Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
ABSTRACT
2
Tabel 1.1
Jumlah Keluhan Konsumen
C.V Enggal Jaya
Tahun 2006-2010
Tahun Keluhan Konsumen
2006 12
2007 13
2008 13
2009 14
2010 18
Jumlah 70
3
dikembangkan pertanyaan penelitian dalam upaya menemukan kaitan dan dampak
3. Tujuan Penelitian
Pembahasan masalah yang akan disajikan oleh penulis tidak lepas dari tujuan
organisasi.
karyawan.
TELAAH TEORI
1. Kinerja
Menurut Fuad Mas’ud (2004) Kinerja karyawan mengacu pada prestasi
seseorang yang diukur berdasarkan standar dan kriteria yang ditetapkan oleh
perusahaan. Pengelolaan untuk mencapai kinerja sumber daya manusia tinggi
dimaksudkan guna meningkatkan perusahaan secara keseluruhan. Kemudian menurut
Fuad Mas’ud (2004) lagi, kinerja adalah hasil pencapaian dari usaha yang telah
dilakukan yang dapat diukur dengan indikator-indikator tertentu. Kinerja karyawan
adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberikan kontribusi kepada
organisasi yang antara lain termasuk (1) kuantitas keluaran, (2) kualitas keluaran, (3)
jangka waktu keluaran, (4) kehadiran di tempat kerja, (5) Sikap kooperatif.
Sedangkan menurut Robbins (2006), mengatakan kinerja merupakan suatu hasil yang
4
dicapai oleh pekerja dalam pekerjaannya menurut kriteria tertentu yang berlaku untuk
suatu pekerjaan.
Dessler (1992) mendefinisikan kinerja sebagai prestasi kerja yakni
perbandingan antara hasil kerja yang secara nyata dengan standar kerja yang
ditetapkan. Dengan demikian kinerja memfokuskan pada hasil kerjanya.
.2 Responsiveness
Dalam literatur (Parasuraman, dkk, 1990). Istilah Responsiveness dilihat dari
dua perspektif fungsional terpisah: jasa pemasaran dan operasi manajemen. Dari
sudut pandang layanan pemasaran, hal itu berkaitan dengan kemauan untuk
membantu pelanggan dan kecepatan layanan yang diberikan dan dari sudut pandang
manajemen operasi, itu lebih terkait dengan kecepatan dan berbagai produk / jasa
yang ditawarkan. Jadi, dalam definisi ini, Responsiveness merupakan kemampuan
kumulatif dalam beberapa ukuran kinerja seperti kualitas, kecepatan (fleksibilitas),
dan pelayanan.
.3 Budaya Organisasi
Budaya organisasi (corporate culture) sering diartikan sebagai nilai-nilai,
simbol-simbol yang dimengerti dan dipatuhi bersama, yang dimiliki suatu organisasi
sehingga anggota organisasi merasa satu keluarga dan menciptakan suatu kondisi
yang berbeda dengan organisasi lain. Menurut Robbins (2006), Budaya organisasi
merupakan suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi, dan
merupakan suatu sistem makna bersama. Sehingga budaya yang tumbuh menjadi kuat
mampu memacu organisasi kearah perkembangan yang lebih baik.
Lebih lanjut Robbins (2006), mengatakan perubahan budaya dapat dilakukan
dengan :
1. Menjadikan perilaku manajemen sebagai model.
2. Menciptakan sejarah baru, simbol dan kebiasaan serta keyakinan sesuai
dengan budaya yang diinginkan.
3. Menyeleksi, mempromosikan dan mendukung pegawai.
4. Menentukan kembali proses sosialisasi untuk nilai-nilai yang baru.
5. Mengubah sistem penghargaan dengan nilai-nilai baru.
5
6. Menggantikan norma yang tidak tertulis dengan aturan formal atau
tertulis.
7. Mengacak sub budaya melalui rotasi jabatan.
8. Meningkatkan kerja sama kelompok.
Budaya organisasional adalah sistem makna, nilai-nilai dan kepercayaan yang
dianut bersama dalam suatu organisasi yang menjadi rujukan untuk bertindak dan
membedakan organisasi satu dengan organisasi lain. Budaya organisasi selanjutnya
menjadi identitas atau karakter utama organisasi yang dipelihara dan dipertahankan
(Fu’ad Mas’ud, 2004).
