Desafíos para la previsión corporativa: hacia una perspectiva estratégica a través del pensamiento

de escenarios

Por: John S. Ratcliffe

Resumen
Propósito: Reflejar, primero, que los cambios globales que ahora afectan a las personas son
probablemente mucho más profundos de lo que comúnmente se entiende, y exigen una
nueva mentalidad por parte de las organizaciones corporativas. En segundo lugar, esta
transformación cultural engendra un nuevo conjunto de desafíos que enfrenta el mundo
corporativo para abordar la complejidad, incertidumbre y ambigüedad inherentes que
necesitan un enfoque orientado al futuro para comprender y aprovechar el cambio social.
Y tercero, que esta metamorfosis organizacional se comprenderá, planificará y gestionará
mejor a través de un proceso prospectivo o prospectivo.
Diseño / metodología / enfoque: la metodología particular propuesta es la de "prospectiva
a través de escenarios" desarrollada por The Futures Academy en el DIT, y los cinco campos
formativos, junto con sus respectivas áreas de acción clave, se identificaron a partir de
revisión de la literatura reciente relevante y una evaluación de varios estudios de caso en
los que el autor ha estado involucrado.
Hallazgos: aparte de los hallazgos más detallados que se cuentan a lo largo del texto, la
conclusión principal es que los nuevos tipos de corporativismo requerirán la "proactividad"
de la perspectiva basada en la "imaginación" de los escenarios para configurar su futuro de
una manera cambiante. mundo.
Originalidad / valor: al identificar algunos de los "grandes desafíos que enfrentan las
corporaciones en el mundo moderno, el artículo concibe una mentalidad que acepta" que
uno puede moldear el futuro si uno lo imagina por primera vez.
Palabras clave Cultura, Gestión del cambio, Pensamiento creativo, Comunicación.
Tipo de papel Papel conceptual.
Contexto
La transformación
Cada pocos cientos de años se produce, en la historia occidental, una fuerte
"transformación". Dentro de unas pocas décadas, una sociedad se reorganiza: su visión del
mundo; sus valores básicos; su estructura social y política; sus artes Sus instituciones claves.
Unos 50 años después hay un mundo nuevo. El nacimiento de la ciudad europea en el siglo
XIII; El invento de Gutenburg en 1455 de impresión con tipos móviles; y la perfección de la
máquina de vapor junto con la Revolución Americana y la Riqueza de las Naciones de Adam
Smith, todo en el último cuarto del siglo XVIII, marca tres de estas transformaciones
(Drucker, 1993).
Actualmente vivimos en tal período de transformación. Está creando la ‘sociedad post
capitalista’. En algunas áreas, ya han ocurrido cambios básicos en la sociedad y la estructura.
Con una certeza virtual se puede decir que la nueva sociedad será no socialista,
postcapitalista, discontinua y organizacionalmente pluralista. La información conducirá al
conocimiento, y con suerte el conocimiento a la sabiduría. La regulación, igualmente, dará
paso a la conciencia, y la conciencia a su vez a la responsabilidad. De lo único de lo que
podemos estar seguros es de que el mundo que surgirá de la reorganización actual de los
valores, de las creencias, de las estructuras sociales y económicas, de los conceptos y
sistemas políticos, incluso de las visiones del mundo, será todo diferente de cualquier otra
persona hoy en día. Las imágenes (Drucker, 1993). Todo está cambiando, por lo que
también es el momento de dar forma al futuro ahora. Este es el "gran desafío" para la
sociedad en general, y para las corporaciones en particular.
Nueva mentalidad
Las organizaciones corporativas requieren una nueva mentalidad para anticiparse y
prepararse para el futuro. Una mentalidad que abarca el individualismo, la colaboración y
la innovación. Una mentalidad que aborda los imperativos societales y ambientales, así
como económicos. Por encima de todo, sin embargo, una mentalidad que puede abordar la
complejidad, la incertidumbre y el cambio.
En otras palabras, la gestión corporativa, en la era postcapitalista, exige un compromiso
estratégico total basado, como diría Tom Peters (1988):
. . . En formas totalmente nuevas de pensar sobre las organizaciones.
Esto implica una mentalidad que está orientada al proceso más que a la estructura; eso es
impulsado ecológicamente más que jerárquicamente; eso es valor agregado en vez de
competitivo; eso es holístico en lugar de funcional; y eso es colaborativo e innovador más
que contradictorio y derivado.
El secreto del éxito es una orientación hacia el futuro, con una capacidad y capacidad de
previsión sólida, basada en sistemas flexibles y adaptables.
La necesidad de pensar en el futuro.
Para crear el futuro primero hay que ser capaz de imaginarlo. No predecir, no planear, no
pronosticar, imaginar. Preparar una organización para anticipar que podría enfrentar una
serie de entornos que son fundamentalmente diferentes del presente es un alejamiento
radical de la práctica estándar para la mayoría. Pero al aprender a desarrollar y utilizar
métodos y técnicas extraídos del "campo de futuros", las organizaciones pueden tomar
medidas para lograr que se produzca un futuro deseable, adaptarse rápidamente a
entornos desfavorables e implementar estrategias que tengan éxito en muchos aspectos
sociales y condiciones de mercado.
Aquí, me temo, la previsión, como un campo está fallando. Ha caído en manos de
burócratas, tecnócratas y, perdóname, académicos. Si bien existe una clara necesidad de
estructuras, organización, rigor, expertos e información; Hay una necesidad imperiosa de
visión, imaginación, creatividad y juicio. El espíritu exploratorio y cuestionador de la
previsión está en grave peligro de ser sofocado por las maquinaciones tristes y
desalentadoras de la gobernanza, la cívica y la corporativa, y la pedantería y la dilación de
la academia. Las dimensiones cualitativas, subjetivas y de comportamiento de la visión
prospectiva, con demasiada frecuencia son eclipsadas por lo cuantitativo, tecnológico y
empírico.
Además, yo diría que debería haber tres fases distintas en cualquier ejercicio de "futuros":
divergencia, emergencia y convergencia (ver Figura 1), y que demasiados estudios
prospectivos ponen demasiado énfasis en la segunda etapa: Emergencia - y muy poco en el
primero y el tercero - Divergencia y convergencia. Debido a esto, ahora hay una diferencia
insuficiente entre muchos de los llamados programas de previsión y los estudios, análisis y
planes estratégicos más convencionales. La búsqueda y el entusiasmo se han ido!
Figura 1. Enfoque conceptual

