u n e s q u e m a de administración p a r a mejorar e l

cumplimiento d e tas n e c e s i d a d e s de los clientes. Gutarra Montalvo (2002, p. 26) describe l a
trilogía de la siguiente forma:

1. Planificación de la calidad. Determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los

productos y actividades idóneos para satisfacer aquéllas.
2. Control de la calidad. Evaluar el comportamiento real de la calidad, comparando los
resultados obtenidos con los objetivos propuestos para, luego, actuar reduciendo las
diferencias.
3. Mejora de la calidad. Establecer un plan anual para la mejora continua con el objetivo d e
lograr un cambio ventajoso y permanente. Lo que hoy s e da por admisible, mañana y a
no lo será.

Armand V . Feigenbaum introdujo por p r i m e r a v e z la frase d e "Control d e calidad total"

y su idea de c a l i d a d es: "un modo de v i d a corporativa, un modo de administrar una
organización". Gutiérrez Pulido (2005, p.14) h a c e mención de lo siguiente:

En 1956, el estadounidense Armand V. Feigenbaum publicó su libro sobre Control Total de

Calidad y señaló que el control inicia con el diseño y termina solamente cuando el producto ha
sido entregado en las manos del cliente, quien permanece satisfecho, y que la calidad es
trabajo de todos. Las ideas de Juran y Feigenbaum enfatizan la responsabilidad de la
administración por la calidad.
 E l Dr. Kaouro I s h i k a w a maneja el concepto de los Círculos de C a l i d a d , los c u a l e s s o n
g r u p o s de personas d e una misma á r e a de trabajo q u e se dedican a generar m e j o r a s .
T a m b i é n se le atribuye el Diagrama d e Ishikawa o d i a g r a m a de c a u s a - efecto. G u t i é r r e z
P u l i d o (2005, p.14) e n f a t i z a :

En 1962, el Dr. Kaouro Ishikawa formalizó los Círculos de Calidad, desde entonces las
actividades de éstos, se difundieron rápidamente. Los Círculos de Calidad son la maduración
de los múltiples estudios y de la capacitación sobre control de calidad dirigido a supervisores y
obreros, iniciados desde 1950.

G u t a r r a Montalvo ( 2 0 0 2 , p. 28) m e n c i o n a acerca de los círculos de c a l i d a d lo siguiente:

• La participación en un círculo de calidad es voluntaria, aunque s e espera la participación

activa de todos los participantes.
• La formación y el trabajo en un proyecto se deben realizar a costa del tiempo de la
empresa.
• La sistemática de trabajo gira en torno al líder del grupo.
• Las nominaciones de proyectos de mejora pueden ser iniciativa tanto de los trabajadores
como de los directivos.
• Los proyectos estarán relacionados con las tareas propias de la actividad de sus
miembros.

• La selección de un proyecto para su ejecución efectiva corresponderá a la dirección con

acuerdo del C C .

A l final de e s t a e t a p a , en E s t a d o s Unidos aparece un movimiento muy importante por

la c a l i d a d , conocido c o m o Zero Defects, el cual se e n f o c a b a en " p r o m o v e r un constante y
c o n s c i e n t e deseo d e h a c e r el trabajo bien a la primera v e z " . J a m e s F. Halpin (Director d e
c a l i d a d de Martin Company) inició e s t e movimiento y lo continuó Phillip B. Crosby. A s u v e z ,
se u n i e r o n otras t é c n i c a s a esta e t a p a c o m o la confiabilidad, diseño d e experimentos, el
análisis de modo y e l efecto de falla.

C r o s b y p r o m u e v e catorce p a s o s p a r a lograr C e r o Defectos. G u t a r r a Montalvo ( 2 0 0 2 ,

p. 2 8 ) los menciona d e la siguiente m a n e r a :

1. Compromiso de la dirección. La alta dirección debe definir y comprometerse en una

política d e mejora continua.
2. Equipo para la mejora de la calidad. Se formarán equipos de mejora mediante los
representantes de cada departamento.
3. Medidas d e la calidad. Se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias
y los problemas en el funcionamiento de la organización.
 4. Evaluación del costo de la calidad. Es el costo de hacer las cosas mal y de no hacerlo
bien a la primera.
5. Conciencia de la calidad. Se adiestrará a toda la organización enseñando el costo de la
no calidad con el objetivo de evitarlo.
6. Acción correctiva. Se emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones.
7. Planificación cero defectos. Se definirá un programa de actuación con el objetivo de
prevenir errores en el sucesivo.
8. Capacitación de la supervisión. La dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y
ejecutar el programa de mejora.
9. Establecer el día "Cero defectos". S e considera la fecha en que la organización
experimenta un cambio real en su funcionamiento.
10. Fijar metas. Se establecen los objetivos para reducir errores.
11. Remover causas de errores. Se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de
actuación error cero.
12. Dar reconocimiento. S e determinarán recompensas para aquellos que cumplan las
metas establecidas.
13. Formar consejos de calidad. Se pretende unir a todos los trabajadores mediante la
comunicación.
14. Empezar de nuevo. La mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.

1.2.4 Etapa d e l a a d m i n i s t r a c i ó n d e la c a l i d a d t o t a l .

En esta e t a p a la calidad s e considera c o m o u n a ventaja competitiva y s e enfocaba en

analizar como la calidad se podría manejar c o m o una herramienta estratégica en las
empresas. S u s inicios son del a ñ o 1980. C e n t r a s u s esfuerzos en las n e c e s i d a d e s del
cliente y el m e r c a d o y utiliza m é t o d o s como la planeación estratégica, establecimiento de
metas y movilización de la organización para l o g r a r una mejora continua. S u enfoque es
dirigir la calidad. Gutiérrez P u l i d o (2005, p.15) h a c e referencia d e e s t a etapa d e l a siguiente
manera:

En la década de 1980 se tomó plena conciencia de la importancia estratégica de la calidad, de

su mejora y de la satisfacción del cliente, con lo que se empezó a publicar lo hecho en Japón;
además, en muchas empresas y organizaciones del mundo occidental iniciaron sus programas
de Gestión de la Calidad como una acción estratégica para mejorar su competitividad. En 1982,
aparece el libro Out ofthe Crisis, Quality, Productivity and Competitiva Position de E. Deming,
en el que expone los principios en los que se debe basar la administración de una organización
para mejorar su competitividad en forma continua. Esta obra se convirtió en un aporte
fundamental para entender qué es lo que asegura la calidad en las organizaciones, el papel de
la alta dirección en la calidad y también destacó la importancia de la estadística para mejorar
los procesos y tomar decisiones. En 1987 aparecieron las normas ISO serie 9000, con el
objetivo de unificar y estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de
calidad que hasta la fecha existía. En 1994, estas normas sufrieron su primera modificación y
en el 2000 la segunda. C o n el tiempo estas normas se han convertido en un referente
 fundamental para las empresas: miles de empresas y organizaciones han certificado sus
sistemas de gestión de la calidad de acuerdo a éstas.

Actualmente se c u e n t a con la versión de 2005 d e la ISO 9000, d e la cual se h a b l a

mas a d e l a n t e en este d o c u m e n t o .

1.2.5 E t a p a de r e e s t r u c t u r a c i ó n d é l a o r g a n i z a c i ó n y m e j o r a de p r o c e s o s .

E s t a etapa inició e n el año 1 9 9 5 . L a calidad e s una ventaja competitiva y es

fundamental para p e r m a n e c e r en el m e r c a d o . L a c o m p e t e n c i a es m u c h o m a y o r debido a l a

globalización y manejan productos con m a y o r calidad, m e n o r precio y mejor servicio. S e

enfoca principalmente e n el cliente y el m e r c a d o y en la reducción d e l o s defectos e n l o s

ciclos d e producción. L a planeación estratégica, la m e j o r a continua s o n sus principales

métodos. L o s e n c a r g a d o s de la calidad deben detectar oportunidades de mejora, s e r

facilitadores de la mejora, diseñar programas y capacitarse constantemente. La

responsabilidad la tiene t o d a la empresa, pero principalmente la gente q u e tiene el m a n d o

para m e j o r a r el d e s e m p e ñ o de los p r o c e s o s . L a alta dirección e n c a b e z a el esfuerzo p a r a

generar visiones c o m p a r t i d a s , alinear los esfuerzos, eliminar barreras organizacionales,

propiciar el aprendizaje organizacional y facultar y potenciar la labor d e subordinados. S u

orientación es directa y total hacia el cliente, el mercado y a mejorar e l desempeño d e l o s

p r o c e s o s . Gutiérrez P u l i d o (2005, p.17) d i c e :

Al final de la década de 1990 el movimiento por la calidad llevaba en occidente casi 20 años a
partir de que a la calidad se le confirió un valor estratégico y se le vio c o m o una oportunidad de
negocio, por lo que había experiencias de éxitos y también muchos intentos fallidos de hacer
que las prácticas directivas estuvieran alineadas con las propuestas de la administración de la
calidad total. En muchas organizaciones, los viejos supuestos y modelos mentales acerca de
que la calidad es un problema y es una labor de manufactura que seguían dominando algunas
de las practicas directivas. Por ello, se siguen proponiendo enfoques renovados para reinventar
a las organizaciones con el fin de que éstas logren sobrevivir en un mundo globalizado,
partiendo de repensar su misión, junto con la creación de visiones compartidas que estimulen y
orienten el trabajo directivo. Lo anterior llevará a las organizaciones a que s e reestructuren y se
concentren en lo que es clave, y que a partir de esto, generen estructuras y estrategias acordes
con la misión y visión. S e sabe que la organización es un sistema (múltiples componentes y
procesos interdependientes) que se debe administrar como tal. Este sistema debe ser esbelto y
flexible, además d e b e crear valor para el cliente y para las partes interesadas (propietarios,
comunidad, etc.). T o d o s los sistemas están constituidos por procesos clave para la creación de
valor por el cliente, los cuales deben mejorarse hasta niveles de calidad sin precedentes. Así,
todo el mundo, principalmente la gente que tiene el mando es responsable de mejorar el
desempeño de sus procesos. La alta dirección encabeza el esfuerzo para generar visiones
compartidas, alinear los esfuerzos dentro de la organización, eliminar barreras
organizacionales, propiciar el aprendizaje organizacional, facultar y potenciar el trabajo de
 subordinados. Lo anterior se efectúa en un contexto donde la orientación de la calidad es
directa y total al cliente y al mercado.

1.3 E s t a d o s d e l a c a l i d a d

Primer e s t a d o : el control d e la calidad e s el proceso por el cual se p u e d e medir la

c a l i d a d real, c o m p a r a r l a con las normas o las especificaciones y actuar sobre las
diferencias.

Segundo e s t a d o : Berlinches C e r e z o (2002, p. 8) dice:

El aseguramiento de la calidad está constituido por un conjunto de actividades planificadas y

sistémicas (homologaciones, auditorías, instrucciones de procesos, etc.) que se desarrollaran
para dar una confianza adecuada en que un producto o servicio cumple con los requisitos para
la calidad. No sustituye al control de calidad, sino que lo absorbe y lo complementa.

Tercer e s t a d o : De acuerdo c o n la norma I S O 9000:2005, un s i s t e m a de c a l i d a d "es un

conjunto de e l e m e n t o s mutuamente relacionados o que interactúan, para e s t a b l e c e r las
políticas, los objetivos, dirigir y controlar una organización c o n respecto a la calidad".
B e r l i n c h e s C e r e z o (2002, p. 7) m e n c i o n a :

El sistema de calidad de una empresa, entendido como un conjunto de medios y recursos, se

debe poner a punto según:
• El tamaño de la empresa.
• S u estructura y tipo de actividades.
• L a naturaleza de sus productos o servicios.
• Las exigencias de los clientes.
Deberá funcionar de tal forma que genere la confianza en que:
• El sistema es eficaz y bien entendido.
• Los productos o servicios realmente satisfacen las expectativas del cliente.
• Hace más énfasis en la prevención de los problemas que en s u detección
después de producirse.
El sistema de calidad se aplica especialmente a todas las actividades relativas a la calidad de
un producto o servicio y existe una influencia mutua entre todas ellas. Afecta a todas las fases
desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de los requisitos y expectativas del
cliente.

E n la tabla 1.1 podemos o b s e r v a r los diferentes estados por l o s cuales el c o n c e p t o de

c a l i d a d se ha utilizado o aplicado para el mejoramiento de las e m p r e s a s , siempre buscando
la satisfacción d e l cliente.
 Tabla 1.1
Diferencias entre ios estados de la calidad.

Técnicas de
Sistemas y procedimientos de Teoría de la administración
inspección en
la organización para evitar que empresarial centrada en la
Concepto producción para
se produzcan bienes permanente satisfacción de las
evitar la salida de
defectuosos. expectativas del cliente.
bienes defectuosos.

• Satisfacer al cliente. • Satisfacer tanto al cliente

Satisfacer las
• Prevenir errores. externo como interno.
Finalidad necesidades técnicas
• Reducir costos. • Ser altamente competitivo.
del producto.
• Ser competitivo. • Mejora Continua.

Forma de dirigir la organización,

Clasificación de los Incorporación de la calidad al
para, con la colaboración de los
productos de calidad producto, de forma planificada,
Filosóficas empleados, mejorar la calidad de sus
después de su desde la fase de desarrollo, a
fabricación. productos, de sus actividades y de
la entrega.
sus objetivos.

Cumplir normas y
especificaciones, y presentar La mejor continua de la satisfacción
Objetivos Detección de errores.
prueba de ellos en de los clientes, internos y externos.
documentos escritos.
Limitado al proceso de
producción de un producto, Principios de la gestión por
Relacionado con el junto con los procesos procesos, entendiendo como tal
Alcance
producto. soporte, en tanto a que tienen "todo" lo que se hace en una
relación directa con el organización.
producto final.
Expectativas de los clientes, voz de
Norma ISO 9000, en el manual
Especificaciones del los empleados, planificación
Referencias de calidad derivado de está, y
producto. estratégica, gestión pro procesos,
en los procedimientos escritos.
resultados empresariales.
Formación del Exige que el personal sea Formación continua, de función y de
No se presta mucha
formado en las tareas que gestión. Búsqueda del compromiso y
personal atención.
debe desarrollar. la motivación.
Los ahorros de costos se
Control de costos dirigido a eliminar
consiguen indirectamente
las prácticas de trabajo, productos y
La calidad tiene un actuando de conformidad con
Costos procedimientos que no aportan valor,
costo asociado. el sistema de calidad,
desde el punto de vista del cliente,
mediante medidas correctoras.
interno y externo.
No es un objetivo directo.
La "calidad" se La "calidad" se obtiene cuando es
La "calidad"- se obtiene
obtiene de acuerdo a apreciada por los clientes. Es
Concepto de trabajando de conformidad con
la conformidad con medida por los clientes y por
"calidad" las normas y se mide por el
las especificaciones comparación con modelos y con
del producto final. número de desviaciones.
otras organizaciones.
Elemento a exigir su Esforzarse por ia asociación basada
S e les presta poca conformidad con sistemas de en la confianza. Un suministrador,
Suministradores
atención. aseguramiento. Relación de constituye un eslabón importante en
desconfianza. la cadena de valor de la calidad.
Especificaciones del ISO 9001/2/3:1994 ISO 9001:2008
Normas
Producto. ISO 9001:2000 ISO 9004:2000
Fuente: Gutarra Montalvo (2002), p. 33
 1.4 L a I S O 9000 v e r s i ó n 2000. S i s t e m a de G e s t i ó n d e C a l i d a d

E n 1946, d e l e g a d o s de 2 5 países decidieron reunirse e n L o n d r e s , Inglaterra para

c r e a r una organización con la finalidad de facilitar la coordinación internacional y la

unificación de e s t á n d a r e s industriales. Su n o m b r e es Organización Internacional de

Normalización (o e n inglés The International Organization for Standardizaron) y tiene

a s i g n a d o las siglas I S O , que es un prefijo griego q u e significa igual. Inició sus o p e r a c i o n e s

el 2 3 d e febrero d e 1 9 4 7 . Actualmente es una red d e institutos n a c i o n a l e s de normalización

d e 148 países q u e tiene un miembro por país y un secretario central q u e coordina el sistema

y tiene s u sede e n G i n e b r a , Suiza. H a y comités t é c n i c o s de ISO, l o s cuales se e n c a r g a n de

la preparación d e l a s normas internacionales. L o s proyectos d e normas internacionales

a d o p t a d o s por l o s comités técnicos son enviados a los o r g a n i s m o s miembros p a r a su

v o t a c i ó n . Se requiere la aprobación d e l 7 5 % de los organismos r e q u e r i d o s a votar.

P a r a el c a s o d e los sistemas d e aseguramiento de calidad, e n 1987, ISO integró un

c o m i t é técnico y d e s p u é s de v a r i o s años de investigación, a p r o b ó la primera serie de
n o r m a s ISO 9000, c o n el fin de e s t a b l e c e r una racionalización en los diferentes e n f o q u e s de
s i s t e m a s de c a l i d a d . L a versión d e 1987 se e m p e z ó a convertir en las prescripciones
g e n e r a l e s que d e b í a reunir un s i s t e m a de aseguramiento de la c a l i d a d en una organización.
P a r a ello se e s t a b l e c i e r o n cinco normas, dos p a r a propósitos d e la gestión interna de
c a l i d a d : ISO 9000 e I S O 9004 y t r e s m á s para f i n e s extemos d e aseguramiento d e calidad
e n situaciones contractuales: ISO 9 0 0 1 , ISO 9 0 0 2 e ISO 9003. C o n una d e e s t a s tres
n o r m a s las e m p r e s a s podían certificar su sistema d e calidad. L a decisión de cuál utilizar
d e p e n d í a de varios factores, entre los cuales d e s t a c a b a la complejidad del p r o c e s o y las
características del producto o servicio.

E n 1994, la n o r m a fue objeto d e una revisión. A m b a s r e v i s i o n e s (la de 1987 y 1994),

h a c í a n énfasis e n la documentación, estandarización y aunque t a m b i é n exigían la mejora,
e n la práctica, ésta n o s e daba en la medida que la m i s m a norma lo planteaba. E s por eso,
q u e a finales de 1 9 9 0 se empieza a preparar la n u e v a versión, la cual respondiera a la
importancia creciente de la calidad, a las nuevas prácticas administrativas y a los nuevos
s u p u e s t o s y c o n o c i m i e n t o s . Así, la versión 2000 r e c i b e una reforma radical, d i m i n u y e n d o el
é n f a s i s en la documentación y a f i a n z a n d o la n e c e s i d a d de la m e j o r a continua y el enfoque
al cliente (ver figura 1.1).
 Figura 1.1
Evolución de las normas ISO 9000.

