UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE

GROHMANN

FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS Y

EMPRESARIALES

E.A.P. DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

OUTSOURCING
Docente : MGR. Miguel Francisco Torres Rebaza

Curso : Historia de la Administración

Semestre : I Semestre

Turno : Noche

Integrantes :

 Rosa Mercedes Calisaya Huanca 2015-105017

 Paolo Alonso Condori Choque 2015-105052
 Jorge Francisco Licota Tintaya 2015-105072
 Yomayra Katherine Rosa Apaza 2015-105054
 Camilo L. Torres Quispe 2015-105075

Tacna-Perú

2015
 I. INDICE

I. INDICE Pág. 02
II. INTRODUCCIÓN Pág. 03
III. OUTSOURCING Pág. 04
1. HISTORIA DEL OUTSOURCING Pág. 04
2. DEFINICIONES DE OUTSOURCING Pág. 07
3. TIPOS DE OUTSOURCING Pág. 11
4. ÁREAS DE LA EMPRESA QUE (NO) PUEDEN
PASAR A OUTSOURCING Pág. 13
5. ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING Pág. 15
6. TÉRMINOS A TOMAR PARA IMPLEMENTAR EL
OUTSOURCING DE MANERA EFECTIVA Pág. 16
7. EL PROCESO DE INTEGRACIÓN DEL
OUTSOURCING A LA EMPRESA Pág. 20
8. VENTAJAS DEL OUTSOURCING Pág. 22
9. DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING Pág. 23
10. MARCO LEGAL Pág. 25
IV. CONCLUSIONES Pág. 25
V. BIBLIOGRAFIA Pág. 26
VI. ANEXOS Pág. 27

Página 2
II. INTRODUCCION

Con la presente monografía queremos ahondar la búsqueda de una

herramienta de gestión muy usada globalmente, el Outsourcing.
Actualmente existen muchas empresas que necesitan suprimir la
necesidad de cubrir una actividad en la que no muestran conocimiento
especializado, como existen varios casos: los de seguridad, limpieza,
etc. hasta actividades de rango superior como la contabilidad, la gestión
jurídica de la empresa, etc. Así entonces, es necesaria la intervención de
un tercero, por eso el nombre de tercerización, una empresa
especializada en ese tipo de actividades.
El outsourcing disminuye los gastos en esa área y también logra liberar
de esa actividad innecesaria, así la empresa puede enfocarse en su
área de especialidad.
Es un poco difícil encontrar empresas que cumplan con los requisitos,
uno de ellos es reducir los costos, otro es la calidad del servicio. Para
eso es necesario hacer investigaciones, por eso es que también se
habla de proyectos de outsourcing, no siempre es viable o factible el
implementarlo.
Con la presente monografía queremos brindar más información respecto
a esta herramienta.

Página 3
III. OUTSOURCING
1. HISTORIA DEL OUTSOURCING
i. Sus Inicios Como Estrategia.

El concepto de estrategia es una noción muy antigua, que se

desarrolló inicialmente en el campo de la práctica y la teoría
miliares. Su origen puede rastrearse, al menos, hasta El aire de la
guerra, un tratado escrito por el guerrero-Filosofo chino Sun Tzu
hace más de dos mil años. En esta obra, el mencionado autor
esbozó su concepción de la estrategia militar como el elemento
esencial de la historia bélica. Paulatinamente, el concepto de
estrategia seria aplicado en campos ajenos al militar, como el de la
política, ámbito en el que El Príncipe (1513) del italiano Nicolás
Maquiavelo es, sin duda, la obra emblemática.
A pesar de esa expansión hacia otros campos, la idea de estrategia
no fue explícitamente introducid en las organizaciones
empresariales y las escuelas de negocios hasta la década de los
ochenta, en la que se comienza a hablar de estrategia competitiva.
Entre los académicos más destacados en la introducción y difusión
de dicho concepto se encuentran Michael Porter, Gary Hamel y
C.K. Prahalad, quienes, a lo largo de los años, han desarrollado una
serie de herramientas que tanto ejecutivos como alumnos de
escuelas de negocios utilizan para determinar el atractivo de una
industria, proyectar la evolución de la misma, identificar las fuentes
de ventajas competitivas y, en función de todo ello, evaluar opciones
estrategias y formular estrategias competitivas.

ii. ¿Qué significa para una empresa u organización definir una

estrategia?
Definir una estrategia para una empresa u organización supone
tomar decisiones críticas sobre una serie de factores como, por
ejemplo, los mecanismos que permitirán a la empresa diferenciarse
claramente de las demás. Se trata, pues, de la concepción del modo
en que la empresa se insertara en el mercado, de la definición de

