GROUPE INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET

D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES – ISCAE

MASTERE SPECIALISE EN MANAGEMENT

DU COMMERCE INTERNATIONAL - MACI
**PROMOTION 2009-2010**

THESE PROFESSIONNELLE
SOUTENUE PUBLIQUEMENT LE : 02 AVRIL 2011

PAR : BEN LAHCEN OURIAGHLI Khadija

SUR LE THEME :

LE REENGINEERING DU PROCESSUS ACHAT

CAS DU GROUPE ENAF

SOUS LA DIRECTION DU PROFESSEUR : DEBBAGH Mohammed

DEVANT LE JURY, COMPOSE DE :

- M. Ahmed AZIRAR ; Professeur à L’ISCAE : Président

- M. DEBBAGH Mohammed ; Professeur à l’ISCAE : Encadrant
- M. NAAMI Lahoucine ; Dirigeant du Groupe ENAF : Représentant professionnel
REMERCIEMENTS

2
C’est avec un enthousiasme vif et sincère que je voudrais rendre

mérite à tous ceux qui m’on aidé à mener à bien ce travail :

Mr Azirar pour la qualité de formation qu’il nous a procurés

et qui nous permettra, certainement, d’atteindre le niveau de

compétence et de performance souhaité.

Mr Debbagh pour ses orientations et le temps accordé malgré

ses engagements académiques et professionnels

Je voudrais également souligner la contribution de ma sœur

Samira pour son aide éclairée et sa disponibilité dont j’ai abusé.

Enfin, J'exprime ma gratitude à toute ma famille et mes

proches, qui m'ont toujours soutenue et encouragée tout au long de

cette année universitaire.

3
TABLE DES MATIERES

4
 TABLE DES MATIERES

Introduction Générale .......................................................................................8

PARTIE I : Diagnostic des pratiques actuelles …………………………11

Introduction partie I………………………………………………………………...12

Chapitre I : la cartographie de la fonction achat dans le Groupe ENAF….13

I. 1 Aperçu général sur le groupe ENAF………………………………………...14

I. 2 Présentation de la fonction achat……………………………………………15

I.2.1 Mission de la fonction achat…………………………………………….16

I.2.2 Rôle du responsable achat……………………………………………….17

I.2.3 Rôle de l’assistante………………………………………………………18

I.2.4 Les interfaces internes…………………………………………………...18

Chapitre II : Diagnostic et évaluation des pratiques actuelles de la fonction

achat dans le groupe ENAF.......................................................................................21
II.1 L’expression des besoins……………………………………………………22

II.2 Consultation des fournisseurs et dépouillement des offres………………...22

II.3 La négociation et la sélection des fournisseurs……………………………..23

II.4 L’établissement de la commande…………………………………………...24

II.5 Les transports……………………………………………………………….25

II.6 Les procédures de dédouanement…………………………………………..27

II.7 Modalités de paiement………………………………………………………28

II.8 Autres lacunes……………………………………………………………….30

Conclusion Partie I……………………………………………………………………32

PARTIE II : Le reengineering du processus achat………………………..33

Introduction partie II………………………………………………………………….34

Chapitre I : Le processus opérationnel……………………………………...35

5
 I-1 Expression de besoin………………………………………………………...36

I-2 La consultation du marché fournisseurs………………………………........38

1-2-1 la présélection des fournisseurs................................................................38

1-2-2 le dossier de consultation……………………………………………….39

1-2-3 la planification………………………………………………………….39

1-3: Le dépouillement des offres et sélection des fournisseurs………………….40

1-3-1 Demande de complément d’information par le fournisseur…………….41

1-3-2 La comparaison des offres.....................................................................41

1- 4 La négociation d’achat...................................................................................43

1-4-1 L’évolution au fil du temps…………………………………………...43

1-4-2 Préparation de la négociation………………………………………....44

1-4-2-1 Préparation technique ou l’aspect méthodologique…………..44

1-4-2-2 Préparation mentale................................................................45

1- 5 L’établissement de la commande……………………………………………47

1.5.1 Les éléments principaux de la commande……………………………...48

1-5-1-1 Le prix……………………………………………………...48

1-5-1-2 Engagement quantitatif……………………………………..48

1-5-1-3 Délai et processus de livraison………………………………48

1-5-1-4 Garantie de fonctionnement…………………………………49

1-5-1-5 Mise en service et contrat de maintenance…………………..49

1-5-2 Le traitement et la vérification de l’accusé de réception……………….49

1-5-3 La gestion et le suivi de la commande…………………………………50

1-5-3-1 le suivi de la commande et la gestion des relances...................50

1-5-3-2 La réception de la commande………………………………..50

1-5-3-3 Le contrôle des factures…………………………...................50

Chapitre II : Les périphériques………………………………………………………52

II-1 Transport et assurance………………………………………………..53
6
 II-2 La douane..............................................................................................54

II-3 Le financement………………………………………………………..55

II-3-1 le virement……………………………………………………55

II-3-2 Le crédit documentaire à terme………………………………..56

II-4 Autres outils...........................................................................................58

II-4-1 Moyens humains……………………………………………..58

II-4-1-1 Limites de responsabilités du dirigeant……………..58

II-4-2 Moyens matériels…………………………………………….60

II-4-3 Le tableau de bord, une aide à la prise de décision……………60

II-4-3-1 Buts des indicateurs et tableaux de bord…………….61

Conclusion partie II……………………………………………………………………64

Conclusion générale………………………………………………………………..65

BIBLIIOGRAPHIE ………………………………………………………………..67
WEBOGRAPHIE……………………………………………………………………69
ANNEXES……………………………………………………………………………...70

Introduction générale
7
L’économie mondiale a globalement été relancée et a impacté, de manière positive les activités
des entreprises. Toutefois avec la nouvelle donne économique, faite d’internalisation croissante
et de mondialisation, la concurrence est devenue très rude. Seules survivent les entreprises qui
font preuve d’innovation, d’adaptabilité et surtout de compétitivité face aux besoins –tant en
termes de qualité que de quantité- des consommateurs toujours plus exigeants.

De ce fait, la conception et les stratégies des entreprises ont été totalement bouleversées. Dans
ce contexte ultra concurrentiel, le seul moyen de préserver sa marge consiste aujourd’hui à
réaliser des gains sur les achats puisque les prix de vente sont dictés par la loi du marché.

C’est ainsi que la fonction achat, autrefois reléguée au second plan, a refait surface et s’est
progressivement imposée comme étant une des fonctions les plus importantes de l’entreprise.

Par ailleurs, cette fonction suscite un intérêt croissant du fait de recentrage des entreprises sur
leur activité de base. La part des achats dans le chiffre d’affaires ne cesse d’augmenter au fur et
à mesure que l’entreprise se concentre sur son cœur de métier et confie à des spécialistes
chacune de ses activités annexes. Ainsi « le domaine des achats apparaît désormais comme un
véritable centre de profit puisqu’il représente un potentiel de réduction des coûts de plus en
plus important »1

Fondé en 1993, le groupe ENAF, initialement spécialisé dans la commercialisation d’une large
gamme de pièces de rechange des équipements de manutention a rapidement pris de
l’expansion au fil des années. Il a élargi son offre par la vente et la location des équipements de
manutention tels que : les chariots élévateurs, les transpalettes, les nacelles ciseaux, les tables
élévatrices etc…

Une prise progressive des parts de marché était considérablement remarquable grâce à sa
qualité de service et ses prix compétitifs. Cet environnement favorable lui a permis d’étendre
grandement son marché et d’acquérir une position avantageuse dans son environnement.

Toutefois, cette position confortable était difficile à maintenir du fait que le chiffre d’affaire
stagne depuis 2008. Ce recul s’explique essentiellement par l’impact de la crise financière sur
certains secteurs, ce qui a entraîné un écroulement de la demande des équipements de

1
Roger PERROTIN « le marketing achats : stratégies et tactiques, » édition d’organisation 2001.
8
manutention et même de services tel que la location. Par ailleurs, le groupe se heurte à une
exacerbation de la concurrence et à un consommateur de plus en plus volatil dans ses choix et
très exigeant au niveau du service, ce qui a contribué largement à une érosion des ses parts de
marché.

Dans ce contexte multi complexe et difficile, toutes les fonctions du groupe doivent participer à
ce besoin et défi de compétitivité par l’amélioration continue des performances : réduction des
coûts et augmentation du profit.
La fonction achat est un maillon extrêmement important qui constitue sans doute un gisement
de profit mal exploité. Elle est donc appelée plus que jamais à s’impliquer et à participer en
amont à la performance et au profit de l’entreprise.
Cette fonction telle qu’elle est définie par Patrick .CAVERIERE. « est un ensemble d’activités
inhérentes qui tournent autour d’un processus »2. Dans le groupe ENAF, ce processus est
traduit par un ensemble de tâches routinières à la circulation des marchandises depuis un panel
fournisseur jusqu’au client final.
L’objectif cité plus haut « l’amélioration du profit de l’Entreprise » implique nécessairement
l’amélioration ou la reconfiguration du processus actuel de la fonction achat dans le groupe
Enaf.
A cet effet, une approche méthodologique est adoptée trouvant ses origines dans :
Une étude diagnostic de l’état actuel de la fonction Achat au sein du groupe ENAF qui a
relevé des lacunes relatives à la configuration organisationnelle. Cette étude a été suivie par
une proposition de plans d’actions correctives capables de contribuer à l’élargissement de
l’étendue de la mission de cette fonction qui joue un rôle de catalyseur de business

Toutefois une grande question se pose :

Quel reengineering doit –on affecter à l’actuel processus des achats pour améliorer et
accroître l’efficacité, la performance et le profit du groupe ENAF ?

Le but de ce travail est d’apporter des éléments de réponse à cette interrogation.

2
Patrick .CAVERIERE « Le guide de l’acheteur : la boîte à outils des bonnes pratiques d’achat » édition
DEMOS, Juin 2008

9
A cet effet, notre étude est effectuée en deux parties :

La première est consacrée, d’abord dans un premier chapitre, à une brève présentation ;
du groupe ENAF et de la fonction achat. Puis, à travers un deuxième chapitre, nous nous
penchons sur le diagnostic des pratiques achats au sein du groupe en portant un regard critique
sur ces pratiques afin de mettre en évidence les dysfonctionnements et les contraintes qui sont à
l’origine des restrictions de valeur ajoutée.

Et finalement, dans la deuxième partie nous proposons des plans de progrès traduits par
la mise en place des moyens et des outils appropriés ; des méthodes et des grilles utilisables
dans certaines étapes du processus achat.

10
 PARTIE – I –
Diagnostic des pratiques actuelles

11
Introduction partie I

La finalité prioritaire de ce projet est de créer durablement de la valeur pour le groupe en proposant
un ensemble de méthodes et de recommandations lui permettant d’approcher le monde des
fournisseurs dans un cadre international.

Pour ce faire, une prise de recul pour évaluer « l’état de santé » de l’organisation de la fonction
achat doit être préalablement établie pour savoir si :

 la mission de la fonction achat est suffisamment ; claire, connue et partagée par tous ;
 sa planification est complète et se traduit par des objectifs précis et mesurables ;
 sa politique, sa structure et son mode de communication sont bien adaptés aux objectifs ;
 son organisation dispose des ressources humaines et techniques et si elles sont utilisées à
bon escient.

Pour vérifier ces hypothèses, l’identification de l’actuelle fonction achat au sein du groupe ENAF
est un passage obligé pour pouvoir proposer des stratégies à mettre en œuvre et la rendre plus
efficace et performante.

Dans cette partie ; nous présenterons le Groupe Enaf, dans sa globalité, l’organisation de sa
fonction achat, ainsi que les pratiques actuelles de cette fonction telle qu’elles sont définies.

12
CHAPITRE I- la cartographie de la fonction achat dans le Groupe
ENAF.

Pour mener à bien cette étude, il convient, à travers ce chapitre, de présenter le groupe ENAF : son
histoire, son profile, son organisation et ses domaines d’activités. Aussi, apporterons-nous une
vision globale sur sa fonction achat, sa place dans le groupe, sa dimension actuelle ainsi que sa
forte liaison avec les autres fonctions.

13
 I.1 Aperçu général sur le groupe ENAF
ENAF (Entreprise Naami & fils) est une société à responsabilité limitée dont le siège est situé au
Km 3 route de Rabat – Tiflet-
Elle a été fondée en 1993 par Mr NAAMI. L et opérait au début comme représentant exclusifs, en
matière de pièces de rechange, du groupe TVH situé en Belgique et qui est un acteur majeur de
renommée mondiale sur le marché de la manutention et les pièces de rechange.
Se libérant de cette situation mono source, ENAF s’est détaché, en Février 2002 de TVH pour
élargir sa gamme de produit en multipliant ses fournisseurs sur l’échelle internationale.