\
2000

is¡ -i
Directrices
para selección y uso
9001 ISO SGC-
9000 Fundamentos y
vocabulario
ISO Vocubulario
8402

. ^
t c r Gestión de la calidad
004-1
9004 directrices (4 partes)
SGC-
ISO Directnces para
9004-2 9004 la mejora del
desempeño
9004-3 |
| 9004-4

ISO Aseguramiento de
9001 la calidad 3 modelos
ISO • SGO L
9002 9001 -Requísitos
9003

ISO
10011-1 , ,
1k Auditoria de la ISO Auditorías de la
I 10011-2 R candad 3 partes ! 19011 calidad y ambientales

Auditorias Ambientales

ISO ^ ISO i ISO

14010 14011 r 14012

Fuente: http://www.adrformacion.com/cursos/calidad/leccion2/tutorial2.html

P a r a el a ñ o 2005, la I S O publicó una nueva edición d e la norma ISO 9000, q u e define

el vocabulario y describe los principios básicos d e los sistemas d e gestión d e calidad. L a

ISO 9000:2005, fundamentos d e los s i s t e m a s d e gestión de calidad y vocabulario, no

introduce ningún c a m b i o a l a s descripciones d e los fundamentos d e los s i s t e m a s d e gestión

de calidad, según lo presentado e n la edición 2000. S i n embargo s e han a g r e g a d o a l g u n a s

definiciones y notas explicativas ampliadas para tomar cuenta d e d o c u m e n t o s m á s recientes

en las familias I S O 9000 y para alinear la ISO 9000 c o n éstos.

L a s características relevantes d e la norma ISO 9000:2000 s o n :

• S e enfoca e n los p r o c e s o s . T o d o s los p r o c e s o s están e n l a z a d o s y los resultados d e

uno tienen fuerte influencia en el resultado y e n las entradas del siguiente.

• L a alta dirección d e b e : asegurar s u compromiso, mantener la c o n c i e n c i a entre el

personal a c e r c a d e la importancia d e satisfacer los requisitos del cliente.

• L a organización d e b e establecer p r o c e s o s para la mejora continua.

• E l s i s t e m a d e b e asegurar el logro d e la confianza d e l cliente y q u e s u s requisitos

s e a n totalmente comprendidos y satisfechos.

• L a s actividades d e planeación d e b e n incluir objetivos para c a d a una d e las

, funciones relevantes y s u s respectivos niveles dentro d e ia organización.
 • Los requerimientos de la n o r m a son genéricos y aplicables a todas las

o r g a n i z a c i o n e s independientemente d e l tipo de t a m a ñ o o producto.

• S e p a s a al a s e g u r a m i e n t o de la c a l i d a d .

P a r a establecer un s i s t e m a de gestión d e calidad o para mantener y mejorar uno y a

existente, la ISO 9000:2000 menciona las siguientes etapas:

• Determinar las n e c e s i d a d e s y expectativas d e l o s clientes y d e otras partes

interesadas.

• E s t a b l e c e r la política y objetivos d e la organización.

• Determinar los p r o c e s o s y las responsabilidades necesarias p a r a el logro de los

objetivos de la c a l i d a d .

• Determinar y proporcionar los r e c u r s o s necesarios p a r a el logro d e l o s objetivos d e

calidad.

• E s t a b l e c e r los m é t o d o s para medir la eficacia y la eficiencia de c a d a proceso.

• A p l i c a r estas m e d i d a s para determinar la eficacia y eficiencia de c a d a proceso.

• Determinar los m e d i o s para prevenir inconformidades y eliminar s u s c a u s a s .

• E s t a b l e c e r y aplicar un proceso p a r a la mejor continua del s i s t e m a de gestión d e

calidad.

U n o d e los elementos m á s significativos de un s i s t e m a de gestión d e calidad en u n a

organización son la política y objetivos d e la calidad, los cuales la n o r m a menciona q u e
estos c o n c e p t o s se e s t a b l e c e n para proporcionar un punto de referencia para dirigir la
organización. Determinan l o s resultados q u e se desean a l c a n z a r y a y u d a n a aplicar los
recursos d e la organización para alcanzar d i c h o s resultados. P o r lo que l o s objetivos de la
calidad d e b e n estar a l i n e a d o s con la política de calidad y comprometerse c o n la mejora
continua, a d e m á s su logro d e b e ser medible. Si se cumple con los objetivos de la c a l i d a d ,
se tiene u n impacto en la calidad del producto, la e f i c a c i a operativa y el desempeño
financiero y, e n c o n s e c u e n c i a , sobre la satisfacción y la c o n f i a n z a de las p a r t e s interesadas.
Gutiérrez P u l i d o (2005).

La norma I S O 9000:2000 p r e c i s a que la utilización de la documentación contribuya a:

a) L o g r a r la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad.

b) P r o v e e r la formación apropiada.
c) L a repetibilidad y la trazabilidad.

d) Proporcionar e v i d e n c i a s objetivas.
e) E v a l u a r la eficacia y la adecuación continua del s i s t e m a de gestión d e calidad.
 C a d a organización precisa la extensión de la documentación r e q u e r i d a y los m e d i o s a

utilizar, lo cual s e h a c e en función d e l tipo y tamaño d e la organización, la complejidad e

interacción de los p r o c e s o s , así c o m o la complejidad d e los p r o d u c t o s , los requisitos del

cliente, la c o m p e t e n c i a del personal y el grado e n que sea n e c e s a r i o demostrar el

cumplimiento de l o s requisitos del s i s t e m a de gestión de calidad. L a norma m e n c i o n a los

s i g u i e n t e s documentos c o n que d e b e d e contar un s i s t e m a :

• Manual d e c a l i d a d . Documento que proporcione información coherente, de m a n e r a

interna o e x t e r n a acerca d e l sistema d e gestión de c a l i d a d . Este d o c u m e n t o

contiene t o d o s los puntos o requisitos de la norma ISO 9 0 0 1 : 2 0 0 0 " S i s t e m a s de

Gestión de Calidad - Requisitos" implementados en la empresa a nivel

organizacional.

• Planes de c a l i d a d . Documentos que describen cómo se a p l i c a el sistema d e gestión

de calidad a u n producto, proyecto o contrato específico.

• E s p e c i f i c a c i o n e s . Documentos que establecen requisitos.

• Guías. D o c u m e n t o s que e s t a b l e c e n r e c o m e n d a c i o n e s o s u g e r e n c i a s .

• Procedimientos documentados, instrucciones d e trabajo y p l a n o s . Documentos que

proporcionan información s o b r e cómo efectuar las actividades y los p r o c e s o s de

manera c o n s i s t e n t e .

• Registros. Documentos q u e proporcionan evidencia objetiva de las actividades

realizadas o resultados obtenidos.

L a s ventajas al i m p l e m e n t a r un s i s t e m a de gestión d e calidad son l a s siguientes:

• Reducción d e reprocesos, retrabajos, t i e m p o s improductivos, ineficiencias y costo

de no-calidad.

• Fortalecer la planeación, control, mejora c o n t i n u a y aseguramiento de la c a l i d a d en

todos los p r o c e s o s claves.

• Desarrollar u n a cultura de c a l i d a d .

• Mejora la i m a g e n de la e m p r e s a ante sus m e r c a d o s .

• Herramienta estratégica de competencia.

• Permite a p r o b a r auditorías d e segunda parte.

• Permite c u m p l i r con requisitos contractuales d e clientes e x i g e n t e s y progresistas.

• Organiza la m a n e r a de trabajar cotidianamente.

• Consolida e s f u e r z o s previos e n materia de c a l i d a d .

1.4.1 L o s o c h o p r i n c i p i o s de la G e s t i ó n de C a l i d a d .
C o n el fin d e conducir y o p e r a r una organización en forma e x i t o s a se requiere que
ésta s e dirija y c o n t r o l e en forma sistemática y transparente. S e puede lograr el éxito
implementando y manteniendo u n sistema de administración q u e esté diseñado para
mejorar continuamente su desempeño m e d i a n t e la consideración de las n e c e s i d a d e s d e
todas las p a r t e s interesadas. L a administración de u n a organización comprende la
administración d e la calidad, entre otras disciplinas de administración o de g e s t i ó n .

S e h a n identificado o c h o principios d e gestión de la c a l i d a d que p u e d e n s e r utilizados

por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia u n a mejora en el
desempeño. L a Guía de Interpretación I S O 900:1:2000 del Instituto Latinoamericano de
Calidad ( I N L A C ) (p. 14) m e n c i o n a hace referencia a esto:

• Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben
entender sus necesidades actuales y futuras, deben cumplir los requisitos de los clientes y
esforzarse por exceder sus expectativas.
• Liderazgo: los líderes establecen unidad de propósito, dirección y el ambiente interno de la
organización. Ellos crean el ambiente en el cual las personas pueden involucrarse totalmente
en el logro de los objetivos de la organización.
• Participación del personal: el personal es la esencia de una organización y su plena
participación permite que sus habilidades sean utilizadas en beneficio de la organización.
• Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se logra más eficientemente cuando los
recursos y actividades relacionadas se gestionan como un proceso. De manera adicional
puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como "Planificar-Hacer-
Verificar-Actuar" (PHVA).
Planificar: establecer objetivos y procesos necesarios para entregar resultados de acuerdo
con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
Hacer: implementar procesos.
Verificar: monitorear y medir los procesos y productos contra las políticas, objetivos y
requisitos del producto y los reportes de resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño del proceso.
• Enfoque de sistemas para la administración: identificando, entendiendo y gestionando un
sistema de proceso interrelacionados para un objetivo dado contribuye a la eficacia y
eficiencia de la organización.
• Mejora continua: un objetivo permanente de la organización debe ser este.
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones efectivas se basan en
un análisis lógico e intuitivo de datos de información.
• Relaciones de beneficio mutuo con el proveedor: la habilidad de la organización y sus
proveedores de crear valor se fortalece y acrecienta cuando se establecen relaciones de
mutuo beneficio.

1.4.2 E v a l u a c i ó n de l o s S i s t e m a s de G e s t i ó n d e C a l i d a d .

Para mantener y mejorar el funcionamiento del s i s t e m a de gestión d e calidad e s

necesario r e a l i z a r una evaluación. Verificar s i s e h a identificado y definido apropiadamente

el proceso, s e h a n implementado y mantenido los procedimientos y si el p r o c e s o es eficaz

para lograr los resultados Gutiérrez Pulido (2005). Existen tres tipos d e e v a l u a c i o n e s (tabla

1.2):
Tabla 1.2
Evaluaciones de un sistema de gestión de calidad.

mmmmm
Auditorias de primera parte, las cuales
son realizadas por personal interno y
constituyen la base para la
S e utilizan para determinar el grado autodeclaración de conformidad de una
en que se han alcanzado los organización.
requisitos del sistema de gestión de Auditorías de segunda parte son
AUDITORÍAS calidad. Los hallazgos de las realizadas por los clientes de una
auditorías se emplean para evaluar la organización.
eficacia del sistema y para identificar Auditorías de tercera parte son
oportunidades de mejora. efectuadas por organizaciones externas
independientes, las cuales proporcionan
la certificación o registro de conformidad
con los requisitos contenidos en normas.
Son partes de las responsabilidades
de la alta dirección, lo cual debe
REVISIONES DEL efectuar regularmente evaluaciones
SISTEMA DE sistemáticas de la conveniencia,
GESTIÓN DE adecuación, eficacia y eficiencia del
CALIDAD sistema de gestión de calidad con
respecto a los objetivos y política de
calidad.
Es una revisión completa y
sistemática de las actividades y
resultados de la organización con
referencia al sistema de gestión de
calidad o a un modelo de excelencia,
por ejemplo el modelo de un premio
AUTOEVALUACIÓN de calidad. La autoevaluación
DE UNA proporciona una visión global del - —
ORGANIZACIÓN desempeño de la organización y del
grado de madurez del sistema.
Asimismo, ayuda a identificar las
áreas que precisan mejora en la
organización y a determinar las
prioridades.
Fuente: Elaboración propia con información de Gutiérrez Pulido (2005), pp. 82-83

1.4.3 C l a s i f i c a c i ó n d e l a s I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 0 .

La norma ISO 9000 versión 2000, cuenta c o n una serie d e normas las c u a l e s hay que

aplicar para la implantación y operación d e los s i s t e m a s de gestión d e calidad d e m a n e r a

eficaz. E s t a s normas s o n :

• ISO 9000:2000. " S i s t e m a s de Gestión de C a l i d a d " . Esta norma describe los

fundamentos de los s i s t e m a s de gestión de calidad y vocabulario. E s importante

mencionar q u e existe una versión más actualizada, la versión d e 2 0 0 5 , en d o n d e la

única diferencia con la versión d e 2000 e s q u e han agregado a l g u n a s definiciones.

 • I S O 9 0 0 1 : 2 0 0 0 . "Sistemas de Gestión d e Calidad". Esta n o r m a describe los

requisitos n e c e s a r i o s para el sistema de gestión de calidad aplicables a t o d a la

organización q u e necesite demostrar su c a p a c i d a d para proporcionar productos q u e

cumplan c o n l o s requisitos d e sus clientes y los reglamentarios que le s e a n d e

aplicación y s u objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.

A l igual q u e e n el punto anterior, existe una versión actualizada d e esta n o r m a , la

I S O 9001:2008, la cual no contiene nuevos requisitos a los y a incluidos en la v e r s i ó n

anterior del a ñ o 2000, pero proporciona a c l a r a c i o n e s a los requisitos existentes tras

la experiencia adquirida e n 8 años de aplicación de la n o r m a I S O 9001:2000 por

empresas d e todo el mundo. L a s empresas q u e se certifiquen a partir del 14 de

noviembre d e 2 0 0 8 y hasta al siguiente año (14 de noviembre d e 2009) t o d o s los

certificados n u e v o s emitidos harán referencia a la norma ISO 9 0 0 1 : 2 0 0 8 . A partir del

14 de n o v i e m b r e de 2010, d o s años después d e la publicación de la norma I S O

9001:2008, l o s certificados emitidos con referencia a la n o r m a ISO 9 0 0 1 : 2 0 0 0

dejarán de t e n e r validez, e s t o d e acuerdo c o n la página L R Q A M i d a la diferencia

(http:/MwwJrqaspainxom/essite/template.asp?name=esstandards_iso9001_2OOO).

• I S O 9004:2000. "Sistemas d e Gestión d e C a l i d a d " . P r o p o r c i o n a directrices q u e

consideran tanto la eficacia c o m o la eficiencia del sistema d e gestión de c a l i d a d . El

objetivo de e s t a norma e s la mejora del desempeño d e la organización y la

satisfacción d e los clientes y d e otras partes interesadas.

• ISO 19011. Proporciona orientación relativa a las auditorías d e sistemas de g e s t i ó n

d e calidad y d e gestión ambiental.

L a ISO 9 0 0 1 : 2 0 0 0 es la única norma que s e utiliza para propósitos de certificación.

Sin e m b a r g o , aunque u n a organización s e a certificada, esto no significa que sea la mejor,
sino q u e únicamente h a logrado cumplir con los requisitos mínimos q u e aseguran q u e d e
m a n e r a consistente c u m p l e con los requisitos de s u s clientes.

P a r a el caso d e e s t a investigación, sólo se mencionarán las n o r m a s ISO 9001:2000 y

la I S O 9004:2000. L a primera es la n o r m a con la c u a l el I M P ha certificado sus procesos y la
s e g u n d a e s la n o r m a q u e se utilizó para realizar la autoevaluación d e l proceso P S - I N y
medir l o s niveles d e l desempeño. E s importante m e n c i o n a r que el I M P aún no r e a l i z a la
transición de la n o r m a I S O 9001:2000 a la versión de 2 0 0 8 en sus p r o c e s o s .

1.4.4 L a I S O 9 0 0 1 : 2 0 0 0 . S i s t e m a d e G e s t i ó n de C a l i d a d - R e q u i s i t o s .

C o m o se m e n c i o n ó anteriormente, la norma I S O 9001 versión 2 0 0 0 describe los

requisitos necesarios p a r a el sistema de gestión de c a l i d a d aplicable a t o d a la organización
que necesite demostrar su c a p a c i d a d para proporcionar productos que cumplan los
requisitos d e s u s clientes y l o s reglamentarios q u e le sean d e aplicación y s u objetivo e s
aumentar la satisfacción del cliente.

C u e n t a c o n ocho puntos o requisitos q u e s o n necesarios implementar p a r a contar con

un sistema d e gestión de c a l i d a d (Los p r i m e r o s tres puntos son de c o n s u l t a y no s o n
auditables):

1. Objetivo y campo de aplicación.

Objetivo: La organización necesita d e m o s t r a r su c a p a c i d a d y habilidad p a r a proveer

consistentemente productos que cumplan con los requisitos del cliente y
regulatorios, y continuamente b u s c a r la satisfacción del cliente. E s apropiado
recordar que el t é r m i n o "producto", incluye tanto productos tangibles como
intangibles.

C a m p o d e Aplicación: L a normatividad I S O 9000 s i e m p r e ha tenido la intención de

a p l i c a r s e de acuerdo a la naturaleza d e la organización y para cubrir totalmente
todas l a s actividades q u e afectan la c a l i d a d del producto q u e se p r o v e e .
2. R e f e r e n c i a s Normativas.

H a c e referencia a q u e s e utilice la e d i c i ó n más reciente d e acuerdo al p a í s donde s e

encuentre la e m p r e s a .

3. T é r m i n o s y definiciones.

El c a m b i o en la terminología u s a d o para describir la c a d e n a d e suministro

"proveedor - organización - cliente", e s m á s amigable a l usuario, no r e q u i e r e que l a s

o r g a n i z a c i o n e s c a m b i e n s u documentación existente p a r a usar un m i s m o lenguaje.

4. S i s t e m a de gestión d e calidad.

Este requisito se refiere a las características que el sistema d e b e reunir, de tal

m a n e r a q u e se e s t a b l e z c a formalmente y se documente el alcance, p r o c e s o s , y su
s e c u e n c i a , los métodos para asegurar q u e la operación y control de e s t o s procesos
es efectiva y que s e está mejorando continuamente la efectividad del s i s t e m a en su
totalidad.

5. R e s p o n s a b i l i d a d d e la dirección.

Este apartado e s t a b l e c e el liderazgo, el compromiso y la participación dinámica por

parte d e la alta dirección de las organizaciones, c o m o la base e s e n c i a l para el
desarrollo y mejora d e l s i s t e m a de g e s t i ó n de la calidad.
6. Gestión de los recursos.

E s t e requisito e s t a b l e c e lo que una organización d e b e cumplir bajo u n sistema de

gestión d e calidad d e a c u e r d o con la n o r m a ISO 9 0 0 1 : 2 0 0 0 y consiste básicamente
en q u e s e identifique y proporcione l o s recursos n e c e s a r i o s para la implantación,
mantenimiento y m e j o r a continua d e la efectividad d e l sistema d e gestión de la
 calidad, con el objeto de lograr la satisfacción d e l cliente y los objetivos de la c a l i d a d
q u e se hayan fijado.