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 su cometido y, en función de este, de sus objetivos y sus
requerimientos. En otras palabras, se trata de establecer los
lineamientos que permitirán a la empresa mantenerse a flote en un
determinado mercado sobre la base de su diferencia específica, es
decir, sobre la base de aquello que sus clientes reconocen como lo
propio de ella en relación de las demás.
Es aquí donde radica la distinción fundamental entre la estrategia y
eficiencia operativa. Mientras que la primera implica la intención
deliberada de distingue a la propia empresa de las demás, la
segunda consiste en la aplicación de herramientas de gestión ya
probadas y aceptadas que no tienen por qué diferenciarse de las
utilizadas por otras empresas.
Ahora bien, a pesar esta esencial diferencia, la estrategia y la
eficiencia operativa están íntimamente relacionadas. Así, si bien es
imprescindible implementar una estrategia de posicionamiento
especifica que permita a la empresa obtener rentabilidades a largo
plazo, estas solo se podrán alcanzar por medio de una gestión
diseñada en función de la eficiencia operativa. En otros términos, la
eficiencia operativa constituye el pilar de cualquier estrategia de
gestión.
En la búsqueda de la eficiencia operativa, diversas empresas e
instituciones se han dedicado, durante las últimas tres décadas, a
desarrollar y comprobar la eficacia de nuevos conceptos y
herramientas de gestión, Así, junto con la calidad total, el
mejoramiento continuo, el just-in-time1, la reingeniería2 y el
benchmarking3, el Outsourcing se ha perfilado como una de las
principales herramientas de gestión orientadas al logro de la
eficiencia operativa necesaria para que la estrategia rinda sus
frutos. De hecho, el proceso de Outsourcing como herramientas de

1
El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de
origen japonés. «Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan».
2 La reingeniería de procesos es un análisis y rediseño radical de economía y la re-concepción fundamental de los procesos de
negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Es un modo planificado de establecer
secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensión de elevar
la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de producción institucional y alcanzar un balance global positivo.
3
Según Casadesús (2005) el Benchmarking “es una técnica para buscar las mejores prácticas que se pueden encontrar fuera o a veces
dentro de la empresa, en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora
continua y orientada fundamentalmente a los clientes”.

Página 5
 gestión es un instrumento poderoso para canalizar las actividades
de una empresa hacia el logro de sus objetivos estratégicos.

Históricamente esta tendencia se inicio en las granjas de la primera

década del siglo XX. Cuando la entidad productiva generaba todos
sus insumos. Logrando una independencia total; sin embargo y
conforme a la dimensión de dicha entidad de negocio iba
creciendo, las empresas se replantearon esta teoría de
independencia a partir de la necesidad de reducir costos dejando
en manos de otros todas aquella áreas que no tenían una relación
directa con el giro principal del negocio, logrando así no solo una
reducción en costos sino también dirección y enfoque para no
perder el control sobre lo importante. De esta manera solo tendría
que auditar aquellas áreas concesionadas. (ArturoFrias, 2012)

iii. Sus Inicios por Necesidades Administrativas y Económicas

Como anteriormente hemos mencionado el ‘’outsourcing’’ nace al
interior de una pequeña empresa, y esta necesitaba subcontratar
ciertos servicios que no eran propias de los objetivos de la
empresa. Después esta la gran empresa surge a raíz de la
necesidad de revaluar la tan tradicional escuela de la economía de
escala, y esto ocasiona que en la empresa se ejecutaran diversas
operaciones aun cuando estas operaciones no fueran las básicas
de su objeto principal. Lo anterior llevó a un crecimiento burocrático
en las empresas que hacían su operación paquidérmica4 y cada vez
menos productiva. Es entonces como surge la necesidad de un
redimensionamiento de la empresa, lo que implica evaluar
realmente cuánto personal y espacios necesita para su operación,
actualizar su tecnología, deshacerse de las áreas que funcionan
internamente y no agregan un valor agregado considerable. En la
última década, el outsourcing ha incurrido con mayores espacios en
la teoría de la administración, y lo que nació como función poco

