Capítulo 8

Competir en varias ubicaciones

Ampliar la ventaja competitiva mediante una estrategia mundial
En una gama cada vez mayor de sectores, es necesaria una estrategia mundial, no nacional.
Una estrategia mundial que abarque a las unidades repartidas por muchos países en un medio muy
eficaz para obtener economías de escala, satisfacer las necesidades de mercado y para reunir
eficientemente recursos (capital, mano de obra, materias primas y tecnología) en todo el mundo.
Paradoja de la mundialización de la competencia:
Aunque las empresas compiten en todo el mundo y factores como las materias primas, el capital
y los conocimientos científicos circulan libremente, la ubicación sigue desempeñando una función
esencial en la ventaja competitiva.
1. En primer lugar, se mantienen llamativas diferencias en rendimiento económico entre los
países y entre las ciudades y regiones de cada país.
2. En 2do lugar, en una amplia variedad de sectores, los principales competidores del mundo
tienen su sede en uno o dos países.
3. En tercer lugar, las empresas han dispersado sus actividades por muchos países, pero
siguen concentrando en un lugar una parte sustancial de las actividades más importantes
(bases de operación), las cuales no están siempre ubicadas en el país de origen.
A la hora de crear ventaja competitiva, la estrategia mundial tiene que integrar el papel de la
ubicación y el de una red mundial de actividades. El mismo mecanismo conceptual puede
emplearse cuando un competidor de ámbito local trate de competir a escala nacional o cuando un
competidor de ámbito nacional trate de competir a escala supranacional.
Tres competidores mundiales:

Novo – Nordisk Group (NOVO):
con sede principal en Dinamarca, es la
principal empresa exportadora de
insulina y encimas industriales,
obtiene más del 90% de sus ingresos
fuera de su país de origen, el 27% de
sus empleados residen fuera de
Dinamarca y el 17% de sus activos
totales estaban situados fuera de
Europa. Novo tiene 9 centros de
producción fuera de Dinamarca,
distribuye sus productos en un
centenar de países, consigue capitales
en todo el mundo y cotiza en la bolsa
de valores de Londres y Nueva York.
Honda: Con sede central En
Japón, es una de las
principales empresas
automovilísticas del mundo y
la primera en motocicletas,
obtiene sus ingresos fuera de
Japón, el 22% de sus
empleados se encontraban
fuera de Japón, tiene centros
de distribución y montaje en
39 países, obtiene recursos
materiales y monetarios en
todo el mundo y cotiza en la
bolsa de valores de Tokio y
Nueva York.
Hewlett – Packard (HP):
con sede central en Estados
Unidos, es la empresa más
grande y diversificada del
mundo, dedicado a la
fabricación de aparatos
electrónicos y líder en
ordenadores, impresoras e
instrumental quirúrgico;
realiza operaciones de forma
similar que los otros dos
competidores.

La filosofía locativa de HP, ubica las actividades fabriles que requieren poca cualificación y
mucha mano de obra en países con bajos costos salariales, por ejm, algunos componentes para los
ordenadores personales se realizan en Singapur; también ubica algunas actividades que requieren
capacitación media en países de bajos salarios, por ejm, el mantenimiento de determinados
programas informáticos se realiza en países como India, China.
Una estructura conceptual para la estrategia mundial
La ventaja competitiva consiste en unos costes inferiores a los de los rivales o en la capacidad de
diferenciarse y obtener un sobreprecio mayor que el coste adicional de la diferenciación.
El concepto de estrategia mundial hace referencia a las cuestiones especiales que surgen cuando
las empresas compiten en diferentes países. La necesidad de una estrategia mundial depende de
la naturaleza de la competencia internacional en el sector de que se trate. No hay una forma única
de competencia internacional. No en todos los sectores se necesita una estrategia mundial.
La naturaleza de la competencia internacional en los diversos sectores se puede clasificar en una
escala continua. En un extremo se encuentran los sectores plurinacionales: están presentes en
muchos países, pero se compite país por país y son escasos los lazos entre ellos. Ejemplo los
sectores minoristas, la metalurgia, la construcción, etc.