Le besoin en chariots élévateurs se fait rapidement sentir grâce l’industrialisation croissante et le

besoin des industriels en matériels de manutention.
L’entreprise se lance dans le commerce de ce type de machines. En Avril 2002, ENAF n’est plus
seulement acteur en pièces de rechange mais aussi en chariots élévateurs neufs et d’occasion.
Soucieux d’apporter une solution à tous les besoins en chariots élévateur, le groupe s’engage à
coopérer avec des partenaires internationaux capables de lui fournir un matériel de renommée
mondiale qui s’applique dans des domaines extrêmement variés et permet des réalisations de
manutention de charges et de levage industriel avec une sécurité maximale et un gain de temps et
de performance significatifs.

Ainsi, ENAF a réussi à se constituer un réseau fournisseurs de différents pays européens, asiatiques
et américains qui répondent à ses besoins spécifiques.
Opérant dans un secteur fortement concurrencé, ENAF n’a cessé de s’adapter aux besoins du
marché en réalisant des investissements importants qui lui ont permis d’assurer un portefeuille
client considérable.

Pour mieux cerner les tâches, faciliter le travail de chaque acteur, ENAF s’est divisée en 4
divisions chargées chacune d’une activité. Chaque division dispose de ses ressources (budget,
personnel….) et gérée comme s’il s’agissait d’une Entreprise indépendante. Ainsi on distingue :
►ENAF PARTS, s’occupe de la gestion des pièces de rechange. Structurée en division en
2004, elle dispose de 250 000 pièces en stock, toutes marques confondues, et plus de 5.000.000
références, importées et stockées dans un entrepôt de 1400 m².
Ainsi, ENAF PARTS regroupe12 familles d’articles (tableau 2)

►ENAF FORKLIFT dont l’activité principale est l’importation et vente de tous type de
matériel de manutention. Cette division a été crée en 2004. Elle dispose d’une large gamme des

14
engins neufs et d’occasion capables de répondre à tous les besoins spécifiques de la clientèle. Sa
flotte est composée de :
 Chariots élévateurs frontaux (électriques et thermique)
 Chariots à mâts rétractables
 Préparateurs de commandes
 Chariots tracteurs
 Transpalettes manuels et électriques
 Gerbeurs thermiques et électriques

►ENAF RENTAL fondée en 2005, elle se consacre surtout aux opérateurs qui désirent se
libérer des investissements lourds et se décharger des tâches fastidieuses et coûteuses de la
maintenance de leurs engins.
ENAF RENTAL offre des contrats de location de courte, moyenne et longue durée.

►ENAF SERVICE Cette division dispose d’un atelier de 6150 m² complètement équipé pour
la maintenance industrielle : mécanique et électrique.
Elle est crée en 2007 et se compose de 3 types de service :
 Service de dépannage à domicile
 Service de réparation
 Service contrats d’entretien

I.2 Présentation de la fonction achat

95% des achats du Groupe sont d’origines étrangères et se composent de (tableaux 1).:
 Matériel de levage
 Equipement de magasinage
 Pièces de rechange
Ils sont destinés pour la vente ou la mise en location chez des partenaires opérants dans différents
secteurs d’activité : l’agriculture, l’industrie, la construction et autres.

15
Tableau 1: Répartition des équipements par famille et sous-famille

Famille Sous - famille

Chariots élévateurs thermiques & électriques

Matériel de levage Gerbeurs manuels & électriques

Nacelles

Diables

Transpalettes manuels & électriques

Transpalettes à ciseaux

Appareils de pesage

Tables élévatrices
Equipements de magasinage
Gerbeurs

Potences de levage

Crics et supports

Rampes de chargement

Accessoires de sécurité et transport de fûts

Composants électriques

Pièces pour moteurs

Pièces de rechange
Démarreurs, allumage et carburation
Autres

Source : Tableau élaboré par nos soins.

Quant à l’approvisionnement, il se rapporte à certains articles de pièces de rechange appartenant à

différentes familles de produit dont le taux de rotation de stock est le plus élevé tels que : les pièces
moteurs, les pneus, les roues, l’outillage pour magasin et atelier.

I.2.1Missions de la fonction achat

La mission de la fonction achat au sein du Groupe ENAF s’articule autour de deux axes :

1/ C’est l’un des premiers contributeurs à la marge à travers sa participation à l’amélioration des
résultats du Groupe traduits par :

 Une harmonisation des processus internes : maîtrise de l’information. ;

 Une réduction des coûts globaux directs et indirects ;

16
  Une mise en œuvre des techniques appropriées.

2/ C’est le garant de la stabilité de ses relations avec les fournisseurs à travers

 Une sécurisation des relations amont du groupe ;

 Un référencement et suivi des fournisseurs ;
 Une négociation des accords commerciaux ;
 Un suivi des relations opérationnelles et financières.

I.2.2 Rôle du Responsable achat

Nous rappelons que les produits importés par le groupe sont vendus en état. La maîtrise des
achats se présente donc comme un levier de gain permettant de dégager de meilleurs résultats.
L'acheteur est ainsi un acteur incontournable surtout dans un groupe où, quasiment tous ses
achats en produits de consommation et d’équipement se font sur le marché international. Sa
mission consiste à :

 élaborer le budget achat en collaboration avec la direction financière et la direction

générale ;
 assurer l’interface entre les fournisseurs et le service commercial pour :
 connaître les besoins spécifiques des clients et y répondre avec minutie.
 Participer dans le choix de la mise en marché de certains équipements
 choisir les leviers d’achat en :
 Globalisant les besoins en pièces de rechange – globalisation de références-
 Planifiant ces besoins pour l’établissement des contrats.
 Être en constante recherche de nouvelles sources : fournisseurs des fournisseurs ou
fabricants.
 trouver des opportunités, surtout sur le marché américain, à travers des achats du matériel
de manutention mis en enchères.
 développer des partenariats avec les représentants exclusifs de certaines marques connues
des équipements de manutention, tels que Toyota, TCM, Komatsu, etc…
 Contrôler les performance des fournisseurs et suivre d’éventuels litiges relatifs à la
variation de prix, délai…
 Dépouiller les offres pour mettre en exergue les points à négocier pour en faire une bonne
sélection ;
 Choix les types de contrats et en négocier les clauses

17
 I.2.3 Rôle de l’assistante achat

o Tenue du fichier fournisseur

o Tenue des fichiers articles/ produits
o Tenue des fichiers techniques et de la documentation
o Suivi des commandes et des relances
o Suivi du transport et de la douane
o Saisie de la réception

I.2.4 Les interfaces internes (Figure1)

Pour une meilleure obtention de l’information et l’identification des besoins des clients, une
démarche de communication interservices est indispensable au sein de chaque entreprise. Pour
cela, la fonction achat est en interface permanente avec :

La direction générale,

Elle en dépend hiérarchiquement et collaborent ensemble, sur le plan stratégique pour élaborer une
politique achat.

Le service commercial

Elle y est fortement liée à travers un certains nombre d’actions telles que :

 Analyse des dysfonctionnements

 Contrôle des besoins délais
 Connaissance des besoins concurrentiels
 Identification des prix
 Hiérarchisation des priorités
 Coordination des plannings d’approvisionnement
 Identification des opérations promotionnelles ou saisonnières
 Suivi des appels d’offres clients (exemple OCP)

La fonction financière et contrôle de gestion

 Prévision des budgets.

 Choix et coordination des modes de paiements fournisseurs correspondants à la trésorerie et
aux ressources disponibles.
 Paiement des factures fournisseurs en contrôlant le respect des modes et conditions de
règlement.

Le service technique :

 Validation du cahier des clauses techniques

 Connaissance des besoins technologiques
 L’identification des besoins qualité

18
 Conception et développement

 Les nouvelles technologies proposées par les fournisseurs,

 Les savoir-faire des fournisseurs en les intégrant dans le développement des produits dès
leur conception,

Figure 1 : Les interfaces internes

Direction Générale Conception /

Développement gie

Stratégie/ Politique Anticipation des

Achat / Reporting besoins futurs

ACHATC Comptabilité &

Entreprise Définition contrôle de gestion
Consultation Contrat Contrat
du besoin
Gestion des budgets
Commercial
Trésorerie
Logistique
Stratégie Comptabilité des
Achat Sourcing Analyse Négociation
fournisseurs
Entretien et
maintenance

Expression des besoins

& Comptabilisation
Arbitrage (coût, délai, service)

Source : Roger PERROTIN « Le Manuel des Achats », EYROLLES éditions des organisations, Septembre 2008.

19
Conclusion chapitre I

Il résulte de ce chapitre qu’en interne, l’actuel grand chantier concerne essentiellement

l’organisation du Groupe ENAF à travers une restructuration et une optimisation de sa fonction
achat qui représentent un enjeu majeur pour tous les acteurs du Groupe.

20
Chapitre II : Diagnostic et Evaluation des pratiques actuelles de la
fonction achat dans le groupe ENAF
Toute action d’optimisation passe nécessairement, d’abord par une mise en évidence des
dysfonctionnements mais prioritairement par un diagnostic exhaustif de l’organisation suivi d’une
évaluation.

Le présent chapitre analysera le processus achat dans son ensemble, mettant en évidence toutes les
anomalies conclues dans chacune de ses différentes étapes.

21
 II.1 L’expression des besoins

Le besoin est exprimé chez Groupe ENAF de deux manières différentes :

► Pour le matériel de manutention, il est déterminé par un cahier de charge technique

remis à l’Acheteur et décrivant toutes les caractéristiques techniques du matériel ainsi que
la quantité, le délai et le budget attribué.
► Quant aux pièces de rechange, qui constituent souvent des demandes
d’approvisionnement, l’expression du besoin est transmise généralement par email et
indiquée par des références propres des fournisseurs ou des références d’origine (celles
des fabricants).

La contrainte qui se produit à cette démarche concerne surtout les cahiers de charges remis à
l’acheteur. Ils sont généralement techniques mais rarement fonctionnels, ce qui empêche
l’acheteur de connaître :

 des détails et services rendus par le matériel ;

 la vraie conception du produit

 des précisions relatives aux besoins du demandeur

II.2 Consultation des fournisseurs et dépouillement des offres

La consultation est toujours précédée par une présélection des fournisseurs suivant un certain
nombre de critères définis dans la politique de l’entreprise telles que, la situation géographique,
capacité à fournir, modalités de paiement…

Le mode de consultation revêt deux formes différentes :

Traditionnel : demande une cotation, pour les fournisseurs habituels

Electronique : consultation en ligne à l’aide de portails de type e-sourcing, e-procurement

Quand à l’étape de dépouillement des offres, une comparaison des différentes offres transmises par
les fournisseurs est établie pour en sélectionner les plus appropriés selon

 Le niveau d’adéquation de l’offre par rapport au cahier de charge

 Les prix
 Les délais de livraison
 Les modes et délais de paiement

22
  Les incoterms
 L’identification des coûts logistiques
 Les services associés
 Les garanties

Les contraintes révélées en cette phase sont traduites par :

 Une remise des offres avec un incoterm, autre celui précisé sur la demande ;

 L’état d’urgence de la demande mène l’acheteur à consulter des fournisseurs dont il

ignore les capacités et leurs positions sur le marché ;

 La consultation des fabricants est toujours heurtée par le problème de volume ;

 Le non respect de la date limite de l’émission de l’offre, ce qui accroît les actions de
relances et réclamations émanant des services ; commercial et techniques ;

 Les demandes non exprimées par des références d’origines suscitent souvent :

o Une non identification des références par les fournisseurs ou ;

o Offres partielles ou ;
o Rejet de la demande.

II.3 La négociation et la sélection des fournisseurs

Les achats au sein du groupe ENAF revêtent un aspect technique. L’action de négociation est
menée conjointement par le responsable achat et le service technique. Ce dernier est
responsable de ; la partie technique de l’offre proposée et des délais de livraison.
Quant à l’Acheteur, pour se prémunir contre d’éventuelles avaries futures, il est conduit à
négocier un certain nombre de clauses sur lesquelles il s’est basé dans l’étape de dépouillement,
sans oublier les stocks de consignation pour les pièces de rechange et les variations des prix
dans le temps.

A ce niveau, le climat qui s’instaure est souvent entaché de méfiance et d’anxiété. Les solutions
déjà négociées sont, de temps à autre, remises en cause. La relation a un caractère instable. On
s’éloigne de la vraie négociation pour tomber, quasiment, dans le marchandage. Ceci a des origines
diverses comme :

 les critères de sélection des fournisseurs sont inadéquats et non revus régulièrement ;
 l’action de négociation avec les fournisseurs se déroule sans aucune préparation
préalable ;
 La négligence des différences interculturelles des fournisseurs ;

23
  L’accent est surtout mis sur le prix, mettant à l’écart les autres termes contractuels ;
 Absence de sanctions quant au non respect des délais de livraison ou de tout autre accord
préalablement négocié

II. 4 L’établissement de la commande

L’accord final avec le fournisseur est mis au point par un contrat commercial ou un bon de
commande, dont le rôle est de délimiter les responsabilités entre les contractants. Ainsi il est rédigé
avec précision et adapté à la marchandise achetée :

 Nature et marque de la marchandise

 Quantités
 Références, s’il s’agit des pièces de rechange
 Incoterms
 Pays d’origine et de provenance
 Prix unitaire, monnaie de facturation (Euro, Yen ou le Dollar) et le montant global de la
marchandise
 Poids et volume
 Modalité de paiement
 Délai de livraison

Pour le matériel de manutention, le contrat commercial précise les mêmes données citées plus haut,
accompagnée d’une fiche présentant toutes les caractéristiques techniques requises et validées.