4. Gaya Kepemimpinan
Salah satu faktor yang menjadi perhatian utama dalam kepemimpinan ialah
gaya kepemimpinan. Menurut Veithzal Rivai (2004) gaya kepemimpinan adalah pola
menyeluruh dari tindakan seorang pemimpin, baik yang tampak maupun yang tidak
tampak oleh bawahannya. Gaya kepemimpinan menggambarkan kombinasi yang
konsisten dari falsafah, ketrampilan, sifat, dan sikap yang mendasari perilaku
seseorang. Gaya kepemimpinan menunjukkan secara langsung maupun tidak
langsung, tentang keyakinan seorang pemimpin terhadap kemampuan bawahannya.
Artinya, gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi
dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin
ketika ia mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya.
Sing-Sengupta, Sunita (1997) dalam Fuad Mas’ud (2004), mengatakan gaya
kepemimpinan terdiri dari empat dimensi gaya kepemimpinan yaitu:
1. Gaya Otoriter, yaitu gaya kepemimpinan yang tidak membutuhkan pokok-
pokok pikiran dari bawahan dan mengutamakan kekuasaan serta prestise
sehingga seorang pemimpin mempunyai kepercayaan diri yang tinggi dalam
pengambilan keputusan (Singh-Sengupta, Sunita, 1997 dalam Fuad Mas’ud,
2004).
2. Gaya Pengasuh, yaitu gaya kepemimpinan dimana pemimpin memperhatikan
bawahan dalam peningkatan karier, memberikan bimbingan, arahan, bantuan
dan bersikap baik serta menghargai bawahan yang bekerja dengan tepat waktu
6
(Sing-Sengupta, Sunita, 1997 dalam Fuad Mas’ud, 2004).
3. Gaya Berorientasi pada tugas, yaitu gaya kepemimpinan dimana seorang
pemimpin menuntut bawahan untuk disiplin dalam hal pekerjaan atau tugas
(Singh-Sengupta, Sunita, 1997 dalam Fuad Mas’ud, 2004).
4. Gaya Partisipatif, yaitu gaya kepemimpinan dimana pemimpin mengharapkan
saran-saran dan ide-ide dari bawahan sebelum mengambil suatu keputusan (
House dan Mitchell, 1974 dalam Yulk, 1989). Vroom dan Arthur Jago (1988)
dalam Yulk (1989), mengatakan bahwa dalam gaya kepemimpinan partisipatif
untuk pengambilan keputusan juga dipengaruhi oleh partisipasi bawahan.
Hubungan antar variabel
.1 Hubungan antara gaya kepemimpinan dan responsiveness
Studi terdahulu menemukan bahwa praktek kepemimpinan secara langsung
berhubungan dengan kinerja organisasi (misalnya Nurjanah, 2008; Heriyanti, 2007;
Kusumawati, 2008). Sebagai contoh, Kemampuan pemimpin dalam menggerakan
dan memberdayakan pegawai akan mempengaruhi kinerja. (Kusumawati, 2008).
Studi-studi diatas telah menemukan peran penting para pemimpin dalam
mencapai kinerja tinggi. Studi-studi ini, bagaimanapun, hanya meneliti hubungan
antara praktek kepemimpinan dan kinerja organisasi. Dengan demikian, hubungan
antara praktek kepemimpinan dan Responsiveness masih perlu dieksplorasi. Asree,
dkk (2007), dalam “Influence Of Leadership Competency And Organizational
Culture On Responsiveness And Performance Of Firms” menemukan bahwa kedua
praktik, yaitu kompetensi kepemimpinan dan budaya organisasi, memiliki hubungan
positif dengan respons. Oleh karena itu, berdasarkan temuan di atas, peneliti
berpendapat bahwa:
H1. Gaya kepemimpinan secara positif berpengaruh terhadap tingkat
responsiveness.