En el otro extremo, se encuentran los sectores mundiales: la competencia en los diferentes países
es interdependiente porque la posición de una empresa en un país determinado afecta
significativamente a su posición en otros países. Ejemplo, las aeronaves comerciales, la
electrónica de consumo y tipos de maquinaria industrial.
En los sectores plurinacionales, no se necesita una estrategia mundial, en ellos, la estrategia
internacional está formada por una serie de diferentes estrategias nacionales. Las unidades que la
empresa tiene en los distintos países deberían tener una gran autonomía y libertad de movimiento.
En los sectores mundiales, las empresas deben seguir una estrategia mundial referida a todos los
países simultáneamente.
Para comprender las aportaciones que puede hacer una estrategia mundial es necesario desagregar
lo que hace una empresa en su cadena de producción de valor. La cual agrupa las actividades de
la empresa en varias categorías, cada una de estas categorías comprenden una serie de actividades
concretas o procesos económicos.
Las actividades forman los cimientos básicos de la ventaja competitiva en costes o en
diferenciación. La ventaja competitiva en las actividades puede surgir tanto de la eficacia
operativa como de la estrategia. Eficacia operativa es realizar una actividad con arreglo a las
mejores prácticas existentes (uso de los materiales con la mejor relación calidad /coste).
Una de las razones por las que es necesaria una estrategia mundial es porque permite incrementar
la eficacia operativa.
Las empresas nacionales (o plurinacionales) realizan todas las actividades de la cadena en su país
(o en todos los países). El rasgo distintivo de una estrategia mundial consiste en la capacidad de
distribuir los elementos de la cadena entre diversos países. Las opciones básicas se pueden agrupar
en dos áreas:
1. Configuración: determina en donde se localizan las distintas actividades de la cadena de
producción de valor, además una actividad determinada se puede llevar a cabo en un solo
lugar o puede repartirse entre varios lugares.
La configuración internacional de las actividades de una empresa crea ventaja competitiva
mediante la elección del lugar en que se debe ubicar cada actividad y del número de lugares. Una
motivación para situar una actividad en un lugar determinado es la ventaja comparativa que este
lugar tiene en la realización de esa actividad (mano de obra más barata).
Una segunda razón, es la ventaja en productividad; aquí las actividades se ubican en los países
que son los entornos más atractivos para la innovación y el crecimiento de la productividad.
Concentrando la actividad, las empresas pueden obtener economías de escala o avanzar en la
curva de aprendizaje; concentrando un grupo de actividades en una ubicación, la empresa puede
coordinarlas mejor, repartir las actividades entre varias ubicaciones, minimiza costos de
transporte, almacenamiento y el riesgo que se corre en caso de concentración. Las actividades que
mejor se prestan a la dispersión son aquellas en que la pérdida de economías de escala o
aprendizaje supone un menor sacrificio y aquellas que requieren una coordinación menos estrecha
con otras actividades.
2. Coordinación: determina en qué medida se coordinan en una red las actividades
dispersas o se mantienen autónomas, es decir, adaptadas a las circunstancias locales.
Una estrategia mundial puede contribuir a la ventaja competitiva coordinando las actividades en
las diferentes ubicaciones. La coordinación permite: reaccionar ante el desplazamiento de las
ventajas comparativas, compartir conocimientos entre varios países, reforzar la reputación de la
marca en diferentes lugares (ej. Mc Donald o coca cola), atender mejor a los clientes
multinacionales, negociar mejor con las autoridades de los distintos países, etc.
Hay diferentes formas de coordinación entre ubicaciones como: determinación de normas
comunes, intercambio de información y el reparto de responsabilidades. La coordinación puede
permitir a una empresa obtener las ventajas competitivas de la dispersión de actividades, por el
contrario, la falta de coordinación entre las actividades puede reducir estas ventajas.