Por este motivo, como planificador de escenarios de larga data, también me he sentido
cada vez más atraído por el método Prospectivo. Y, en la Academia de Futuros, DIT,
desarrollamos, probamos y probamos un enfoque de futuros denominado "prospectivo
estratégico a través del pensamiento de escenarios" (ver Figura 2) que combina la
metodología prospectiva francesa con las técnicas de planificación de escenarios
angloamericanos.
Vale la pena recordar que Gaston Berger, uno de los fundadores de la futura escuela hace
más de medio siglo, distinguió los principios principales del enfoque como (Roubelat, 1997):

 mirar a lo lejos, ya que prospectiva es una actividad a largo plazo;

 mirar a lo lejos, para examinar las interacciones;
 para profundizar, a fin de tomar conciencia de las tendencias y problemas más
importantes;
 a asumir riesgos, porque las nuevas aventuras pueden llevar al cambio de planes a
largo plazo; y
 para cuidar de la humanidad, ya que las perspectivas deben preocuparse
fundamentalmente por las implicaciones para las personas.
Figura 2. Prospectiva a través de escenarios.

Dentro de esta perspectiva, los escenarios proporcionan herramientas poderosas para

el análisis de políticas estratégicas, especialmente cuando los responsables de las
políticas tienen información fragmentada, desestructurada y sesgada. Proporcionan
una visión completa, clara y accesible de cómo las opciones de políticas podrían
desarrollarse en varios futuros diferentes.
¿Cuáles son, entonces, los principales desafíos que enfrenta el mundo corporativo al
adoptar un enfoque orientado hacia el futuro, ya sea a modo de previsión o
prospectivo? Para los fines de esta dirección, los he agrupado en cinco campos
formativos:
1. Fomentar una cultura de previsión.
2. imaginando el cambio;
3. explorando la creatividad;
4. comunicar los futuros; y
5. Defender el prospectivo.
Para cada uno de estos campos se han identificado tres áreas de acción clave.

1. Fomentar una cultura de previsión.

Pasar de la planificación tradicional a la planificación estratégica basada en el futuro y
la previsión requiere, ante todo, una transformación de la cultura corporativa. Muchos,
probablemente la mayoría, de los problemas de la introducción de la previsión en una
organización, se deben a la falta de reconocimiento de la magnitud y la duración del
esfuerzo de implementación que se requiere para utilizar un enfoque orientado a los
futuros para cambiar las suposiciones, actitudes y aspiraciones de la administración.
Además, la mayoría de las culturas corporativas aún están fuertemente inclinadas hacia
el análisis cuantitativo, mientras que un enfoque de futuros, especialmente uno que usa
escenarios, es principalmente cualitativo.
Las tres áreas de acción clave son:
1. valores fundamentales;
2. responsabilidad cívica; y
3. Credibilidad a través del escaneo.
Valores fundamentales
Un cambio importante es que una corporación pase de respetar el "saber" al valorar "no
saber". Los buenos gerentes, se dice muy a menudo, saben a dónde van y cómo llegar.
Los futuros, la previsión y los escenarios, por el contrario, nos enfrentan con la
necesidad de admitir que no sabemos ni podemos saber mucho de lo que nos espera.
Por lo tanto, existe una necesidad evidente de cambiar el sistema para que los gerentes
consideren rutinariamente las alternativas (futuros, estrategias y tácticas) antes de
tomar una decisión. De hecho, este proceso debe ser obligatorio y automático, un valor
central, no meramente voluntario y deseable.
Se puede hacer una distinción entre tres tipos diferentes de valores unidos a diferentes
niveles de experiencia organizacional (Limerick et al., 2002). Estos son:
1. Los valores trascendentales. Eso es cierto, por encima de todos los demás, sea cual
sea el campo y la situación, y están estrechamente relacionados con la identidad y la
cultura de la organización. Tienden a definir qué tipo de personas le gustaría ser a la
empresa.
2. Valores estratégicos. Aquellos directamente relacionados con la misión y la lógica de
la organización, como el compromiso con la participación en el mercado, el crecimiento
o la excelencia técnica. Definen no qué tipo de personas son las empresas, sino qué
hacen.
3. Valores operacionales. Estos están íntimamente relacionados con las operaciones
diarias de las diferentes partes de la organización. Definen cómo se hacen las cosas.
Nadie sabe el final desde el principio, pero un tema constante que se presenta en todas
las corporaciones exitosas es que han sido liderados por una visión amplia, general y
compartida, respaldada por un conjunto de valores colectivos que les permiten
convertirse en comunidades de aprendizaje activo. El proceso prospectivo proporciona
un medio por el cual se conforma esta visión compartida, y el pensamiento de
escenarios ayuda a crear una cultura que prepara a todos los interesados para ser ágiles
y flexibles en medio de fuerzas y prioridades cambiantes, mientras se adhieren a los
valores fundamentales.
Responsabilidad Cívica
Ya no es posible que las corporaciones realicen sus actividades, en silencio o de otra
manera, sin decir mentiras y sin romper leyes, vendiendo las cosas que la gente quiere
y haciendo dinero. Ese mundo se ha ido. Hoy en día, todas las compañías, pero
especialmente las grandes, están obligadas por todos lados a preocuparse menos por
las ganancias y ser socialmente responsables en su lugar. Por lo tanto, las empresas en
cada oportunidad ahora pagan una elaborada reverencia a los principios de
responsabilidad social corporativa (CSR) (The Economist, 2005). De hecho, se ha
afirmado que, posiblemente, el tema más importante del siglo XXI es el poder de las
grandes corporaciones para moldear el futuro del planeta (Collier y Fuller, 2005). Mi
propio punto de vista refleja, a su manera tímida, la de Jack Welch, quien, cuando era
presidente de General Electric, declaró:
Siempre he creído que la mayor contribución que una empresa puede hacer a la
sociedad fue su propio éxito, que es la fuente de empleos, impuestos y gastos en la
comunidad. Todavía lo creo, pero ya no creo que sea suficiente. Y no creo que una
generosa filantropía financiera, además de esa prosperidad, sea suficiente. En estos
tiempos, las empresas no pueden permanecer al margen y prósperas, mientras que
las comunidades aledañas disminuyen y se deterioran.
En general, puede haber poco desacuerdo en cuanto a que las corporaciones de todo el
mundo necesitan desarrollar un profundo sentido de responsabilidad. Y, en este
contexto, se argumenta que la responsabilidad sin previsión es ciega, pero más
importante, la previsión sin responsabilidad es peligrosa (Collier y Fuller, 2005). De
manera interesante, además, al examinar el grado en que las empresas establecen sus
vínculos entre la responsabilidad y la previsión en sus informes sobre la RSE, es evidente
que las actitudes de los gerentes con el tiempo y el futuro son exactamente lo contrario
de lo que se necesita. En lugar de pensar en los riesgos creados por la organización para
el futuro de la sociedad, anticipan los riesgos futuros en la sociedad y sus efectos
presentes en la corporación (Fuller y Tilley, 2005).
El claro desafío para las corporaciones es que si bien la integridad en los negocios ha
significado tradicionalmente ser honesto, recto y ético, eso ya no es suficiente. La
globalización, y todo lo que conlleva, está obligando a las empresas a agregar otra
cualidad fundamental: la integración con la sociedad. Las corporaciones deben anticipar
y responder directamente a las demandas de la opinión pública en lugar de esperar la
intervención, mediación y regulación del gobierno para obligarlas a actuar. En resumen,
las empresas deben examinar sus operaciones desde una perspectiva a largo plazo en
un contexto cívico.
Credibilidad a través del escaneo.
Al construir sus estrategias corporativas, se ha sugerido que la mayoría de las empresas
(Kim y Mauborgne, 2005):