Le bon de commande est réalisé en six exemplaires :

 Un, original, pour le fournisseur ;

 Un second au fournisseur de façon à ce qu’il le renvoie comme accusé de réception ;
 Un troisième est retourné au service demandeur ;
 Une copie est transmise au service de réception en vue de lui permettre de planifier sa
charge de travail futur, et par ailleurs de mieux identifier la livraison ;
 Une cinquième copie reste aux achats afin de compléter le dossier d’importation ;
 Une dernière pour la comptabilité, l’informant de l’engagement financier et permettant
ensuite d’effectuer la vérification de facture et de calculer le prix de revient.

Le suivi des commandes est traduit par le contact permanent entre les service achat et les
fournisseurs à travers une relance de ceux-ci pour :

 Livrer la marchandise dans les délais ;

24
  Envoyer les documents nécessaires au dédouanement ;
 Résoudre les litiges en cas de non respect d’une clause de contrat tels que le délai, la
quantité ou autre.

Le suivi se réalise également en collaboration avec les transporteurs pour connaître

l’acheminement de la marchandise depuis le point de départ mais aussi pour disposer des dates
précises et de l’état d’avancement de la livraison.

A ce niveau, certains dysfonctionnements sont enregistrés :

 Certains fournisseurs, avec qui le Groupe établit un accord de paiement anticipatif, la

commande n’a de valeur que si le paiement est reçu ;
 Les commandes de certaines familles d’achat sont confiées au service technique et dont le
suivi de l’exécution est établi par le service achat ;
 Les commandes ouvertes ne font pas l’objet de suivie
 Retard de livraison de certaines commandes, de matériel destiné pour location, ce qui peut
induire une annulation de contrat par le client et éventuellement le paiement de pénalité de
retard.
 Livraison incomplète des pièces en kit.
 Absences de stipulation des conditions de pénalités de retard aux fournisseurs au cas de non
respect des délais de livraison ou de variation de prix.
 Absence d’exigence de contrat de maintenance.

II.5 Les transports

Le choix d’un mode de transport approprié est un élément fondamental dans une transaction
internationale.

Pour maîtriser la transaction et obtenir des conditions favorables, l’acheteur choisit le mode de
transport qui correspond le mieux aux besoins du groupe et qui doit être compatible avec
l’incoterm convenu.

On distingue deux types de transport international :

 Le transport uni modal qui comprend le parcours d’un seul mode de transport
 Le transport multimodal qui comprend le parcours de plusieurs mode de transport

Les conteneurs sont les moyens les plus utilisés par le groupe pour les cargaisons de tous le
matériel de levage, les batteries de traction et les pneus
25
Les expéditions en groupage, se réalisent par voie maritime. Parfois la voie aérienne est sollicitée
quand la rapidité est l’élément essentiel dans la transaction. Toutefois, elle présente certaines
contraintes : c’est le mode de transport le plus cher et n’est pas ouvert à toutes les catégories de la
marchandise.

Généralement, le choix du mode de transport dépend d’un certain nombre de critères :

 La quantité de la marchandise (poids ou volumes) ;

 Le coût du transport;
 La rapidité et la ponctualité du mode de transport;
 La disponibilité et la fréquence du transport;

Les transports présentent à leur tour quelques difficultés.

 Seul l’acheteur, est responsable de toute la chaîne logistique

 Le coût du fret est variable selon la saison ;

Certaines contraintes surviennent très souvent et contribuent à l’accroissement du coût logistique

des importations à savoir :

 L’émission tardive, par certaines compagnies de transport, des avis d’arrivée de la

marchandise ;
 La durée de franchise octroyée par certains armateurs, surtout américains, est très courte, ce
qui génère des frais supplémentaires à l’importation ;

Par ailleurs, certaines expéditions exposent le groupe à des risques considérables, perte, casse,
vole… Toutefois, cette situation regrettable peut facilement être évitable si le groupe souscrit une
police d’assurance.

26
 II.6 Les procédures de dédouanement (figure 2)

Dépôt physique
de la déclaration Enregistrement
Evaluation d la (3) de la déclaration
déclaration (4)
(2)

Etude de la
Vérification valeur
Préparation des (5) (6)
documents
(1)

Figure 2 - Circuit de dédouanement

Ordonnancement
(7)

Paiement
(8)
Enlèvement
marchandise Apurement
(10) manifeste
(9)

Source : Figure élaborée par nos soins.

Le régime relatif aux importations du groupe ENAF est la Mise à la consommation

Le groupe confie l’accomplissement des formalités douanières à un transitaire. Une fois que les
documents (1) lui sont remis (la facture commerciale, liste de colisage, certificat d’origine,
engagements domiciliés par la banque, le bon à délivrer, une copie de connaissement, une copie de
la facture du transport) il procède, d’abord ; par remplir et signer une déclaration en détail qui doit
révéler les éléments relatifs à l’identité de la marchandise et son propriétaire : nom, adresse,
fournisseur, poids, quantité, valeur et monnaie de facturation. et les éléments qui serviront à
déterminer le montant des droits de douane : l’origine, l’espèce tarifaire qui se traduit par numéro
de nomenclature, la valeur à déclarer…

Une fois la déclaration déposée et évaluée (2 &, 3) au bureau de douane, les agents de
l’administration se mettent à étudier sa recevabilité. Dès qu’elle est considérée recevable, ils
procèdent à son enregistrement (4). L’administration procède ensuite à la vérification des
documents et de la marchandise. La vérification documentaire consiste à confronter les documents
de manière relationnelle (facture, liste de colisage, connaissement originale, les engagements
d’importation, déclaration).

27
La vérification matérielle se rapporte à la visite de la marchandise (5). L’administration se réserve
le droit de procéder, si elle le juge utile, à la vérification de tout ou partie des marchandises
déclarées. Le contrôle s’effectue en présence du déclarant (ou son représentant) ; c’est ce dernier
qui manipule la marchandise et ouvre les colis.
Les agents procèdent par la suite au calcul des droits et taxes, c’et la phase de liquidation (6). Les
droits et taxes à percevoir sont ceux en vigueur à la date d’enregistrement de la déclaration.
L’ordonnateur donne ensuite un bon à recouvrer au receveur en vue du recouvrement de la recette :
c’est la phase de l’ordonnancement (7).
Le paiement des droits et taxes (8) doit s’effectuer au comptant. Une fois les droits et taxes payés,
on procède à l’apurement du manifeste (9) et l’enlèvement de la marchandise (10)
Certaines contraintes, connues à ce stade telles que :

 l’encombrement des lignes du système BADR,

 les blocages brusques et répétitifs,

le manque d’effectifs dans l’administration des douanes ce qui implique une lenteur au
niveau de démarches administratives et des formalités de contrôle.

l’inflexibilité de certains agents

la congestion que connaît, des fois, le port de Casablanca

Constituent des principales causes de retard de livraison au client final et sources de frais
supplémentaires tels que :

- Les frais de magasinage,

- Les surestaries,

Pénalités de retards dues au client pour non respect de délais de livraison stipulés dans les contrats

II.7 Modalités de paiement

Elles font appel à des techniques bancaires et à la bonne foi que développe le groupe avec ses
opérateurs. Les banques jouent un rôle pivot dans les transactions commerciales, elles sont un
intermédiaire neutre, qui apporte un certain équilibre entre les deux parties.

Pour le groupe ENAF, les techniques de paiement les plus fréquentes sont : le virement simple, et
le crédit documentaire.

28
 Le virement simple est le plus avantageux car il suppose une confiance totale entre le
groupe et ses partenaires. Il est simple à gérer et le paiement n’a lieu qu’après la livraison
voir figure 3.
Fig.3 Schéma d’une importation, virement simple

Marchandise
FOURNISSSEUR ACHETEUR

Documents
Paiement Ordre de Engagement
paiement d’importation
Transfert
BANQUE
BANQUE
fournisseur Achat de
Acheteur
devise
Imputation
douanière Dédouanement

DOUANES

Source : Maria CHARAF « Acheter mieux », édition AIMANETUDES.

Le crédit documentaire (irrévocable, à vue) est un paiement qui répond au besoin de sécurité des
contractants. Il est procédé, par le groupe, dans le cas des montants importants ou quand il s’agit
d’un nouveau fournisseur. voir figure 4

Figure 4 Schéma d’une importation, crédit documentaire

Marchandise
FOURNISSSEUR ACHETEUR

Paiement Document Ordre de Engagement

paiement d’importation
Documents
BANQUE
BANQUE
fournisseur Achat de
Acheteur
Transfert devise

Imputation
douanière DOUANES Dédouanement

Source : Maria CHARAF « Acheter mieux », édition AIMANETUDES.

29
 II.8 Autres lacunes

Le facteur humain représente un actif principal aussi bien pour le service achat que pour le reste
des fonctions.
Ce service dans le groupe ENAF est caractérisé par un effectif très restreint. Et par conséquent,
l’acheteur a toujours des difficultés à accomplir ses missions : il n’a souvent pas le temps de traiter
certains dossiers non stratégiques regroupant un nombre important de références de faible valeur.
Ceci a pour conséquence une dérive dans les prix sur ces articles.
Le manque de temps ne lui permet pas non plus :
 D’auditer les fournisseurs aussi précisément qu’il le souhaite,
 Participer à autant de manifestations (foires, salons etc.…) qu’il le désire pour découvrir
de nouvelles techniques et concepts.
 Enfin, il est obligé d’être polyvalent dans des domaines techniques différents et de traiter
toutes les familles d’achat.

30
Conclusion chapitre II
Tout au long de ce chapitre, nous avons tenté d’identifier un certain nombre de difficultés qui
entravent considérablement le bon déroulement de chaque étape de processus et par conséquent
l’efficacité de la fonction achat.

Quelles seront donc les actions d’amélioration qu’on pourrait mettre en œuvre pour générer des
profits maintenant et durablement ?

31
Conclusion partie I
Comme nous l’avons mentionné antérieurement, l’ambition principale du groupe ENAF est la
pérennité de ses marchés et l’augmentation de sa marge.

Toutefois il ressort de cette analyse de l’existant que la fonction achat, sur laquelle s’appuie le
Groupe, est loin de répondre à cette ambition, et cela revient, de toute évidence, à sa structure et
son organisation.

Une mise en place d’une reconfiguration de cette fonction, dont les démarches doivent être
adaptables aux exigences et contraintes de l’environnement de l’entreprise, s’avère donc nécessaire
sinon indispensable pour un développement et une rentabilité durables. Ceci fera l’objet de la
deuxième partie de ce travail.

32
 PARTIE – II –
Le Reengineering du processus achat

33
Introduction partie II
«Si choisir à bon prix est facile, choisir intelligemment est plus complexe »3

L’achat dépasse le simple cadre du produit. Aujourd’hui, l’interopérabilité des besoins est source
d’économies. Cette constante adaptation besoins/fournisseurs ne serait se faire sans une mise en
place d’une démarche couverte par un nombre d’étapes, complémentaires les un des autres, depuis
l’expression des besoins jusqu’à la satisfaction des clients internes ou externes.

Pour se forger une place dans le marché de la manutention, il est important pour le Groupe ENAF
d’optimiser sa fonction achat qui apparaît comme un axe de rationalisation majeur de l’activité de
l’entreprise. En effet, l’implication de cette fonction très en amont, peut fournir un potentiel
d’apport de valeur bien plus grand, dans l’objectif de décliner les orientations stratégiques,

Nous proposons dans les pages qui suivent une démarche composée de huit étapes. Les cinq
premières étapes, depuis l’expression des besoins jusqu‘au contractualisation, formeront un
premier chapitre et auront comme ambition d’instaurer un esprit de rigueur pour que ; l’acte achat
devienne éthique quant à son fonctionnement interne et le groupe disposera auprès de ses
fournisseurs d’un capital de réputation positif.

Quant aux trois dernières phases, conjuguées à d’autres moyens et outils et qui feront l’objet d’un
deuxième chapitre, ils représentent l’aval de la chaîne de valeurs achats dont l’efficience passe
nécessairement par la maîtrise de chaque phase.

3
Jean BRILMAN & Jacques HERARD « Les meilleures pratiques de management » EYROLLES édition
d’organisation Avril 2008.

34
Chapitre I : le processus opérationnel
Avant de nous livrer à cette étude, nous estimons important de définir la notion de reengineering,
ou la réingénierie, avant de présenter un certain nombre d’évolutions correctives relatives à chaque
étape du processus achat.

Définition :

Il consiste en une reconception radicale des processus d’affaires de l’entreprise visant une
amélioration spectaculaire des performances4

Il s’agit donc de la mise en œuvre d’une meilleure pratique visant la satisfaction des besoins du
client ou plus exactement l’apport de valeur au client.

4
Jean BRILMAN & Jacques HERARD « Les meilleures pratiques de management » EYROLLES édition
d’organisation Avril 2008.

35
 I-1 Expression de besoin

La phase d’expression du besoin permet de déterminer la nature du besoin de manière qualitative et

quantitative.