7. Realización del producto.

L a realización d e l producto o servicio es la p i e d r a angular d e cualquier s i s t e m a de

gestión de c a l i d a d , ya que e n éste convergen todos los d e m á s procesos d e la
organización, c o n el propósito d e producir y ofrecer un p r o d u c t o o servicio q u e
satisfaga plenamente las necesidades, expectativas y requerimientos de sus
clientes y d e m á s partes.

8. Medición, análisis y mejora.

Aquí se p r e s e n t a n los elementos de cumplimiento obligatorio q u e debe incluir el

sistema de g e s t i ó n de la c a l i d a d , para poder implantar la m e d i c i ó n , análisis y m e j o r a
del desempeño d e los productos y procesos.

1.4.5 L a I S O 9 0 0 4 : 2 0 0 0 . S i s t e m a d e G e s t i ó n de C a l i d a d - D i r e c t r i c e s p a r a la m e j o r a d e l
desempeño.

L a norma ISO 9 0 0 4 versión 2 0 0 0 proporciona l a s directrices q u e consideran tanto la

eficacia c o m o la e f i c i e n c i a del sistema d e gestión de c a l i d a d . El objetivo d e esta norma e s la
mejora del desempeño d e la organización y la satisfacción de los c l i e n t e s y de otras p a r t e s
i n t e r e s a d a s (los clientes, los accionistas y la sociedad).

N a v a y Jiménez (2004) aclaran q u e la norma I S O 9 0 0 1 : 2000 p r e s e n t a los requisitos

mínimos para un s i s t e m a de gestión d e calidad, es útil para demostrar la conformidad del
s i s t e m a y e s apropiado para la certificación. La n o r m a I S O 9004:2000 d a los lineamientos
para l a mejora del desempeño, no e s apropiado p a r a l a certificación. L a ISO 9 0 0 1 : 2 0 0 0
representa las c o n d i c i o n e s mínimas q u e aseguran q u e s e cumplen l o s requisitos m í n i m o s
de los clientes, mientras que la I S O 9004:2000 r e p r e s e n t a los r e q u i s i t o s deseables q u e
llevarán a la organización a la e x c e l e n c i a .

N a v a y Jiménez (2004, p. 37) mencionan lo siguiente:

El nuevo papel para la ISO 9004:2000 es:

• Se basa en los ocho principios de la gestión de la calidad.
• Apunta hacia la mejora del desempeño.
• Econtenido no tiene la intención de ser una guía de implantación.
• Logra beneficios para todas las partes interesadas.

La ISO 9004:2000 representa la oportunidad para mejorar el sistema:

• Incrementa beneficios.
• Liderazgo y enfoque hacia el cliente.
 • Objetivos claros.
• Eficiencia incrementada.
• Desempeño mejorado del personal.
• Satisfacción del cliente y del personal.
• Uso eficiente de recursos.

1.4.5.1 Niveles de madurez de desempeño.

La ISO 9004:2000, incluye un modelo para que las o r g a n i z a c i o n e s p u e d a n efectuar

un p r o c e s o de autoevaluación, para determinar en qué estado de madurez s e encuentra el

sistema. E l estado de madurez está e s c a l o n a d o a través de cinco niveles, así c o m o

mediante la evaluación d e los criterios b a s a d o s en estos niveles de m a d u r e z (figura 1.2).

E s t e enfoque de autoevaluación no e s ni sustituto de la auditoría interna del sistema de

gestión d e calidad ni e s concebido para utilizarse c o n los modelos de los premios de calidad

existentes.

Figura 1.2 Niveles de madurez de desempeño

Niveles de
desarrollo de los
principios de
gestión de
calidad

1 2 3 4 5

Niveles de madurez de desempeño

Fuente: http://wvvw.monografias.com/trabajos27/mejoramiento-continuo/mejoramiento-continuo.shtml

1.4.5.2 Diagnóstico y mejora de la calidad.

Tanto las organizaciones que inician s u andadura hacia la calidad, aquellas q u e y a
están utilizando la I S O 9001:2000, o incluso las q u e han aplicado los m o d e l o s d e
e x c e l e n c i a , podrán c o n o c e r qué hay que mejorar, así c o m o establecer como mejorar sobre
la b a s e de las directrices d e la I S O 9004. L a norma I S O 9004:2000, permitirá implantar las

mejoras e n las áreas priorizadas y mejorar los resultados d e s u gestión y d e s u evaluación.

E s t a norma establece q u e el plan d e mejora s e puede llevar a c a b o d e distintas

formas, aunque uno d e los métodos más conocidos e s el d e los siete pasos:

1. Definir áreas d e mejora.

2. Análisis d e las c a u s a s más probables.

3. Definir l a s c a u s a s .

4. E s t a b l e c e r las a c c i o n e s d e mejora.

5. Implantarlas.

6. Seguimiento y medición.

7. Estandarización y difusión.

1.4.5.3 Vínculos entre la ISO 9004:2000 y los modelos de excelencia.

L a s o r g a n i z a c i o n e s interesadas e n aplicar los modelos d e e x c e l e n c i a y obtener

premios o reconocimientos a s u gestión, establecen la autoevaluación b a s a d a e n "criterios"

o principios g e n e r a l e s d e actuación establecidos e n los diferentes modelos. L o s modelos d e

excelencia además tienen un papel importante e n la mejora d e la competitividad d e l a s

e m p r e s a s : orientan a la organización hacia los resultados, facilitan el intercambio d e l a s

mejores prácticas y s o n una herramienta para establecer una visión común e n el seno d e la

organización. S i a n a l i z a m o s el camino hacia la e x c e l e n c i a e n la figura 1.3 p o d e m o s deducir

que la respuesta a la pregunta ¿qué modelo elijo?, e s "depende d e los propósitos y estado

actual del desarrollo organizacional".

Figura 1.3 Camino a la excelencia

Tiempo

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos27/mejoramiento-continuo/mejoramiento-continuo.shtml
Normalmente, e n el camino hacia la e x c e l e n c i a , e s necesario superar lo siguiente:

• El c a m b i o cultural mediante la sustitución d e la b u e n a voluntad por el método y el

enfoque a p r o c e s o s . E l énfasis s e p o n e e n analizar, describir y mejorar los

procesos, y la organización revisa y actualiza sus pautas de comportamiento, y

estructura s u "día a día" mediante un sistema organizado.

• El nivel de m a d u r e z de la "organización que aprende", que c o n s i d e r a tanto a

clientes c o m o a partes interesadas, y que requiere otro c a m b i o cultural. El énfasis

s e pone e n el trabajo en equipo, la delegación de autoridad, el desarrollo de las

p e r s o n a s dentro de la organización.

E n la tabla 1.3 N a v a y Jiménez (2004, p. 39) presentan las diferencias que existen e n

el enfoque de la ISO 9001 y la ISO 9004, que p u e d e n utilizarse de m a n e r a que el sistema

a v a n c e d e la eficacia a la eficiencia.

Tabla 1.3
Frontera entre los requisitos mínimos (ISO 9001) y los requisitos deseables (ISO 9004).

F R O N T E R A ENTRE L O S REQUISITOS MINIMOS Y L O S REQUISITOS D E S E A B L E S

Enfoque de aseguramiento de calidad dentro

Enfoque de la ISO 9004
del alcance de la ISO 9001

Una meta para prevenir la insatisfacción

Una meta para lograr ventajas
del cliente a través de la efectiva
competitivas a través de exceder de
obtención de requisitos de los clientes.
manera efectiva y eficiente los requisitos
Productos cumplen con los requisitos del
de los clientes.
cliente.
Productos que exceden expectativas del
Requisitos.
cliente.
Habilidad para lograr los requisitos y
Excelencia.
mejorar los procesos por la reducción de
Habilidad para lograr una ejecución
riesgos y prevención de fallas.
superior.
Cumplimiento de los requisitos de la
Guías (no existen requisitos en la norma
norma.
que deben cumplirse).
Eficacia.
Eficiencia.
Requisitos mínimos indispensables en el
Mejores prácticas.
aseguramiento de la calidad.
Fuente: Nava y Jiménez (2004), p. 39

1.5 N o r m a s M e x i c a n a s - Instituto M e x i c a n o d e N o r m a l i z a c i ó n y C e r t i f i c a c i ó n . S i s t e m a s

de Gestión de Calidad

D e a c u e r d o con la página de Internet del Instituto M e x i c a n o de Normalización y

Certificación (IMNC) (http://www.imnc.org.mx), el I M N C e s un organismo d e normalización y

certificación c o n el objetivo principal de fortalecer a las organizaciones d e la rama industrial,

comercial y d e servicios i n t e r e s a d a s en c o n t a r con niveles d e competitividad regional,

nacional e internacional. C u e n t a c o n personal capacitado y r e c o n o c i d o internacionalmente

de diferentes instituciones como la ISO, I L A C (International Laboratory Acreditation

Cooperation) o la 1AF (International Acreditation Forum) en l o s c a m p o s de normalización,

certificación e ¡tripartición de c u r s o s .

Tiene la autorización p a r a elaborar y e x p e d i r normas m e x i c a n a s ( N M X ) p o r medio de

l o s comités técnicos de normalización nacional en los ámbitos de: s i s t e m a s d e calidad,

turismo, metrología, sistemas d e gestión a m b i e n t a l y s i s t e m a s de administración de la

seguridad y s a l u d en el trabajo y responsabilidad social organizacional, entre otros.

La familia d e normas N M X - C C se han e l a b o r a d o para asistir a las o r g a n i z a c i o n e s de

todo tipo y t a m a ñ o , en la implementación y la operación de s i s t e m a s de gestión d e calidad
eficaces. E s t a n o r m a realiza la siguiente clasificación de las I S O 9 0 0 0 :

• La NMX-CC-9000-IMNC-2000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la

calidad y especifica la terminología par los sistemas de gestión de la calidad.
• La NMX-CC-9001-IMNC-2000 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la
calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que
le sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.
• La NMX-CC-9004-IMNC-2000 proporcionar directrices que consideran tanto la eficacia
como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la
mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes
interesadas.

1.5.1 N M X - C C - 9 0 0 4 - I M N C - 2 0 0 0 . S i s t e m a d e G e s t i ó n de C a l i d a d - D i r e c t r i c e s para la
m e j o r a del d e s e m p e ñ o .
En la p á g i n a 1 de esta n o r m a menciona:

La adopción de un sistema de gestión de calidad debería ser una decisión estratégica que tome
la alta dirección de la organización. El diseño y la implementación de un sistema de gestión de
calidad de una organización esta influenciado por diferentes necesidades, objetivos
particulares, los productos que proporciona, los procesos que emplea y el tamaño y estructura
de la organización. Esta norma mexicana se basa en ocho principios de gestión de calidad. El
propósito de una organización es:
• Identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y otras
partes interesadas (empleados, proveedores, propietarios, sociedad) para lograr
ventaja competitiva y para hacerlo de una manera eficaz y eficiente; y,
• Obtener, mantener y mejorar el desempeño global de una organización y sus
capacidades.
La aplicación de los principios de gestión de calidad no solo proporciona beneficios directos
sino también hace una importante contribución a la gestión de costos y riesgos. Las
consideraciones de beneficios, costos y gestión de riesgos, son importantes para la
organización, sus clientes y otras partes interesadas. Estas consideraciones, en relación con el
desempeño global de la organización, pueden tener impacto sobre:
• La fidelidad del cliente.

• La retiración de negocios y referencia o recomendación de la empresa.

• Los resultados operativos, tales como los ingresos y participación en el mercado.
• Las respuestas rápidas y flexibles a las oportunidades de mercado.
• Los costos y tiempos de ciclos mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos.
• La alineación de los procesos que mejor alcanzan los resultados deseados.
• La ventaja competitiva mediante capacidades mejoradas de la organización
• La comprensión y motivación de las personas hacia las metas y objetivos de la
organización, así como participación en la mejora continua.
• La confianza de las partes interesadas en la eficacia y eficiencia de la
organización, según demuestre los beneficios financieros y sociales del
desempeño, ciclo de vida del producto y reputación de la organización.
• La habilidad para crear valor tanto para la organización como para sus
proveedores mediante la optimización de costos y recursos, así como flexibilidad y
velocidad de respuesta conjuntamente a mercados cambiantes.
Esta norma promueve la adopción de un enfoque basado en procesos para el desarrollo,
implementación y mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema de gestión de calidad, con el
fin de alcanzar la satisfacción de las partes interesadas mediante el cumplimiento de sus
requisitos. Para que una organización funcione de manera eficaz y eficiente, tiene que
identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza y
que se gestiona con el fin de permitir la transformación de elementos de entrada (inputs) en
resultados (outputs), se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un
proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La aplicación de
un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones
entre procesos, así como su gestión puede denominarse como "enfoque basado en procesos".
U n a ventaja del enfoque basado e n procesos es el control continuo que proporciona sobre
vínculos entre los procesos individuales dentro del propio sistema de procesos, así como sobre
su combinación e interacción. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza en un sistema de
gestión de calidad, enfatiza la importancia de:
• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.
• La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan.
• La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos.
• La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se muestra en la
figura 1.4 ¡lustra las relaciones entre los procesos descritos en los puntos de la norma ISO
9004. Esta figura muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para definir
los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de las partes interesadas requiere la
 evaluación de la información relativa a la percepción de las partes interesadas acerca de sí la
organización ha cumplido sus requisitos.

Figura 1.4 Modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos.

Mejora continua del Sistema de G e s t i ó n de la Calidad.

Fuente: NMX-CC-9004-IMNC-2000. Sistema de gestión de la calidad - Directrices para la mejora

del desempeño p. 3.

1.5.1.1 Directrices para la autoevaluación.

L a N M X - C C - 9 0 0 4 - I M N C - 2 0 0 0 , cuenta con un anexo A (Informativo), "Directrices para

la Autoevaluación", el cual considera una evaluación que resulta en una opinión o juicio

respecto de la eficacia y eficiencia de la organización y de la m a d u r e z del sistema de

gestión d e la calidad. L a autoevaluación normalmente s e lleva a c a b o la propia dirección de

la organización. E l propósito de la autoevaluación e s proporcionar directrices b a s a d a s e n

h e c h o s para la organización, con respecto a donde invertir los recursos para la mejora.

También puede ser útil para medir el progreso frente a los objetivos y para volver a evaluar

la continua relevancia de dichos objetivos. L a s características específicas del enfoque de

autoevaluación de esta norma son que p u e d e :

• Aplicarse al sistema de gestión de la calidad completo o a una parte de éste o a

cualquier proceso;

• A p l i c a r s e a la organización completa o a una parte de e s t a ;

• R e a l i z a r s e e n un periodo d e tiempo corto c o n recursos internos;

• R e a l i z a r s e por un equipo compuesto por representantes de diversas s e c c i o n e s o

por una p e r s o n a en la organización, cuando ésta cuenta con el apoyo d e la alta

dirección;
 • F o r m a r un elemento de entrada para un proceso d e autoevaluación del s i s t e m a d e

gestión de la calidad más compresivo;

• Identificar y facilitar la asignación de prioridad de las oportunidades para mejorar; y

• Facilitar la madurez del sistema de gestión de la calidad a niveles de desempeño de

c l a s e mundial.

1.5.1.2 Niveles de madurez de desempeño.

E n la tabla 1.5 s e muestran los niveles de madurez d e desempeño que s e m e n c i o n a n

e n la norma N M X - C C - 9 0 0 4 - I M N C - 2 0 0 0 .
TaWa 1.5
Niveles de madurez de desempeño.

No hay una aproximación sistemática

1 Sin aproximación formal. evidente; sin resultados; resultados pobres o
resultados ¡mpredecibles.

Aproximación sistemática basada en el

2 Aproximación reactiva. problema o en la prevención; mínimos datos
disponibles sobre los resultados de mejora.

Aproximación sistemática basada en el

proceso, etapa temprana de mejoras
Aproximación del sistema formal
3 sistemáticas; datos disponibles sobre la
estable.
conformidad con los objetivos y existencia de
tendencias de mejora.

Proceso de mejora en uso; buenos resultados

4 Énfasis en la mejora continua.
y tendencia mantenida a la mejora.

Proceso de mejora ampliamente integrado;

Desempeño de "mejor en su resultados demostrados de "mejor en su
5 clase" por medio de estudios comparativos
clase".
(benchmarking).

Fuente: NMX-CC-9004-IMNC-2000. Sistema de gestión de la calidad - Directrices para la mejora del

desempeño p. 75

1.5.1.3 Preguntas de autoevaluación.

E n el punto A . 3 del a n e x o A de la norma N M X - C C - 9 0 0 4 - I M N C - 2 0 0 0 ( 2 0 0 0 , p. 76), s e
h a c e mención a unas preguntas d e autoevaluación que p u e d e n tomarse c o m o ejemplo.

Los modelos de premios de calidad así como otros modelos de autoevaluación han
desarrollado una amplia gama de criterios detallados para evaluar el desempeño de los
sistemas de gestión. Esta autoevaluación proporciona un enfoque sencillo para evaluar la
madurez de la organización, basado en los capítulos 4 a 8 de esta norma (Sistema de Gestión
de la Calidad, Responsabilidad de la Dirección, Gestión de los Recursos, Realización del
producto y Medición, Análisis y Mejora).
 En cada u n o de los c i n c o requisitos o puntos (Sistema d e gestión d e la calidad,

responsabilidad d e la dirección, gestión de los recursos, realización del producto y medición,

análisis y mejora) implementados en la organización, se podrá manejar u n a serie de

preguntas, de a c u e r d o a las características de la empresa. C o m o s a b e m o s , c a d a requisito,

c u e n t a con una serie de subrequisitos, los c u a l e s también h a y q u e evaluar. E l número de

preguntas d e p e n d e r á de que t a n a fondo s e d e s e e conocer el Sistema de Gestión de

C a l i d a d . La n o r m a N M X - C C - 9 0 0 4 - I M N C - 2 0 0 0 (2000, p. 81) m e n c i o n a :

Las preguntas de autoevaluación pueden usarse de manera flexible de acuerdo a las

necesidades de la organización. Un enfoque seria realizar la autoevaluación sobre una base
individual para todo o parte del sistema de gestión de la calidad y luego orientarse a la mejora.
Otro enfoque sería tener un grupo interfuncional de individuos que realicen la autoevaluación
del sistema de gestión de la calidad o de parte del mismo, seguido por un grupo de revisión y
análisis y finalmente alcanzar el consenso de las prioridades de mejora y planes de acción. La
manera en la que la autoevaluación puede ser utilizada de manera eficaz y eficiente en una
organización, está limitada solamente por la imaginación e ingenio de los individuos en la
organización que tenga interés en lograr la excelencia.
 C A P Í T U L O II
E L INSTITUTO M E X I C A N O D E L P E T R Ó L E O

E l Instituto M e x i c a n o del Petróleo (IMP) fue c r e a d o el 23 de a g o s t o de 1965, e s el

centro d e investigación d e México d e d i c a d o al área petrolera, cuyos objetivos principales
son r e a l i z a r investigación y desarrollo tecnológico, así como s e r v i c i o s e s p e c i a l i z a d o s
orientados a las n e c e s i d a d e s estratégicas y operativas d e Petróleos M e x i c a n o s ( P E M E X ) ; e l
IMP entrega soluciones integrales innovadoras y desarrolla recursos humanos
especializados con un enfoque de calidad, oportunidad y precios competitivos
(http://www.imp.mx).