 Defina su industria de manera similar y céntrese en ser el mejor dentro de ella.

 Mire sus industrias a través de la lente de los grupos estratégicos generalmente
aceptados, y trate de sobresalir en el grupo estratégico en el que juegan.
 Centrarse en el mismo grupo de compradores.
 Defina el alcance de los productos y servicios ofrecidos por su industria de
manera similar.
 Aceptar la orientación funcional o emocional de su industria.
 Concéntrese en el mismo punto en el tiempo, y con frecuencia en las amenazas
competitivas actuales, en la formulación de políticas.
Cuanto más comparten las empresas esta sabiduría convencional acerca de cómo
compiten, más se discute el argumento, mayor es la convergencia competitiva entre
ellas. El reto es romper con esta forma de pensar. Y la respuesta, en términos sencillos,
si no de manera simplista, es llevar a cabo sistemáticamente un escaneo continuo a
través de industrias alternativas, a través de grupos estratégicos dentro de las
industrias, a través de la cadena de compradores, a través de ofertas de productos y
servicios complementarios, a través de la orientación funcional-emocional de una
industria. , e incluso a través del tiempo (Kim y Mauborgne, 2005). La estrategia,
después de todo, no debe ser sobre la imitación, sino sobre la respuesta a señales
débiles, y una parte importante de la previsión para cada empresa es desarrollar
escenarios de nuevos modelos de negocios. Para los gerentes, quienes, al crear una
cultura de previsión, pueden expandir su imaginación para ver una gama más amplia de
posibles futuros, estarán en una posición mucho mejor para aprovechar las
oportunidades inesperadas que seguramente se presentarán.
2. Imaginando el cambio.
La experiencia nos enseña que algunos eventos futuros o posibles sorpresas parecen ser
predecibles; o al menos las expectativas tienen alguna posibilidad de ocurrir. Entonces,
¿cuáles son los rasgos distintivos de una sorpresa predecible? Algunos de los más
comunes, y quizás los más obvios, se han ofrecido de la siguiente manera (Bazerman y
Watkins, 2004):

 Los líderes saben que existe un problema y que no se resolverá solo.

 Los miembros de la organización reconocen que un problema está empeorando
con el tiempo.
 Arreglar el problema incurre en costos significativos ahora, con beneficios
retrasados en el futuro.
 Los gastos ahora evitan un costo en el futuro, pero la recompensa será en gran
parte no reconocida.
 Existe una tendencia de los tomadores de decisiones a mantener el status quo.
 Una pequeña minoría que se beneficia de la inacción está motivada a subvertir
la acción para el cambio.
¿Cómo se pueden abordar estos? Bueno, la previsión, y en particular la planificación de
escenarios, puede ser un factor importante para el cambio al reclutar a las personas en
una organización con el poder de actuar; creando una amplia conciencia de los
imperativos externos para el cambio; orientar la formulación de planes operativos; y
crear coherencia en la acción de gestión a través del desarrollo del consenso en el
equipo de gestión. Además, los escenarios pueden hacer una contribución a nivel de
liderazgo a través de la difusión de la tensión política en torno a temas estratégicos (van
der Heijden, 1996).
Tres áreas de acción clave son:
1. caos y complejidad;
2. raíces cognitivas; y
3. Capacidad y competencia.
Caos y complejidad.
Comprender la complejidad es fundamental para la formulación de políticas
corporativas y el éxito comercial. Prácticamente todas las organizaciones empresariales
son "sistemas adaptativos complejos", popularmente conocidos como caóticos, y tienen
varias características centrales que tienen una relación directa con la previsión y la
planificación estratégica. Estos son (Zeisler y Harris, 2000):