La coordinación entre ubicaciones geográficamente dispersas entraña grandes problemas de
organización, como diferencias de idioma, cultura y el de la coordinación de incentivos de los
diferentes directores y filiales con los de la empresa mundial en su conjunto.
Tipos de estrategia mundial
Algunas ventajas competitivas de la estrategia mundial se desprenden de la ubicación, otras
surgen de la red mundial y de la forma de llevarla. Toda estrategia mundial suele comenzar con
cierto tipo de ventaja de ubicación, que se refleja en la posición competitiva de la empresa. La
competencia mundial no es uniforme, sino que puede revestir muchas formas según las
actividades concretas que se hayan concentrado o dispersado, según la ubicación y la forma en
que se coordinan.
En los sectores plurinacionales, la estructura sectorial favorece una configuración muy dispersa,
en la que cada país contiene toda la cadena de producción de valor. En estos sectores conviene
una otorgar a las unidades de los distintos países una autonomía estratégica.
La estrategia mundial adopta muchas formas. Ejm. La estrategia empleada por Mc. Donald en el
sector de la comida rápida es muy diferente a la que emplea Intel en el sector de los
microprocesadores. Figura 8.2 : estrategia mundial de Citibank: pag. 371
Las empresas pueden redefinir la competencia mediante innovaciones estratégicas que
incrementan las ventajas de una estrategia mundial, ejm. Las jeringuillas desechables de
Dickinson que lo convirtieron en líder mundial por ser el pionero.
Ubicación y competencia mundial
La mundialización de la competencia permite a las empresas obtener ventajas competitivas
independientes de la ubicación coordinando las actividades en una amplia gama de países. No
obstante, la mundialización no ha eliminado la importancia que tiene la ubicación en la
competencia. Los líderes mundiales tienen su sede central en un número reducido de países o en
un solo país.
La concentración geográfica de empresas líderes en ciertos países demuestra la influencia que la
ubicación tiene sobre la competencia. Ejm. EEUU a pesar de que tiene libre comercio interior,
idioma y leyes comunes, y grandes similitudes entre los estados; los competidores que más éxito
consiguen en actividades determinadas distan mucho de estar uniformemente repartidos en el
territorio, así la producción editorial se concentra en Nueva York, las películas y producciones en
Hollywood, productos farmacéuticos en Filadelfia, etc.
Las empresas internacionales suelen concentrar sus actividades más avanzadas en un único país,
generalmente en su país de origen. Ejm. Novo comercializa sus productos de insulina en todo el
mundo y adquiere de todo el mundo materiales, pero es en Dinamarca donde se ubican las activ.
De su cadena de producción de valor (fabricación, I + D de productos y procesos esenciales).
ABB tiene centros de trabajo para cada línea de productos en un país determinado y distinto.
Ventaja comparativa y ventaja competitiva
El paradigma que gobierna la competencia entre las ubicaciones no es ya la ventaja comparativa,
sino la ventaja competitiva.
La ventaja comparativa en el coste de los factores o en el tamaño sigue existiendo, pero ya no
confiere automáticamente ventaja competitiva en la mayoría de los sectores, la mundialización
permite a las empresas igualar las ventajas comparativas dispersando sus actividades y
aprovisionándose de recursos materiales y de capital a bajo costo.
La ventaja competitiva de las ubicaciones no estriba en la disponibilidad de factores baratos ni en
el tamaño en sí, sino que posibilitan una mayor productividad en la utilización de los factores.
En la competencia en productividad, las empresas distribuyen sus actividades por el mundo para
aprovisionarse y para acceder a los mercados, pero la ventaja competitiva surge de un proceso de
innovación y de aumento de la productividad concentrado en la base de operaciones para una
línea determinada de productos.
En la base de operaciones residen las capacidades, estrategias y tecnologías más importantes, es
el lugar en el que se integran los factores e informaciones obtenidos mediante las actividades
mundiales, los puestos de trabajo más productivos están ubicados ahí; la oficina central pierde
importancia en favor de ésta.