C o m o centro público de investigación, el I M P tiene la misión d e transformar el

conocimiento en a p l i c a c i o n e s industriales innovadoras p a r a las prioridades estratégicas de

P E M E X ; y la visión d e s e r reconocido, por s u calidad, competitividad y excelencia técnica,

como s o c i o estratégico d e P E M E X para el aprovisionamiento y d e s p l i e g u e de tecnologías y

productos, así como p o r s u contribución al desarrollo h u m a n o que r e q u i e r e para a l c a n z a r

sus objetivos estratégicos.

Actualmente, m e d i a n t e un renovado esfuerzo y u n a mayor s i n e r g i a con P E M E X , el

IMP b u s c a integrarse a l o s objetivos y grandes p r o y e c t o s de esta e m p r e s a , al ofrecerle

investigación, capacitación y prestación d e servicios d e alto contenido tecnológico, q u e le

permitan aumentar su eficiencia, productividad y crecimiento.

E l instituto c u e n t a c o n las Direcciones de E s p e c i a l i d a d , los c u a l e s son los s e r v i c i o s

que ofrece el IMP a PEMEX en s u s diferentes regiones, e s t o s se clasifican e n :
Capacitación, Exploración y Producción, Ingeniería d e P r o c e s o , Ingeniería de Proyecto y
S e g u r i d a d y Medio A m b i e n t e . Y a que el estudio está enfocado al á r e a de ingeniería e s
importante mencionar l a diferencia entre la dirección d e especialidad d e ingeniería d e
proyecto e ingeniería de proceso. P o d e m o s m e n c i o n a r que Ingeniería de P r o y e c t o
suministra soluciones integrales de ingeniería con tecnología de vanguardia,
proporcionando con ello un valor a g r e g a d o a las actividades sustantivas. Ingeniería de
proceso proporciona s o l u c i o n e s integrales y estratégicas q u e apoyan a Petróleos M e x i c a n o s
en s u s p r o c e s o s de producción de crudo y gas, refinación, p r o c e s a m i e n t o de g a s y
petroquímicos, dentro d e los estándares d e calidad, e n un marco de s e g u r i d a d y protección
al m e d i o ambiente, c o n u n enfoque q u e permite generar v a l o r tanto a P E M E X como al I M P .

L a s Direcciones Regionales tienen como función principal, dirigir los proyectos d e

aplicación industrial c o n un enfoque d e alineación a P E M E X . E s t o s proyectos están

b a s a d o s en l a s 5 diferentes direcciones de especialidad c o n las que c u e n t a el IMP,

mencionadas anteriormente. H a y 4 direcciones regionales y u n a s e d e :

• Dirección Regional Marina. S u s oficinas principales s e encuentran e n Ciudad

del C a r m e n , C a m p e c h e . Abarca los estados de C a m p e c h e , Q u i n t a n a Roo y

Yucatán.

• Dirección Regional Sur. Sus oficinas principales se encuentran en

Villahermosa, T a b a s c o . Abarca los estados de T a b a s c o , O a x a c a y C h i a p a s .

• Dirección R e g i o n a l Norte. S u s oficinas principales s e encuentran e n P o z a

R i c a , Veracruz. A b a r c a los e s t a d o s de V e r a c r u z (Zona C e n t r o y Norte)

A g u a s c a l i e n t e s , B a j a California, B a j a California S u r , Coahuila, C h i h u a h u a ,

D u r a n g o , Jalisco, Nayarit, Nuevo León, San Luís Potosí, S i n a l o a , Sonora,

Tamaulipas y Zacatecas.

• Dirección Regional Centro. S u s oficinas principales s e encuentran e n México,

Distrito Federal. A b a r c a los e s t a d o s de V e r a c r u z (Zona S u r ) , Colima,

Guanajuato, Guerrero, Hidalgo, México, Michoacán, Morelos, Puebla,

Querétaro, T l a x c a l a y Distrito F e d e r a l .

• S e d e . S e encuentra e n México, Distrito Federal.

Cabe m e n c i o n a r que las principales oficinas de la Dirección Regional Norte están

distribuidas e n l a s siguientes c i u d a d e s : R e y n o s a y Tampico e n el estado d e Tamaulipas;

P o z a Rica y V e r a c r u z en el e s t a d o de Veracruz y Cadereyta en el estado de N u e v o León.

2.1 E l S i s t e m a I n s t i t u c i o n a l de C a l i d a d

El S i s t e m a Institucional d e Calidad (SIC) del IMP tiene c o m o objetivo fortalecer las

relaciones comerciales, impulsar la competitividad de los servicios, incrementar la
efectividad de los recursos y s i s t e m a s institucionales del Instituto Mexicano d e l Petróleo,
promoviendo la consistencia y uniformidad e n la generación d e sus servicios, a fin de
asegurar la satisfacción de s u s clientes.

El plan d e desarrollo e implantación del S i s t e m a Institucional de C a l i d a d tiene como

propósito certificar al IMP, b a s á n d o s e en la N o r m a ISO:9001 versión 2000. E l evento de
inauguración d e l S i s t e m a Institucional de Calidad s e llevó a c a b o el 11 de agosto d e 1999.

2.1.1 O b j e t i v o s d e c a l i d a d .

1. Contribuir a satisfacer los requisitos c o n c e r t a d o s con P E M E X .

2. Contribuir a entregar productos con c a l i d a d .

 3. Dirigir la mejora continua en los p r o c e s o s institucionales.

2.1.2 P o l í t i c a de c a l i d a d .

" L a administración d e la calidad d e b e orientarse al cliente, al ó r g a n o de gobierno y al

personal; está basada e n u n a cadena de liderazgo y e s participativa, b u s c a n d o una mejora

continua del desempeño integral, con atención al cumplimiento de n o r m a s y leyes"

2.1.3 E s t r u c t u r a d o c u m e n t a l .

L a documentación d e l S I C es la guía permanente p a r a la implantación, mantenimiento

y mejora d e l propio s i s t e m a y se utiliza e n las a c t i v i d a d e s que s e desarrollan e n los

proyectos. L a documentación del SIC e s t a integrada d e la siguiente f o r m a :

• Manual d e C a l i d a d . Este documento describe los lineamientos, la política y los

objetivos de la calidad, la organización para la c a l i d a d y el S i s t e m a

Institucional d e Calidad. H a c e mención, d e manera g e n e r a l , como el I M P

cumple c o n los requisitos d e la norma a nivel institucional. L o s requisitos s o n :

• Objeto y alcance d e l manual.

• E l S i s t e m a Institucional de C a l i d a d .

• Responsabilidad d e la dirección.

• Gestión de los recursos.

• Realización de los proyectos.

• Medición, análisis y mejora.

• Manual d e p r o c e s o s técnicos o administrativos. C a d a uno d e los procesos q u e

a continuación se mencionaran cuentan c o n un manual d e p r o c e s o y a s u v e z
con un Plan Maestro d e Calidad del P r o c e s o . El P l a n Maestro e s el
documento rector de c a d a uno de los p r o c e s o s . E n el s e describen las
interrelaciones que tiene el proceso con todo el SIC, es decir, menciona c ó m o
el proceso c u m p l e con lo estipulado con el manual de c a l i d a d . También h a c e
mención d e l a s actividades, procedimientos o procesos a p l i c a b l e s , el registro
de calidad q u e se genera del cumplimiento d e las actividades y los p u e s t o s
r e s p o n s a b l e s de la ejecución de las actividades. En este m a n u a l se encuentra
como el I M P cumple con los requisitos de la norma ( m e n c i o n a d o s en el punto
anterior) a nivel proceso.

• Manual d e procedimientos técnicos o administrativos.

• Plan de c a l i d a d del proyecto. Describe las interrelaciones que tiene el

proyecto c o n el SIC, e s decir, menciona c o m o el proyecto cumple c o n lo

estipulado c o n el plan maestro de c a l i d a d del p r o c e s o correspondiente.

También hace mención de las actividades, procedimientos o procesos

 aplicables, el registro de calidad que s e genera del cumplimiento de las

actividades y los puestos r e s p o n s a b l e s de la ejecución d e las actividades.

• Guías e instructivos d e trabajo.

• Registros de calidad.

2.1.4 L o s P r o c e s o s I n s t i t u c i o n a l e s .
El IMP, cuenta c o n los P r o c e s o s Institucionales, los c u a l e s al interactuar uno c o n otro,

cumplen con los objetivos y la política de calidad, siempre orientado al cliente, al órgano d e

gobierno y al personal. E s t o s p r o c e s o s están clasificados e n tres grandes grupos, en los

cuales esta implementado el S I C (figura 2.1):

• O p e r a c i o n a l e s . (Dan soluciones a las n e c e s i d a d e s d e P E M E X ) .

• Habilitadores. (Dan apoyo para el óptimo funcionamiento de los procesos

Operacionales).

• G o b e r n a d o r e s . (Rigen a los p r o c e s o s institucionales anteriores).

Figura 2.1 Los procesos institucionales.

Investigar y
Administrar Desarrollar
Recursos
Calidad Tecnologia
Financieros

Recursos
Materiales
Proporcionar
Soluciones

Recursos
Humanos

Atender al
Cliente y Administrar
Comercializar Proyectos

OPERACIONALES HABILITADORES
GOBERNADORES

Fuente: Manual de Calidad del Instituto Mexicano del Petróleo Revisión 10 p. 11

Dentro del P r o c e s o Operacional de Proporcionar S o l u c i o n e s , hay una serie d e

p r o c e s o s , los cuales el I M P utiliza para cubrir las diferentes n e c e s i d a d e s de P E M E X , a un

nivel técnico. E s t o s p r o c e s o s s o n :

• P r o c e s o d e Proporcionar S o l u c i o n e s de Capacitación ( P S - C A ) ,

• P r o c e s o d e Proporcionar S o l u c i o n e s de Exploración y Producción ( P S - E P ) ,

• P r o c e s o d e Proporcionar S o l u c i o n e s de Ingeniería (PS-IN),

 • P r o c e s o d e Proporcionar S o l u c i o n e s de Tecnología de M a t e r i a l e s ( P S - T M ) ,

• P r o c e s o d e Proporcionar S o l u c i o n e s de Tecnologías de Información ( P S - T I ) ,

• P r o c e s o d e Proporcionar S o l u c i o n e s de Laboratorios ( P S - L A ) ,

• Proceso d e Proporcionar S o l u c i o n e s de M e d i o Ambiente y Seguridad ( P S - M A S ) ,

• Proceso d e Proporcionar S o l u c i o n e s de E s t u d i o s Económicos ( P S - E C ) ,

• Proceso d e Proporcionar Soluciones d e Catalizadores y Tratamientos Químicos

(PS-CTQ).

El Proceso de Proporcionar Soluciones de Ingeniería (PS-IN) comprende las

actividades n e c e s a r i a s para desarrollar diseño, s e r v i c i o s y estudios d e ingeniería, dentro de
un m a r c o de productividad, calidad y eficiencia.

A continuación s e hará u n a breve mención d e los procesos más importantes y los

c u a l e s el proceso P S - I N tiene m a y o r interacción, t a m b i é n conocidas c o m o interfases.

• Atender a l Cliente y C o m e r c i a l i z a r (AC) e s e l proceso q u e consiste e n e s t a b l e c e r y

mantener el contacto permanente con el cliente para identificar oportunidades,
detectar s u s n e c e s i d a d e s , comercializar y concretar el suministro y aplicación de
productos, servicios y s o l u c i o n e s integrales, orientando los esfuerzos institucionales
para garantizar la satisfacción del cliente.

• Administrar C a l i d a d (TQ) e s el proceso s e utiliza para definir actividades, productos

y resultados a fin de que e n el IMP se p u e d a administrar la calidad, así c o m o los
recursos d e la institución dedicados a e l l a . Además c o m p r e n d e actividades para
normar criterios para a s e g u r a r la calidad e n el desarrollo d e las o p e r a c i o n e s del
Instituto, m e d i r resultados y mecanismos p a r a asegurar la m e j o r a continua.

• Administrar Proyectos ( A P ) e s el proceso e n el que se a p l i c a n las mejores prácticas

en la Administración de P r o y e c t o s y lograr la estandarización de la administración
de proyectos desarrollados e n el IMP, con la finalidad de satisfacer las n e c e s i d a d e s
de los participantes y cumplir c o n los parámetros de tiempo, c o s t o y c a l i d a d .

Podemos mencionar que los proceso A C , T Q y A P son los p r o c e s o s más

importantes con los cuales el p r o c e s o P S - I N interactúa debido a la importancia d e c a d a uno,
y a q u e aportan información valiosa, c o n el fin de c u m p l i r con las n e c e s i d a d e s del cliente.
 C A P Í T U L O III
INVESTIGACIÓN D E C A M P O

E n e s t e capítulo s e presenta el tipo y diseño de la investigación, la hipótesis que s e

desea contrastar, así m i s m o , el proceso estadístico de investigación q u e s e desarrolló (tipo
de estudio, diseño de la m u e s t r a , recopilación de información, técnicas estadísticas, análisis
e interpretación de resultados y contraste d e la hipótesis).

3.1 Diseño d e la i n v e s t i g a c i ó n

L a investigación c o n t ó con un diseño no experimental transversal descriptivo, esto

debido a q u e no se manipularon las variables de investigación. El estudio s e desarrolló e n

un periodo d e tres m e s e s , de mayo a julio de 2008. A s u v e z , la captura, investigación y

aplicación d e la encuesta s e realizó en las oficinas de Ingeniería de la Dirección R e g i o n a l

Norte e n P o z a Rica, V e r a c r u z en donde s e utiliza el P S - I N . Hernández S a m p i e r i (1998, p.

187) d e s c r i b e el diseño experimental transversal descriptivo d e la siguiente forma:

Tienen como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifiestan una o más
variables. El procedimiento consiste en medir en un grupo de personas u objetos una o
generalmente más variables y proporcionar su descripción. Recolectan datos en un solo
momento, en un tiempo único.

3.2 P l a n t e a m i e n t o del p r o b l e m a

E l p r o c e s o PS-IN c u e n t a actualmente con ocho revisiones de actualización en s u s

siete a ñ o s d e existencia. S e ha realizado una auditoría d e certificación por parte d e la
empresa K P M G en el a ñ o 2 0 0 1 , dos auditorías de recertificación por parte d e la e m p r e s a
Quality Management Institute (QMI) en los años 2 0 0 4 y 2007; y c i n c o auditorías d e
vigilancia e n los años 2 0 0 2 , 2003, 2005, 2 0 0 6 y 2008. C a b e mencionar q u e estas auditorías
han sido d e forma externa al instituto. D e manera interna, el personal auditor del IMP h a
realizado auditorías d e s d e el año 2002 al año 2008. C o m o vimos e n el capítulo I, en el
punto 1.2.2 Evaluación d e l o s sistemas d e gestión de c a l i d a d , s e mencionó q u e existen tres
formas p a r a mantener y mejorar el funcionamiento de u n sistema d e gestión de c a l i d a d .
Estas tres f o r m a s son: l a s auditorías, las revisiones del s i s t e m a de gestión de calidad y la
autoevaluación de una organización. P a r a el caso del P S - I N , s e han r e a l i z a d o las auditorías
y las r e v i s i o n e s del s i s t e m a d e gestión de calidad (aunque e s t a información solo la c o n o c e n
los d i r e c t o r e s ejecutivos d e l IMP). El objetivo principal d e e s t e estudio e s detectar el nivel d e
madurez d e desempeño d e l proceso d e proporcionar s o l u c i o n e s de ingeniería, a través d e
una autoevaluación, los cuales están definidos e n la norma N M X - C C - 9 0 0 4 - I M N C - 2 0 0 0

S i s t e m a de Gestión de C a l i d a d - Directrices para la mejora del desempeño.

3.3 H i p ó t e s i s d e i n v e s t i g a c i ó n

D e acuerdo con la revisión documental, la cual está p l a s m a d a e n el capitulo I en el

punto 1.2.5.1 Niveles de madurez de desempeño, p o d e m o s comentar que una organización

c u a n d o cuenta c o n u n a implementación d e un s i s t e m a d e gestión d e calidad, ya tiene

identificados los requisitos para los sistemas de gestión de calidad y requisitos para los

productos que ofrece, una b a s e racional del sistema, un enfoque d e s i s t e m a s d e gestión d e

calidad, un enfoque b a s a d o en p r o c e s o s , política y objetivos de calidad, una alta dirección

comprometida con el sistema, y la documentación de todo lo anterior, así el m e c a n i s m o d e

evaluación del s i s t e m a y el mejoramiento continuo del m i s m o . E l I M P , e n especial el

proceso d e P S - I N , cuenta c o n todo esto d e s d e hace siete años, pero c o m o no s e tiene un

dato exacto del nivel de m a d u r e z en el que s e encuentra, s e toma c o m o b a s e el nivel d e

m a d u r e z 2 Aproximación Reactiva la cual, de acuerdo a la norma N M X - C C - 9 0 0 4 - I M N C -

2000 S i s t e m a d e Gestión de C a l i d a d - Directrices para la mejora del desempeño (p. 75) la

define c o m o "Aproximación sistemática b a s a d a en el problema o en la prevención; mínimos

datos disponibles sobre los resultados de mejora". Por lo consiguiente la hipótesis de

investigación e s la siguiente:

El Proceso de Proporcionar Soluciones de Ingeniería (PS-IN) se encuentra en el

segundo nivel de madurez de desempeño (Aproximación reactiva).

E n la tabla 3.1 s e muestra la hipótesis así c o m o las variables e indicadores que

conforman a esta. L o s indicadores son los requisitos que m e n c i o n a la norma ISO 9001.2000

ya ¡mplementados en el proceso P S - I N , m e n c i o n a d o s en P l a n M a e s t r o d e C a l i d a d .
Tabla 3.1
Hipótesis, variables e indicadores de investigación.

Sistema Institucional de Calidad-

Responsabilidad de la Dirección.
El Proceso de Proporcionar
Soluciones de Ingeniería se
VI
encuentra en el segundo Gestión de los Recursos.
Nivel de madurez del
nivel de madurez de desempeño.
desempeño (Aproximación
reactiva). Realización de los Proyectos.

Medición, Análisis y Mejora.

 3.4 P r o c e s o e s t a d í s t i c o d e l a i n v e s t i g a c i ó n

3.4.1 T i p o de e s t u d i o .

Encuesta por muestreo: p u e d e n tener diferentes propósitos c o m o son los descriptivos,

inferenciales o s i m p l e s sondeos. E n ellos el investigador tiene control sobre las u n i d a d e s de

m u e s t r e o , cuenta c o n un marco muestral actualizado de una población finita n u m e r a b l e y

utiliza una selección probabilística. S e pretende e s t i m a r con cierta confiabilidad y precisión

parámetros poblacionales como s o n el promedio, proporciones, la varianza y totales, entre

otros.