 Los sistemas adaptativos complejos tienen limitaciones predecibles. No hay

previsibilidad, solo limitada.
 Los pequeños eventos, personificados por señales débiles y, a menudo, ocultos
por el ruido circundante, pueden causar un gran cambio.
 El caldo de cultivo más prolífico para la innovación en sistemas adaptativos
complejos es un área conocida como "inestabilidad limitada", también conocida
como el borde del caos.
Para permitir que una organización florezca en un mundo de complejidad y dentro del
borde del caos, se han identificado cinco dimensiones de los entornos empresariales
necesarios (Ekvall y Ta˚ ngenerg-Andersson, 1986):
1. Desafío. El nivel de participación que existe para los miembros de una empresa en el
desempeño de sus responsabilidades.
2. La libertad. El grado de independencia ejercido por los individuos dentro de los límites
y el contexto de los objetivos y la misión de la organización.
3. Tiempo de idea. La cantidad de tiempo que los individuos dedican a explorar
horizontes, detectar señales débiles, crear ideas y actuar sobre ellas.
4. Toma de riesgos. El nivel de tolerancia a la incertidumbre y los resultados ambiguos,
y la voluntad de probar lo no probado y lo nuevo.
5. Idea de apoyo. La medida en que se solicitan y tratan las ideas.
Las corporaciones, especialmente las grandes, deben apreciar que el éxito en el borde
del caos no tiene que ver con los recursos, sino con la mentalidad. Sus líderes deben
tener la voluntad de actuar rápidamente ante nuevas señales y responder
positivamente a lo inesperado.

Raíces cognitivas
Ahora todos somos conscientes de que el juicio humano y la toma de decisiones se
desvían de la racionalidad. Se han detectado cinco sesgos cognitivos que mitigan el
cambio frente a la incertidumbre (Bazerman y Watkins, 2004):
1. El albergue de ilusiones positivas que llevan a la conclusión de que un problema no
existe, o no es grave.
2. Interpretar los eventos de una manera egocéntrica, para que el crédito y la culpa se
asignen de manera egoísta.
3. Descontar excesivamente el futuro y reducir el coraje para actuar ahora en lo que
parece un problema lejano.
4. Negarse a enfrentar elecciones desagradables y evitar acciones impopulares
significativas para lograr un mayor bien a largo plazo.
5. Renuencia a invertir en acción dramática sin experiencia personal y datos vívidos
sobre el tema en cuestión.
Estos sesgos o errores a menudo trabajan juntos. Identificarlos al comprender mejor los
límites de la cognición humana y permitir que los líderes corporativos creen estructuras
que reduzcan el daño que causan, debe formar parte de una previsión efectiva y de
escenarios fructíferos.

Capacidad y Competencia
¿Por qué fallan las organizaciones? Hay, por supuesto, una multitud de razones según
las circunstancias, pero en el contexto de visualizar el cambio, las siguientes son las más
frecuentes:

 Creer lo que queremos creer y no prestar atención a los signos tempranos del
cambio.
 Observando las partes de la organización y sus campos de operación en lugar de
la totalidad.
 Someterse a la tiranía del presente y colorear nuestra visión del futuro con
nuestra experiencia más reciente.
 Enmarcar el problema, o la oportunidad, incorrectamente y hacer las preguntas
incorrectas.
 Sobrevalorar nuestra capacidad de controlar el futuro.
 Confiar demasiado en las opiniones de los expertos, que tienden a ser afines e
interconectados, y muy poco en el valor de los "ojos inocentes".
 Ignorar la redefinición de términos, unidades, servicios y productos.
 Haciendo caso omiso de los efectos tanto de desarrollo como de sustitución.
 Entendiendo mal el momento.
 Olvidar que a veces lleva mucho tiempo conseguir que se acepte una buena idea.
 La negligencia en reconocer "lo que no sabemos no lo sabemos" (Heinzen, 1999).
La lista es casi interminable. De hecho, lo que se conoce como "la investigación de
Sharpbenders" (Grinyer et al., 1989) destaca las causas clave del declive relativo en las
corporaciones en cinco categorías de la siguiente manera:
1. desarrollo adverso en la demanda del mercado o mayor competencia;
2. estructura de alto costo;
3. pobres controles financieros;
4. fracaso de grandes proyectos; y
5. Problemas de adquisición.
Las razones estratégicas del fracaso identificadas en la investigación de Sharpbenders
incluyeron:

 Falta de estrategias reconocibles en áreas tales como políticas funcionales,

estrategia corporativa y monitoreo ambiental.
 Las malas expectativas o el momento oportuno para responder a desarrollos
como la disminución de la demanda del mercado o el aumento de la
competencia.
 Toma de riesgos inapropiada, en términos de proyectos que eran demasiado
grandes en relación con el tamaño de la organización.
En el fondo, sin embargo, a menudo hay una falta de exploración del entorno más
amplio y una comprensión deficiente de cómo está afectando al mercado y al negocio,
y sus respectivas necesidades y sistemas de valores (van der Heijden, 2002). El
pensamiento de escenarios ayuda a que las organizaciones de aprendizaje adaptables
sean más capaces de desarrollar una perspectiva más profunda de su entorno
empresarial a largo plazo.
3. Exploración de la creatividad.
Arthur Koestler (1964) argumentó que la creatividad a menudo surge de la inesperada
yuxtaposición de dominios de pensamiento que no se combinan a menudo. Más
recientemente, tal creatividad multidisciplinaria ha sido llamada "innovación
interseccional", o más evocativamente, el efecto Medici (Johansson, 2004). Las
innovaciones de intersecciones son radicales y cambian el mundo, el entorno
empresarial y el mercado, a pasos agigantados en nuevas direcciones. Sin embargo,
pueden suceder de formas grandes y pequeñas, pero comparten las siguientes
características (Johansson, 2004):