.2 Hubungan antara budaya organisasi dan responsiveness
Asree, dkk (2007), dalam “Influence Of Leadership Competency And
Organizational Culture On Responsiveness And Performance Of Firms” menemukan
bahwa kedua praktik, yaitu kompetensi kepemimpinan dan budaya organisasi,
7
memiliki hubungan positif dengan respons, dan kompetensi kepemimpinan akan
mempengaruhi kemampuan kumulatif atau respon dari perusahaan jasa. Dengan
demikian, berdasarkan temuan ini, peneliti berpendapat bahwa:
H2. Budaya organisasi secara positif berpengaruh terhadap tingkat
responsiveness.
.3 Hubungan antara Responsiveness dan kinerja
Seperti disebutkan di atas, respon mengacu pada kemampuan organisasi untuk
menanggapi kebutuhan pelanggan dalam hal kualitas, kecepatan, dan fleksibilitas.
Asree, dkk (2007), dalam “Influence Of Leadership Competency And Organizational
Culture On Responsiveness And Performance Of Firms” menemukan bahwa respon
memiliki hubungan positif dengan pendapatan hotel (kinerja). Oleh karena itu,
penelitian ini hipotesis bahwa:
H3. Responsiveness secara positif berpengaruh terhadap kinerja.
8
Gaya
Kepemimpinan
X1
H1
Responsiveness
H3
Kinerja
X3
Y
H2
Budaya
Organisasi
X2
Hipotesis
responsiveness.
responsiveness.
METODE PENELITIAN
Variabel Penelitian dan Definisi Operasional Variabel
1. Variabel bebas (independent) : Gaya Kepemimpinan (X1) dan Budaya
9
Organisasi (X2)
lebih mendalam tentang variabel pada penelitian ini maka lebih mudah dituangkan
dalam indikator-indikator sehingga variabel tersebut bisa diukur. Dalam penelitian ini
1. Gaya Kepemimpinan
dari tindakan seorang pemimpin, baik yang tampak maupun yang tidak tampak oleh
Budaya organisasi merupakan suatu sistem makna bersama yang dianut oleh
10
(Robbin 2006).Variabel budaya organisasi merupakan faktor yang mempengaruhi
respon dan kinerja karyawan, variabel ini diukur melalui beberapa indikator.
1. Ketaatan peraturan
2. Kejelasan tujuan
3. Pekerjaan adalah milik pribadi
4. Kriteria Evaluasi (penilaian) berdasarkan bukan prestasi
5. Nepotisme
3. Responsiveness
pelanggan dan memberikan jasa dengan cepat. Adapun indikator- indikator respon dalam
4. Kinerja
Menurut Fuad Mas’ud (2004), kinerja adalah hasil pencapaian dari usaha yang
11
(5) Kemampuanmelaksanakan pekerjaan inti
(8) Kreativitas
1. Uji Normalitas
* Uji Hipotesis
1. Uji t
2. Analisis Regresi linear
* Uji Efek Mediasi (Intervening)
12
Tabel 4.2
Rincian Penyebaran Kuesioner
Lokasi Penyebaran Seluruh Area Pabrik CV. Enggal Jaya
Jumlah kuesioner disebar 54
Jumlah kuesioner yang kembali 54
Kuesioner yang tidak lengkap 4
Kuesioner yang lengkap pengisiannya 50
13
Variabel Indikator r hitung r tabel Keterangan
Indikator 1 0,725 Valid
Responsiveness Indikator 2 0,764 0,278 Valid
Indikator 3 0,455 Valid
Indikator 4 0,727 Valid
Instrumen yang digunakan dalam uji validitas adalah korelasi Pearson, dengan
tingkat signifikansi 5%. Jika hasil perhitungan kurang dari 0.05 maka dinyatakan
valid, sedangkan hasil perhitungan lebih dari 0.05 dinyatakan tidak valid.
Berdasarkan hasil pengujian, diketahui bahwa semua pertanyaan yang digunakan
dalam variabel kuisioner kinerja dinyatakan valid, karena dari semua item pertanyaan
mempunyai korelasi pearson dengan tingkat signifikan <0.05, sehingga tidak ada item
pertanyaan yang dihapus dan semua item pertanyaan dapat digunakan pada pengujian
model keseluruhan.