3.4.2 Diseño d e l a m u e s t r a .

Para llevar a c a b o el proceso estadístico, s e t o m ó una muestra representativa, la cual

d a u n a referencia d e la una población en específico. E n el área d e Ingeniería se c u e n t a con

un total de 34 e s p e c i a l i s t a s de los c u a l e s se tomó u n a muestra.

S e consideró un muestro aleatorio simple ( M A S ) en e s p e c i a l , para el cálculo del

t a m a ñ o de la m u e s t r a para estimar el promedio.

Determinación d e la muestra:

2 2
Ns B
n = ¿
D = 2
(N-l)D +s z

Donde:

n = muestra por calcular.

N = Total de la población.

B = error de estimación permitido.

z 2
= V a l o r establecido para un nivel d e confianza d e 9 0 % .
2
s = Varianza.

Cálculo:

t V = 34 especialistas.

B= 0.25

z= 1.645
2
s = 3.3666. Este v a l o r se obtuvo d e la aplicación d e 6 cuestionarios e n una

e n c u e s t a s piloto y d e una serie d e preguntas ( r e s p u e s t a s de e s c a l a del 1 al

 5) s e l e c c i o n a d a s por su importancia, se t o m o el promedio d e cada una d e
las respuesta y se obtuvo la varianza. D e s p u é s , se eligió la d e mayor valor.

2
B ( 0 .25 ) 2
0.0625
D = 2 2
= 0 .0230
z (1 . 645 ) 2 .7060
2
Ns (34)(3.3666) 114.4644
n= 2
(N-\)D + s (34-1)0.0230 + 3.3666 (33)(0.0230) +3.3666

114.4644 114.4644
= 27.7449 El t a m a ñ o de la m u e s t r a para los
0.759 + 3.3666 4.1256
especialistas es de 2 8 .

3.4.3 R e c o p i l a c i ó n de la i n f o r m a c i ó n .

P a r a la recopilación d e la información s e eligió la t é c n i c a de e n c u e s t a y el instrumento

de medición fue el cuestionario. La e n c u e s t a cuenta con un cuestionario, Kinnear T h o m a s

(1998, p. 3 4 7 ) menciona q u e un cuestionario "es un plan formalizado p a r a recolectar datos

de e n c u e s t a d o s . La función del cuestionario e s la medición. Los cuestionarios p u e d e n

utilizarse p a r a medir: 1) el comportamiento anterior, 2) las actitudes y 3) l a s características

de los e n c u e s t a d o s "

E l cuestionario c u e n t a con las siguientes características:

1. Preguntas d e respuestas d e opción simple. E s t a s preguntas s o n de las m á s

comunes y a q u e por su naturaleza no hay q u e redundar m u c h o sobre lo q u e
se d e s e a c o n o c e r y sólo s e deja un e s p a c i o vacío p a r a contestar, la
respuesta e s t a implícita y tiene la c a p a c i d a d d e cerrarse c o n facilidad p a r a
cambiar la e s c a l a de medición según lo r e q u i e r a el investigador.

2. Preguntas d e respuestas c e r r a d a s .
3. Preguntas d e respuestas dicotómicas. U n a pregunta dicotómica e s u n a
forma extrema de la pregunta de selección múltiple q u e permite al
encuestado u n a selección d e sólo dos r e s p u e s t a s .
4. Preguntas d e selección múltiple. U n a pregunta de selección múltiple
requiere q u e el e n c u e s t a d o seleccione u n a respuesta d e una lista
suministrada en la misma pregunta o a continuación de la m i s m a .

5. Pregunta d e respuesta de opción única. S o l o s e tendrá q u e elegir entre u n a

de las o p c i o n e s .

6. Preguntas d e respuestas de escala diferencial semántico. S e caracteriza

por construir de forma tabular una serie d e opciones d o n d e en los extremos
 s o n mostrados actitudes opuestas y el entrevistado tendrá que s i t u a r s e en
determinado lugar. P u e d e colocarse u n rango de 5 a 7 opciones.
7. E s c a l a de medición cuantitativa intervalo. Esta e s c a l a p u e d e ser c o m p u e s t a
por categorías o intervalos del mismo tamaño.

L a información q u e se utilizó p a r a la elaboración del cuestionario (anexo 1) s e obtuvo

del P l a n Maestro d e C a l i d a d del P r o c e s o de Proporcionar Soluciones de Ingeniería revisión

8. E l cuestionario está compuesto por o c h o secciones, las cuales s o n : '

Sección 1. Introducción. E n esta sección s e explica el objetivo de la e n c u e s t a .

Sección 2. Instrucciones. Se menciona cómo se debe de contestar el

cuestionario.

Sección 3. Datos g e n e r a l e s . S e hacen cuestionamientos acerca de la e d a d ,

género, nivel máximo de escolaridad, situación contractual,

antigüedad, conocimientos generales sobre la norma ISO

9001:2000, y tipo de proyecto e n el que participa actualmente.

A partir d e la sección 4, s e h a c e n preguntas acerca de los 5 requisitos q u e d e b e

contener un sistema d e gestión de c a l i d a d , los cuales s e mencionaron e n el

punto 2.1.3 "Estructura documental" de e s t e documento.

Sección 4 . E n esta s e c c i ó n se h a c e n cuestionamientos sobre el S i s t e m a

Institucional d e Calidad.

Sección 5. S e hacen preguntas sobre la responsabilidad d e la dirección.

Sección 6. Cuestionamientos a cerca d e la gestión de l o s recursos.

Sección 7. Cuestionamiento acerca de la realización d e l o s proyectos

Sección 8. Preguntas a c e r c a de la medición, análisis y mejora.

L a validez d e este cuestionario s e llevó a c a b o con la S u b g e r e n t e de A t e n c i ó n a

C l i e n t e s de Ingeniería, P r o c e s o y S e r v i c i o s Técnicos, quien viene trabajando con el p r o c e s o
P S - I N d e s d e los siete años de s u implementación. A su vez c o n o c e todo el S i s t e m a
Institucional de C a l i d a d .

3.4.4 T é c n i c a s e s t a d í s t i c a s .

Estadística descriptiva. La estadística descriptiva e s una parte d e la estadística q u e s e

d e d i c a a analizar y representar los v a l o r e s . Este análisis es muy b á s i c o , pero f u n d a m e n t a l
en t o d o estudio. A u n q u e hay t e n d e n c i a a generalizar a toda la población las p r i m e r a s
c o n c l u s i o n e s obtenidas tras un análisis descriptivo, s u poder inferencial e s mínimo y debería
evitarse tal proceder.
 De a c u e r d o con Gutiérrez Mario (2004) existe un grupo d e herramientas estadísticas
útiles para el análisis de d a t o s , análisis que e s básico para llevar un control estadístico del
proceso. E s t a s herramientas s o n :

1. Diagrama d e Pareto.

2. Diagrama d e C a u s a - Efecto.

3. Histograma.

4. Estratificación.

5. Hojas de verificación.

6. Diagrama d e dispersión.

7. Corridas y gráficas de control.

P a r a e l c a s o de e s t a investigación s e utilizaron las siguientes herramientas en la

interpretación y análisis de l o s resultados así c o m o en el capitulo IV P r o p u e s t a d e mejora:

1. Diagrama d e Pareto. Gutiérrez Mario (2004, p. 209) dice q u e :

El diagrama de Pareto se utiliza con el propósito de visualizar rápidamente qué

factores de un problema, qué causas o qué valores en una situación
determinada son lo más importantes y, por con siguiente, cuáles de ellos hay
que atender en forma prioritaria, a fin de solucionar el problema o mejorar la
situación. De acuerdo con el principio de Pareto, los elementos decisivos son
relativamente pocos, mientras que son muchos los que tienen menor
importancia. La aplicación del principio de Pareto es muy importante, ya que
con base en él se puede saber a dónde hay que dirigir los esfuerzos para
obtener mejores resultados. Generalmente es más costeable disminuir la
columna que representa mayor peso de un problema que eliminar por completo
la columna más pequeña de los defectos.

A s u v e z Gutiérrez Pulido (2005, p. 146) m e n c i o n a :

El diagrama o análisis de Pareto (DP) facilita seleccionar al problema más

importante, y al mismo tiempo, en un principio, centrarse sólo en atacar su
causa más relevante. La idea es escoger un proyecto que pueda alcanzar la
mejora más grande con el menor esfuerzo.
La idea anterior contiene el llamado principio de Pareto, conocido como la ley
"80-20" o "Pocos vitales, muchos triviales", el cual reconoce que unos pocos
elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%); el resto de los
elementos generan muy poco del efecto total. De la totalidad de problemas de
una organización sólo unos pocos son realmente importantes.
La idea central del diagrama de Pareto es localizar los pocos defectos,
problemas o fallas vitales para concentrar los esfuerzos de solución o mejora en
éstos. Una vez que sean corregidos, entonces s e vuelve a aplicar el principio de
 Pareto para localizar de entre los que quedan a los más importantes,
volviéndose este ciclo una filosofía. El DP también apoya la identificación de las
pocas causas fundamentales de los problemas vitales con lo que se podrá
reducir de manera importante las fallas y deficiencias.

2. D i a g r a m a de dispersión. Gutiérrez P u l i d o (2005, p. 179) dice lo siguiente:

En la búsqueda de las causas de un problema de calidad y en el reto de innovar

un proceso es común que sea necesario realizar la relación entre dos variables
(características de calidad, variables de proceso, etc.). Por ejemplo, quizá se
desea investigar si la variación en un factor tiene algún efecto en cierta
característica de calidad, es decir, se busca determinar si existe una relación
causa - efecto. Existen varios métodos estadísticos para llevar a cabo tales
investigaciones. Uno de ellos es el diagrama de dispersión, el cual es una
herramienta que permite hacer una comparación o análisis gráfico de dos
factores que se manifiestan simultáneamente en un proceso concreto. Si X
representa una variable que posiblemente sea la causa y Y la otra variable que
es el efecto, entonces se colectan los datos en pares sobre las dos variables
(x,y). Las parejas de datos obtenidos se representan en un gráfica X - Y (o plano
cartesiano) y a la figura resultante se le conoce como diagrama de dispersión.

Y apoyo de l a s siguientes técnicas:

1. Gráfica d e barras verticales. Indican l a s frecuencias (o frecuencia relativa)

que corresponde a c a d a categoría, s i e n d o la altura d e la barra proporcional
a la frecuencia (o f r e c u e n c i a relativa) d e la categoría.

2. G r á f i c a circular o d e pastel. Dividen un círculo c o m p l e t o (un pastel) e n

t a j a d a s , cada una d e las cuales corresponde a u n a categoría. E l ángulo
central de cada r e b a n a d a es proporcional a la f r e c u e n c i a relativa d e e s a
categoría.

3.4.5 A n á l i s i s e i n t e r p r e t a c i ó n .

E n este apartado s e describirá todos los datos obtenidos de las encuestas, así c o m o
el análisis de esta información. S e presentarán l a s gráficas d e los resultados d e las
p r e g u n t a s más representativas de c a d a una de los requisitos que d e b e cumplir un s i s t e m a
de g e s t i ó n de calidad.

Sección 3. Información general.

D e acuerdo a la pregunta ¿ C o n o c e lo que es un sistema de gestión de c a l i d a d ? 8 2 %

de l o s encuestados contestó que SÍ c o n o c e lo q u e e s un sistema d e gestión d e c a l i d a d ,

m i e n t r a s que el 1 8 % restante contestó q u e d e s c o n o c e esto (ver gráfica 3.1). E s importante

que todo el personal c o n o z c a lo que e s un sistema de gestión de calidad, para q u e s e a

m u c h o m á s fácil el entender el sistema implementado e n el instituto.

Gráfica 3.1 Porcentaje del personal que conoce lo que

es un sistema de gestión de calidad.

Fuente: Elaboración propia.

E n la pregunta: ¿Sabe que el IMP cuenta con varios p r o c e s o s certificados bajo la

norma ISO 9001 versión 2 0 0 0 ? , el resultado fue muy similar a la pregunta anterior, 8 9 . 2 9 %

mencionó q u e si c o n o c e r que el IMP cuenta con la certificación en s u s proceso, mientras

que el 1 0 . 7 1 % d e s c o n o c e esto (ver gráfica 3.2).

Gráfica 3.2 Porcentaje del personal que conocen sobre la certificación
de los procesos bajo la norma ISO 9001:2000.
 L a siguiente pregunta: E l proyecto e n el que está participando actualmente, ¿a qué

área pertenece? 6 7 . 8 6 % mencionó q u e s u proyecto pertenece al área d e ingeniería, 2 1 . 4 3 %

al área d e tecnología de materiales y 1 0 . 7 1 % al área de medio ambiente y seguridad (ver

gráfica 3.3). C a b e mencionar q u e dentro de un área, e n este c a s o ingeniería, s e manejan

proyectos de diferentes ámbitos, e n este c a s o sólo e n el área de ingeniería s e manejan

proyectos tanto d e esta especialidad así c o m o d e tecnología d e materiales, por lo q u e existe

una confusión e n l a s personas q u e mencionaron proyectos de medio ambiente y seguridad.

Gráfica 3.3 Tipo de proyecto que se desarrolla en el área de Ingeniería.

Tecnología de
Materiales. 21.43%

Medio Ambiente y • p j p j W j H j ^ _ ^
Seguridad, 10 71% ^ V ^ ^ ^ ^ ^ ^ H
( • • • ^ ^ ^ I n g e n i e r i a , 67.86%

Fuente: Elaboración propia.

Sección 4. S i s t e m a Institucional de C a l i d a d .

Pregunta 4 : ¿Cuáles de los siguientes p r o c e s o s institucionales c o n o c e ? 2 5 . 4 9 %

d e s c o n o c e los p r o c e s o s q u e s e interrelacionan e n el S I C , esto perjudica de gran m a n e r a al

sistema, 2 3 . 5 3 % c o n o c e el proceso T Q (Administrar Calidad), esto e s algo muy benéfico, y a

que e n este p r o c e s o s e m e n c i o n a n las actividades para normar los criterios c o n la finalidad

de asegurar la calidad e n el desarrollo de las operaciones del Instituto, medir resultados y

m e c a n i s m o s y lograr así la mejora continua, 1 7 . 6 5 % c o n o c e el p r o c e s o A P (Administrar

Proyectos). E s importante q u e s e c o n o z c a este proceso, y a q u e e s e n el q u e s e aplican las

mejores prácticas e n la Administración de Proyectos y c o n esto lograr la estandarización d e

la administración de proyectos desarrollados e n el I M P . E l otro 3 3 . 3 3 % c o n o c e los p r o c e s o s

de A C (Atender al cliente y comercializar), y los p r o c e s o s Administrativos ( R H , R F , R M ) . E n

la gráfica 3.4 s e muestran estos resultados.

 Gráfica 3.4 Porcentaje de conocimiento del personal con
relación a los procesos institucionales.

• A C Atender al Cliente y
Comercializar.

• AP Administrar Proyectos.

30% ~A
• Ninguno.

• PL Planear.

• R F Recursos Financieros.

• RM Recursos Humanos.

• R M Recursos Materiales.

• TQ Administrar Calidad.

Fuente: Elaboración propia.

Sección 5. R e s p o n s a b i l i d a d de la Dirección.

D e acuerdo con el M a n u a l de C a l i d a d las funciones del líder técnico d e calidad de la

Dirección R e g i o n a l Norte son las siguientes: implantar el S i s t e m a Institucional de C a l i d a d

(SIC) en c a d a proceso que s e desarrolle e n la región, participar en la certificación y

mantenimiento del S I C en c a d a proceso que s e desarrolle e n la región, comprometiéndose

a lograrlo y dar el seguimiento a la calidad e n la operación de los proyectos e n la dirección

regional. P a r a el c a s o del Facilitador del P S - I N s u s funciones s o n : planear las actividades

relacionadas c o n la calidad del proceso para definir, actualizar y mejorar el propio proceso,

certificar y manejar el S I C en el proceso, dar seguimiento al desempeño d e los indicadores

de calidad y definir las a c c i o n e s de mejora del proceso. El jefe de proyecto, de a c u e r d o al

plan maestro de calidad del proceso de P S - I N , menciona que e s él el responsable de la

implantación del S I C . P o r lo que, de acuerdo a lo contestado e n la pregunta 9 sobre la

responsabilidades d e la implementación y seguimiento del S I C , 4 0 . 7 4 % contestó q u e el

responsable e s el líder técnico de calidad de la Dirección R e g i o n a l Norte, 2 9 . 6 3 % el J e f e d e

Proyecto, 1 1 . 1 1 % el Facilitador del proceso P S - I N y 1 8 . 5 2 % la G e r e n c i a de Atención a

Clientes. C o n esto, la mayoría del personal está consiente de que los r e s p o n s a b l e s de la

implementación y seguimiento del S I C e s e n conjunto entre el líder técnico d e calidad y el

jefe de proyecto (ver gráfica 3.5).

 Gráfica 3.5 Responsabilidad de la implementación y el seguimiento del SIC.

Facilitador del P S -
IN, 11.11%

Líder Técnico de Gerencia de

Calidad de la D R N , — Atención a
40.74% Clientes, 18.52%

Jefe de Proyecto,
29.63%

Fuente: Elaboración propia.

E n la pregunta 11: ¿Qué información s e describe en el Plan G e n e r a l del P r o y e c t o ? ,

las o p c i o n e s m e n c i o n a d a s en esta pregunta forman parte de un P l a n G e n e r a l del Proyecto,

d e s t a c a n d o el a l c a n c e del proyecto, los roles y responsabilidades, y la organización dentro

de éste. D e a c u e r d o c o n los resultados, el jefe de proyecto (encargado d e elaborar este

documento) sí m e n c i o n a la información que los especialistas d e b e n c o n o c e r para el

desarrollo del proyecto. 2 8 . 5 7 % de las p e r s o n a s e n c u e s t a d a s contestó la opción de a l c a n c e

del proyecto, 1 6 . 8 8 % roles y responsabilidades y 1 5 . 5 8 % la organización dentro del

proyecto (ver gráfica 3.6).

Gráfica 3.6 Porcentaje de conocimiento del personal con relación a la

información que contiene el Plan General del proyecto.

30%

25%

• Alcance

20% • Comunicación interna

• Desconozco
• Distribución de la información
15%
• Métodos para la información
• Organización

10% • Otra
• Roles y responsabilidades

5% 4-

0%
 Sección 6. Gestión d e los R e c u r s o s .