 son sorprendentes y fascinantes;

 abren campos totalmente nuevos;
 proporcionan un espacio para que una persona, equipo o compañía se llame
propio;
  generan seguidores, lo que significa que los creadores pueden convertirse en
líderes;
 proporcionan una fuente de innovación direccional en los próximos años o
décadas; y
 pueden afectar al mundo de una manera sin precedentes.
La creatividad de este tipo generalmente se encontrará donde los diferentes ámbitos
de experiencia se encuentran pensando juntos. La universidad de investigación
moderna, o la consultoría de gestión empresarial, con sus muros departamentales que
separan las diferentes especialidades, son apenas los vehículos para impulsar tal
creatividad. De hecho, uno no podría hacer peor. Los talleres de prospectiva y, sobre
todo, de escenarios, cuyos participantes se seleccionan precisamente por la diversidad
de su experiencia, ofrecen un medio mucho más rico para el cultivo de ideas creativas
(Ogilvy, 2002).
Tres áreas de acción clave son:
1. conceptualización;
2. ventaja competitiva; y
3. Colaboración y concertación.
Conceptualización
Todas las organizaciones nacen como un acto de visión. Esta visión, o intención
estratégica, mira hacia el futuro y establece un sentido de dirección para una
organización, ofrece una hoja de ruta de lo que está por venir y genera entusiasmo,
enfoca la atención e infunde confianza. Actúa como un núcleo sobre el cual puede
formar la gran estrategia que va de la identidad, a través de la configuración, a la acción.
La visión, por lo tanto, representa un estado futuro preferido de la organización y, a
menudo, incorporará una imagen de una misión, valores e incluso esperados para la
alineación de la estrategia, la estructura y la cultura (Limerick et al., 2002).
El término "visión", sin embargo, es un concepto que se ha vuelto flácido y difamado. El
desafío es construir, a través de la previsión y los escenarios, pensar cuidadosamente
un marco conceptual para definir la visión, agregar claridad y aportar rigor a los
conceptos vagos y difusos que giran en torno a ese término de moda. En esto, se ha
sostenido que (Collins y Parra, 1996):
Una visión bien concebida consta de dos componentes principales: la ideología central
y el futuro previsto. La ideología central, el yin en nuestro esquema, define lo que
representamos y por qué existimos. Yin es inmutable, y complementa a yang, el futuro
ambiental.
La conceptualización a través de la previsión y los escenarios también implica el
establecimiento de una "misión". Sin embargo, la misión, en cierto sentido, es la visión
establecida en curso de la organización, pero quizás más dirigida, que tiene que ver con
el propósito de la organización. Perceptivamente, el vínculo entre visión y misión, o
significado y propósito, ha sido llamado el "centro psíquico" de una organización que
comprende sus creencias más preciadas, valores verdaderos y dirección preferida
(Harman y Jacobs, 1985).
Ventaja competitiva
Mucho se ha investigado y escrito sobre "ventaja competitiva", y es probable que se
produzca mucho más, pero en el contexto de explorar la creatividad corporativa en el
campo de la previsión y mediante el uso de escenarios, el texto reciente de W. Chan Kim
y Rene´e Mauborgne (Kim y Mauborgne, 2005) modifican el pensamiento estratégico
tradicional. La esencia de su tesis, llamada Blue Ocean Strategy, es:

 No competir en el espacio de mercado existente. En su lugar, crear un espacio

de mercado sin oposición.
 No busques vencer a la competencia. En su lugar, hacer que la competencia sea
irrelevante.
 No explotar la demanda existente. En su lugar crear y capturar nueva demanda.
 No haga el intercambio de valor / costo. En su lugar, rompa la compensación de
valor / costo.
 No alinee todo el sistema de actividades de una empresa con su elección
estratégica de diferenciación o bajo costo. En cambio, alinee todo el sistema de
actividades de una empresa en busca de la diferenciación y el bajo costo.
Establecen ‘seis principios’ mediante los cuales se puede lograr esto. Estos pueden
resumirse brevemente como (Kim y Mauborgne, 2005):
1. Reconstruir los límites del mercado (riesgo de búsqueda).
2. Concéntrese en el panorama general, no en los números (riesgo de planificación).
3. Alcanzar más allá de la demanda existente (riesgo de escala).
4. Obtener la secuencia estratégica correcta (riesgo de modelo de negocio).
5. Superar los principales obstáculos organizativos (riesgo organizativo).
6. Construir la ejecución en la estrategia (riesgo de gestión).
La piedra angular de esta estrategia de Blue Ocean se denomina "innovación de valor":
crear saltos poderosos de valor tanto para la empresa como para los clientes, dejar a los
rivales obsoletos y desatar una nueva demanda, y la metodología más obvia para
implementarla parece tener alguna forma de enfoque estratégico prospectivo a través
del pensamiento de escenarios (¡tal vez no sorprendentemente!).
Colaboración y concertación.
En las últimas dos décadas, ha amanecido una nueva era de "individualismo
colaborativo", que refleja una era de empoderamiento del individuo y,
paradójicamente, una era en la que la interdependencia entre individuos se ha
fortalecido aún más. El concepto se describe mejor de la siguiente manera (Limerick et
al., 2002):
El individualismo colaborativo es una cosmovisión sostenida por un número creciente
de personas en la sociedad occidental. En algunas organizaciones es una ideología de
gestión, una opinión de la coalición dominante en la organización. En otras, es una
cultura completa, un mundo compartido de significados, con sus propios patrones de
valores y sistemas característicos de acción. El individualismo colaborativo es la cultura
dominante de las organizaciones en red: subraya la necesidad de que las personas
trabajen juntas con otras para lograr una visión y una misión comunes. Pero también
destaca su emancipación, su libertad para rechazar la organización jerárquica y las
reglas burocráticas.
La importancia de tal cambio es que los cinco elementos esenciales de la previsión
(FOREN, 2001) - anticipación, participación, redes, visión y acción - se destacan en la
formulación de políticas estratégicas corporativas. Además, los aspectos más
importantes del proceso de previsión, precalculados a continuación (Irvine y Martin,
1984), son los más demandados por las operaciones comerciales colaborativas en los
asuntos corporativos modernos:

 comunicación entre las partes interesadas;