14
Budaya Organisasi .880 0,60 Reliabel
Pengujian Hipotesis
Setelah dilakukan pengujian asumsi klasik dapat disimpulkan bahwa model regresi
terbebas dari normalitas. Pengujian hipotesis merupakan pembuktian statistik atas
semua yang telah dihipotesiskan dalam penelitian bersarkan teori. Untuk menguji
hipotesis yang telah diajukan di bab sebelumnya.
.1 Uji t tahap 1
Tabel 4.16
Unstandardized Standardized
Variabel t Sig.
Coefficients Coefficients
15
B Std. Error Beta
1 (Constant) 7.070 2.265 3.122 .003
Tx1 .137 .052 .345 2.648 .011
Tx2 .103 .048 .279 2.144 .037
a. Dependent Variable: Tx3
Sumber : Data primer yang diolah, 2011
Hasil pengujian terhadap variabel Gaya Kepemimpinan (Tx1) diperoleh nilai t hitung
= 2,648 dengan nilai signifikansi sebesar 0,011 < 0,05. Nilai t tabel dengan df = n-k-
1 = 50-2-1 = 47 dengan diperoleh nilai t sebesar 2,648 dan nilai signifikansi sebesar
0,011 < 0,05. Dengan demikian diperoleh t hitung (2,648) > t tabel (2,40835) dan
yang berarti bahwa hipotesis yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan memiliki
pengaruh positif terhadap Responsiveness dapat diterima.
Hasil pengujian terhadap variabel Budaya Organisasi (Tx2) diperoleh nilai t
hitung = 2,144 dengan nilai signifikansi sebesar 0,037 < 0,05. Nilai t tabel dengan df
= n-k- 1 = 50-2-1 = 47 dengan diperoleh nilai t sebesar 2,144 dan nilai signifikansi
sebesar 0,037 < 0,05. Dengan demikian diperoleh t hitung (2,144) > t tabel (2.01174)
dan yang berarti bahwa hipotesis yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan
memiliki pengaruh positif terhadap Responsiveness dapat diterima.
.2 Uji t tahap 2
Hipotesis ketiga yang diajukan adalah “Responsiveness (tanggap) secara
positif berkaitan dengan tingkat kinerja”.
Berdasarkan hasil pengujian analisis regresi yang telah dilakukan maka didapat hasil
yang tersaji pada tabel 4.17 di bawah ini:
16
Tabel 4.17
Unstandardized Standardized
Variabel Coefficients Coefficients t Sig.
B Std. Error Beta
1 (Constant) 17.489 4.627 3.780 .000
Tx3 .800 .308 .351 2.595 .013
17
jalurnya sebagai berikut:
Gaya
Kepemimpinan
X1
b1
Responsiveness
b3 Kinerja
X3
Y
b2
Budaya
Organisasi
X2
Gambar 3.5
(X2)
X3 = b1X1+ b2X2+e
Y = b3X3+e
18
Keterangan
Y : Kinerja karyawan
X1 : Gaya Kepemimpinan
X2 : Budaya Organisasi
X3 : Responsiveness
19
Hasil prsamaan regresi tersebut memberikan pengertian sebagai berikut:
a. Variabel Responsiveness (!! ) berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Kinerja dengan nilai koefisien (!! ) bernilai positif sebesar 0,351 sehingga
disimpulkan bahwa tingkat Responsiveness yang cenderung positif akan
mempengaruhi Kinerja perusahaan.
Pembahasan
Secara nyata berdasarkan hasil penelitian menunjukan bahwa secara statistik
ketiga hipotesis yang diajukan terdukung oleh teori sebelumnya. Dari data-data serta
pada pengujian hipotesis sebelumnya, dapat disimpulkan bahwa hipotesis pertama
yang mempresentasikan pengaruh positif gaya kepemimpinan terhadap
Responsiveness, terdukung. Hal ini berarti seorang pemimpin yang efektif dan
partisipatif dapat mempengaruhi para karyawan untuk mempunyai optimisme yang
lebih besar, rasa percaya diri, serta lebih sensitif dan lebih tanggap dalam
memberikan pelayanan prima terhadap para pelanggan. Dengan demikian cara-cara
perilaku pemimpin dalam mengarahkan karyawan akan berpengaruh terhadap
Responsiveness (daya tanggap) karyawan terhadap pelanggan dan pekerjaannya,
sehingga hal ini mendukung penelitian sebelumnya mengenai pengaruh gaya
kepemimpinan terhadap responsiveness.