P a r a la pregunta 14: ¿Qué tipo d e capacitación recibe? 3 8 . 8 9 % d e los e n c u e s t a d o s

contestó q u e recibe capacitación e n cuestiones técnicas (llámese ingeniería civil, ingeniería

eléctrica, ingeniería mecánica, s i s t e m a s d e proceso, análisis d e riesgo, etc.) pero el 2 5 . 0 0 %

no recibe ningún tipo d e capacitación y esto e s algo crítico y a q u e hay m u c h a s p e r s o n a s

n u e v a s dentro del área d e ingeniería (información q u e s e observará m á s adelante) q u i e n e s

necesitan s e r capacitadas e n cuestiones del S i s t e m a Institucional d e C a l i d a d y e n e s p e c i a l

del proceso P S - I N y d e los p r o c e s o s q u e complementan a este. A s u v e z , e s importante q u e

se capacite e n las cuestiones técnicas, y a antes m e n c i o n a d a s , para q u e los resultados s e a n

los más óptimos y así mantener la satisfacción del cliente en todos s u s requerimientos.

13.89% mencionó la capacitación e n cuestiones d e M e d i o Ambiente y S e g u r i d a d (libreta d e

mar, manejo d e equipo autónomo, primeros auxilios, etc). (Ver gráfica 3.7).

Gráfica 3.7 Capacitación que recibe el personal.

Sistema
Institucional de
Calidad, 16.67%

Información
Técnica. 38.89%

Ninguna, 2 5 . 0 0 % - -
Medio ambiente y
seguridad, 13.89%

Fuente: Elaboración propia.

Sección 7. Realización d e los provectos.

L a pregunta 2 1 : ¿Qué información s e describe e n el P l a n de C a l i d a d del P r o y e c t o ? a l

igual q u e e n la pregunta a c e r c a del Plan G e n e r a l del Proyecto, todas las o p c i o n e s q u e s e
mencionaron en el cuestionario e s información q u e d e b e d e contener un P l a n d e C a l i d a d del
Proyecto. 2 0 . 4 5 % mencionó q u e la información q u e s e describe s o n las actividades q u e s e
desarrollarán dentro del proyecto, 1 8 . 1 8 % los procedimientos del S I C ó del cliente a utilizar
y 12.50% los instructivos del S I C ó del cliente a utilizar, 4 8 . 8 6 % esta distribuido e n las
o p c i o n e s restantes. C a b e mencionar q u e este documento, e s el m á s importante, y a q u e e n
el s e describen las actividades, los r e s p o n s a b l e s , l a s normas y procedimientos q u e s e
d e b e n utilizar para el desarrollo del proyecto. A s u v e z , m e n c i o n a todas l a s interfases q u e
tiene el p r o c e s o el P S - I N c o n los demás p r o c e s o s del sistema institucional d e calidad (ver
gráfica 3.8).
 Gráfica 3.8 Porcentaje de conocimiento del personal con relación a la
información que contiene el Plan de Calidad del proyecto.
B Actividades que s e desarrollarán
dentro del proyecto
• Bienes propiedad del cliente

• Control equipos

B Desconozco

¡ m Diseño y desarrollo del producto

¡ o servicio

i • Guías Técnicas a utilizar

• Infraestructura en el proyecto

H Instructivos de Trabajo a utilizar

• Metodologías por parte del

cliente a utilizar

• Otro

B Procedimientos a utilizar

• Procesos a utilizar

Fuente: Elaboración propia.

P a r a la pregunta 24: ¿Cuáles procedimientos del P S - I N c o n o c e y utiliza en s u s

actividades diarias? e s importante mencionar a qué se refiere c a d a uno de los siguientes

procedimientos:

• P S - I N 01-01-01 " R e c o p i l a r y analizar la información y definir el alcance".

• PS-IN 01-02-01 "Seleccionar metodologías a utilizar e identificar

participantes y recursos".

• P S - I N 01-02-02 "Elaborar programa de actividades del especialista".

• P S - I N 02-01-01 "Definir entregables del proyecto".

• P S - I N 02-02-01 "Definir normatividad y herramientas requeridas".

• P S - I N 03-01-01 "Conjuntar, preparar la información y elaborar diseño d e

ingeniería".

• P S - I N 03-01-02 "Conjuntar, preparar la información y proporcionar servicios

de ingeniería".

• P S - I N 03-02-01 " R e v i s a r el diseño y/o servicio contra lo planificado".

• P S - I N 04-01-01 "Elaborar y actualizar entregables".

• PS-IN-05-01-01 "Recopilar y registrar las experiencias relevantes e n el

proyecto".

A s u v e z , d e b e m o s aclarar que existen proyectos c o n diferentes actividades:

asistencia técnica, elaboración de entregables (planos, análisis d e riesgo, revisión y
actualización de documentos, etc.) y proyectos que manejan ambas actividades.
Dependiendo del tipo de proyecto, s e utiliza el o los procedimiento(s) adecuado(s), los
c u a l e s s e m e n c i o n a n e n el Plan d e C a l i d a d del Proyecto. 6 4 . 2 9 % contestó q u e la actividad

que s e desarrolla e n el proyecto e s c o n la finalidad d e entregar planos o algún tipo d e

reporte, 2 5 % participa e n u n a asistencia técnica, esto significa q u e están e n apoyo directo

c o n el personal d e P E M E X y desarrollan actividades de acuerdo lo solicite éste. Y 1 0 . 7 1 %

mencionó q u e s e encuentra e n un proyecto q u e e s tanto asistencia técnica c o m o e n la

elaboración d e entregables (ver gráfica 3.9).

Gráfica 3.9 Actividad que desarrolla el personal en los diferentes proyectos.

A m b o s , 10.71%

Asistencia
Técnica., 25.00%

Elaboración de
Entregables
(Planos, Reportes,-
Análisis, etc).,
64 29%

Fuente: Elaboración propia.

C o n esta información s e establece qué procedimientos deben c o n o c e r y utilizar los

especialistas dependiendo del proyecto e n desarrollo. P a r a el c a s o d e la actividad d e

asistencia técnica q u e representa el 2 5 % , las tres opciones d e mayor porcentaje, c o n un

1 3 . 6 4 % están representadas e n las o p c i o n e s d e ninguno, P S - I N 01-01-01 " R e c o p i l a r y

analizar la información y definir el alcance".y P S - I N 01-02-02 "Elaborar programa d e

actividades del especialista". Estas tres respuestas s u m a n el 4 0 . 9 1 % y el 5 9 . 0 9 % e s t a

reflejando e n las d e m á s opciones. E l procedimiento q u e s e debe c o n o c e r para el desarrollo

de esta actividad, e s el procedimiento P S - I N 03-01-02 "Conjuntar, preparar la información y

proporcionar servicios d e ingeniería", y sólo el 9 . 0 9 % d e los e n c u e s t a d o s lo c o n o c e y utiliza

(ver gráfica 3.10).

 Gráfica 3.10 Porcentaje de conocimiento del personal con relación
a la utilización de los procedimientos para proyectos de asistencia técnica.

• Ninguno

• PS-IN 01-01-01

• PS-IN 01-02-01

B PS-IN 01-02-02

• PS-IN 02-01-01

• PS-IN 02-02-01

• PS-IN 03-01-01

H PS-IN 03-01-02

• PS-IN 03-02-01

• PS-IN 04-01-01

• PS-IN 05-01-01

Fuente: Elaboración propia.

P a r a el c a s o d e los procedimientos q u e s e utilizan e n la actividad elaboración d e

entregables, 1 5 . 3 8 % mencionó el procedimiento P S - I N 04-01-01 "Elaborar y actualizar

entregables", 1 3 . 8 5 % el procedimiento P S - I N 01-01-01 "Recopilar y analizar la información y

definir el a l c a n c e " así c o m o el procedimiento P S - I N 02-01-01 "Definir entregables d e l

proyecto". P a r a el c a s o de esta actividad e s importante que s e c o n o z c a y maneje al 1 0 0 %

todos los procedimientos, c o n excepción del procedimiento P S - I N 03-01-02 "Conjuntar,

preparar la información y proporcionar servicios d e ingeniería", y a q u e esta m á s enfocado a

las actividades d e asistencia técnica. H a y procedimientos c o m o el P S - I N 03-01-01

"Conjuntar, preparar la información y elaborar diseño d e ingeniería", q u e e n los proyectos

que s e están desarrollando no s e están utilizando ya que h a c e n referencia a proyectos q u e

llevan un diseño amplio y minucioso d e ingeniería (ver gráfica 3.11).

 Gráfica 3.11 Porcentaje de conocimiento del personal con relación
a la utilización de los procedimientos para proyectos de elaboración de entregables.

• Ninguno

B PS-IN 01-01-01

• PS-IN 01-02-01

• PS-IN 01-02-02

• PS-IN 02-01-01

• PS-IN 02-02-01

• PS-IN 03-01-01

a PS-IN 03-01-02

• PS-IN 03-02-01

• PS-IN 04-01-01

0 PS-IN 05-01-01

Fuente: Elaboración propia.

P a r a l a pregunta 2 7 : ¿Utiliza algún p r o c e s o adicional al p r o c e s o P S - I N ? 1 4 . 2 9 %

mencionó q u e utiliza el proceso de Proporcionar S o l u c i o n e s d e Medio Ambiente y S e g u r i d a d

( P S - M A S ) , 1 0 . 7 1 % el proceso d e Proporcionar S o l u c i o n e s d e Tecnologías d e Materiales

( P S - T M ) y 3 . 5 7 % el proceso d e Proporcionar S o l u c i o n e s d e Exploración y Producción.

7 1 . 4 3 % d e los e n c u e s t a d o s no utiliza ningún proceso adicional (ver gráfica 3.12). Aquí lo

importante e s que, d e acuerdo c o n los proyectos q u e s e están desarrollando, solo s e puede

utilizar el proceso P S - T M , por lo q u e l a s p e r s o n a s q u e mencionaron e l P S - E P y P S - M A S

están e n un error d e interpretación o d e confusión. L a mayoría d e los e n c u e s t a d o s utiliza

sólo el P S - I N .

Gráfica 3.12 Procesos adicionales al proceso PS-IN.

 Sección 8. Medición, análisis y mejora.

E n la pregunta 30: ¿Con cuánto tiempo de anterioridad e s informado para q u e s e

prepare para u n a auditoría de calidad? 4 2 . 8 6 % contestó que e s informado de 1 a 2

s e m a n a s de anterioridad, 2 1 . 4 3 % un m e s antes de la auditoría, mientras q u e 1 4 . 2 9 % no s e

le informa. D e esta pregunta lo m á s importante e s q u e el jefe de proyecto d e b e de informar

c o m o mínimo d o s s e m a n a s antes de una auditoría para q u e el personal s e prepare y tenga

en orden los documentos q u e le correspondan (ver gráfica 3.13).

Gráfica 3.13 Tiempo con el cual es informado el personal para

su preparación para una auditoría.

No se me informa,
1459%

de 1 a 3 días,
21.43%

\ de 1 a 2 semanas.
42.86%

Fuente: Elaboración propia.

U n a v e z realizado el análisis d e forma puntual d e c a d a uno d e los requisitos q u e

debe cumplir el I M P c o n relación al S I C y e n e s p e c i a l el p r o c e s o P S - I N , s e realizó u n a

interpretación d e los resultados e n una forma m á s general considerando lo siguiente.

D e a c u e r d o a la antigüedad de los e n c u e s t a d o s e n el I M P , así c o m o el grado de

conocimiento del S I C (ver a n e x o 2), s e obtuvo la gráfica 3.14 e n d o n d e p o d e m o s o b s e r v a r
que la correlación e s baja, y a q u e los puntos están dispersos e n la gráfica, sin ningún patrón
u orden. E l valor obtenido e s d e 0.6172. R e c o r d e m o s q u e el coeficiente de correlación e s
tanto m á s próximo a 1, m á s probable sera la relación entre a m b a s series d e datos o
variables. P o r lo que, d e a c u e r d o a lo observado, hay p e r s o n a s q u e llevan m u c h o s años e n
el instituto y no c o n o c e n a fondo el S I C e n e s p e c i a l el proceso P S - I N , al contrario d e
p e r s o n a s q u e tienen uno ó d o s años y y a cuentan c o n un conocimiento m á s amplio d e este.
 Gráfica 3.14 Diagrama de dispersión.
Antigüedad de los encuestados
con el grado de conocimiento del SIC.

o j , , , , , —l
O 2 4 6 8 10 12 14

Antigüedad en el IMP

Fuente: Elaboración propia.

P o r último t e n e m o s que el personal de b a s e (9 p e r s o n a s e n c u e s t a d a s ) obtuvieron

un promedio de 4.0012 de grado de conocimiento del S I C y del proceso P S - I N , el personal

de honorarios (19 p e r s o n a s encuestadas) un 2.4185, esto dice que el personal de b a s e s e

encuentra en el nivel de madurez 4 "énfasis en la mejora continua", por arriba d e la hipótesis

planteada (nivel d o s de madurez "aproximación reactiva"), la cual s e comprobará e n el

punto siguiente de este documento (ver a n e x o 2).

3.4.6 C o n t r a s t e d e la h i p ó t e s i s
L a hipótesis d e investigación e s :

El Proceso de Proporcionar Soluciones de Ingeniería (PS-IN) se encuentra en el

segundo nivel de madurez de desempeño (Aproximación reactiva).

E s decir, la hipótesis nula dice que la media de la muestra s e encuentra en el nivel

d o s d e m a d u r e z de desempeño y la hipótesis alterna que la media muestral e s mayor al

nivel d o s de m a d u r e z de desempeño, esto descrito de la siguiente m a n e r a :

Ho: u = 2

Hi:p > 2

P a r a realizar el contraste de la hipótesis s e realizaron los siguientes p a s o s (ver a n e x o

 Se obtuvo el promedio d e las r e s p u e s t a s de cada u n a de las p e r s o n a s
e n c u e s t a d a s de un total d e 22 preguntas e n donde s e manejó la e s c a l a
diferencial semántico, l a s cuales contienen un rango d e l 1 al 5, d o n d e e l
menor e s el nivel m a s bajo de conocimiento y el 5 el de m a y o r
conocimiento, de acuerdo a lo cuestionado.

Se obtuvo la desviación estándar de la muestra de l a s respuestas de c a d a

una de l a s personas e n c u e s t a d a s del m i s m o total de p r e g u n t a s .

3. Se obtuvo e l promedio d e l p a s o número 1, x = 2.9272 ( v e r anexo 2)

4. S e obtuvo e l promedio d e l p a s o número 2 , s - 1.0434 ( v e r anexo 2)

5. Se obtuvo e l error estándar de acuerdo c o n la siguiente f o r m u l a :

N-n
X
4n~^l V N-l
Donde:

s- = error estándar.
X

s = desviación estándar de la muestra.

n = tamaño d e la muestra.

N = tamaño d e la población.

Cálculo:

s = 1.0434

«=28

JV=34

N n 1.0434 34 - 2 8 1.0434
s- -
-1 V JV-1 34 -1 5.1961

0.2008 -v/0.1818 = (0.2008 )(0.4263 ) = 0.0856

S e utiliza la fórmula anterior y a que d e s c o n o c e m o s l a desviación estándar

de la p o b l a c i ó n .

Criterio: s e rechaza la hipótesis nula ( H o ) si el valor d e t > 1.7032, d o n d e

1.7032 e s el valor de t d e tablas para 2 8 - 1 = 27 g r a d o s d e libertad y un

nivel de significancia (a) d e 0.10 o 1 0 % .

Como n u e s t r a muestra e s menor a 3 0 , s e utilizó la distribución t Student,

por consiguiente se calculó esta distribución con la s i g u i e n t e fórmula:

 r
t =

Donde:

/ = estadística de prueba t.

x = media d e la muestra.

H = media (de acuerdo c o n la hipótesis).

s = error estándar.
X

Cálculo:

x= 2.9272

M=2

s = 0.0856
X

x- u 2.9272 - 2 0.9272
í = " = = = 10.8290
í y 0.0856 0.0856

8. Decisión: d a d o que t = 10.8290 e s mayor q u e 1.7032, la hipótesis nula (Ho)

e s r e c h a z a d a e n un nivel de significancia ( a ) de 0.10 por lo q u e p o d e m o s

concluir q u e El Proceso de Proporcionar Soluciones de Ingeniería (PS-IN)

se encuentra en un nivel mayor al segundo nivel de madurez de desempeño

(Aproximación reací/Va|Ver gráfica 3.15.

9. L a diferencia entre 2.9272 y 2 altamente significativa c o n u n a confianza de

11
9 9 . 9 9 9 % (probabilidad o b s e r v a d a e s de 1.25 x 10" ).

Gráfica 3.15 Distribución t.

Contraste de hipótesis.

0 1.7032 10.8290
 C A P Í T U L O IV

PROPUESTA DE MEJORA

En un ambiente de c a l i d a d total y mejora continua s e d e b e poner e n práctica un

procedimiento d e análisis y solución de p r o b l e m a s . De a c u e r d o con H. E m i l i a n o Flores

(notas del c u r s o d e Calidad y Productividad, marzo-abril 2008), m e n c i o n a un procedimiento

q u e tiene referencia a la "ruta d e la calidad" y c o n s t a de cinco p a s o s :

1. Determinación d e l problema. Definir el problema, reconocer el impacto,

a s i g n a r prioridad de acuerdo al impacto en la calidad y productividad,

identificar las circunstancias y f a c t o r e s que inciden e n el problema recabando

información que sea posible para que el personal involucrado le de

importancia y s e r i e d a d .

2. Observación de lo hechos. El objetivo de este p a s o es identificar los factores

q u e s e valuarán. C o m o causas q u e dan origen a los problemas y observar lo

q u e acontece e n u n a operación, proceso, s i s t e m a o función e s p e c i f i c a de

trabajo. E s imprescindible recabar t o d a la información de la manifestación del

problema sujeto a estudio, relacionando los datos obtenidos c o n los diversos

a s p e c t o s organizacionales. E n e s t e paso es importante tomar e n cuenta el

tiempo y lugar d o n d e se manifiestan los problemas, así c o m o las personas

involucradas e n los mismos y las circunstancias q u e lo rodean.

A m b o s pasos están definidos en el capítulo III de e s t a investigación.

3. Análisis de la información. El objetivo es explicar el por qué de los problemas,

formular una hipótesis del origen. E s menester e m p l e a r alguna técnica de las
denominadas "7 herramientas b á s i c a s de análisis", así como involucrar a toda
p e r s o n a que tiene q u e ver con la situación e s t u d i a d a . C a d a hipótesis debe
s o m e t e r s e a u n análisis exhaustivo para identificar las probables c a u s a s d e
l o s problemas a n a l i z a d o s .

P a r a el caso d e e s t a investigación podemos mencionar que el PS-IN se

encuentra en un nivel de m a d u r e z grado 2 (Aproximación reactiva) y de
a c u e r d o al p r o m e d i o (información obtenida de l a s encuestas) d e c a d a uno de
l o s cinco requisitos q u e debe c o n t e n e r un sistema d e gestión d e c a l i d a d y los
c u a l e s están definidos en el P l a n Maestro d e Calidad del P r o c e s o de
Proporcionar S o l u c i o n e s de Ingeniería, s e obtuvo la siguiente información
(tabla 4.1):

Tabla 4.1
Nivel de madurez promedio por requisito del
Plan Maestro de Calidad del Proceso.