Sa finalité est d’établir un cahier des charges qui sera remis aux fournisseurs consultés. Il repose
évidemment sur la connaissance du marché, et n’a de sens que dans la mesure où il existe une
commande client

L’expression de besoins est réalisée, ainsi, à partir d’un « quatuor » indissociable :

 l’utilisateur pour son expérience terrain ;

 le prescripteur pour sa connaissance technique,
 le fournisseur pour son offre,
 l’acheteur par sa volonté d’assurer l’équilibre entre les exigences et les coûts

Ce qui peut se résumer selon le schéma suivant :

Les parties prenantes dans l’expression des besoins

Marché

Utilisateur
Exprime ses
besoins et
contraintes, apporte
à l’équipe son
expérience Acheteur
Définit la stratégie
achats et met en
Prescripteur place les pratiques
Cadre les aspects et achats identifiées Fournisseurs
contraintes techniques avec l’équipe
en participant à la
définition des besoins
et à la formation des
spécifications

Source : Roger PERROTIN « Le Manuel des Achats » ; EYROLLES éditions des organisations,
Septembre 2008.

36
Tout excès de demande, tout manque de précision, toute ambiguïté présentent un risque de
distorsion dans la demande avec des effets négatifs sur la stratégie d’achat qui s’appuie fortement
sur cette expression de besoin.

En plus d’un cahier des charges technique qui revêt une forme simplifiée à partir d’un plan de
définition et d’un certain nombre de critères tels que les caractéristiques du matériel, le niveau de la
qualité souhaitée, un standard des normes à respecter...un cahier des charges fonctionnel (CDCF)
doit ; aussi établir un dialogue constructif entre : Acheteur/Prescripteur/Utilisateur et suit la
démarche suivante :

Décrit les besoins principaux auxquels le

Présentation Générale matériel doit satisfaire
du besoin

L’expression
Qui est le résultat d’une analyse fonctionnelle
fonctionnelle du besoin
faisant apparaître les différents niveaux de
détail

Les fonctions de Il s’agit de la :

service et les Sécurité, environnement
contraintes Consommation d’énergie

Pour chaque fonction, il convient de définir les

Les critères critères d’appréciation permettant d’affirmer que la
d’appréciation fonction est remplie.

Doit être défini avec des niveaux

Le niveau des critères d’appréciation et des limites d’acceptation.

37
Le tableau ci après (Tableau 2) présente un exemple concret d’une analyse fonctionnelle d’un
chariot élévateur.

Tableau N°2: Exemple d’analyse fonctionnelle d’un chariot élévateur

Fonction Critère Niveau Flexibilité

Déplacer la charge de Déplacement latéral Espace étroit Inclinable pour
droite à gauche maintenir la charge
sur un sol inégal
Faire lever Hauteur de levée 4,5 m + 50 cm

Source : Tableau élaboré par nos soins

I-2 La consultation du marché fournisseurs

Elle consiste à :

 Effectuer un pré ciblage des fournisseurs à consulter,

Choisir les moyens à mettre en œuvre (consultation traditionnelle ou électronique)

 Etablir un dossier de consultation contenant tous les éléments nécessaires aux

fournisseurs pour établir une offre conforme, en tout point, aux besoins de l’entreprise.

La consultation doit être décomposée en 3 étapes :

- la présélection des fournisseurs,

- la constitution du dossier de consultation,

- la planification

Le mode de consultation utilisé peut revêtir deux formes différentes :

Traditionnel : demande d’une cotation pour l’ensemble de la famille d’achats à chaque fournisseur
potentiel.

Electronique : consultation des fournisseurs en ligne à l’aide de portails de type e-sourcing, e-

procurement.

I-2-1 la présélection des fournisseurs

Des éléments factuels caractérisant les fournisseurs définissent ensemble un certain nombre de
critères de présélection (tableau N°3). Il est alors possible de présenter ces éléments dans un
tableau qui permet de faire un premier choix de fournisseurs à consulter.

38
 Tableau N°3 : Le pré ciblage des fournisseurs

Fournisseurs
Critères de choix
F1 F2 F3 F4 F5 F6
Situation géographique + + + - -- +
Références sur le marché + - + + + -
Fiabilité et réputation + + + + + -
Adaptation de l’offre à la demande ++ + ++ - + +
Capacité à fournir - + ++ + - -
Santé financière + + + - + -
Total (algébrique) +5 +4 +8 +2 +1 -2

Source : B. DE FAULTRIER / F. ROUSSEAU : « Fonction Acheteur » 2ème édition DUNOD

2009

Cette pratique est prioritairement réservée aux besoins les plus critiques (achats de grandes valeurs
des équipements de manutention) et nécessitant les exigences les plus élevées.

I-2-2 Le dossier de consultation

Le dossier de consultation est envoyé à chaque fournisseur présélectionné et comprend

généralement quatre parties distinctes :

- Introduction : présentation de l’entreprise et objet de la consultation,

- Processus de la consultation : planning de la consultation (délais pour acceptation,
délais de remise de l’offre), format de réponse à respecter,
- Description technique et fonctionnelle : reprend le cahier des charges élaboré lors
de l’étape d’expression des besoins,
- Liste des annexes : reprend tous les documents spécifiques à la consultation, y
compris les éléments juridiques tels que « les conditions générales d’achat ».

I.2.3 La planification

La complexité d’un projet impose un planning comprenant un dispositif de désengagement. Il est

donc nécessaire de programmer chaque étape et d’y accorder des délais de réalisation,
éventuellement associés à des termes de livraison et de paiement.

39
 I-3 Le dépouillement des offres et sélection des fournisseurs

L’acheteur doit déterminer, en plus des critères sur lesquels il souhaite comparer les offres. (Voir
Partie 1 – Chapitre 2), d’autres critères non moins importants comme :5

 La maintenance ;

 Le prix des pièces de rechange ;

 Les frais de déplacement d’un intervenant sur le site, etc…

Les critères retenus doivent être reportés dans la grille d’analyse comparative des offres
(tableau N°4). Puis, après avoir pris en compte les caractéristiques de l’achat à réaliser, l’acheteur
doit pondérer chacun des critères en fonction de leur importance relative, de sorte que le total des
coefficients de pondération doit être égal à un nombre fixé (sur l’exemple la grille ci après le
nombre est fixé à 20). .

Tableau 4 : grille d’analyse comparative des offres

GRILLE D’ANALYSE COMPARATIVE DES OFFRES

Exigences Coef.Pond. Offre F1 Offre F2 Offre F3 Offre Fn
Note Total Note Total Note Total Note Total
Niveau
d’adéquation
6
de la réponse
technique
Prix 4
Délai de
3
livraison
Délai de
2
paiement
Garantie 3
Contrat de
2
maintenance

Total 20

(1) Coefficient de pondération

Source : Patrick .CAVERIERE « Le guide de l’acheteur : la boîte à outils des bonnes pratiques
d’achat » édition DEMOS, Juin 2008

5
Mohammed FESSI, « La pratique de l’audit interne », édition C.L.E

40
Dans certains cas, il peut être opportun de déterminer les critères et leurs coefficients de
pondération en liaison avec le demandeur.

I-3-1 Demande de complément d’information par le fournisseur

Il se peut qu’à la suite de l’envoi, certains fournisseurs cherchent à contacter l’acheteur afin
d’obtenir des compléments d’information. Ceci peut s’avérer pertinent et met en exergue une
lacune dans l’expression du besoin ou dans le cahier de charges : si l’acheteur apporte alors un
complément d’information au fournisseur, il est indispensable qu’il la répercute aux autres
fournisseurs consultés afin de ne pas fausser la mise en concurrence.

I-3-2 La comparaison des offres

Dans cette étape du processus d’achat, le but est d’éliminer les offres qui apparaissent trop
éloignées des exigences fixées et de retenir celles qui sont les plus proches de la satisfaction du
besoin et ceci en vue d’une négociation.

A la réception des offres, l’acheteur fait évaluer les propositions techniques de chacun des
fournisseurs en collaboration avec les demandeurs (tableau 5).

Tableau 5 : grille d’évaluation des propositions techniques

GRILLE D’EVALUATION DES PROPOSITIONS TECHNIQUES

Exigences Offre F1 Offre F2 Offre F3 Offre FN
Coef.
techniques Note Total Note Total Note Total Note Total
Dimension 3 5 15 5 15 4 12 3 9
Poids 2 4 8 5 10 4 8 3 6
Consommation
3 3 9 5 15 4 12 1 3
d’énergie
Protection
1 5 5 5 5 4 4 1 1
externe
Puissance 2 4 8 2 4 4 8 5 10
Respect des
1 5 5 5 5 4 4 3 3
normes
Facilité
4 4 16 5 20 4 16 3 12
d’utilisation
Facilité
3 5 15 3 15 4 12 2 6
d’entretien
Ergonomie 1 5 5 5 5 4 4 5 5
Total 20 86 94 80 55

La méthode proposée vise à affecter une note de 1 à 5 à chacun des critères techniques retenus ;
ceux-ci étant pondérés en fonction de leur importance relative.

Source : Tableau élaboré par no soins et inspiré de Patrick .CAVERIERE « Le guide de

l’acheteur : la boîte à outils des bonnes pratiques d’achat » édition DEMOS, Juin 2008

41
A l’issue de cette évaluation, les propositions peuvent être classées comme suit :

Tableau 6 : Classement des offres fournisseurs

Note d’adéquation
Note obtenue Niveau d’adéquation de la réponse technique de la réponse
technique
Note de 95 à 100 Le fournisseur répond au besoin A
Note de 90 à 94,9 Le fournisseur répond quasiment au besoin B
Note de 85 à 89,9 Le fournisseur répond moyennement au besoin C
Note de 80 à 84,9 Le fournisseur est très éloigné du besoin. D
Note inférieure à 79,9 Le fournisseur ne répond pas au besoin E

Source : Tableau élaboré par no soins et inspiré de Patrick .CAVERIERE « Le guide de

l’acheteur : la boîte à outils des bonnes pratiques d’achat » édition DEMOS, Juin 2008

A la lecture de ce tableau, qu’il considère comme un outil d’aide à la décision, l’acheteur constate
que le fournisseur (1 et 2) sont bien placés et répondent quasiment aux exigences du cahier des
charges et sont globalement proches L’acheteur a intérêt à contacter ces 2 fournisseurs afin de
négocier l’acquisition du bien.

Remarques :

1 - Il arrive des fois de constater que le taux de réponses à la demande est anormalement faible.
Dans ce cas il appartient à l’acheteur de s’interroger sur les raisons profondes de cette situation.
Par exemple :

 La demande manque d’intérêt pour les fournisseurs consultés : l’acheteur n’a peut-être pas
consulté les fournisseurs appropriés ;
 Le cahier des charges est trop ambitieux, voire incompréhensible : il dissuade les
fournisseurs consultés ;
 Le délai de réponse octroyé par l’acheteur est trop court en regard des études nécessaires
pour la réponse : le fournisseur décide de ne pas répondre, etc.

Si le nombre de réponses obtenues ne permet pas de créer les conditions d’une réelle mise en
concurrence, l’acheteur doit reconsidérer sa demande.

2 - Il se peut qu’un fournisseur, sans en être très éloigné, ne réponde qu’imparfaitement au besoin.
Il se peut aussi que, dans le même temps, l’acheteur souhaite élargir des possibilités de choix final.
Il peut contacter le fournisseur concerné (ou le rencontrer si nécessaire) afin d’évaluer sa capacité
à adapter sa proposition technique aux exigences de l’offre.

42
 I-4 La négociation d’achat

Un accent très particulier sera mis sur cette étape du processus achat vue l’aspect restrictif de son
champ d’action dans le Groupe ENAF, caractérisée désormais, par un marchandage plutôt que par
une négociation.

Pour apporter de l’éclairage à ce point, un aperçu sur l’évolution du concept de la négociation

s’avère nécessaire.

I-4-1 L’évolution au fil du temps6

Il est un paradoxe difficile à maîtriser : c’est l’idée qui consiste à considérer que, dans une
négociation, le conflit ne porte pas sur les hommes, mais bien sur des faits, et malgré tout, on
utilise à grosses doses des sciences relationnelles et de communication pour apprendre l’art de la
négociation. En particulier, on a longtemps confondu l’approche négociatrice en B2C et celle à
utiliser en B2B. Et pourtant les deux approches sont incomparables.

En fait, ce sont des entreprises qui négocient et non des hommes. Pour s’en persuader, il suffit de
comprendre qu’en B2B, la négociation ne s’arrête pas lors de la défection de l’un des protagonistes
(ex. : démission dans l’entreprise de l’un des acteurs) ; on remplace cet acteur défaillant et la
négociation continue. Ce qui n’est pas le cas lors d’une transaction B2C.

Ainsi, l’acheteur ne doit pas convaincre son interlocuteur, mais lui donner des éléments pour que ce
dernier puisse vendre les demandes de l’acheteur dans son entreprise.

Dans cette nouvelle approche négociatrice, les enjeux sont fondamentalement différents, car les
protagonistes sont des intermédiaires qui représentent respectivement leurs entreprises et le conflit
se situe à un tout autre niveau.