 Concentración en el largo plazo;
 coordinación de investigación y desarrollo;
 Consenso creado sobre futuras orientaciones y políticas; y
 Compromiso generado entre los responsables de la implementación de la
política.
Además de todo esto, tres fuerzas poderosas, el movimiento de personas, la
convergencia de la ciencia y el salto de cómputo, están produciendo más
"intersecciones" que nunca, y requieren un mayor esfuerzo de colaboración y una
mayor conectividad de pensamiento y acción. Esto desafía a la previsión en sí misma a
moverse a un plano más alto de "concertación".
4. Comunicar futuros
Las comunicaciones son claramente una parte esencial de la planificación estratégica y
la implementación de políticas. Si los cambios importantes en la cultura corporativa van
a echar raíces, los participantes en cada nivel deben comprender, definir, aclarar y
comunicar la naturaleza y las implicaciones de esos cambios. Y las comunicaciones, por
supuesto, deben adaptarse a las necesidades de las distintas audiencias internas y
externas. Por lo tanto, la "comunicabilidad" es una característica vital que las empresas
deben incorporar en sus procesos de visualización, previsión y escenarios. Para cambiar
la mentalidad de los planificadores, ejecutivos y operativos, los líderes del cambio en
una corporación deben primero capturar y mantener su atención. Deben garantizar una
interacción continua de intereses, ideas e información en toda la organización.
Tres áreas de acción clave son:
1. conversación;
2. conectividad; y
3. composición.

Conversación
El futuro no se puede medir, pero se puede prever. Sin embargo, la previsión es, en gran
medida, una cuestión de conjeturas, y en el corazón de las conjeturas se encuentra la
conversación. Las organizaciones, de hecho, son esencialmente redes de
interconexiones personales basadas en la conversación. Por lo tanto, al permitir que las
organizaciones adaptativas complejas miren hacia adelante, la conversación, de una
forma u otra, se convierte en un componente clave de la planificación estratégica.
El arte de la "conversación estratégica" fue descrito por primera vez por Kees van der
Heijden (1996) al definir el proceso continuo de dialéctica que tiene lugar dentro de una
organización como parte del ejercicio de planificación de escenarios, y más allá, para
formar un modelo mental compartido de La organización, sus objetivos y la forma en
que se propone alcanzarlos. Hay muchas razones, interrelacionadas, para llevar a cabo
conversaciones estratégicas, que se han resumido de la siguiente manera (Ratcliffe,
2002):

 establecer las metas y objetivos de la organización;

 comprendiendo los modelos mentales de los tomadores de decisiones;
 sacando a la luz desarrollos de última hora;
 corrigiendo la miopía institucional;
 reconociendo nuevas señales externas de cambio prospectivo;
 provocando intuiciones e ideas estratégicas;
 descubriendo las preocupaciones de los "jugadores clave" sobre el futuro;
 identificando preguntas candentes del momento;
 confirmando problemas y tendencias;
 asistiendo en la realización de previsibilidad, impacto e incertidumbre;
 comienza a formar una visión estratégica;
 ayudando a construir un conjunto de lógicas de escenarios;
  captura una gama de perspectivas;
 abordando y reduciendo la complejidad;
 determinando ventaja competitiva y competencias distintas;
 explorando el espacio del mercado incontestado;
 comprometer a los tomadores de decisiones en el proceso de previsión y
planificación de escenarios
 diagnosticar decisiones difíciles o personas incómodas que podrían obstaculizar
el proceso y desactivarlas; y
 establecer la agenda estratégica.
Sin embargo, el propósito subyacente es que la conversación estratégica conduzca a la
acción, después de haber investigado los "" cómo "y los" porqués "", así como el "" qué
es "de la experiencia.
Conectividad
La conectividad se ha descrito como un factor crítico de los futuros de negocios
(Altherton, 2005). El mismo término "solo conectar" fue la constante advertencia del
gran novelista inglés EM Forster, y siempre ha sido el sello distintivo del genio: un
Darwin, un Bohr o un Einstein. Pero la conectividad es aprendible. Sin embargo, requiere
una metodología y, como era de esperar, la previsión a través de escenarios es
particularmente adecuada para crear una organización de aprendizaje conectada.
Uno de los principales desafíos para lograr una mayor conectividad es romper las
barreras convencionales dentro y alrededor de las empresas. Algunas de las formas en
que esto se puede hacer son (Johansson, 2004):