Setelah dilakukan pengujian sebagaimana dalam Bab IV, hasilnya dapat
disimpulkan bahwa hipotesis 2 mengenai hubungan budaya organisasi dan
responsivenes dapat diterima. Artinya berdasarkan survei yang dilakukan terhadap
karyawan CV. Enggal Jaya, ada pengaruh positif budaya organisasi terhadap
responsiveness dengan tingkat pengaruh signifikansi sebesar 0,37. Budaya organisasi
pasca perombakan struktur perusahaan di CV. Enggal Jaya dipercaya mempengaruhi
sifat individu mengenai tingkat responsiveness para karyawan. Kinerja karyawan dan
hasil kerja yang memuaskan termasuk budaya organisasi cenderung untuk tinggal
dalam organisasi karena ada kecocokan antara karateristik individu dengan budaya
organisasi. Dalam hal ini dimensi budaya organisasi yang sesuai prioritas dengan
20
sistem birokratif, dan orientasi pada proses akan lebih sesuai untuk mendukung
responsiveness karyawan yang lebih baik.
Untuk hipotesis ketiga yang diajukan yaitu mengenai pengaruh positif dan
signifikan responsiveness terhadap kinerja karyawan juga diperoleh kesimpulan
bahwa hipotesis dapat diterima dan terdukung. Hal ini berarti responsiveness
memegang peranan penting bagi peningkatan kinerja yang baik dan pengabaian
terhadap responsiveness karyawan akan menimbulkan kerugian. Komitmen menjaga
responsiveness terhadap konsumen merupakan suatu konsistensi dari wujud
keterikatan perusahaan terhadap konsumen perusahaan tersebut. Adanya komitmen
yang tepat akan memberikan motivasi yang tinggi bagi karyawan dan memberikan
dampak yang positif terhadap kinerja suatu pekerjaan.
21
pelanggan.
Sikap pemimpin inilah yang mempengaruhi karyawan untuk sanggup
bekerja lebih baik dalam menghadapi pelanggan dan responsif terhadap
keinginan mereka.
2. Budaya organisasi memberikan pengaruh yang positif dan signifikan
terhadap responsiveness karyawan di tubuh karoseri CV. Enggal Jaya.
Kemudian hipotesis 2 mengenai hubungan budaya organisasi dan
responsivenes dapat diterima. Artinya berdasarkan survei yang dilakukan
terhadap karyawan CV. Enggal Jaya, bahwa secara signifikan membuktikan
ada pengaruh positif budaya organisasi terhadap responsiveness. Budaya
organisasi pasca perombakan struktur perusahaan di CV. Enggal Jaya
dipercaya mempengaruhi sifat individu mengenai tingkat responsiveness
para karyawan. Kinerja karyawan dan hasil kerja yang memuaskan
termasuk budaya organisasi cenderung untuk tinggal dalam organisasi
karena ada kecocokan antara karateristik individu dengan budaya
organisasi. Dalam hal ini dimensi budaya organisasi yang sesuai prioritas
dengan sistem birokratif, dan orientasi pada proses akan lebih sesuai untuk
mendukung responsiveness karyawan yang lebih baik.
3. Responsiveness memberikan pengaruh yang positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan. Sehingga untuk hipotesis ketiga yang diajukan yaitu
mengenai pengaruh positif responsiveness terhadap kinerja karyawan juga
diperoleh kesimpulan bahwa hipotesis dapat diterima dan terdukung. Hal ini
berarti responsiveness memegang peranan penting bagi peningkatan kinerja
yang baik dan pengabaian terhadap responsiveness karyawan akan
menimbulkan kerugian. Komitmen organisasi merupakan suatu konsistensi
dari wujud keterikatan seseorang terhadap organisasinya. Adanya komitmen
yang tepat akan memberikan motivasi yang tinggi dan memberikan dampak
yang positif terhadap kinerja suatu pekerjaan.