La ventaja competitiva de las ubicaciones
Las ventajas competitivas de una ubicación radican en la calidad del entorno, que permite
conseguir unos niveles elevados y crecientes de productividad en un campo particular. Las fuentes
de la ventaja competitiva no se encuentran solo en el interior de una empresa sino en su entorno.
Ejm. Empresas de éxito en un solo país o región.
Los aspectos del entorno que definen el contexto de crecimiento, la innovación y la productividad
son: 4 áreas (teoría del rombo):
1. Condiciones de los factores: los factores de producción son elementos básicos de la
competencia. La ventaja comparativa se refiere al costo y disponibilidad de los factores.
Los factores de carácter general no bastan para conseguir una ventaja del lugar.
Las ventajas de una ubicación con relación a la competencia surgen de los factores de gran
calidad, de instituciones que los crean y de factores especializados como personal cualificado,
tecnología, infraestructura material, información, fuentes de capital, legislación, etc. Los factores
de producción no deben ser heredados sino creados.
 2. Contexto para la estrategia y la rivalidad de las empresas: una ubicación es ventajosa
si el contexto de reglas, normas sociales e incentivos fomenta formas de inversión
sostenida. La intensidad de la rivalidad local es otra dimensión del contexto competitivo,
acentúa la necesidad de innovar y mejorar más rápidamente.
En combinación con un clima favorable a la inversión, es posible que la rivalidad local sea la
ventaja más fuerte de las que ofrece la ubicación. Es difícil que las empresas puedan tener éxito
en el extranjero si no han tenido que competir primero con rivales en su país de origen, ejm Honda
compite con otras 8 empresas automovilísticas japonesas.
3. Condiciones de la demanda: el tercer tipo de ventaja de lugar deriva de las
características del mercado como clientes locales exigentes y expertos, los cuales
presionan a la empresa para que alcancen altos niveles de calidad, evolucione, innove y
entre a segmentos más avanzados. También se refiere a las necesidades los clientes que
se anticipan a las de otros lugares. Las condiciones de la demanda nacional obedecen a
las necesidades del país, su nivel de refinamiento, su poder adquisitivo y afinidades
culturales con los productos.

4. Sectores afines y auxiliares: Surge de la presencia local de proveedores especializados

capaces y de sectores afines. La presencia de proveedores cercanos capaces reduce los
costos y las demoras en que se incurre al tener que hacer importaciones y negociaciones
distantes, facilita la resolución de problemas. La ventaja competitiva estriba en la
eficiencia, el conocimiento y la facilidad de innovación. Los beneficios de proveedores y
sectores afines ubicados en la base de operaciones son difíciles de imitar a distancia.
El rombo como sistema local:
el rombo constituye un sistema dinámico, el efecto que una parte del rombo tiene en la
productividad depende del estado de las otras partes. si existen serias deficiencias en una parte
del rombo, las posibilidades del sector de elevar la productividad se verán limitadas. Los cuatro
tipos de ventajas de lugar se refuerzan cuando se cuenta con adecuadas vinculaciones
institucionales, la presencia de una serie de rivales anima a las instituciones del lugar como,
universidades y otras, a apoyar las necesidades peculiares del sector.
La competencia es cada vez más de ámbito mundial pero las fuentes de ventaja competitiva siguen
siendo locales. Cualquier cosa que se puede obtener a distancia es accesible para los rivales y deja
de ser una fuente de ventaja competitiva. Las ventajas de lugar más importantes radican en
elementos locales (conocimientos, relaciones, motivación) que los rivales distantes no pueden
igualar.
Competir en varias ubicaciones: de la estrategia local a la estrategia mundial
Competir desde varias ubicaciones comprende las siguientes elecciones:
Desarrollar la mundialización sobre la base de una posición competitiva singular:
Las empresas deberían mundializar en primer lugar las actividades y líneas de productos en las
que tengan ventajas más significativas ya sea en costes o diferenciación.