 Exposición a una amplia gama de culturas: étnicas, de clase, generacionales,

profesionales u organizativas.
 Aprender de manera diferente: interdisciplinario, interdisciplinario,
multidisciplinario y transdisciplinario.
 Invertir suposiciones - para liberar la mente de nociones preconcebidas.
 Intente adoptar diferentes perspectivas: Leonardo da Vinci creía en ver las cosas
desde tres posiciones, y la "triangulación" es una convención de investigación
bien aceptada.
 Los grupos pueden ser más inteligentes que los individuos: al configurar el
futuro, debemos permitir que el futuro se diseñe a sí mismo, ya que la sabiduría
del grupo a menudo encuentra mejores soluciones y permite nuevas formas de
trabajar y poder emerger.
En términos de corporaciones, conectividad y escenarios, vale la pena registrar la
experiencia de Battelle en convertir las tecnologías en productos (Barbera, 2001):
Los escenarios se han convertido en una herramienta extremadamente útil para
involucrar y unir a las personas y sus sueños en contextos muy reales. Todos pueden
comprender y relacionarse con estas ideas porque han surgido de los esfuerzos
colectivos de colaboración entre los tecnólogos y los visionarios del mercado. Las
personas se apasionan por su participación en lo que han creado. Los escenarios se
utilizan para provocar y descubrir la innovación, así como para llevarla a la realización.
La creación de escenarios está impulsando los esfuerzos innovadores de Battelle y está
en línea con la visión de Gordon Battelle de hace muchos años.
Composición
Como se indicó anteriormente, en DIT hemos estado utilizando el método de
pensamiento estratégico Prospectivo a través de escenarios en gran parte de nuestro
trabajo. Esto requiere la configuración asidua de un futuro preferido, o prospectivo, y la
cuidadosa composición de escenarios alternativos a través de los cuales se puede crear
esa visión. De hecho, el pensamiento de escenarios se ha convertido en algo central
para la mayoría de nuestros estudios y, con mucho, nuestra técnica preferida dentro de
la metodología prospectiva. Facilita la participación, estimula la imaginación, reduce la
inconsistencia, construye un lenguaje común, estructura el pensamiento colectivo, evita
el dogmatismo y fomenta una visión compartida y una propiedad de colaboración. El
pensamiento de escenarios, o la planificación de escenarios, no es, o por supuesto, una
herramienta para hacer pronósticos o predicciones. El futuro sigue siendo tan incierto
e impredecible como siempre. Más bien es una herramienta para una mejor toma de
decisiones. En particular, es una herramienta de toma de decisiones de gran poder en
un mundo donde existe un creciente reconocimiento de muchos valores, aspiraciones y
creencias dispares, donde ninguna verdad individual subsume a todas las demás. Una
cosmovisión científica reguladora de los sistemas mecanicistas se ha convertido en una
conciencia de un mundo incierto tejido por redes elaboradas de información donde las
relaciones entre las cosas y entre las fuerzas son más importantes.
Luego, uno espera que una sabiduría emergente promueva la causa de una visión del
mundo responsable y relacional como base para comprender cómo se puede enmarcar
una visión colectiva, colaborativa y coherente del futuro. Es aquí donde los escenarios
se convierten en una herramienta vital para promover el diálogo entre las diferencias.
Cada punto de vista ético tiene la oportunidad de diseñar sus propios escenarios del
futuro que incorporan sus respectivas esperanzas y temores dentro de las historias. Los
escenarios pueden ayudar a fomentar la comprensión y la empatía hacia las visiones de
otras personas para el mañana. Después de todo, los escenarios son solo historias, no
ideologías o asuntos de fe, sino simplemente formas de explorar posibilidades
alternativas. Sin embargo, proporcionan una manera de tener una conversación más
imaginativa y coherente sobre el futuro. Y dado que hay más de un escenario plausible,
 el pensamiento y la planificación de escenarios permiten que se lleve a cabo un diálogo
sin ganadores ni perdedores. De hecho, se ha dicho que (Schwartz, 2002):
Las diferencias entre nosotros son las herramientas más importantes para crear una
diversidad de futuros posibles, dando un significado real a la libertad humana.
5. Campeón prospectivo a través de escenarios.
La cultura de una empresa y la forma en que se dirige son imperativos para su
funcionamiento exitoso. La cultura corporativa y el liderazgo corporativo están
inextricablemente vinculados. Uno sin el otro es inútil. Desde el punto de vista de la
cultura, los principales líderes de una empresa son responsables de definir, defender y,
cuando sea necesario, desarrollar la cultura de la empresa. Tales líderes deben
proporcionar dirección, razón y motivación (Scott, 2001). También deben tener la
capacidad de establecer prioridades, orientar y trabajar dentro de los equipos, explicar
la visión y la dirección estratégica a los demás y galvanizar sus acciones colectivas y de
colaboración para lograrlo. Al aceptar la necesidad crítica de visión, Alberto Cohen de
Shell (citado en Scott, 2001) sugiere otras dos cualidades esenciales:
Uno es el ‘empuje sostenible’ ’, el impulso sin fin que mantiene el impulso en
cualquier etapa del proceso. El otro es el ‘diálogo’, como la capacidad de mantener
canales de comunicación abiertos, claros y confiables en el tiempo y el espacio
dentro de una empresa.
Con respecto a la previsión, los líderes pueden usar la información desarrollada a partir del
programa, especialmente donde se han empleado escenarios, para ayudar a identificar
tendencias, personas y tecnologías que pueden impactar en su negocio. De hecho, el
proceso mismo de construcción de escenarios requiere aportaciones de toda la
organización, lo que permite que la comunicación y la creatividad entre las personas fluyan
con mayor libertad, y proporciona la visión necesaria para un liderazgo exitoso. De hecho,
la planificación de escenarios, que lleva a la formulación de un "prospectivo" puede ser la
disciplina que ayuda a las corporaciones a consolarse con el cambio, pero necesita ser
defendido.
Tres áreas de acción clave son:
1. compromiso;
2. confianza; y
3. Catalizadores.
Compromiso
No tiene mucho sentido llevar a cabo un proceso prospectivo a través de escenarios para
los propósitos de la planificación estratégica si los tomadores de decisiones en todos los
niveles de la organización no están involucrados. En particular, la impronta del líder de la
organización en un ejercicio de escenarios es de gran importancia y envía una fuerte señal
a esa organización de que el proyecto es serio. Igual de crucial, sin embargo, es el apoyo y
la participación de la alta gerencia "en el futuro". Si los gerentes de línea no se suscriben
completamente al proceso, tienen problemas para comprender la necesidad de desarrollar
escenarios, o no pueden respaldar la lógica que soporta parcelas particulares, no se puede
esperar que aprecien las implicaciones críticas de varios escenarios, o incluso que sepan
qué preguntas deben preguntar que vincularía el contenido del escenario con las decisiones
actuales o futuras. Algunas lecciones clave con respecto al compromiso corporativo pueden
resumirse de la siguiente manera:

 establecer metas claras;

 conecta con la planificación estratégica;
 resolver si el propósito es el aprendizaje o la planificación;
 decide quién es exactamente el público objetivo;
 determina con precisión qué temas o temas trata de comprender la organización;
 plantea una cuestión estratégica pertinente;
 recuerda que los escenarios no son predicciones;
 involucra a los tomadores de decisiones en el proceso inicial;
 cuida mucho en la selección del equipo de escenario;
 no subestima la cantidad de trabajo involucrado;
 emplean un método formal reconocible;
 fomentar la propiedad ejecutiva del proceso; y
 determina quién es responsable de tomar acción.
Confianza
Involucrar y comprometer a las partes interesadas clave, interna y externamente, es
fundamental para lograr un resultado exitoso en un ejercicio prospectivo a través de
escenarios. Sin embargo, ganar su confianza es primordial. Se debe buscar una base amplia
a través de la optimización de las conexiones entre una variedad de redes y un enfoque
inclusivo hacia todas las agencias e individuos que podrían verse afectados. Al final del día,
se trata de personas y de su apoyo. De nuevo, se pueden enumerar algunas lecciones clave:

 fomentar la comprensión del propósito del ejercicio;

 está de acuerdo con lo que se puede hacer y con lo que no se puede hacer;
 apunta en última instancia a desarrollar una visión compartida del futuro;
 crea un lenguaje común dentro de la organización;
 prestar atención a la "cultura de la organización";
 reconoce que hay muchas maneras de realizar ejercicios de planificación de
escenarios;
 no limita el alcance del ejercicio;
 busca profundidad y amplitud;
  emprende un estudio piloto si es posible;
 realizar un taller de inducción o entrenamiento;
 asegurarse de que el proceso sea continuo y acumulativo;
 entiende que la "lluvia de ideas" está en el centro de todo;
 hacer las recomendaciones simples, claras y relevantes;
 demuestra la viabilidad de las recomendaciones;
 reconoce que hay otros resultados, así como recomendaciones formales;
 proporciona un marco adecuado para los resultados;
 tenga en cuenta que el éxito es difícil de identificar; y
 reconoce que el aprendizaje corporativo es un proceso iterativo.
Catalizadores
El proceso de prospectiva a través de escenarios es a menudo más importante que el
producto. Reunir a las personas adecuadas para compartir sus percepciones y ambiciones,
y permitirles pensar creativamente y con flexibilidad, suele ser tan valioso como los
hallazgos particulares del esfuerzo. Además, la escala del estudio no es necesariamente
proporcional al impacto. A veces, los ejercicios cortos y simples pueden ser tan efectivos
como los más extensos y elaborados. Lo que importa es cuándo, cómo, por qué y para quién
se llevan a cabo. En esto, ciertos ingredientes, acciones o decisiones pueden tener un efecto
catalítico sobre el proceso y su resultado. Una vez más, se pueden grabar algunas lecciones
clave:

 encuentra un ‘campeón’;
 incluye diversos grupos de interés y actores clave;
 toma testimonio de expertos;
 introduce algunas personas "extraordinarias";
 elegir un facilitador experimentado y apropiado;
 usa a los consultores con prudencia;
 recuerda que el tiempo y el tiempo son muy importantes;
 establecer vínculos con actividades similares en otros lugares;
 tiene conocimiento del valor de la "metáfora";
 reconoce que las anécdotas y los aforismos pueden ser útiles;
 invoca un sentimiento de crisis;
 asegurar la inclusión de información relevante y convincente;
 elige nombres evocadores y relacionados para los escenarios;
 se concentra en las "incertidumbres fundamentales";
 conecta los costos y beneficios de las recomendaciones;
 idear un conjunto de indicadores para su implementación; y
 ser innovador en la presentación.
Todas las "lecciones clave" vinculadas en las secciones anteriores se exploran en mayor
detalle y se explican en otra parte (Ratcliffe, 2003).
Conclusión
Si bien este documento se ha concentrado en describir algunos de los "grandes desafíos"
que enfrentan las corporaciones en el mundo moderno, y sugerir cómo la previsión, más
preferiblemente prospectiva a través de escenarios, puede ayudar a explorar, explicar y
promulgar cambios, hay una imagen más amplia de la organización. Transformación que
exige una visión y valoración de futuros. En pocas palabras, el acento de la teoría de la
gestión y la práctica empresarial tendrá que pasar de la preocupación por la "organización
formal" a centrarse en un tipo de corporativismo basado en el capitalismo desorganizado y
posmoderno. Esto se caracterizará por la discontinuidad, los sistemas poco acoplados, las
sinergias y las alianzas, el individualismo colaborativo, la sostenibilidad social, el holismo, la
diversidad de liderazgo y un paradigma centrado en el participante (Limerick et al., 2002).
Y, requerirá una nueva filosofía, base de conocimiento y metodología. Una que se concentra
en el actor más que en la estructura, y la contextualización en lugar del universalismo.
También es uno que trata al participante como investigador, promoviendo el papel de las
interpretaciones y explicaciones de la experiencia subjetiva del individuo involucrado como
esenciales para el pensamiento, la planificación y la acción estratégicos adecuados (Limerick
et al., 2002). Sobre todo, será un sistema basado en valores que fomente la evolución de la
organización socialmente sostenible. Esto requiere la "proactividad" de un prospecto
fundado en la "imaginación" de los escenarios. Para volver a donde empezamos, podemos
dar forma al futuro si podemos imaginarlo primero. Este es el mayor desafío de todos.