En économie de marché, l’objectif de l’acheteur n’est certainement pas d’acheter chez le moins
cher des vendeurs, mais bien d’acheter moins cher que le concurrent à l’achat.

L’ennemi, si on peut parler ainsi, n’est pas le « vendeur », mais bien l’acheteur de l’entreprise
concurrente.

6
A. LEMPREUR & A. COLSON : « Méthode de négociation » DUNOD 2ème édition 2008.

43
Dans le passé lointain, le facteur « temps » jouait en faveur de l’acheteur dans la mesure où, plus
l’acheteur disposait du temps plus il avait des chances d’atteindre ses objectifs. Il nous semble
qu’aujourd’hui les bonnes opportunités se découvrent dans la rapidité des prises de décisions.

Cette considération implique de la part des acteurs une préparation très minutieuse de la
négociation.

I-4-2 Préparation de la négociation

La préparation de la négociation revêt un caractère technique et mental, mais aussi doit-elle

réserver un espace pour l’improvisation.

La qualité de négociateur se mesure justement par la capacité de l’acheteur à improviser

I-4-2-1 Préparation technique ou l’aspect méthodologique

Le premier choix à faire est celui du « marchandage » ou de la « négociation »7Si l’objectif est fixé
exclusivement sur la clause du prix, on se trouve dans le marchandage ; dans ce cas l’acheteur n’a
pas toujours intérêt à tisser des relations à long terme avec certains fournisseurs.

Cependant plus la durée de la relation est longue, plus la relation tend vers une « négociation » et
dans ce cas le prix n’est qu’un élément dans l’ensemble des clauses à négocier. En effet, il s’agit
d’intégrer, dans la transaction, de nombreux termes contractuels et surtout de se prémunir contre
d’éventuelles avaries futures.

Outre le prix, retenons par exemple :

- Les stocks de consignation,

- La reprise d’invendus,
- La variation des prix des produits dans le temps,
- Les incoterms,
- Les moyens de paiement,
- Les délais de fabrications,
- Les sanctions pour non-respect des accords,
- Etc.

Enfin, l’acheteur doit établir une check-list8 de préparation technique à la négociation lui
permettant d’effectuer un certain nombre de vérifications.

7
Maria CHARAF « Acheter mieux » édition AIMANETUDES Juillet 1996
8
Voir Annexe I, Page 64, Richard BOURRELLY « Mieux négocier » édition d’organisation, Septembre 2007.
44
 I-4-2-2 Préparation mentale

Le périmètre des achats dans le groupe ENAF est mondial, toute action émanant de l’acheteur est
destinée à des interlocuteurs de pays différents ce qui implique des cultures différentes, des
comportements différents et des langues différentes.

Il doit donc bâtir des stratégies de négociation adaptables à :

- Des valeurs culturelles du fournisseur,

- Des événements socio-politiques de son pays,

Tous les spécialistes s’accordent à penser que les stratégies de négociation utilisées ne sont pas
particulières à des zones géographiques, mais plutôt à des cultures, des systèmes de communication
et des comportements.

La culture, à travers les valeurs, les croyances, les idéologies, les comportements, les usages
sociaux, détermine un style partagé par l’ensemble des individus d’un groupe. Il est donc
important, pour le négociateur international, de connaître les comportements directeurs du groupe
avec lequel il va traiter9.

Deux axes sont à prendre en considération

 L’image : elle va de l’aspect vestimentaire au mode de vie extra-professionnel. Il est possible

d’exprimer ces éléments à partir des règles d’or dont quelque exemples10 sont cités dans
l’annexe 2
 Le discours : Conduire une négociation, c’est en maîtriser le discours ; ce qui signifie que les
moments d’écoute, centrés sur soi et centrés sur l’autre, doivent s’alterner selon les phases de
négociation.

Le tableau suivant résume la nature de discours relatif aux différentes cultures

9
Roger PERROTIN « Le Manuel des Achats », EYROLLES éditions des organisations, Septembre 2008.
10
Voir Annexe II, pages ; 65-66 , Jean BRILMAN & Jacques HERARD « Les meilleures pratiques de
management » EYROLLES édition d’organisation Avril 2008.

45
 Tableau 10 : la nature du discours spécifique à chaque culture

Pays Nature du discours

 Très analytique
Etats-Unis  Direct et pu cérémonial

 Subtil et indirect
Japon  On cultive l’art du retour

 Très analytique
Allemagne  Cérémonial

Grande-Bretagne Varié et modulé en amplitude

Italie Vivant, très détaillé et modulé

Source : Olivier BRUEL « Management des achats : Décisions stratégiques, structurelles et

opérationnelles » édition ECONOMICA, Avril 2007.

Pour maîtriser l’entretien de négociation les spécialistes recommandent quelques règles à suivre 11

i. Commencer par un point d’accord :

En énonçant les points forts de l’entreprise adverse, ceci permet de :

- Créer un climat favorable à l’entretien,

- Minimiser les contre arguments (objections) de l’interlocuteur lors de la
présentation de votre argumentaire

Dans le domaine interculturel, cette règle est incontournable du fait « l’appréhension réciproque »
des deux parties.

ii. Choisir l’ordre des points de négociation

Il s’agit de respecter la règle suivante : «ne pas changer de point à négocier avant d’avoir obtenu un
accord favorable sur le point précédent »12

Cette règle est très facile à observer face à un négociateur allemand mais, beaucoup plus délicate
face à un américain qui est capable de changer de plan en cours de négociation.

iii. Argumenter dans le style de l’autre

Pour un négociateur d’achat international, l’argumentation est une démarche sélective qui l’amène
à concevoir et exprimer des arguments personnalisés à ses interlocuteurs et non à leur présenter des
arguments standards.

11
Aurélien COLSON & Alain P.LEMPREUR « Méthode de négociation » DUNOD 2éme édition 2004.

12 Idem

46
On appelle style personnel l’attitude qu’adopte le négociateur au cours de l’entretien. Celle-ci doit
tendre à allier la volonté que met le négociateur à atteindre ses objectifs et l’importance qu’il
accorde à la réalisation avec son interlocuteur.

iv. Conclure positivement

Conclure positivement, c’est être sûr que les deux parties ont finalement intérêt à travailler
ensemble dans la durée.

Pour en arriver là, il convient, tout au long de l’entretien, de se souvenir des éléments suivants :

 Plus on gagne du temps, plus on fait de profit.

 Faire régulièrement le bilan des concessions accordées, l’accord doit être équilibré.
 Vérifier que les points durs sont tous débloqués
 Ne revenez jamais sur un acquis

I-5. L’établissement de la commande

Tout d’abord, seul le service à Achat a la qualification de prendre contact direct avec le
fournisseur.

Une fois, la négociation se termine par un accord, un document matérialise les engagements de
chaque partie. Chez Groupe ENAF, ce document n’est autre que le bon de commande.
Toutefois, l’utilisation des commandes cadencées13 peut éviter certaines difficultés
mentionnées dans le chapitre Diagnostic. C’est un engagement ferme et définitif qui porte,
durant une période déterminée, sur :

 Un bien ou un service faisant objet de l’achat ;

 Une quantité globale ;
 Un prix négocié pour la quantité totale ;
 Des délais de livraison échelonnés, déterminés à l’avance, avec une tolérance
d’ajustement.

Les avantages de la commande cadencée sont très intéressants14 :

 Obtention de meilleures conditions de prix du fait de la globalisation et de la planification

des besoins ;
 Réduction du nombre de commandes ;
 Sécurisation des approvisionnements ;

13
Philippe PETIT «Toute la fonction achat » édition DUNOD, Mars 2008.

14
Patrick CAVERIERE « Le guide de l’acheteur : la boîte à outils des bonnes pratiques d’achat » édition DEMOS, Juin
2008.
47
 Optimisation de la gestion du temps de travail..

I.5.1 Les éléments principaux de la commande

I.5.1.1 Le prix

Pour éviter la contrainte de variation de prix, des conditions d’acquisition négociées

doivent être précisées en indiquant la mention « prix ferme ». Lorsqu’une éventuelle
révision de prix a été évoquée lors de l’entretien, la mention « non révisable » devrait être
mentionnée.

Si une révision de prix a été convenue entre les deux parties, la formule de révision retenue
ainsi que certains éléments de référence, tel que le cours de la devise, sont à préciser.

I.5.1.2 Engagement quantitatif

Selon le cas, l’acheteur précise :

 Les quantités contractuelles à fournir (pour les pièces de rechange, préciser les
quantités des pièces en unités ou en kit) ainsi que les conditionnements et
étiquetages à prévoir ;
 Les tolérances d’ajustement de livraison (cas d’un marché où le besoin en quantité
augmente), etc.

I.5.1.3 Délai et processus de livraison

Sur le bon de commande ou sur le contrat d’achat, il serait impératif de préciser :

 Le délai : départ, rendu client (il convient d’indiquer une date approximative) ;
 Les pénalités de retard de livraison

I. 5.1.4 Garantie de fonctionnement

L’acheteur rappelle les modalités négociées qui peuvent notamment concerner :

 Les pièces et la main d’œuvre,

 Les frais de déplacement si réparation sur site
 Le délai de réparation garanti

48
 I.5.1.5 Mise en service et contrat de maintenance

L’acheteur précise le cas échéant :

 Les modalités de mise en service ;

 Les actions de formation prévues par le fournisseur ;
 La durée et les modalités d’application du contrat ;
 Les niveaux d’exigence et de performance attendus ;

I-5-2 Le traitement et la vérification de l’accusé de réception

En cas de litige, l’acheteur peut s’appuyer sur les termes de la commande. Cependant, celle-ci n‘a
de valeur que lorsqu’elle a été expressément acceptée par le vendeur, y compris les conditions
générales d’achat. C’est à ce moment que l’on peut considérer qu’il y a réellement formation du
contrat. Pour ce faire, deux solutions sont envisageables15 :

► Soit l’acheteur adresse au fournisseur un deuxième exemplaire de sa commande barré de la

mention « accusé de réception de commande » et demande au fournisseur de lui retourner
ce document revêtu de son cachet commercial. Les conditions générales d’achat figurent
nécessairement au verso ou en bas de ce document.
► Soit l’acheteur négocie avec le vendeur la primauté de ses conditions générales d’achat sur
les conditions générales de vente, et cela pour toutes les commandes à venir. Si le vendeur
accepte et approuve ce dispositif, l’acheteur fera référence à cet accord lors de chaque
commande. Dans ce cas, l’accusé de réception de commande du fournisseur sera utilisé
pour la seule vérification des éléments de la commande.

I-5-3 La gestion et le suivi de la commande

I-5-3-1 le suivi de la commande et la gestion des relances

La sélection et l’évaluation des fournisseurs tendent à l’homologation de fournisseurs et de

prestataires fiables quant au respect des délais. Lorsqu’il constate néanmoins des
dysfonctionnements, l’acheteur peut être amené à mettre en place un dispositif de suivi et de
relance de ces commandes.

15
Maria CHARAF « Acheter mieux » édition AIMANETUDES Juillet 1996

49
Deux types de relance peuvent être envisagés 16

 La relance préventive : qui s’effectue avant la date prévue pour livraison ;

 La relance corrective : qui est réalisée lorsque le délai de livraison ou d’exécution est
dépassé.

Pour la relance, il convient de considérer :

 Qu’avec une relance automatique, il y a un risque de banalisation ;

 Qu’avec une relance téléphonique, il y a moyen de lier un contrat moral avec
l’interlocuteur et de personnaliser ainsi la relation. La relance téléphonique est en générale
plus efficace.

I-5-3-2 La réception de la commande

Bien qu’il ne soit pas impliqué dans la réception des produits, l’acheteur doit s’assurer de la
conformité des produits livrés afin d’évaluer la fiabilité de ses fournisseurs.

I-5-3-3 Le contrôle des factures17

Outre le suivi des performances techniques et logistiques de ses fournisseurs, l’acheteur doit mettre
en place les indicateurs lui permettant d’évaluer leur performance administrative. A ce titre, il est
amené à suivre notamment :

 Le taux de litige sur facture ;

 Le nombre de litiges commerciaux et leurs délais de traitement.

16
Patrick .CAVERIERE « Le guide de l’acheteur : la boîte à outils des bonnes pratiques d’achat » édition DEMOS,
Juin 2008.
17
Mohammed FESSI, « La pratique de l’audit interne », édition C.L.E

50
Conclusion chapitre I
En conclusion, il convient de retenir que, l’implantation et le déploiement du contrat d’achat
impliquent nécessairement des actions auprès des fournisseurs ; actions qui sont sensiblement
différentes suivant les actes d’achat.

La reconfiguration du processus opérationnel, appelé aussi processus amont avec toutes les
actions correctives proposées, dans ce chapitre, ne seront guère efficaces si elles ne sont pas
jointes à certaines étapes avales de ce processus, appelées aussi les périphériques et qui feront
l’objet du deuxième chapitre..