Penetrar en los mercados internacionales con un posicionamiento uniforme:
Una estrategia mundial requiere una campaña paciente, a largo plazo, para penetrar en todos los
mercados extranjeros, pero manteniendo y potenciando el posicionamiento estratégico propio de
la empresa. Manteniendo la misma estrategia en todos los países se reforzará la ventaja
competitiva de la empresa, caso contrario su reputación empeorará.
Establecer una base de operaciones clara para cada tipo de negocio
La base de operaciones es aquella en que se determina la estrategia, se crea y se mantiene la
tecnología de los productos y procesos esenciales. Un centro de coordinación no es suficiente.
Situando en un mismo lugar una parte sustancial de estas actividades se fomenta un rápido
progreso, al facilitar la comunicación, la toma de decisiones y la coordinación.
Debería estar ubicada en el país o región que tenga un rombo más favorable para esta actividad
en concreto, no tiene que ser en el país en donde están los propietarios. Dinamarca es la base de
operaciones de Novo en el negocio de la Insulina.
Bases de operaciones de las líneas de productos en diferentes ubicaciones
Al ampliarse la gama de productos de una empresa, puede que convenga ubicar en otros países
las bases de operaciones de ciertas líneas de productos. La empresa debería asignar la principal
responsabilidad de cada línea de productos al país que tenga el rombo más favorable. HP ubica
buena parte de las bases de operación de sus líneas de productos fuera de EEUU.
Actividades dispersas para extender las ventajas de la base de operaciones
Aunque la base de operaciones es donde se sitúan las actividades esenciales, es posible dispersar
las demás actividades de la cadena de producción de valor, para extender la posición competitiva
de la empresa. Los beneficios de dispersar únicamente las actividades precisas, adoptarán una de
las 3 siguientes formas:
1. Aprovechamiento de ventajas comparativas
2. Aseguramiento o mejora del acceso a mercados extranjeros
3. Aprovechamiento selectivo de ventajas competitivas de otras ubicaciones
Coordinar e integrar las actividades dispersas
Para explotar la ventaja competitiva que se puede extraer de las actividades dispersas es necesario
que estén bien coordinadas. Los competidores mundiales superan las dificultades de la
coordinación por varios medios:
En primer lugar, establecen un posicionamiento claro y una concepción bien definida de la
estrategia mundial. En segundo lugar, los directivos de las filiales son conscientes de que la
posición mundial de la empresa es una fuente de ventaja difícil de igualar en su país respectivo.
En tercer lugar, se desarrollan sistemas uniformes de contabilidad e información para todo el
mundo, para facilitar las comparaciones entre países. En cuarto lugar, la empresa se esfuerza para
fomentar las relaciones personales y el intercambio de conocimientos entre los directivos de las
filiales. Por último, toda empresa que siga una estrategia mundial debe poner en práctica un
sistema de incentivos.
Conservar la identidad nacional en las unidades de explotación
La ventaja competitiva en un negocio suele deberse a las características que distinguen al país de
origen, y que los clientes extranjeros aprecian (identidad). Los estadounidenses consideran que la
palabra alemán para coches significa un buen diseño.
Las alianzas son instrumentos válidos para alcanzar la mundialización, pero no sirven como
estrategia
Extender las actividades a sectores y segmentos con ventajas de lugar
Las ventajas competitivas de una ubicación ofrecen un medio de identificar los sectores en que
una empresa puede obtener una ventaja competitiva única sobre los rivales ubicados en otros
lugares, así como los segmentos en que el entorno de la base de operaciones ofrece los mayores
beneficios.
Mejorar las bases de operaciones
Las empresas deberían apoyar los programas de formación especializada y promover la
investigación universitaria en áreas importantes para sus actividades. Deberían dejar de depender
en gran medida de proveedores distantes, orientar a la mejora y creación de infraestructuras, entre
otras oportunidades.