Sistema Institucional de
2.8705
Calidad
Responsabilidad de la
2.6456
dirección

Gestión de los recursos 2.7470

Realización de los
3.0255
proyectos

Medición, análisis y mejora 3.1468

Fuente: Elaboración propia.

C o n e s t a información p o d e m o s considerar que los tres primeros requisitos

están por debajo del nivel 3 de madurez d e desempeño d e un sistema de

gestión d e calidad. E s decir e n d o n d e d e b e m o s poner mayor atención e n el

requisito R e s p o n s a b i l i d a d de la dirección, e n s e g u n d o término el requisito

Gestión d e los recursos y por último e n el requisito S i s t e m a Institucional de

C a l i d a d . Partiendo de esto, de c a d a una de las preguntas q u e h a c e n

referencia a estos requisitos s e sumó el número de p e r s o n a s que contestaron

en los diferentes niveles de madurez (esta información fue t o m a d a de la

e s c a l a diferencial semántico de las preguntas del cuestionario utilizado). Lo

importante de aquí e s identificar el o los problemas q u e están afectando los

niveles d e madurez 1 y/o 2, ya que s o n los niveles más bajos. E n la tabla 4.2

se o b s e r v a que el mayor valor s e encuentra en el nivel d e m a d u r e z 1,

pregunta 8, la c u a l n o s dice: ¿Sabe quién e s el facilitador del P r o c e s o d e

Proporcionas S o l u c i o n e s de Ingeniería? D e este análisis o b t e n e m o s el

diagrama de Pareto correspondiente (ver gráfica 4.1).

 Tabla 4.2
Número de personas que contestaron las preguntas referentes al requisito
Responsabilidad de la Dirección en los diferentes niveles de madurez.

Hfegunta 8 Pregunta 10 Total

1 11 13 7 31

2 2 3 3 8

3 1 6 5 12

4 4 4 6 14

5 9 1 4 14
Total de
Personas 27 27 25
encuestadas
Fuente: Elaboración propia.

Gráfica 4.1 Diagrama de Pareto. Requisito Responsabilidad de la Dirección.

-i 120%

100%

— - 80%

— 60%

— • 40%

— - 20%

— 0%

Facilitador del Proceso PS-IN Líder técnico de calidad Plan General del Proyecto

Fuente: Elaboración propia.

E n la tabla 4.3 s e o b s e r v a que el mayor valor s e encuentra e n el nivel d e

m a d u r e z 1, pregunta 12, la c u a l n o s dice. ¿Recibió algún tipo d e inducción
cuando ingreso al instituto? D e este análisis obtenemos el diagrama d e
Pareto correspondiente (ver gráfica 4.2).
 Tabla 4.3
Número de personas que contestaron las preguntas referentes al requisito
Gestión de los Recursos en los diferentes niveles de madurez.
Nivel de
Pregunta 12 Pregunta 13 Pregunta 15 Total
Madurez
1 17 12 0 29

2 2 7 3 12

3 1 3 8 12

4 3 2 6 11

5 5 3 11 19
Total de
Personas 28 27 28
encuestadas
Fuente: Elaboración propia.

Gráfica 4.2 Diagrama de Pareto. Requisito Gestión de los Recursos.

120%

100%

80%

60%

—•JBBHHBJ 40%

^^^^B 20%

—••HÉtiüi 1 1- o%
Baja inducción Baja capacitación Sistema Integra

Fuente: Elaboración propia.

E n la tabla 4.4 s e o b s e r v a que el mayor valor s e encuentra en el nivel de

madurez 1, pregunta 6, la cual n o s dice: ¿Sabe d o n d e s e m e n c i o n a n los
responsables d e la elaboración de los registros de calidad d e un proyecto? D e
este análisis o b t e n e m o s el diagrama de Pareto correspondiente (ver gráfica
4.3).
 Tabla 4.4
Número de personas que contestaron las preguntas referentes al requisito
Sistema Institucional de Calidad en los diferentes niveles de madurez.
Nivel dé
Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3 Pregunta 5 Pregunta 6 Total
Madurez
1 5 5 6 7 9 32

2 6 7 6 5 6 30

3 5 6 5 5 3 24

4 7 7 8 4 4 30

5 5 3 3 7 5 23

28 28 28 28 27

Fuente: Elaboración propia.

Gráfica 4.3 Diagrama de Pareto. Requisito Sistema Institucional de Calidad.

Baboración de Responsabilidad Desconocimiento Desconocimiento Desconocimiento

registros de de registros de objetivos de política de calidad del SIC
calidad calidad calidad

Fuente: Elaboración propia.

C o m o s e o b s e r v a e n la gráfica 4 . 1 , el principal problema que afecta al

requisito responsabilidad de la dirección está relacionada con el
desconocimiento de las funciones del facilitador del P r o c e s o de P S - I N , para el
c a s o d e la gráfica 4.2 el problema q u e afecta al requisito gestión de los
recursos está vinculado c o n la baja inducción del personal de nuevo ingreso.
P o r último en la gráfica 4.3 s e muestra que el principal problema que afecta al
requisito S i s t e m a Institucional d e C a l i d a d está relacionado c o n la elaboración
de los registros d e calidad.
Diseño d e acciones de mejora. La finalidad de este p a s o e s eliminar l a s

causas d e los problemas a través de la planeación y o p e r a c i ó n de a c c i o n e s

de mejora e n lo referente a la eficiencia d e l desempeño laboral mediante l a

elaboración y operación d e programas de capacitación. L a s soluciones q u e s e

propagan d e b e n eliminar totalmente las c a u s a s que se identifican como r e a l e s

y deberá participar el p e r s o n a l involucrado p a r a asegurar q u e no se repitan

los m i s m o s errores.

Un p r o g r a m a de mejora a y u d a para mejorar la calidad d e los productos o

servicios y aumentar la productividad y competitividad. P a r a esto se requiere

conocer l o s factores que limitan el desarrollo integral d e l a organización así

como los problemas o dificultades que s e manifiestan e n l a operación d e l o s

sistemas, p r o c e s o s , métodos y procedimientos operativos y administrativos.

Es n e c e s a r i o que los responsables d e la toma de decisiones y los

trabajadores reorienten los esfuerzos y r e c u r s o s de la e m p r e s a en planeación,

programación, organización y puesta en práctica de las acciones de

limitantes, problemas o dificultades identificadas. Y esto s e logra a través d e

un p r o g r a m a de mejoramiento. Para que u n programa d e mejoramiento s e a

eficiente y e f i c a z se deben considerar las siguientes p r e m i s a s :

• Reconocimiento de la existencia de problemas.

• Participación y envolucramiento de todo el personal de la

organización.

• Evitar errores e n el desarrollo d e l trabajo.

• Capacitación continua y p e r m a n e n t e del p e r s o n a l .

Para c a d a u n o de los p r o b l e m a s principales que afecta a c a d a uno d e l o s

requisitos, s e desarrollará un programa d e mejoramiento:

Requisito: S i s t e m a Institucional de Calidad.

Problema principal: Elaboración de registros d e calidad.
Elementos d e l programa d e mejoramiento:
1. P r o p u e s t a s de solución:

1.1 A l iniciar el proyecto, hacer u n a reunión entre especialistas y j e f e

d e proyecto p a r a determinar l o s registros d e calidad que se
generan durante el proyecto, d e acuerdo a l o s procedimientos
establecidos e n el proceso P S - I N .

1.2 A l inicio del proyecto, realizar presentaciones e n donde se

mencione la información r e l a c i o n a d a con el S i s t e m a Institucional
 de C a l i d a d (política d e calidad, objetivos de calidad, interfases,

etc.), el o los procesos q u e intervendrán e n el proyecto así como

los procedimientos q u e s e utilizarán e n e s t e . Hacer é n f a s i s en el

punto 5 "Registros d e C a l i d a d " de c a d a procedimiento y a que es

en d o n d e s e mencionan los registros d e calidad que s e generan

en c a d a procedimiento e instructivo d e trabajo así c o m o los

r e s p o n s a b l e s de su elaboración, almacenamiento, protección,

recuperación, tiempo d e conservación y disposición.

1.3 P l a s m a r en el plan d e calidad del proyecto estos registros de

calidad, así como la participación de cada uno de los

e s p e c i a l i s t a s en la elaboración de estos.

1.4 Distribuir el plan de c a l i d a d del proyecto d e forma electrónica así

como impresa.

Disponibilidad d e recursos:

2.1 C o n t a r c o n un cañón p a r a realizarlas reuniones.

2.2 Contar con una s a l a d e juntas para la realización de las

reuniones.

2.3 E s importante que todo el personal cuente c o n el correo

electrónico institucional.

2.4 C a d a jefe de proyecto d e b e contar c o n u n a persona d e apoyo, el

cual c o n o z c a toda la información relacionada con el Sistema

Institucional de C a l i d a d haciendo énfasis en los siguientes

puntos:

2.4.1 A n t e c e d e n t e s del S i s t e m a Institucional d e Calidad

(SIC).

2.4.2 Información general del S I C (política d e calidad,

objetivos d e calidad).

2.4.3 Conocimiento de los p r o c e s o s institucionales.

2.4.4 Conocimiento del proceso de Proporcionar

Soluciones de Ingeniería (PS-IN) de a c u e r d o a la

estructura documental d e l S I C .

2.4.5 Conocimiento de las interfases del p r o c e s o PS-IN

(Procesos Administrar C a l i d a d (TQ), A t e n d e r al

Cliente y Comercializar (AC) y Administrar

Proyectos (AP)).

2.4.6 Elaboración d e los resgítros de calidad q u e marque

cada u n o d e los procesos.

2.4.7 Elaboración de planes d e calidad del p r o y e c t o .

 2.4.8 Seguimiento y control de toda la documentación
que se genere durante el inicio, planeación,
ejecución, control y cierre de un proyecto.

3. P e r s o n a s involucradas e n la implantación del programa d e mejoramiento:

3.1 J e f e de proyecto.
3.2 Especialistas.

3.3 A p o y o del J e f e d e Proyecto.

4. Objetivos, metas y t i e m p o d e realización:

4.1 E l objetivo primordial es que el personal e l a b o r e s u s registros d e

calidad de acuerdo a lo p l a s m a d o en cada uno del los
procedimientos e instructivos d e trabajo que a p l i q u e n de a c u e r d o
al proyecto e n c u r s o .

4 . 2 Cumplir con los objetivos de c a l i d a d que m a r c a el S I C .

4 . 3 E l tiempo de realización de c a d a propuesta d e solución se d e b e

llevar acabo al principio, desarrollo y fin de c a d a proyecto.
5. M e c a n i s m o s de control y seguimiento:

5.1 E l jefe de proyecto tendrá que verificar cada m e s a partir del inicio
del proyecto que se cumplan con los registros de c a l i d a d ,
haciendo reuniones con el p e r s o n a l .

5.2 T o d o s los registros de calidad s e almacenarán e n carpetas las

cuales estarán identificadas con el número de proyecto
correspondiente.

5.3 E l personal d e apoyo del jefe d e proyecto d a r á seguimiento y

control de estos registros.

Requisito: Gestión de los R e c u r s o s .

Problema principal: Baja inducción.
Elementos d e l programa d e mejoramiento:
1. P r o p u e s t a s de solución:

1.1 P a r a el personal d e nuevo i n g r e s o , es importante que el jefe d e

proyecto o el personal de a p o y o de este d e n la inducción
necesaria relacionada con el S i s t e m a Institucional de C a l i d a d
( S I C ) , los p r o c e s o s y procedimientos que s e utilizarán durante e l
proyecto así c o m o las actividades a realizar e n e s t e .

1.2 D a r a conocer la misión, visión y política de c a l i d a d del IMP.

1.3 R e a l i z a r pláticas informativas d e los c a m b i o s que sufran los

procesos o procedimientos del S I C .
 1.4 Inducir al personal a q u e c o n o z c a el s i s t e m a Integra, y a q u e es el
sistema e n donde s e encuentra toda la información relacionada
con el Instituto Mexicano del Petróleo y d e l S I C .

1.5 Dar a c o n o c e r los t e m a s relacionados c o n la Higiene y Seguridad

dentro del IMP y en P E M E X .

1.6 Utilizar a l g u n a de las diferentes técnicas para la capacitación y

adiestramiento (instrucciones en el trabajo, método d e clases,
método de conferencia, método de casos o método de
representación) de a c u e r d o a la situación, al t e m a y/o la
n e c e s i d a d detectada.

1.7 Elaborar una minuta d e reunión en d o n d e se e x p o n g a n estos

temas d e forma escrita.

2. Disponibilidad d e recursos:

2.1 Contar c o n un cañón p a r a realizarlas r e u n i o n e s .

2.2 Contar con una s a l a d e juntas p a r a la realización de las

reuniones.

2.3 E s importante que el p e r s o n a l de n u e v o ingreso c u e n t e con el

correo electrónico institucional lo antes posible para el envío y
comunicación de la información.

3. P e r s o n a s involucradas en la implantación del p r o g r a m a de mejoramiento:

3.1 Jefe de proyecto.

3.2 A p o y o del J e f e de P r o y e c t o .

4. Objetivos, metas y tiempo de realización:

4.1 El p e r s o n a l de nuevo i n g r e s o conocerá información e s e n c i a l del

IMP.
4.2 Sabrá de la importancia de manejar los procesos y
procedimientos establecidos para el desarrollo de sus
actividades.

4.3 Sabrá d o n d e encontrar la información d e estos procedimientos,

procesos, misión, visión, política de calidad de manera
electrónica.

5. M e c a n i s m o s d e control y seguimiento:
5.1 El p e r s o n a l de apoyo s e r á el responsable d e esta acción, siempre
y c u a n d o el jefe de proyecto así lo autorice.

5.2 El jefe d e proyecto tendrá la función d e d a r seguimiento d e que la

inducción s e haya r e a l i z a d o de manera correcta.
Requisito: R e s p o n s a b i l i d a d d e la Dirección.
Problema principal: Facilitador del Proceso P S - I N .
Elementos d e l programa de mejoramiento:

1. P r o p u e s t a s de solución:

1.1 E s importante q u e el facilitador d e l proceso visite constantemente

a los jefes de proyecto de l a s diferentes z o n a s , esto c o n la
finalidad de q u e p u e d a ayudar y asesorar en la cuestión de los
registros de c a l i d a d de los proyectos.

1.2 S i no es posible q u e el facilitador viaje a las direcciones, p u e d e

llevar un seguimiento de los proyecto a través del correo
electrónico.

1.3 D a r a conocer los cambios y actualizaciones d e l proceso P S - I N ,

ya s e a de m a n e r a presencial o a través d e presentaciones
enviadas a los jefes de proyecto para su difusión a los
especialistas.

2. Disponibilidad de recursos:

2.1 T e n e r una b a s e de datos a c t u a l i z a d a en d o n d e s e tenga a los

j e f e s de proyecto que utilicen el proceso P S - I N para la difusión
correspondiente.

2.2 C o n t a r con una sala de juntas para la realización de las

reuniones.

3. P e r s o n a s involucradas e n la implantación del programa d e mejoramiento:

3.1 Facilitador del p r o c e s o PS-IN.

4. Objetivos, metas y tiempo de realización:

4.1 E l personal involucrado en el p r o c e s o , conocerá al facilitador d e

e s t e proceso y podrá, en c u a l q u i e r momento, solicitar a l g u n a
asesoría para el llenado o interpretación de los documentos o
registros de c a l i d a d .

5. M e c a n i s m o s de control y seguimiento:
5.1 Definitivamente el mecanismo d e control y seguimiento lo tendrá
el jefe inmediato del facilitardor del proceso. Verificará que las
capacitaciones en cuestión d e difusión y actualizaciones del
p r o c e s o se realicen tanto a j e f e s de proyecto como a los
especialistas.

Verificación. Constatar la eliminación de l a s c a u s a s y la manifestación d e los

problemas. S e refiere a u n a comparación d e la situación en la que s e
manifiestan los problemas c o n la situación e n la que s e han puesto e n
práctica acciones d e mejora. L a finalidad consiste e n verificar q u e las
a c c i o n e s emprendidas s o n idóneas y e n c a s o de no s e r l a s , ajustarías.
 CONCLUSIONES

Durante esta investigación la cual tuvo u n a duración d e ocho m e s e s , los tres primeros

dedicados a la investigación d e campo y los últimos cinco d e d i c a d o s a la interpretación d e

los resultados y elaboración d e la propuesta d e mejora, s e p u e d e concluir c o n lo siguiente:

definitivamente una vez r e a l i z a d a la comprobación de la hipótesis pudimos observar que el

proceso P S - I N se encuentra más allá del segundo nivel d e madurez d e desempeño

(Aproximación reactiva), p e r o un poco m e n o r al tercer nivel (Aproximación del sistema

formal estable). De acuerdo a los años de implementación d e l proceso, debería encontrarse

por encima d e l tercer nivel y estar en el cuarto nivel (Énfasis e n la mejora continua), e n el

cual existe un proceso de mejora; buenos resultados y t e n d e n c i a m a n t e n i d a a la mejora.

Para estar e n e s t o s niveles definitivamente d e b e de existir m u c h o c o m p r o m i s o por parte d e l

personal q u e aplica los p r o c e s o s , una mayor capacitación p a r a las p e r s o n a s , principalmente

de nuevo i n g r e s o , así c o m o d e l personal d e honorarios y d e base q u e y a s e encuentran

laborando, difundir los r e s u l t a d o s de las auditorías tanto internas c o m o d e recertificación

(con esto el p e r s o n a l se sentirá como parte importante del S i s t e m a Institucional de Calidad y

del Instituto M e x i c a n o del Petróleo), y algo fundamental, q u e los directivos enfoquen t o d o s

sus e s f u e r z o s e n mejorar l o s procesos, b a s a d o s en la experiencia y c a p a c i d a d de l a s

personas q u e interactúan directamente con éstos.

C o m o s e mencionó e n el punto 1.4 L a I S O 9000 versión 2000 S i s t e m a d e Gestión d e

Calidad, e x i s t e una versión actualizada de e s t a norma (versión 2005) así c o m o de la norma
ISO 9001 S i s t e m a s de Gestión de Calidad - Requisitos (versión 2008). E s importante que el
IMP actualice s u s d o c u m e n t o s con las n u e v a s versiones, y a que en n o v i e m b r e de 2 0 1 0
todos los certificados emitidos c o n referencia a la norma I S O 90001:2000 por l a s e m p r e s a s
certificadoras perderán su v a l i d e z . Sin e m b a r g o , esta investigación da un aporte pequeño
pero significativo para mejorar c a d a día el sistema de gestión de c a l i d a d , enfocándose
primordialmente a las áreas operativas.