51
Chapitre II : Les périphériques
L’acte d’achat se comporte comme un système qui doit fonctionner en boucle fermée. Dans ce
contexte, et pour que cette étude soit complétée, il convient de traiter, dans ce chapitre les
périphériques, c'est-à-dire les fonctions ou moyens à la disposition de l’acheteur pour mener à
bien sa mission.

52
 II-1 Transport et assurance

Pour les importations en provenance de l’Asie, et pour réduire le délai d’acheminement de la

marchandise, le choix du transport aérien s’impose. Cependant, ce mode de transport fait accroître
le coût de la marchandise importée.

Pour les commandes urgentes, il faut privilégier les prestataires européens, en dépit de la hausse de
leur prix par rapport aux asiatiques. Car le groupe bénéficie des actions de gratuité périodiques de
leurs transports.

Toutefois, quelques soit le choix du mode de transport, le groupe s’expose à des risques
considérables.

Ces risques sont fréquents, (voir Annexe 5) multiples et diversifiés. Ils peuvent provenir soit du
vendeur (risque commercial, risque de fabrication, risque technique…) soit des prestataires
logistiques (risques de transport) soit des tensions monétaires et financières (risque de taux, risque
de change…).

Avec la concurrence, les progrès technologiques et les mutations de l’environnement commercial,

certains risques se sont considérablement accrus dans la vie des affaires. Aussi, est-il vital pour
l’entreprise d’identifier les risques encourus, de les évaluer, de les apprécier à leur juste valeur afin
de tenter de s’en prémunir pour les éliminer totalement ou, du moins, de réduire au minimum la
probabilité de leur survenance18.

Parmi les risques sur lesquels il convient de mettre l’accent en priorité, les aléas du transport. Un
nombre très important des événement imprévisibles et non maîtrisables qui peuvent affecter la
marchandise en cours de route : la casse, perte ou vol, les conditions climatiques (humidité,
moisissures, pluie…) certains accidents (déraillement, collision de navires…) et aux catastrophes
naturelles (tremblement de terre)

Importer en prévoyant l’ incoterm, CIF, dans le contrat commercial, évite certains risques
encourus. Toutefois, des obstacles à cette prévision sont souvent manifestés. En effet, pour des
considérations relatives à la promotion du secteur d’assurance nationale, le gouvernement exige
que les marchandises importées dans son pays soient obligatoirement assurées auprès de leurs

18
Tahar DAOUDI : « Pratique de l’import » 2éme édition 2002.

53
compagnies d’assurance nationales et en monnaie locale. Ce qui rend délicat la libre utilisation de
cet incoterm.

A cette étape, il importe de souligner, à titre passager, les nouvelles règles des Incoterms 2010
entrées en vigueur le 1er Janvier 201119.

La nouveauté porte notamment sur l’introduction et la suppression de certains incoterms, les frais
de chargement et déchargement, le volet sécurité et sûreté ou encore l’informatisation des
documents…

La CCI a en effet introduit deux nouveaux incoterms. Il s’agit du DAP (rendu au lieu désigné) et du
DAT (rendu au terminal). En outre, les Incoterms 2000 dits de la famille « D »ont tous disparu,
sauf le DDP (rendu droits acquittés)20

La nouvelle liste des incoterms 2010 comprend donc 11 termes (voir annexe III)

Il est à noter que le FOB (free on board), très utilisé par le groupe ENAF, est appelé à disparaître. Il
ne sera utilisé que pour la marchandise en vrac.

En définitive, on n’a pas à ignorer ou négliger les risques mentionnés plus haut : on doit tout
simplement s’assurer en faisant supporter, moyennant le paiement d’une prime, les aléas du
transport à la compagnie d’assurance. (Voir annexe III)

II-2. La douane

Les transitaires constituent une véritable courroie de transmission entre les opérateurs économiques
et la Douane.

L’extension du principe de la catégorisation aux transitaires permet à ceux-ci, qu’ils bénéficient de

l’agrément « A » ou « B », de bénéficier d’une série d’avantages.

 Souplesse des procédures douanières,

 Réduction des délais par le traitement en priorité par les services douaniers de tous les
dossiers introduits

19
L’Economiste N° 3439 du 5 Janvier 2011
20
www.ccisc.gov.ma
54
  Dispense de la certification des chèques pour le recouvrement des créances, à concurrence
d’un montant de 30 000,00 DH

Des facilités encore plus avantageuses pour l’agrément de type « A »21.

 La dispense de la certification des chèques pour le recouvrement des créances, à montant

de 100 000,00 DH ;
 Le règlement différé des affaires contentieuses afin d’éviter toute rupture de flux des
marchandises aussi bien à l’importation qu’à l’exportation, sous réserve, toutefois, du
paiement des droits et taxes éventuellement exigibles et de l’engagement de l’opérateur à
régulariser les litiges en question ;
 Le dédouanement par anticipation sans autorisation préalable ;
 La dispense du paiement des amendes tenant lieu des pénalités encourues au titre des
infractions de 4ème classe ;
 L’accompagnement et l’assistance de l’entreprise pour l’accès au statut de « l’Opérateur
Economique Agréé » tel que défini dans le cadre de normes de l’OMD (reconnaissance
mutuelle)
 Ainsi, le groupe ENAF doit confier ses opérations d’import à des transitaires catégorisés
bénéficiant d’un agrément « A » pour la réduction des délais, quant aux traitements des
déclarations réalisés et une fluidité des procédures douanières de ses importations.

II-3 Le financement

Astreint à payer certains fournisseurs avant même de recevoir la marchandise, le groupe court
d’énormes risques. Pour sa sécurité financière et commerciale, il doit retenir des modalités de
paiement moins contraignantes et moins onéreux à savoir :

II-3-1 le virement

Il s’agit d’un virement Swift (Society for worldwide interbank financial telecommunication). Il
fournit à ses utilisateurs un service plus efficace, plus sûr et plus complet que les outils
traditionnels de communication entre banques( le virement par courrier et telex), tout en ayant un
coût d’utilisation modéré.

21
www.douane.gov.ma
55
Le paiement ne doit avoir lieu qu’après la livraison, procurant ainsi une grande sécurité des
traitements et une rapidité d’exécution.

II-3-2 Le crédit documentaire à terme

Nous rappelons que le groupe procède au paiement par crédit documentaire que lorsqu’il s’agit des
achats de grandes valeurs. Il convient donc d’accorder à la demande d’ouverture de lettre de crédit
une grande importance et de suivre minutieusement ses étapes.(voire annexe 4)

Toutefois la forme que revêt ce mode de paiement est irrévocable, confirmée et à vue. Ce qui
signifie que, toute la protection procurée au groupe est relative et fondée uniquement sur les
formalités documentaires dont la banque ne contrôle que la conformité par rapport aux conditions
de crédit.

Ainsi l’acheteur ignore complètement si la marchandise expédiée est conforme à celle commandée.

Par ailleurs, cette forme de crédoc a un impact direct sur la trésorerie dans la mesure où cela permet
de différer un décaissement de fonds jusqu’à l’arrivée de la marchandise

Bien qu’il génère des frais supplémentaires, le crédit à échéance reste le meilleur moyen pour
optimiser la sécurité et réduire les risques (Tableau11).

56
Tableau 11 : Tableau comparatif du coût d’une même opération d’importation traitée par
virement, et par crédit documentaire (montant de l’opération 100 000 Dh)

Crédit documentaire par

Virement Crédit documentaire à vue
acceptation à 90 jours
Frais& commissions d’ouverture
Commission Commission 250 Commission
de virement 150 d’ouverture 0,25% d’ouverture
1,5‰ le 1er mois
Et 0,125% les mois
suivants
Swift Commission d’irrev. Commission
50 250 250
2,50‰ d’irrév.
Swift 200 Swift 200
TVA 7% 14 TVA 7% 49 TVA 7% 49
Frais & commissions réalisation
Commission de Commission de
100 100
virement 1‰ virement
Commission
levée de 150
Commission levée documents 1,5‰
150
de documents 1,5‰ Commission
d’acceptation 2% 500
l’an
Swift 50 Swift 50
TVA 7% 21 TVA 7% 26
Total DH 214 Total DH 1 070 Total DH 1 605

Source : Attijari wafabank « Recueil global de la tarification en vigueur des produits et services
entreprises » édition 2009

A ces frais et commissions s’ajoutent :

1. Ceux perçus par les correspondants étrangers s’ils sont à la charge du donneur d’ordre en dehors du
Maroc (commissions de notification, de confirmation).

2. Tous le frais prélevés chaque fois qu’il est nécessaire (frais de téléphone, télex, fax, courrier).

3. Signalons, enfin, que les commissions sont librement négociables avec le banquier.

II.4 Autres outils

Dans la mesure où on définit comme stratégiques les décisions qui engagent la rentabilité de
l’entreprise à long terme, la mission de l’acheteur n’est stratégique que si elle est couronnée par
une allocations de :

57
 II-4-1 Moyens humains

La politique des ressources humaines de la fonction achat doit reposer sur une structure
organisationnelle propice à la gestion des expertises par familles et métiers. Ainsi, chaque acteur
doit disposer d’une définition de mission avec une mise en œuvre des leviers d’actions proposées
dans la stratégie de sa famille d’achat.

Il s’agit bien évidemment de recruter des acteurs disposant :

Des qualités intellectuelles : capacité d’analyse, rigueur et organisation, sens de l’essentiel,

réalisme.
Des facteurs de comportement : goût du challenge, autonomie, sens des responsabilités,
capacité de communication, affirmation de soi.
Des aptitudes spécifiques : sens commercial, ouverture d’esprit, capacité d’adaptation, sens
du management.
Des qualités morales : probité, discrétion.
Des techniques métier : capacité de négociation, connaissance des marchés en ligne, outils
de définition de la stratégie achats.

Bien qu’ils soient rares ceux qui viennent de formation académique spécifique à l’achat, toutefois
des formations continues peuvent compléter et renforcer leurs compétences pour intégrer la
fonction en maîtrisant les méthodes et les outils d’organisation et de pilotage.

II-4-1-1 Limites de responsabilités du dirigeant

La restriction de l’espace de prise de certaines initiatives et décisions représente un facteur de

démotivation et de dépréciation pour l’acheteur qui se voit, des fois, exécuter ses tâches dans un
cadre qualifié de post-taylorisme (séparation entre ceux qui pensent, qui conçoivent et qui décident,
d’une part, et ceux qui exécutent, d’autre part).

Le dirigeant pense que l’essence de son métier est de décider par ce que ça lui revient de droit ! Or
cette conception doit, préférablement, être orientée vers la création des conditions pour des
décisions meilleures, plus rapides, avec pour conséquence une plus grande implication et une
meilleure motivation du responsable achats.

Si on veut apporter de la valeur au client comme à l’actionnaire, il faut positionner la décision là

où elle a le plus de chances d’être la meilleure, parce que celui qui la prend connaît le contexte et
le métier ; il a l’expérience et pourra en connaître et en mesurer rapidement les effets, qu’il

58
s’agisse de décision stratégique, financière ou opérationnelle. On obtient deux résultats : meilleure
décision et accroissement de la vitesse de réaction.22

Les dirigeants modernes doivent se préoccuper davantage de créer les bons processus de décision,
de placer les décisions simples entre les mains des opérateurs et des personnes en contact direct
avec les fournisseurs, de créer des processus de décisions participatifs visant à impliquer les parties
concernées, pour n’avoir à intervenir que comme arbitres éventuels sur les choix majeurs à leur
niveau.

Ainsi le périmètre de responsabilités du responsable achat doit s’étendre davantage lui permettant
de :

 Proposer et mettre en œuvre la politique d’achats en cohérence avec la politique générale

de l’entreprise,
 Valider les stratégies d’achats par secteur d’achat,
 Proposer et s’assurer du déploiement de la politique qualité au niveau du service achats,
 Organiser son service en définissant les moyens à mettre en œuvre pour atteindre ses
objectifs,
 Etre garant de la satisfaction des clients internes et externes,
 Proposer les objectifs de la fonction achats à la direction générale et mettre en place un
système de mesure de la performance de son activité,
 Etre signataire de tous les actes concernant les ressources extérieures à l’entreprise,
 S’assurer de la bonne communication en interne, et particulièrement de l’utilisation du
produit intranet.

II-4-2 Moyens matériels

La faiblesse d’un système d’information, l’indisponibilité de données achats fiables, l’absence de

système de mesure de la performance interne et externe peuvent entraver considérablement la
création de valeur de la fonction achat.

22
Jean-Marie PERETTI « Tous DRH » édition d’organisation 2006.

59
En dépit de l’installation des systèmes d’information pour le pilotage de son activité et vue la
modernisation et l’innovation continues de ces derniers le groupe ENAF doit intégrer des outils
logiciels performants pour son activité quotidienne.