Trasladar la base de operaciones si es necesario
Si la vitalidad de la base de operaciones de la empresa para una actividad determinada se deteriora
porque los clientes ya no son tan exigentes, porque se necesitan nuevos tipos de proveedores,
porque las instituciones han perdido eficacia o por otras causas, la primera reacción debería ser la
de poner remedio.
Las empresas no suelen cambiar por completo su base de operaciones, un catalizador común de
estos traslados es la adquisición de una empresa extranjera radicada en una ubicación más
vibrante. Nestlé ha trasladado la sede mundial de operaciones de confitería de Suiza a Inglaterra,
por sus consumidores golosos y excelentes agencias de publicidad y medios de comunicación.
Competir en todo el mundo desde un país en desarrollo:
Los países en desarrollo se han convertido en una parte creciente de la economía internacional,
por sus exportaciones. La adopción de una estrategia mundial desde un país en desarrollo plantea
problemas peculiares:
1. Pasar de una ventaja comparativa a una competitiva.
2. Las oportunidades de expandirse hacia otros mercados en vías de desarrollo, han estado
limitadas por la similitud de las condiciones de los factores y por políticas proteccionistas.
Por lo que deben desarrollar estrategias peculiares, ampliando su cadena de producción de valor,
crear una red regional con países vecinos, desarrollar variedad de productos y métodos de
producción diferenciados, etc.
Integrar ubicación y competencia mundial
La ubicación de la base de operaciones debe considerarse la raíz de la ventaja competitiva. Una
estrategia mundial permite extender esta ventaja dispersando actividades a fin de aprovisionarse
de ventajas comparativas, tener acceso a los mercados y aprovechar capacidades y tecnologías,
para que las actividades dispersas cumplan estas funciones es necesario que estén coordinadas.

Capítulo 9
 Verdes y Competitivos
Acabar con la disyuntiva
Existe una disyuntiva fija e inevitable: o ecología o economía. En un lado de la disyuntiva
se encuentran los beneficios sociales que producen unas normas medioambientales
estrictas. En el otro lado se encuentran los costos privados que han de soportar las
empresas para evitar la contaminación, costes que llevan a elevar los precios y reducen la
competitividad. El punto de equilibrio pasa de un lado al otro en función de los vientos
políticos.
Esta visión estratégica es incorrecta, porque las empresas operan en un mundo de
competencia dinámica no estático. Así, unas buenas normas medioambientales pueden
generar innovaciones que reduzcan el coste total de un producto o que incrementen su
valor, las cuales hacen que las empresas empleen más productivamente los factores con
lo cual se compensan los costos de la mejora ambiental y se acaba con la disyuntiva.
Ej. El sector holandés de la floricultura dio solución a sus problemas medioambientales
mediante innovaciones en un sistema de ciclo cerrado que los llevó a reducir costos del
producto y el impacto medioambiental que causaba el exceso de fertilizantes y pesticidas.
Contaminación = Ineficiencia
La contaminación es una forma de derroche económico. Los vertidos al medio ambiente
de desperdicios son una señal de que se han usado recursos ineficientemente por una
deficiencia en los procesos internos de la empresa, dado a que hay costos ocultos
enterrados en el ciclo del producto como el embalaje desechado por distribuidores o
clientes, etc.
Tradicionalmente los esfuerzos por mejorar el medio ambiente solo se han centrado en la
reducción de la contaminación (método muy costoso). Hoy las empresas limitan la
contaminación antes de que tenga lugar (reducción en el origen) mediante la sustitución
de materiales y procesos de ciclo cerrado.
La productividad de los recursos, la innovación, la mejora medioambiental y la
competitividad van de la mano. La contaminación pone de manifiesto imperfecciones en
el diseño de los productos o del proceso de fabricación. Existe una conexión entre mejora
de la calidad y el rendimiento medioambiental, puesto que los esfuerzos para eliminar la
contaminación emplean los mismos principios de calidad: utilizar factores de manera más
eficiente, eliminar la necesidad de materiales peligrosos o difíciles de manipular y
eliminar actividades innecesarias.