Esta investigación sólo s e realizó de m a n e r a local ( P o z a R i c a , V e r a c r u z ) y no en todo

el Instituto (diferentes niveles y regiones e n d o n d e se utiliza el proceso P S - I N ) , pero e s e l
comienzo d e u n a serie de investigaciones q u e s e pueden realizar en un futuro. A pesar d e
esto, la investigación arrojó información muy valiosa, y por e n d e , los puntos críticos en l o s
cuales s e d e b e tener mayor atención para q u e el sistema no c a i g a en un nivel m á s abajo.

Por c u e s t i o n e s de t i e m p o , faltó la evaluación a los J e f e s de P r o y e c t o así como al

Gerente d e Atención a C l i e n t e s de Ingeniería de la Dirección Regional Norte, los cuales,
también utilizan el proceso d e P S - I N , aunque no es un p r o c e s o de uso cotidiano para ellos.
A su vez, durante la investigación, el proceso PS-IN ya tuvo una nueva revisión, así como
todo el Sistema Institucional de Calidad (SIC).

E n el ámbito particular fue una nueva experiencia, un poco complicada ya que jamás

había realizado una investigación. Definitivamente es importante conocer y dominar, en

primer lugar, el tema que se está tratando, y en segundo lugar de la metodología de la

investigación y la utilización de métodos estadísticos.

 REFERENCIAS B I B L I O G R Á F I C A S

Libros.
• B e r r i n c h e s Cerezo, A n d r é s (2002). Calidad. Las nuevas ISO 9000:2000 "Sistemas
a
de gestión de la calidad" (é ed.). Madrid, España: Thomson P a r a n i n f o .
• Gutiérrez, Mario (2004). Administrar para la calidad. Conceptos administrativos del
a
control total de calidad (2 . ed.). M é x i c o : Limusa.
a
• Gutiérrez Pulido, H u m b e r t o (2005). Calidad Total y Productividad (2 . ed). México:
McGraw-Hill.
• H e r n á n d e z Sampieri, Roberto; Carlos Fernández-Collado y Pilar Baptista Lucio
a
(1998). Metodología de la Investigación (2 . ed.). México: M c G r a w - Hill.
• K i n n e a r , Thomas O y J a m e s R. T a y l o r (1998). Investigación de Mercados: Un
enfoque aplicado. Colombia: M c G r a w Hill.
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• M a l h o t r a , Naresh K. (1997). Investigación de Mercados: Un enfoque práctico (2 .
ed.). México: P e a r s o n Educación.
• M e n d e n h a l l , William y Sincich, Terry (1997). Probabilidad y Estadística para
Ingeniería y Ciencias (4 . ed.). M é x i c o : Prentice H a l l .
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ta
• Miller, Irwin (1992). Probabilidad y estadística para ingenieros (4 . ed.). México.
Prentice Hall.
• N a v a Carbellido, Víctor M a n u e l y J i m é n e z V a l d e z , A n a R o s a (2004). ISO 9000:2000
Estrategias para implantar la norma de calidad para la mejora continua.
México: Limusa N o r i e g a Editores.
• S e r v e r , Matt. (2001). Implementación de la ISO 9000:2000. Distrito F e d e r a l , México:
Panorama.

Normas.
• Instituto Mexicano d e Normalización y Certificación, A . C . NMX-CC-9000-IMNC-
2000. Sistema de gestión de la calidad - Fundamentos y vocabulario.
• Instituto Mexicano d e Normalización y Certificación, A . C . NMX-CC-9001-IMNC-
2000. Sistema de gestión de la calidad - Requisitos.
• Instituto Mexicano d e Normalización y Certificación, A . C . NMX-CC-9004-IMNC-
2000. Sistema de gestión de la calidad - Directrices para la mejora del
desempeño.
Manuales.
• Instituto Mexicano d e Petróleo. Manual de Calidad (rev. 10).
• Instituto Mexicano d e Petróleo. Plan Maestro de Calidad del Proceso de
Proporcionar Soluciones de Ingeniería (PS-IN) (rev. 8).

Guías.
• Instituto Latinoamericano de Calidad ( I N L A C ) . Guía de Interpretación ISO 9000
Versión 2000.
• Instituto Latinoamericano de Calidad ( I N L A C ) . Guía de Interpretación ISO 9001
Versión 2000.

Memoria de residencia profesional.

• S a l g a d o Maldonado, D a v i d Alberto (2003). Propuesta para la implantación del
Sistema Institucional de Calidad, bajo ISO 9001 versión 2000, para el Proceso
de Proporcionar Soluciones de Servicios Tecnológicos en Tecnología de
Materiales en el Instituto Mexicano del Petróleo en la Delegación Zona Sur.
V e r a c r u z , México.

Páginas de Internet.
• Instituto Mexicano d e l Petróleo. Consulta realizada el 17 d e septiembre d e 2007 en,
http://www.imp.mx
• ISO 9 0 0 0 : La ruta a s e g u i r . Instalaciones en Productividad S.C. C o n s u l t a realizada
el 07 de enero d e 2 0 0 8 en,
 http://wwwjso9000xom.mx
Gutarra Montalvo, Víctor Alberto (2002). Implementación de los Círculos de Calidad
en el Instituto Superior Tecnológico - ITEC. Consulta realizada el 11 de
noviembre d e 2007 en,
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/Tesis/lngenie/Gutarra_M_V/Gutarra_M_
V.htm
lliana Monzón Quintana. El mejoramiento continuo, principales enfoques y
tendencias. Consulta r e a l i z a d a el 08 de enero de 2008 e n ,
http://www.monografias.com/trabajos27/mejoramiento-continuo/mejoramiento-
continuo.shtml
Instituto M e x i c a n o de Normalización y Certificación A . C . C o n s u l t a realizada el 2 0 d e
mayo d e 2 0 0 8 en,
http://www.imnc.org.mx
Universidad A u t ó n o m a del E s t a d o d e México. C o n s u l t a r e a l i z a d a el 12 de julio d e
2009 en,
http://www.uaemex.mx/SGCUAEMex/pdf/normaiso9000_2005.pdf
A d r f o r m a c i o n . c o m . Cursos p r e s e n c i a l e s y on-line, solucione e-learning. C o n s u l t a
realizada el 12 de julio d e 2 0 0 9 en,
http://www. adrformacion .com/cursos/calidad/leccion2/tutorial2. html
L R Q A Mida la diferencia. C o n s u l t a realizada el 12 de julio de 2 0 0 9 e n ,
http://www.lrqaspain.com/essite/template.asp?name=esstandards_iso9001_2
000
 ANEXO 1
CUESTIONARIO

Cuestionario N o .

UNIVERSIDAD V E R A C R U Z A N A
INSTITUTO D E INVESTIGACIONES Y ESTUDIOS S U P E R I O R E S DE L A CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS.

SECCIÓN 1.
INTRODUCCIÓN.

E l presente cuestionario f o r m a parte de u n a investigación d e tesis de P o s g r a d o de la

Maestría en C i e n c i a s Administrativas del I.I.E.S.C.A. que pretende evaluar el Sistema
Institucional d e C a l i d a d del Instituto Mexicano del Petróleo, principalmente el P r o c e s o de
Proporcionar S o l u c i o n e s de Ingeniería (PS-IN) d e la Dirección R e g i o n a l Norte, e n P o z a Rica
Veracruz. S u s respuestas s o n confidenciales y servirán únicamente para fines del estudio.
L a encuesta e s t a conformada por 5 secciones las cuales h a c e n referencia a los diferentes
requisitos, q u e a manera g e n e r a l , una e m p r e s a d e b e cumplir p a r a contar c o n un Sistema d e
Gestión de C a l i d a d .

SECCIÓN 2.
INSTRUCCIONES.

F a v o r de m a r c a r c o n una c r u z el recuadro d e acuerdo a s u respuesta y/o e s c r i b a en el

e s p a c i o correspondiente. E n las preguntas n u m e r a d a s , marque el recuadro q u e indique el
grado de conocimiento que u s t e d tiene de lo cuestionado, s i e n d o el numero 5 el de mayor
conocimiento y el numero 1 el d e menor. G r a c i a s por su apoyo.

SECCIÓN 3.
DATOS G E N E R A L E S .

• F e c h a de aplicación de este documento:

• Género: • Masculino • Femenino

Edad:

• Antigüedad en el Instituto:

• Situación contractual: • Base • Honorista

• N i v e l máximo d e escolaridad:

• Primaria. • Licenciatura. Especifique:

• Secundaria.

• Bachillerato. • Maestría. E s p e c i f i q u e : _

• Carrera T é c n i c a . Especifique:
• D o c t o r a d o . Especifique:

• ¿ C o n o c e lo que e s un Sistema d e Gestión de C a l i d a d ? • Sí • No

• ¿ S a b e lo que e s la norma ISO: 9001 versión 2 0 0 0 ? • Sí • No

• ¿ S a b e que el I M P cuenta con v a r i o s procesos certificados bajo e s t a norma?

• Sí • No
 El proyecto en el que está participando actualmente, ¿a q u e área p e r t e n e c e ?

(opción única).

• Ingeniería. • Tecnologías de Información.

• Medio A m b i e n t e y S e g u r i d a d . • E s t u d i o s Económicos.
• Capacitación. • Laboratorios.
• Exploración y Producción. • Catalizadores y Tratamientos Q u í m i c o s .
• Tecnología de Materiales. • Desconozco.

¿Qué tipo d e proyecto e s ? (opción única).

• A s i s t e n c i a Técnica.
• Elaboración de Entregables ( P l a n o s , Reportes, A n á l i s i s , etc).
• Ambos.
• Desconozco.

S E C C I Ó N 4.
1. S I S T E M A INSTITUCIONAL DE C A L I D A D .

1. ¿Sabe qué e s el Sistema Institucional de C a l i d a d (SIC)?

5 4 3 2 1
Sí • • • • • N o

2. ¿ E n qué g r a d o c o n o c e la Política de Calidad d e l I M P ?

5 4 3 2 1
Conozco • • • • • D e s c o n o z c o

3. ¿ E n qué m e d i d a conoce los Objetivos de C a l i d a d del IMP?

5 4 3 2 1
Conozco • • • • • D e s c o n o z c o

4. ¿Cuáles de los siguientes p r o c e s o s institucionales conoce? F a v o r de marcar c o n

una cruz tantas respuestas c o m o s e a necesario.
• T Q Administrar C a l i d a d .
• A C A t e n d e r al Cliente y Comercializar.
• P L Planear.
• A P Administrar P r o y e c t o s .
• R H Recursos Humanos.
• R F Recursos Financieros.
• R M R e c u r s o s Materiales.
• Ninguno.

5. ¿Sabe usted cuáles son los registros de c a l i d a d que debe e l a b o r a r dentro d e un

proyecto de a c u e r d o con el S I C ?
5 4 3 2 1
Conozco • • • • • Desconozco

6. ¿Sabe dónde s e mencionan los responsables d e la elaboración d e los registros de

calidad en un proyecto?
5 4 3 2 1
Conozco • • • • • D e s c o n o z c o
S E C C I Ó N 5.
2 . RESPONSABILIDAD DE L A DIRECCIÓN.

7. ¿Sabe q u i é n es el Líder T é c n i c o de C a l i d a d d e la Dirección Regional N o r t e ?

5 4 3 2 1
Si • • • • • No

8. ¿Sabe q u i é n es el Facilitador del Proceso d e Proporcionar Soluciones d e Ingeniería

(PS-IN)?
5 4 3 2 1 ' •
Si • • • • • No

9. ¿De q u i é n c r e e que es la responsabilidad d e la implementación y el seguimiento del

SIC? F a v o r d e marcar c o n u n a cruz tantas respuestas c o m o s e a necesario.
• Líder Técnico d e C a l i d a d de la Dirección Regional Norte.
• Facilitador del P r o c e s o de Proporcionar Soluciones d e Ingeniería.
• G e r e n t e de A t e n c i ó n a C l i e n t e s de Ingeniería, Proceso y Servicios
Técnicos.
• J e f e de Proyecto.
• Ninguno.

10. ¿Sabe lo q u e es el Plan G e n e r a l de un p r o y e c t o ?

5 4 3 2 1
C o n o z c o • • • • • Desconozco

11. Favor d e marcar con u n a cruz tantas respuestas c o m o s e a necesario. ¿Qué

información se describe e n el Plan General del Proyecto?
• A l c a n c e s del proyecto.
• R o l e s y responsabilidades del p e r s o n a l dentro d e l proyecto.
• Métodos para colectar, clasificar, almacenar y distribuir la información del
proyecto.
• La distribución d e la información, s u frecuencia y formato.
• La estructura d e comunicación interna así como c o n el cliente.
• L a estructura organizacional en el proyecto.
• Otra:
• Desconozco.

S E C C I Ó N 6.
3 . GESTIÓN D E L O S R E C U R S O S .

12. ¿Recibió algún tipo de inducción cuando ingresó al Instituto?

5 4 3 2 1
Sí • • • • • N o

13. ¿Recibe capacitación p o r lo menos alguna v e z al año?

5 4 3 2 1
Sí • • • • • N o

14. ¿Qué t i p o d e capacitación recibe? Favor d e marcar con u n a cruz tantas r e s p u e s t a s

c o m a s e a necesario.
• Información t é c n i c a del área de s u conocimiento.
• M e d i o ambiente y seguridad en instalaciones de P E M E X .
• S i s t e m a Institucional de Calidad (procesos y procedimientos
institucionales).
 • Otra:
• Ninguna.

15. ¿ S a b e lo que e s el Sistema "Integra"?

5 4 3 2 1
Conozco • • • • • Desconozco

16. E n este sistema, ¿ q u é información consulta o utiliza para sus a c t i v i d a d e s ? Favor de

m a r c a r con una c r u z tantas r e s p u e s t a s como s e a necesario.
• Sistema Institucional d e C a l i d a d (procesos y procedimientos
institucionales).
• P r o g r a m a Institucional Estratégico.
• Búsqueda de personal y correo electrónico.
• Biblioteca y normateca.
• Tecnologías de información.
• Información institucional.
• C o m u n i d a d IMP (reportes de viáticos y v i a j e s , requerimiento y recibo d e
ropa).
• Otra:
• Ninguna.

SECCIÓN 7.
4. R E A L I Z A C I Ó N DE L O S P R O Y E C T O S .

17. P a r a el caso del personal de b a s e , ¿Al inicio d e l proyecto, el J e f e de Proyecto s e

r e ú n e con usted p a r a la elaboración del Acuerdo d e Tareas y definir las actividades
q u e desempeñará dentro de é s t e ?
5 4 3 2 1
Sí • • • • • No

18. P a r a el caso de proyectos de A s i s t e n c i a Técnica. ¿ E l Jefe de P r o y e c t o en conjunto

c o n usted elaboran la "Carta C o m p r o m i s o " ?
5 4 3 2 1
Sí • • • • • No

19. ¿ E n qué grado c o n o c e lo que e s el P l a n de C a l i d a d del Proyecto?

5 4 3 2 1
Conozco • • • • • D e s c o n o z c o

20. ¿ S a b e cuál es la f u n c i ó n del P l a n d e Calidad del P r o y e c t o ?

5 4 3 2 1
Conozco • • • • • D e s c o n o z c o

21. F a v o r de marcar c o n una cruz t a n t a s respuestas c o m o sea n e c e s a r i o . ¿El jefe de

proyecto describe e n el Plan de C a l i d a d del proyecto la siguiente información: ?
• Las a c t i v i d a d e s que desarrollará dentro d e l proyecto.
• Los p r o c e s o s a utilizar.
• Los procedimientos a utilizar.
• Las guías técnicas a utilizar.
• Los instructivos de trabajo a utilizar.
• Las metodologías (por p a r t e del cliente) a utilizar.
• Control d e los equipos d e medición y seguimiento.
• Infraestructura.
• Diseño y desarrollo del producto o servicio.
• Los b i e n e s propiedad d e l cliente.
 • Otro:
• Desconozco.

2 2 . ¿Utiliza c o m o guía el P l a n de Calidad d e l Proyecto p a r a el desarrollo de sus

actividades?
5 4 3 2 1
Sí • • • • • No

2 3 . ¿Utiliza el P r o c e s o de Proporcionar S o l u c i o n e s de Ingeniería (PS-IN) para el

desarrollo d e s u s actividades diarias?
5 4 3 2 1
Sí • • • • • N o ' •

2 4 . De los s i g u i e n t e s procedimientos del P S - I N , ¿Cuáles c o n o c e y utiliza en sus

actividades diarias? Favor d e marcar c o n u n a cruz t a n t a s respuestas c o m o sea
necesario.
• P S - I N 01-01-01 " R e c o p i l a r y analizar la información y definir el a l c a n c e " .
• P S - I N 01-02-01 " S e l e c c i o n a r Metodologías a utilizar e identificar participantes
y recursos".
• P S - I N 01-02-02 " E l a b o r a r programa d e actividades d e l especialista".
• P S - I N 02-01-01 "Definir entregables d e l proyecto".
• P S - I N 02-02-01 "Definir normatividad y herramientas requeridas".
• P S - I N 03-01-01 "Conjuntar, preparar la información y elaborar diseño de
ingeniería".
• P S - I N 03-01-02 "Conjuntar, preparar la información y proporcionar servicios
de ingeniería".
• P S - I N 03-02-01 " R e v i s a r el diseño y/o servicio contra lo planificado".
• P S - I N 04-01-01 " E l a b o r a r y actualizar entregables".
• PS-IN-05-01-01 " R e c o p i l a r y R e g i s t r a r las e x p e r i e n c i a s relevantes en el
proyecto".
• Ninguno.

2 5 . De las s i g u i e n t e s guías técnicas, ¿Cuáles conoce y utiliza en sus actividades

diarias? F a v o r de marcar c o n una cruz t a n t a s respuestas c o m o sea n e c e s a r i o .
• P S - I N - G - 1 8 2 1 - 2 - 0 1 "Guía practica para la a p l i c a c i ó n de normatividad y
procedimientos en l o s procesos de licitación".
• P S - I N - G - 1 8 2 1 - 2 - 0 2 "Guía para la verificación y validación de los
entregables".
• P S - I N - G - 1 8 2 1 - 2 - 0 3 "Guía para la validación integral de los p r o y e c t o s de
ingeniería".
• Ninguna.

26. De los s i g u i e n t e s instructivos de trabajo, ¿Cuáles c o n o c e y utiliza en sus

actividades diarias? Favor d e marcar c o n u n a cruz t a n t a s respuestas c o m o sea
necesario.
• Ingeniería de S i s t e m a s de Procesamiento (1812).
• Instrumentación y Control (1813).
• O p e r a c i ó n y S e g u r i d a d (1814).
• Ingeniería Civil (1815).
• Ingeniería Electromecánica (1816).
• Ingeniería Asistida por computador (1817).
• E c o n o m í a (1820).
• Administración d e Proyectos (1821).
• Ninguno.
2 7 . ¿Utiliza a l g ú n otro p r o c e s o adicional? F a v o r de m a r c a r con una c r u z tantas
respuestas c o m o sea n e c e s a r i o .
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