Chacun des niveaux décisionnels concernés par l’optimisation de la fonction achat doit disposer
d’un outillage informatique spécifique :

- Les progiciels APS (Advanced Planning System) permettent une automatisation du processus
de planification des achats, de la distribution et des transports en effectuant des arbitrages
entre les demandes prévues des clients et les capacités des fournisseurs à y répondre ;
- Les ERP (Enterprise Ressource Planning) pour la gestion opérationnelle quotidienne de
l’activité logistique. Ce sont des logiciels de gestion paramétrables qui intègrent les données
relatives à l’ensemble des fonctions d’une entreprise (prospection, vente, facturation, stock,
approvisionnement, comptabilité, finance,…). Concrètement, ils permettent de planifier les
réapprovisionnements à partir des capacités maximales de stockage, de calculer le nombre
d’entrepôt nécessaires par région, de sélectionner le mode de transport le plus économique,…
- Les logiciels SCE (Supply Chain execution) pour la gestion des entrepôts et des tournées ; ils
rationalisent la totalité du cycle de traitement des commandes en permettant un suivi de l’état
d’avancement des commandes, une optimisation de l’ordonnancement des transports et une
amélioration des préparations des commandes (pilotage d’exécution)

II-4-3 Le tableau de bord, une aide à la prise de décision

C’est un important levier de contrôle de gestion, il permet une vision globale, synthétique et
périodique de l’ensemble de l’activité.

Outil de pilotage et d’aide à la décision regroupant une sélection d’indicateurs (la fascicule
AFNOR FDX 50- 171)

Un outil de synthèse et de visualisation de situations décrites et des constats par des indicateurs

Il s’agit d’un ensemble d’indicateurs et d’informations essentiels permettant d’avoir une vue
d’ensemble

60
 II-4-3-1 Buts des indicateurs et tableaux de bord 23

- Augmenter la visibilité et favoriser la vigilance,

- Déceler d’éventuelles perturbations ;

- Prendre les décisions et orienter la gestion pour atteindre les objectifs stratégiques escomptés

- Donner un langage commun aux différents membres de l’entreprise

Le tableau de bord achat 24 doit réunir les indicateurs de l’activité du service achat. C’est un outil
de synthèse, qui permet une vision claire des moyens humains et matériels dont dispose le service ;
sa compilation doit faire l’objet de règles claires pour que l’information qu’il contient soit fiable.
C’est un moyen de communication interne, d’une part vers la hiérarchie et d’autres part, vers les
collaborateurs.

(Voir annexe 5). C’est un outil de motivation, d’auto-contrôle et d’implication de tout le personnel
de l’entreprise. Il aide aussi à comparer les résultats obtenus aux objectifs et de mesurer ainsi les
écarts.

Les meilleurs résultats peuvent être diffusés pour encourager les sections les plus performantes.
L’exploitation des informations que le tableau contient oriente l’ajustement des actions.

Le suivi des indicateurs est une aide à la décision très appréciable. Il faut hiérarchiser les objectifs,
et associer à chacun d’eux un ou plusieurs indicateurs les plus adaptés. Exemple d’objectif :

« Réduire les dépassements de délai par les fournisseurs »

Indicateur 1 : % commandes livrées dans les délais

Indicateur 2 : % commandes livrées avec un dépassement de délai inférieur à 2 semaines

Indicateur 3 : % commandes livrées avec un dépassement de délai supérieur à 3 mois.

Les pourcentages peuvent être calculés par période « mois », par rapport au total des commandes,
par fournisseur ou encore par type d’achat.

23
Olivier CERUTI et Bruno GATTINO « Indicateurs et tableaux de bord » Edition AFNOR Gestion, 1997

24
Maria CHARAF « Acheter mieux » édition AIMANETUDES Juillet 1996
.

61
Les indicateurs doivent être significatifs de l’activité et avoir un caractère périodique ainsi qu’une
signification économique. Ils peuvent se présenter sous forme de données directes. Exemple :
Montant des achats réalisés auprès d’un fournisseur, nombre de jours de retard de livraison.

Ils peuvent aussi être exprimés sous forme de ratio, exemple pourcentage des réclamations des
clients par rapport au nombre total des commandes ou encore le pourcentage d’achats mono-source
« fournisseurs unique »/ Total achats.

Tableau N°13 : Exemple de tableau de bord achat

Indicateur Objectif Réalisation

Délai global achat matériel
% fournisseurs uniques
% dossiers livrés avec
dépassement de délai
% livraisons contestées
Nombre de jours moyens de
dépassement de délai

Source : Philippe PETIT «Toute la fonction achat » édition DUNOD, Mars 2008

62
Conclusion chapitre II

Pour conclure et à la lumière de ce qui précède, il en découle que si le bon achat résulte en partie
d’une négociation efficace, il s’appuie aussi et surtout sur la mise en œuvre de pratiques adaptées à
chacune des étapes du processus achat. Ces étapes constituent une boîte à outils indissociables que
tout acheteur doit s’approprier pour pouvoir acquérir une vision concrète du métier et d’en
identifier les réels enjeux.

63
Conclusion partie II
Pour conclure, il me semble intéressant de mettre l’accent sur un levier qui doit compléter les
actions correctives, citées plus haut et qui n’en est pas moins crucial. Il s’agit de la
communication.

L’acheteur doit pouvoir communiquer sur ses résultats quantitatifs ou qualitatifs sachant que sa
réelle valeur ajouté est de « vendre » sa fonction auprès de ses interlocuteurs internes (direction
générale et autres services ou départements) et externes (les fournisseurs). Ceci peut se faire en
respectant les principes d’une communication efficace : « le bon message au bon moment et
auprès de bons interlocuteurs »

64
Conclusion Générale
Les modifications de structure et d’organisation des entreprises pour devenir plus réactives, plus
flexibles, et mieux répondre aux attentes des clients ou baisser les prix, la réduction des temps de
cycle, le foisonnement des innovations, l’implantation des nouvelles méthodes de management, les
nombreuses restructurations qui accompagnent les opérations de Reengineering et l’implantation
des NTIC, expliquent la multiplicité des projets et l’accélération de la mise en place des
transformations.

Ces transformations sont le résultat de cette étude durant laquelle, nous avons tenté de mettre en
évidence plusieurs handicaps dans le processus achat et proposé des axes d’améliorations.

Les axes d’améliorations proposés donneront une vision globale et concrète de l’achat permettant

 d’identifier les réels enjeux du métier et de mettre en œuvre les moyens nécessaires
et appropriés ;
 une méthodologie et une organisation permettant de maîtriser son portefeuille
d’achats ;
 des outils, des méthodes ; des grilles utilisables à chacune des différentes étapes du
processus achat

Ces axes, dont certains sont déjà validés et mis en œuvre, vont permettre d’exercer les bonnes
pratiques d’une fonction qui représente un pôle d’activité majeur au sein du groupe ENAF.

Ces actions correctives sont issues des recommandations des experts du métier et des meilleures
approches appliquées dans les PME –PMI.
L’évaluation de la nouvelle organisation a démontré une nette amélioration après seulement deux
mois de sa mis en place.

Toutefois, pour que la voie de l’optimisation soit mieux ouverte dans le groupe ENAF, le rôle de la
direction générale doit s’orienter principalement vers le choix et la formulation des stratégies et de
la vision, vers la définition des valeurs, vers des règles et procédures communes, vers la
constitution et le développement de l’actif humain, vers le développement d’expertises ou de
professionnalisme clés et bien évidemment vers la conduite du changement.

65
Nous sommes confiants que, l’évolution des performances et des profits de la nouvelle organisation
s’accroîtront progressivement pour atteindre fin 2011 l’objectif tracé ; à savoir : de nouveaux
outils, une nouvelle manière de faire ou de se comporter, de nouvelles tâches, un nouveau rôle, une
nouvelle fonction, quand ce n’est pas d’une nouvelle organisation, une nouvelle structure, voire de
nouvelles valeurs.

66
BIBLIOGRAPHIE

67
 LES OUVRAGES

1- Roger PERROTIN « le marketing achats : stratégies et tactiques, » édition

d’organisation 2001.
2- Jean BRILMAN & Jacques HERARD « Les meilleures pratiques de management »
EYROLLES édition d’organisation Avril 2008.
3- Roger PERROTIN « Le Manuel des Achats » ; EYROLLES éditions des
organisations, Septembre 2008.
4- B. DE FAULTRIER / F. ROUSSEAU« Fonction Acheteur » 2ème édition DUNOD
2009.
5- Mohammed FESSI« La pratique de l’audit interne », édition C.L.E.

6- Patrick .CAVERIERE « Le guide de l’acheteur : la boîte à outils des bonnes pratiques

d’achat » édition DEMOS, Juin 2008.
7- A. LEMPREUR & A. COLSON« Méthode de négociation » DUNOD 2ème édition
2008.
8- Maria CHARAF « Acheter mieux » édition AIMANETUDES Juillet 1996.

9- Richard BOURRELLY « Mieux négocier » édition d’organisation, Septembre 2007

10- Olivier BRUEL « Management des achats : Décisions stratégiques, structurelles et

opérationnelles édition ECONOMICA, Avril 2007.
11- Aurélien COLSON & Alain P.LEMPREUR « Méthode de négociation » DUNOD
2éme édition 2004.
12- Philippe PETIT «Toute la fonction achat » édition DUNOD, Mars 2008.

13- Tahar DAOUDI« Pratique de l’import » 2éme édition 2002.

14- Attijari wafabank « Recueil global de la tarification en vigueur des produits et services
entreprises » édition 2009.
15- Jean-Marie PERETTI « Tous DRH » édition d’organisation 2006.

16- Olivier CERUTI et Bruno GATTINO « Indicateurs et tableaux de bord » Edition

AFNOR Gestion, 1997.

68
 WEBOGRAPHIE

www.douane.gov.ma
www.ccisc.gov.ma

69
LES ANNEXES

70
Annexe I

Check-list de préparation mentale à la négociation

1/ Connaître le vendeur et choisir le type de comportement à adopter

Quel est son style de négociation ?

Quelles sont ses motivations et quel sera son comportement probable ?
Quelle est sa position organisationnelle et son pouvoir de décision ?
Comment présenter ma société et ses activités au vendeur pour lui signifier mon
degré de responsabilité ?
Par quel pont d’accord avec le vendeur dois-je commencer l’entretien ? Quels sont
les points positifs de son offre ?

2/ Connaître les us et coutumes du pays d’accueil

Ai-je suffisamment préparé :

Mon voyage,
Le premier contact,
Les cadeaux et repas d’affaires,
Mon habillement,
Les présentations ?

3/ Construire un scénario de réussite

Qu’est ce que je veux obtenir concrètement ?

A quoi reconnaîtrai-je que j’ai atteint mon objectif (critères sensoriels) ?
Qu’est ce qui pourrait m’empêcher de réussir (obstacles divers, objections) ?
Point avec le futur : construire le scénario jusqu’au résultat atteint et le jouer
mentalement.

71
Annexe II
Tableau 9 : Les différences interculturelles

ORIGINE CARACTERISTIQUES
* Respecter l’étiquette américaine.
*Habillez-vous de façon conservatrice.
*Soyez ponctuel.
*Sortez du cadre strictement professionnel lors de vos contacts.
*Soyez prêt à discuter en dehors des séances de négociation de : vos revenus,
vos activités privées (culturelles, sportives…).
AMERICAIN
*Préparez minutieusement vos négociations ; les Américains le font de
manière très efficace.
* Utilisez des clauses juridiques standards.
* Les rôles et responsabilités de chacun doivent être clairs et précis.
* Et surtout, sachez « encaisser ». Le mode de communication verbal du
négociateur américain est bien souvent provocateur.
* Entraînez-vous au premier contact ; il prend souvent la forme d’une
véritable cérémonie, dîner compromis.
* Soyez courtois.
* Vous devez impérativement respecter votre interlocuteur et tout faire pour
éviter de le dévaloriser ou le déstabiliser.
* Soyez patient, les prises de décision peuvent être longues.
JAPONAIS * Soyez ponctuel.
* Préparez très minutieusement vos négociations, y compris l’avant et l’après
entretien.
* Le cadeau est une institution, l’emballage a une très grande importance.
* Respectez les valeurs professionnelles qui sont dans un ordre croissant :
l’honneur, la conscience professionnelle, le respect et la confiance mutuelle,
l’intégrité e la courtoisie.
*Aborder les problèmes de front et maîtrisez un temps monochronique.
* Utilisez le titre de votre interlocuteur et considérez-le comme responsable.
* Respectez l’ordre du jour.
* Obtenez le protocole et tout particulièrement les manifestations prévues
ALLEMAND
avant et après l’entretien de négociation (visites, repas…) ainsi que
l’emplacement ui vous est attribué autour de la table de négociation.
* Négociez chaque mot du contrat, car il sera respecté à la lettre, surtout en
cas d litige.

72
 Tableau 9 : Les différences interculturelles (suite)

* Soyez simple, ouvert et évitez d’être trop formaliste.

* Accepter avec bonne humeur une plaisanterie à votre sujet et
souvenez-vous que les britanniques aiment rire.
* Faites confiance à votre interlocuteur et sachez obtenir la
sienne.
* Attachez beaucoup d’importance à l’ambiance de l’entretien,
BRITANIQUE
au-delà des formes contractuelles.
* Faites participer votre conjoint chaque fois que l’occasion se
présente.
* Souvenez-vous que le négociateur britannique est ; fier de son
pays, a le pouvoir de négociation et aime brouiller les cartes.
* Ne marquez pas d’empressement dans le relation et apportez
des éléments sécurisants pour mettre votre interlocuteur en
confiance.
* Globalisez l’affaire plutôt que d’entrer dans des détails qui
seront traités ultérieurement.
* Prévoyez plusieurs plans possibles lors de votre préparation.
ITALIEN
* Ne soyez pas agacé par la forme de la négociation basée sur la
surargumentation.
* N’oubliez pas les valeurs morales des italiens : le respect de
l’autre, la politesse, la valorisation de l’interlocuteur par la
qualité du langage, le respect de la famille.