4
Como adjetivo se usa negativamente para designar organismos grandes pero lentos.

Página 6
 conocida, practicada y dirigida a las actividades domésticas y con
menor importancia, llego a convertirse en una herramienta de
solución general y una actividad necesaria para la empresa. La
moderna escuela de los 90’s, llamada Reingeniería, nos mostró el
outsourcing como la gran herramienta de la administración, ya que
le ofrece a la empresa la ventaja de conocer anticipadamente los
beneficios al contratar con una compañía experta aquellos servicios,
en los cuales La misma empresa no era eficiente, y que por medio
del outsourcing se pueden lograr estándares de calidad mundial.
Se puede concluir que la figura del outsourcing aparece ante la
necesidad de una mayor eficiencia y productividad en el interior de
las empresas. La crisis en las anteriores teorías de la
administración, produjeron el nacimiento de teorías modernas como
la reingeniería, que pone al tanto de la situación a la empresa de la
necesidad de bajar costos laborales directos, así como de la
necesidad de adaptación a los rápidos y súbitos cambios del
mercado actual, y con una demanda que es cada vez más
heterogénea. El outsourcing en estos casos de cambio se
constituye como una gran herramienta con poder para enderezar el
cauce de las empresas porque de otra manera quizás, estas ya
habrían perecido.

2. DEFINICIONES DE OUTSOURCING
Como en el contexto actual este servicio de tercerización va
aumentando en popularidad mediante el outsourcing y por ello hemos
consultado diversos autores que tratan el tema del outsourcing y la
disminución en los costos para la empresa. A lo siguiente, se
mostraran las definiciones de algunos autores que nos instruirán sobre
Outsourcing también conocido como tercerización o Sub-contratación.
Para atender efectivamente las necesidades de tercerización logística
de nuestro cliente y asegurarnos permanencia y crecimiento en el
mercado, en Pacicif Star hemos adoptado una estrategia de
excelencia operativa. Mediante esta estrategia pretendemos atender
los aspectos de servicios, Flexibilidad y Costo que motivan el

Página 7
 Outsourcing logístico. Parte fundamental de esta estrategia es
mantener costos mínimos y parte importante de los costos logísticos
se deriva de las inversiones en activos fijos. Estas inversiones no solo
conllevan un costo financiero, sino que también existen costos de
administración y mantenimiento asociados a las mismas.
Recientemente estuvimos evaluando la posibilidad de incrementar
nuestra capacidad instalada de almacenaje. La propuesta inicial
representaba una inversión sustancial. La intervención e Arturo Frías,
de Global, mediante el análisis y recomendaciones sobre nuestra
capacidad instalada, modo operativo y demanda estimada fueron
extremadamente útiles para determinar que la inversión propuesta no
era necesaria y a cambio podría suplirse con adecuaciones físicas y
operativas que ingeniosamente el recomendó. El resultado de la
asesoría fue una explotación más eficiente que nuestro almacén, lo
cual se alinea perfectamente con nuestra visión estratégica del
negocio.
ALEJANDRO DE LA GARZA
Pacific Star
i. Arturo Frias nos dice:
‘’El Outsourcing, por definición, es asignar a una tercera entidad de
negocios funciones que demanden toma de decisiones.
Concesionar aquellas áreas que nos parte del negocio principal.
’’ (ArturoFrias, 2012)
ii. Brian Rothery presenta la siguiente definición:
“Outsourcing significa realmente encontrar nuevos proveedores, y
nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas, artículos,
componentes y servicios. Significa utilizar el conocimiento, la
experiencia y la creatividad de nuevos proveedores a los que
anteriormente no se recurría.” (Rother)
iii. Miguel Pérez García en su obra lo define como:
“La acción de acudir a una agencia exterior para ordenar una
función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía, la
cual en definitiva contrata un servicio o producto final sin que tenga
responsabilidad alguna en la administración o manejo de la

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 prestación del servicio, la cual actúa con plena autonomía e
independencia para atender diversos usuarios” (PÉREZ GARCÍA,
1999)
iv. Charles Hill :
‘’El Outsourcing estratégico o sub contratación implica la decisión
de permitir que compañías especialistas independientes que
enfocan todas sus capacidades y sus conocimientos en una sola
clase de actividad, desempeñen una o más de las actividades o
funciones de la cadena de valor de una compañía. La actividad que
se va a asignar proveedores externos puede abarcar toda una
función, como la de fabricación, o solo una clase de tarea que forma
parte de una función. ‘’
‘’Muchas compañías han empezado a subcontratar actividades que
sus administradores consideran ‘’no básicos’’ o ‘’no estratégicas’’, lo
que implica que no son una fuente de competencias distintivas y de
ventajas competitivas para una compañía. ‘’ (Hill, 2008)

v. Ben Scheneider nos dice :

‘’El Outsourcing se ha definido como principales herramientas de
gestión orientadas al logro de la eficiencia operativa necesaria para
que la estrategia rinda sus frutos, ya que es instrumento poderoso
para canalizar las actividades de una empresa hacia el logro de sus
objetivos estratégicos.’’(Scheneider, 2004)
-Para las empresas es de suma importa, porque sin la misma no
podrán lograr los objetivos marcados. De esta forma se podrá
acelerar y minimizar el costo de los procesos productivos para
cumplir con eficiencia los objetivos de la organización y así dar
prioridad y enfocarse en alcanzar el objetivo principal que
caracteriza a la empresa. También vemos que no solo se trata de
reducir costos, sino de lograr que la organización se enfoque en la
buena realización de sus objetivos estratégicos y además que este
capacitada para asumir las situaciones que se puedan presentar
en su contexto, comunes en una dinámica de la sociedad
globalizada, como es en la que nos desenvolvemos en la actualidad.