22
Keterbatasan
Peneliti menyadari bahwa penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan yang
dapat mempengaruhi hasil penelitian. Keterbatasan tersebut adalah sebagai berikut:
1. Sebagaimana yang telah diulas pada kajian pustaka bahwa Gaya
kepemimpinan, budaya organisasi, responsiveness dan kinerja sangatlah
kompleks dan banyak sekali faktor-faktor lain yang mempengaruhinya,
maka dalam menggunakan hasil penelitian ini sebagai landasan kebijakan.
Hal ini disadari peneliti sebagai keterbatasan.
2. Penelitian ini memiliki keterbatasan yaitu penelitian hanya terbatas pada
gaya kepemimpinan partisipatif dan otoriter, tidak menjelaskan mengenai
pengaruh tiap dimensi pada gaya kepemimpinan. Hal ini merupakan arahan
dari ibu Wulandaru selaku kepala keuangan CV. Enggal Jaya berdasarkan
wawancara independen terhadap beliau, dan
peneliti mengaplikasikannya tanpa mengabaikan kaidah penelitian yang
independen.
3. Kurangnya pemahaman dari responden terhadap pertanyaan-pertanyaan
dalam kuesioner serta sikap kepedulian dan keseriusan dalam menjawab
semua pertanyaan-pertanyaan yang ada menjadi kendala dalam penelitian
ini. Hal ini diakui oleh peneliti sebagai keterbatasan disebabkan selain
karena rata-rata tingkat pendidikan responden masih setara menengah atas,
pekerjaan responden yg peneliti akui sangat berpotensi merepotkan untuk
mengisi kuesioner yang disebar dan wawancara, peneliti tidak dapat
menggunakan metode wawancara secara mendalam dengan semua
responden dalam penelitian ini.
4. Penelitian ini menggunakan metode pengumpulan data berupa kuisioner
dengan skala interval berupa rating (skala Likert) sebagai skala
pengukuran. Skala Likert yang digunakan dalam penelitian ini adalah 5,
yaitu sangat setuju, setuju, netral, tidak setuju, dan sangat tidak setuju.
Kecenderungan kuisioner yang menggunakan skala ganjil adalah responden
yang tidak memahami pertanyaan atau pernyataan kuisioner cenderung akan
23
memberi jawaban netral.
5. Masalah subyektivitas dari responden dapat mengakibatkan hasil penelitian
ini rentan terhadap biasnya jawaban responden.
Hal ini disadari oleh peneliti merupakan keterbatasan dalam penelitian yang
menggunakan data primer. Oleh karena itu hasil penelitian ini harap
dimaknai dengan hati-hati.
Semoga keterbatasan pada penelitian ini menjadi masukan bagi penelitian
selanjutnya agar menjadi suatu gambaran guna memberikan hasil penelitian yang
lebih baik lagi.
Saran
A. Implikasi Kebijakan
CV. Enggal Jaya perlu meningkatan kinerja responsiveness agar
karyawan lebih cepat tanggap dalam melayani permintaan dan keluhan
pelanggan yaitu dengan cara melakukan pelatihan dan evaluasi secara berkala
bagi karyawan untuk meningkatkan keterampilan karyawan dan pelayanan
yang diberikan kepada pelanggan.
Pada unsur Gaya kepemimpinan perlu adanya peningkatan pada sisi
ketegasan (otorisasi pemimpin) di dalam C.V Enggal Jaya, hal ini dikarenakan
sifat pemimpin yang terlalu partisipatif menimbulkan kecenderungan
kekurang-tegasan pemimpin dalam menghadapi anak buah. Peningkatan ini
dapat dikembangkan dengan memberikan pelatihan kepemimpinan terhadap
para pimpinan didalam C.V Enggal Jaya. Walaupun pemimpin yang
partisipatif memiliki keuntungan-keuntungan bagi kinerja organisasi, nemun
alangkah bijaksana bila diimbangi dengan ketegasan dari pemimpin sehingga
para bawahan pun akan tetap menghormati para pemimpin dan mampu
memberikan kontribusi lebih baik lagi terhadap perusahaan.
Selain itu hasil pengisian kuesioner dengan pertanyaan terbuka juga
menunjukkan bahwa salah satu faktor yang paling berpengaruh terhadap
kinerja karyawan adalah Budaya Organisasi, saran yang bisa diberikan kepada
perusahaan adalah memberikan keterangan yang jelas kepada seluruh
24
karyawan mengenai prosedur kenaikan gaji dan promosi dalam perusahaan
serta memberikan acuan yang jelas tentang job description tiap-tiap karyawan.