73
Annexe III

Tableau des incoterms 2010 par mode de

transport

Les incoterms multimodaux Les incoterms maritimes

FAS : Free Alongside
EXW : Ex Works
VD Ship VD
A l'usine
Franco le long du navire
FCA : Free carrier FOB : Free On Board
VD VD
Franco transporteur Franco à bord
CPT : Carriage Paid To CFR : Cost And Freight
VD VD
Port payé jusqu'à ... Coût et fret
CIP : Carriage and Insurance Paid
CIF : Cost Insurance and
to
VD Freight Coût assurance et VD
Port payé assurance comprise
fret
jusqu'à ...
DAT : Delivered At Terminal
VA
Rendu à port de destination
DAP : Delivered At Place
VA
Rendu au lieu de destination

DDP : Delivered Duty Paid

VA
Rendu droits acquittés
7 incoterms multimodaux et 4 incoterms maritimes

Les ventes au départ (VD) avec 8 incoterms : Sur le transport principal, la

marchandise voyage aux risques et périls de l’acheteur.
Les ventes à l'arrivée (VA) avec 3 incoterms : Sur le transport principal, la
marchandise voyage aux risques et périls du vendeur.

Source : Chambre de commerce Belgo Luxembourgeoise au Maroc(CCBLM) : Une présentation de Mr M.DIOURI EL

OULAM sur les Incoterms 2010.

74
Annexe IV

Tableau des incoterms 2000-2010

INCOTERMS® 2000 INCOTERMS® 2010

EXW : Ex Works EXW : Ex Works

FAS : Free Alongside Ship FAS : Free Alongside Ship

FCA : Free carrier FCA : Free carrier

FOB : Free On Board FOB : Free On Board

CPT : Carriage Paid To CPT : Carriage Paid To

CFR : Cost and Freight CFR : Cost and Freight

CIP : Carriage and Insurance CIP : Carriage and Insurance

Paid to Paid to
CIF : Cost Insurance and CIF : Cost Insurance and
Freight Freight

DEQ : Delivered Ex Quay DAT : Delivered At Terminal

DAF : Delivered At land

Frontier
DAP : Delivered At Place
DES : Delivered Ex Ship
DDU : Delivered Duty Unpaid

DDP : Delivered Duty Paid DDP : Delivered Duty Paid

Source : edouane.com

75
Annexe V

Etablissement d’une demande d’ouverture de crédit documentaire

1. Nom et adresse du donneur d’ordre

C’est le nom de l’acheteur, sa raison sociale, son adresse et son numéro de compte bancaire

2. Agence bancaire du donneur d’ordre

La demande d’ouverture doit être adressée à l’agence bancaire de l’acheteur. S’agissant d’un
engagement par signature, le crédit ne sera émis qu’après analyse du risque. Le client dispose t-il
d’une ligne de crédit « crédoc » en cours de validité ? Est-il en dépassement ? Faut-il provisionner
au préalable ?...

3. Moyen de transmission du crédit

Trois modes de transmission peuvent être utilisés : courrier, télex, SWIFT. La transmission par
SWIFT est la plus recommandée, elle assure un gain de temps appréciable dans les meilleures
conditions de sécurité.
Il est possible d’envoyer un préavis d’ouverture par télex succinct avisant que les détails suivront
ultérieurement. Dans ce cas, le crédoc ne sera opérationnel qu’après réception des compléments
(art. 11/RUU).

4. Forme du crédit documentaire

Révocable, irrévocable, irrévocable et confirmé, transférable…En l’absence de pareille indication,

le crédit sera réputé irrévocable (art. 6/RUU).

5. Validité

Tout crédit irrévocable doit comporter une date de validité au-delà de laquelle le crédit n’est plus
utilisable et les engagements bancaires de viennent caducs.
La validité constitue un des ponts-clés du crédoc. Elle contraint le vendeur à respecter
scrupuleusement les dates de livraison contractuelles (art. 42- a/RUU). Si la validité tombe un jour
de fermeture de la banque réalisatrice, elle sera automatiquement reportée au premier jour suivant
(art. 44a/RUU).

6. Lieu de validité

C’est le lieu de réalisation du crédit documentaire, c’est-à-dire de la présentation des documents

par le vendeur. Généralement, le crédit est réalisable dans les caisses de la banque indiquée par le
vendeur (la plus proche de son domicile).

7. Bénéficiare

Il s’agit des coordonnées du vendeur : nom et adresse complète. Il est important d’être précis et
concis afin d’éiter tout risque de retard ou d’erreur de transmission.

8. Montant

76
C’est le montant à régler au fournisseur dans le cadre du crédit. Il convient de le mentionner en
chiffres et en lettres en précisant la devise de règlement. Le montant peut porter sur la totalité du
prix de la prestation, comme il peut porter sur une partie du prix au cas où un acompte a déjà été
versé.

Si le montant est « coût et frêt », il convient de préciser le montant du frêt. Il convient également de
préciser s’il s’agit d’un montant « maximum’ (ne pouvant être dépassé) ou « environ » permettant
un écart de plus ou moins 10 lors de la réalisation du crédit.

9. Mode de réalisation

Paiement à vue. Paiement différé. Acceptation. Négociation.

Le donneur d’ordre doit également mentionner le nom et l’adresse de la banque qui sera mandatée
pour réaliser le crédit « réalisable aux caisses de… ». En cas de réalisation par acceptation, le
donneur d’ordre doit indiquer l’échéance ou son mode de calcul (x jours après…) ainsi que la
banque devant accepter la traite (tirée sur…) ; généralement c’est le correspondant de la banque
émettrice.

10. Conditions d’expédition

Le donneur d’ordre doit indiquer si les expéditions partielles sont autorisées ou interdites. Si
l’acheteur ne donne aucune indication, les expéditions partielles seront automatiquement
acceptables (art. 40A/RUU).

11. Transbordement

Sauf instructions contraires, les transbordements seront automatiquement acceptables. La notion de

transbordement inclut, outre le transbordement maritime, tous les changements de modes ou
moyens de transport, du point de départ jusqu’au point de destination (transport multimodal).

12. Assurance

Indiquer l’acheteur ou le vendeur selon l’incoterm convenu.

13. Embarquement-destination

La date limite d’expédition n’est pas obligatoire. Sans mention particulière, elle ne peut dépasser la
date de validité du crédit.
L’utilisation de termes imprécis tels que « promptement », « immédiatement », « expédition dès
que possible » ou similaires sont à déconseiller ; si ces expression sont employées, les banques n’en
tiendront pas compte (art.46/RUU).
Cependant, le donneur d’ordre doit indiquer le lieu d’expédition et celui de destination, tout en
restant en conformité avec l’incoterm convenu dans le contrat commercial.

14. Marchandises

Le donneur d’ordre doit indiquer la description des marchandises ou des prestations et les
caractéristiques essentielles du contrat en termes de prix et de quantité (éviter la traduction de la
description des marchandises). En outre, la description des marchandises doit être brève, générale,
l’insertion de détails excessifs ne mettant pas l’acheteur à l’abri des malfaçons.

15. Documents requis

77
L’acheteur se doit d’être très prudent et éviter toute approximation. La réalisation du crédit dépend
d la pertinence du choix des documents réclamés par le donneur d’ordre. Ce dernier doit
précisément indiquer dans sa demande d’ouverture :
a. L’émetteur de ces documents, s’ils doivent être établis ou visés par un tiers ou un
organisme particulier ;
b. Les données qu’ils doivent contenir ;
c. Eventuellement leur date d’émission.

16. Délai de présentation des documents

Sans indication, il est de 21 jours après émission du document de transport (art.43/RU). En tout état
de cause, les documents ne pourront être présentés après la date de validité du crédit documentaire
(art.42/RUU).

17. Frais et commissions

Toutes les solutions sont envisageables en matière de partage des frais entre l’acheteur et le
vendeur. Ce point fait partie de la négociation commerciale. Il dépend des rapports de force en
présence. On peut concevoir que tous les frais de la banque émettrice et de la banque notificatrice
soient à la charge de l’acheteur ou inversement (à la charge du vendeur). Mais ce qui est
généralement admis, c’est que les frais d’ouverture sont à la charge de l’acheteur, et les frais de
notification et de confirmation à la charge du vendeur.
La maîtrise de ces frais permet à l’importateur de coter exactement son prix d’ahcat. Il est utile
pour l’acheteur d’en prendre connaissance préalablement à l’ouverture du crédit documentaire. La
liste des frais et commissions n’est pas négligeable. Elle est longue et coûteuse. Elle peut cependant
faire l’objet de négociation auprès du banquier.

18. Conditions spéciales

Les particularités et données supplémentaires ne pouvant figurer dans le corps de la demande

d’ouverture, elles peuvent être indiquées dans une case spéciale réservée à cet effet, généralement
au verso du formulaire. Les règles et usances de la C.C.I recommandent de ne pas inclure trop de
détails dans les conditions du crédit (art.5/RUU)

78
Annexe VI
Classification des risques par mode de transport
Moyen de Garantie
transport
« Tous risques »
Aérien
« Accidents caractérisés »
Terrestre
- « FAP », franco d’avarie
particulière ou FPA, free of
particular average
- « FAP sauf »
- « Tous risque »
Maritime - « Vol, pillage,
disparition »
« Guerre et mines » risques
de guerre et risques
assimilés « SRCC »
(strikes, riots and civil
commotions)
79
Modalités
 Couvre la marchandise de magasin à
magasin contre tous les risques sauf
guerre et grèves, y compris pendant le
transport terrestre considéré alors
comme accessoire au transport principal.
 « Guerre et mines »
 Fonctionnant sur le même principe que
l’assurance maritime « FAP sauf », elle
couvre tous les risques dus à des
événements limitativement énumérés,
c’est une assurance minimale !
 Tous risques
 Couvre les dommages, les pertes
matérielles, les pertes de poids ou de
quantités, les disparitions, les vols.
 « Risques de guerre, grèves et autres
assimilés »
 Avenant à la police principale comme
précédemment.
 Attention ! Les délais de déclaration de
dommage sont courts : 5 jours seulement
et 24 heures pour le vol.
 C’est l’obligation minimale puisqu’elle
ne couvre que l’avarie commune. Dans
l’avarie commune, il y a substitution de
l’assureur aux contributions et aux frais
d’assistance. C’est un risque grave et
fréquent : un bateau disparaît chaque
jour en moyenne.
 Couverture des risques limitativement
énumérés à l’exclusion du vol et de la
non-livraison.
 Couvre tous les risques de magasin à
magasin, y compris les transports
terrestres.
 Le risque-vol est normalement compris
dans « tous risques », c’est à vérifier
dans chaque police ; s’il est exclu, une
couverture spéciale doit être souscrite.
 Avenant à la police principale, n’est
jamais comprise dans la police
principale.
 Annexe VII
Tableau de bord d’un responsable des achats

SERVICE ACHATS /APPROVISIONNEMENTS

RESPONSABLE CONCERNE : Chef du service achats
PERIODICITE : Toutes les quatre semaines

Cette Normes Moyenne Cumul

période budget
Demandes de prix en instance
Nombre factures traitées
Valeur fact. reçues
Val. Fact. bonne à payer (%)
Engagement échéance
Mois M
Mois M+1
Mois M+2
Prix rev./commande
Escomptes obtenus (Kdh)
% comm.inf.à 5 Kdh
% comm.urgentes
% comm.avec retard
Nbre factures non réglées
Nbre litiges divers
Taux de qualité
Demande internes
Reçues
Magasin X
Magasin Y
Magasin Z
Demandes instance
Nbre de visites fournisseurs
Effectif du personnel

80
 Annexe VIII

ORDRE DE VIREMENT SUR

l’ETRANGER
CLIENT DONNEUR D’ORDRE Casa le, ……………….

RAISON SOCIALE : …………………

COMPTE N° :………………………………..

Par le dépit de notre compte dans vos livres ; veuillez

Effectuer un virement par swift

BENIFICIERE MONTANT DU TRANSFERT

DEVISE DE TRANSFERT: ………………….
…………………………………………………………
………………………………………………………… MONTANT EN DEVISES: ………………….
…………………………………………………

SON COMPTE AUPRES DE OBJET DE PAIEMENT

Fournisseur :
………………………………………………………………… FACTURE N° : …………………………………
DATE : …………………………………………….
…………………………………………………………………
………………………………………………………………

INFORMATIONS REGLEMENTAIRES

Nature contrat commercial pays d’origine

Engagement N° :
Autorisation / circulaire O.C n° du

OBSERVATIONS

Date cachet et signature autorisé du date, cachet et signature autorisé du

donneur d’ordre guichet

81
Annexe IX

82