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 Una característica de suma importancia para las empresas que
ofrecen sus servicios de outsourcing, es que son especialistas en
su trabajo y por ende cuentan con un capital humano muy
calificado para la realización de su servicio.

vi. Entonces el outsourcing es :

A nuestro modo de ver el Outsourcing podría definirse como la
transferencia concertada, planeada y responsable de ciertas
actividades, y servicios o ambos, de una empresa a otra persona
natural o jurídica experta en ellos, con la finalidad de reservarse
solamente aquellas en las cuales se es verdaderamente eficiente, y
así especializarse mejor, afianzarse en el mercado y obtener
mayores utilidades. Esta nueva tendencia administrativa de
desconcentración de funciones al interior de las empresas a través
del outsourcing, necesita una respuesta del derecho para poder
operar.
Las cooperativas de trabajo y las empresas de trabajo asociado son
figuras jurídicas con características especiales, que como se verá
más adelante, constituyen herramientas idóneas para desarrollar la
tendencia de la delegación de funciones en el derecho colombiano.
Generalmente, en su objeto se contemplan aptas para labores que
no requieran alta formación académica y profesional. Una tercera
alternativa es el contrato de prestación de servicios, como vía para
la implementación del outsourcing, en los eventos de la necesidad
de contratar servicios técnicos especializados. Aunque algunos
estudiosos del tema del outsourcing, lo tratan como a un contrato,
no se puede afirmar esto jurídicamente, ni aún como un contrato
atípico. El contrato, entendido como un acuerdo de voluntades
generador de obligaciones, lo que constituye es la herramienta para
hacer posible la puesta en marcha de esta tendencia de la
administración moderna. La función económica del contrato está
dada por la necesidad económica, social o jurídica que se pretenda
satisfacer. El contrato de prestación de servicios presenta el molde
jurídico para la necesidad actual de la administración de moverse

Página
10
 menos en el ámbito de un contrato laboral y más en el de un
contrato civil.
3. TIPOS DE OUTSOURCING
Tenemos las siguientes clasificaciones:
i. Según la procedencia del proveedor del servicio:
1. Offshore Outsourcing o Deslocalización:
Este tipo de outsourcing, sucede cuando el proveedor es
extranjero, en cuyo país exista estabilidad política y por
esto sea posible ahorrar costos e impuestos.
2. Nearshore Outsourcing:
Cuando el proveedor es vecino fronterizo. Y sucede la
misma situación anterior.
3. Onshore Outsourcing:
Cuando la empresa proveedora es nacional.
ii. Según las instalaciones a usar:
1. In House, es en las instalaciones del cliente.
2. Off-site, es en las instalaciones del proveedor.

iii. Según el servicio a contratar

1. Business Process Outsourcing (BPO) o
Subcontratación de Procesos de Negocios:
El típico caso de outsourcing, al asignar una actividad de
la empresa a una empresa que puede hacerlo de manera
más eficiente:
 Nómina del área.
 Recursos Humanos.
 Contabilidad.
 Los servicios de TI.
 Entrada de datos.
 Administración de páginas web.
 Call Center,etc.

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11
 Estos trabajos no producen dinero para la compañía, pero
son tan importantes como complicada, y necesarios para
mantener la empresa organizada y en funcionamiento.

2. Knowledge Process Outsourcing (KPO) o

Externalización de Procesos de Conocimiento (EPO):
Asignar tareas diríase de orden superior a especialista en
el rubro de esta actividad.
 Análisis.
 Investigaciones.
 Consultoría y servicios,
 Análisis técnico y demás.
3. Legal Process Outsourcing (LPO) o Externalización de
Procesos Legales (EPL):
Consiste en asignar las actividades de los departamentos
legales a firmas de abogados. Las actividades delegadas
van desde asistencia administrativa a asistencia jurídica
profesional (Abogados globalizados).
iv. Co-sourcing, en la que el prestador de servicios añade un valor a
su servicio.
v. Pseudo-outsourcing,

Es cuando la empresa cliente y proveedora tienen el mismo dueño.