Innovación y productividad de los recursos
El coste de normas medioambientales puede minimizarse, pero no eliminarse, mediante
innovaciones que generan otras ventajas competitivas. Los dos factores que motivan las
actividades de reducción de origen son los costos de eliminación de los residuos y la
legislación medioambiental. (tabla 9.1, pag. 412).
La innovación en respuesta a las normas medio ambientales se divide en dos categorías:
 1. Métodos y tecnologías nuevos que reducen costes de eliminación de
contaminación, es decir, convertir los materiales tóxicos en cosas útiles.
2. Las causas que están en la raíz de la contaminación, es decir, mejorar la
productividad de los recursos desde el momento inicial (sustituyendo los
materiales por otros menos costosos o empleándolos mejor).
Las innovaciones pueden adoptar muchas formas: una utilización más eficiente de los
materiales, mejora de los propios productos y mejora del rendimiento productivo.

Ej. Tras una ley japonesa que establecía normas para que los productos fuesen más fáciles
de reciclar. Hitachi productor de electrodomésticos, redujo el número de componentes de
las lavadoras, para que fuesen más fáciles de desmontar y montar, dando lugar a que la
empresa recupere los materiales más valiosos de forma más sencilla, los costos de
eliminación también se redujeron.
¿Necesitamos realmente una reglamentación?
Algunas empresas pueden realizar innovaciones sin necesidad de una reglamentación
(Alemania). En los países en donde se vaya concienciándose de la importancia de la
productividad de los recursos y se desarrolle el conocimiento de tecnologías innovadoras
habrá menos necesidad de reglamentos, pero esto parte de un supuesto falso de la realidad
competitiva (de que todas las oportunidades de innovación han sido descubiertas), pues
los directivos poseen una información incompleta de las mismas y tienen poco tiempo
para prestarle atención.
Hace falta una reglamentación por 6 razones principales:
1. Para crear una presión que mueva a las empresas a innovar.
2. Para mejorar la calidad del medio ambiente en los casos en que la innovación y
las mejoras en productividad de los recursos no compensan el costo de las normas.
3. Para alertar a las empresas acerca del desaprovechamiento de los recursos y de las
áreas en las que hay posibilidades de mejora tecnológica.
4. Para que las innovaciones sean respetuosas con el medio ambiente.
5. Exigir la mejora del medio ambiente hasta que las empresas y los clientes sean
capaces de percibir las ineficiencias de la contaminación.
 6. Para igualar el terreno del juego, es decir, que una empresa no pueda obtener
ventaja sobre las demás desentendiéndose del medio ambiente.
El coste de una mentalidad estática
Las autoridades y las empresas deberían centrarse en superar la disyuntiva entre la
protección del medio ambiente y la competitividad, fomentando la innovación y la
productividad de los recursos, sin embargo, esto no se cumple.
La mentalidad estática hace que las empresas se opongan a normas medioambientales que
realmente podrían incrementar su competitividad, así como también los costos de
cumplimiento de normas medioambientales le parecen mayores de lo que son. La lucha
del poder que se produce en la promulgación y la ejecución de las normas
medioambientales consume una gran cantidad de recursos.
Ej. Lee Iacocca, en entonces presidente de Ford Motor, predijo que el cumplimiento de
la Ley de Pureza del Aire de 1970 en EEUU, elevaría el precio de los automóviles y
reduciría la producción estadounidense; pero lo que sucedió fue todo lo contrario.
Normas buenas y malas
El problema de las normas radica en la forma en que se redactan y en la ineptitud con la
que se ponen en práctica. Unas normas estrictas pueden y deberían promover la
productividad de los recursos. La legislación de EEUU ha desaprovechado esta
oportunidad al elevar el coste e imponer tecnologías específicas, que desaniman la
innovación. El actual sistema no anima a asumir riesgos ni experimentar.