Hal ini akan menjaga budaya organisasi tetap baik dan meningkatkan
hubungan yang harmonis antara karyawan dengan karyawan maupun atasan
dengan karyawan, sehingga akan mendukung suasana di lingkungan kerja
yang bisa membuat karyawan nyaman dan betah dalam bekerja dan juga
meningkatkan kinerja karyawan bagi perusahaan.
Hal ini bertujuan untuk memberikan efek positif bagi para karyawan
dalam melayani para pelanggan dan berimbas pada kinerja perusahaan.
B. Saran untuk penelitian mendatang
Agenda penelitian yang akan datang hendaklah mengembangkan lebih
jauh model ini dengan menambahkan atau mengganti indikator variabel yang
masih erat hubungannya, misalnya dalam indikator variabel gaya
kepemimpinan yang mengacu dalam kuesioner siap pakai dalam buku “survai
diagnostik organisasional” (Fuad Mas’ud, 2004), dapat menggunakan seluruh
indikator dibanding hanya sebagian untuk mendapatkan hasil tabulasi data
yang jauh lebih kompleks ataupun dengan indikator-indikator lain.
Kemudian metode analisis dapat divariasikan dengan menggunakan
Structural Equation Model (SEM), namun dengan catatan untuk mendapatkan
hasil yang maksimal hendaknya jumlah responden harus lebih dari 100
responden. Selain itu skala yang digunakan dalam penelitian ini memiliki
interval ganjil. Kecenderungan kuesioner yang menggunakan interval ganjil
adalah responden yang kurang memahami pertanyaan atau pernyataan
kuesioner akan memilih interval tengah, yaitu netral. Sehingga pada penelitian
selanjutnya, disarankan peneliti menggunakan interval genap dengan
menghilangkan pilihan netral.
25
DAFTAR PUSTAKA
Fahy, J. 2000, “The resource-based view of the firm: some stumbling-blocks on the
26
road to understanding sustainable competitive advantage”, Journal of
European Industrial Training, Vol. 24 No. 2 and 3/4, pp. 94-104.
Fang, S.C. and Wang, J.-F. 2006, “Effects of organizational culture and learning on
manufacturing strategy selection: an empirical study”, International
Journal of Management, Vol. 23 No. 3, pp. 503-14.
Ghozali, Imam. 2007. “Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS”. Badan
Penerbit Universitas Diponegoro. Semarang.
Gray, B.J., Matear, S.M. and Matheson, P.K. (2000), “Improving the performance of
hospitality firms”, International Journal of Contemporary Hospitality
Management, Vol. 12 No. 3, pp. 149-55.
27
H. Hadari Nawawi, 2005, “Manajemen Sumber Daya Manusia (Untuk Bisnis Yang
Kompetitif)”, Gajahmada University Press, Yogyakarta.
Heriyanti. 2007. “Analisis Pengaruh Budaya Organisasi, Kepuasan Kerja, Dan Gaya
Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Komitmen
Organisasional Sebagai Variabel Interverning”. Tesis tidak
dipublikasikan. Universitas Diponegoro.
Mas'ud, Fuad, 2002, “40 Mitos Manajemen Sumber Daya Manusia”, Badan Penerbit
Universitas Diponegoro, Semarang.
Md. Zabid Abdul Rashid, Murali Sambasivan, Juliana Johari, (2003) "The influence
of corporate culture and organisational commitment on performance",
Journal of Management Development, Vol. 22 Iss: 8, pp.708 – 728
28
Nurjanah. 2008. “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi Terhadap
Komitmen Organisasi Dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan”. Tesis
tidak dipublikasikan. Universitas Diponegoro.
Stalk, G. and Hout, T.M. 1990, “Competing against Time, The Free Press”,
New York, NY.
29
responsiveness: evidence from Greece”, Industrial Marketing
Management, Vol. 32 No. 8, pp. 695-702.
Waridin dan Masrukhin, 2006, “Pengaruh Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja, Budaya
Organisasi, dan Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai”, Ekobis,
Vol.7, No.2.
30