Por unas normas legales que propicien la innovación
Unas normas bien establecidas no tienen por qué elevar los costos, sino incrementar la
competitividad, las mismas deben pasarse en los siguientes principios, para promover la
innovación y competitividad:
Centrarse en el resultado no en la tecnología Legislar en sincronía con los demás países o
un poco por delante de ellos
Promulgar normas estrictas, no laxas. Hacer el proceso normativo más estable y
previsible
Regular las fases más cercanas al usuario La industria ha de participar en la elaboración
final, y al mismo tiempo fomentar las de normas desde el principio
soluciones en las primeras etapas del proceso.
Establecer periodos de transición en función Mejorar los conocimientos técnicos de
de los ciclos de inversión del sector quienes dictan las normas (deben poseer
conocimientos económicos del sector)
Aplicar incentivos de mercado Reducir al mínimo el tiempo y los recursos
Armonizar las normas que regulan áreas empleados en el propio proceso normativo
relacionadas entre sí. (mediante procedimientos de arbitraje y de
mediación de pleitos)
El principio esencial de una buena reglamentación medioambiental es el de abrir las
máximas oportunidades de innovación, dejando que las empresas descubran la mejor
manera de resolver problemas.
Consecuencias para las empresas
Los fabricantes de automóviles japoneses y alemanes hicieron coches más ligeros y de
menos consumo en respuesta a las normas sobre consumo de combustible, mientras que
el sector automovilístico estadounidense, se opuso a las normas, con esperanza de que
desapareciesen. La mentalidad estática que mantuvo EEUU le costó miles de millones de
dólares y muchos puestos de trabajo.
Los nuevos ecologistas: los ecologistas pueden promover la innovación y la
productividad de los recursos promulgando normas adecuadas y concienciando al público
para que demande soluciones medioambientales innovadoras. El fondo de defensa del
medio ambiente (EDF) es un grupo de ecologista estadounidense que coopera con GM
para retirar de la carretera automóviles muy contaminantes, etc.
Las empresas contratan expertos de fuera o especialistas internos, para que ayuden a
solucionar los problemas medioambientales; como estos expertos no están muy
familiarizados con la tecnología y el proceso de producción de la empresa, se centran en
el cumplimiento de las normas en vez de la innovación. Para que haya una verdadera
innovación, las estrategias medioambientales deben ser asunto de la dirección general.
¿Cómo pueden los directivos adoptar en sus empresas un planteamiento medioambiental
más competitivo? En 1er lugar, tienen que medir el impacto medioambiental directo e
indirecto en sus actividades. 2do, deben aprender a reconocer el costo de oportunidad de
los recursos no utilizados. 3ro, deberían inclinarse por las soluciones que se basen en
innovaciones y aumenten la productividad. Por último, deben actuar con más decisión a
la hora de definir nuevas relaciones tanto con las autoridades como con los ecologistas.
La economía del mundo, en transición:
Tradicionalmente la competitividad se centraba en el acceso a los factores de producción.
Ahora con la mundialización, las empresas pueden conseguir fácilmente factores baratos
y nuevas tecnologías para compensar las desventajas en el coste de factores (automatizar).
Ya no es suficiente tener recursos, sino emplearlos productivamente para ser competitivo.
Así, cada vez más, las empresas más competitivas son, no las que tienen acceso a los
factores más baratos, sino las que emplean los métodos y la tecnología más avanzada en
su utilización. Como la tecnología evoluciona surge la necesidad de innovar, el nuevo
paradigma de la competencia mundial.
El nuevo modelo combina la mejora medioambiental y la competitividad. Los países en
vías de desarrollo que sigan empleando métodos derrochadores de recursos y que no
impongan normas medioambientales porque son “costosas” seguirán sin ser competitivos.
Un sector verdaderamente competitivo afrontará una nueva norma como un desafío y
responderá a él con una innovación. Un sector poco competitivo, al no estar orientado
hacia la innovación, se verá tentado a combatir toda norma; como lo hizo la industria
automovilística estadounidense en los años 70.