Es decir la empresa crea otra especializada y la contrata.

vi. Outsourcing de capital

Cuando el proveedor, brinda recursos humanos, conocimiento

experto y un lugar en el mercado; y el cliente solo da el
financiamiento para poner en marcha un proyecto. Prácticamente
son alianzas.

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12
4. ÁREAS DE LA EMPRESA QUE (NO) PUEDEN PASAR A
OUTSOURCING

i. ÁREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A

OUTSOURCING
Debido a que las organizaciones buscan maximizar su eficiencia y
reducir sus costos trata de transferir una determinada función que
ellos deberían realizar a una empresa distinta, la cual podrá brindar
una mayor calidad y especialización en dicho trabajo, por lo tanto las
áreas que pueden ser derivadas por outsourcing son las siguientes:

a. Outsourcing de los sistemas financieros

Un sistema financiero es donde se compra y vende

dinero, básicamente los que pueden vender dinero es
porque tienen recursos para prestar y por lo contrario
los que compran son los que buscan recursos para
poder financiarse.

b. Outsourcing de los sistemas contables.

Un sistema contable es un conjunto de elementos el
cual permite registrar las informaciones financieras de
la empresa.

c. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia

Las actividades de mercadotecnia o marketing es

investigar e indagar sobre el mercado de nuestro
producto o servicio, habiendo hecho una investigación
se pueden tomar decisiones sobre el producto, el
precio, distribuciones, promociones, ventas, etc.

d. Outsourcing en el área de Recursos Humanos.

El área de recursos humanos es la encargada de

buscar a los mejores profesionales para la organización

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 y por ello también se encarga de gestionar cualquier
asunto con ellos, ´por lo tanto hace la planificación del
personal, selecciona al mismo y contrata a las personas
adecuadas para el cargo, se encarga de gestionar el
salario, las prestaciones y los beneficios del personal,
también los evalúa su eficiencia y rendimiento.

e. Outsourcing de los sistemas administrativos.

El sistema administrativo es aquellos conjuntos de

elementos que se encuentra interrelacionado con lo que
es administración (administrar, gestionar u organizar
recursos).

f. Outsourcing de actividades secundarias

Al hablar de actividades secundarias nos referimos a
actividades que no son de gran envergadura para la
organización como por ejemplo la limpieza, la
seguridad, el abastecimiento de los productos como
papeles y documentos, el manejo de actividades de
conferencia, eventos entre otros.

Todas estas áreas de la empresa pueden ser derivadas a

otras empresas mediante el outsourcing, pues no existe un
riesgo al relegar esas funciones a una empresa distinta por
el contrario facilitaría a la organización mejorando su
productividad y eficiencia en el servicio o producto que
brindan.

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ii. ÁREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A
OUTSOURCING
Como existen áreas que pueden derivarse a un proceso de
outsourcing también existen áreas que no deben ser
derivadas a este proceso como lo son las siguientes:
a) La Administración de la planeación estratégica

Esta área no debe pasar al outsourcing debido a que

ahí es donde se crean los planes estratégicos los cuales
guiaran a la empresa, pues si por algún motivo dichos
planes fueran divulgados a otras empresas la misma
compañía entraría en crisis y a una posible bancarrota.

b) Administración de calidad:

Esta área es la encargada de verificar si el producto o el

servicio brindado es de buena calidad, esta misma área
es importante pues de aquí se podrá conocer si la
empresa ofrece su producto con calidad, por lo tanto
derivar esta área para q otra empresa se encargue de
esa función sería contraproducente pues esa podría
alterar el producto o servicio.

c) La tesorería:

Esta área se encarga de manejar el dinero y los fondos

de con los que dispone la empresa para realizar sus
actividades, al derivarlo al outsourcing estaríamos
poniendo en riesgos los fondos de nuestra empresa
pues la empresa que podríamos escoger que se
encargue de esta área podría alterar los fondos o
retirarse , tomando el dinero de la nuestra empresa.

d) Control de proveedores:
Esta área no deben pasar al outsourcing pues ahí se
manejan y controlan los proveedores que la empresa
necesita, dicho proveedores nos proporcionan materia

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15
 de buena calidad al pasarlo al outsourcing esta otra
empresa podría contratar otro proveedor que nos
brinden una materia prima ineficiente la cual no tendrá
los mismos resultados que la empresa desea conseguir.

Todas estas áreas no deberían pasar a un proceso de outsourcing

pues son partes fundamentales de la empresa ya que ahí se manejan
datos e información fundamental de la empresa, ya que dependiendo
de esa información la organización puede llegar a la misma
bancarrota.

5. ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING
El outsourcing es un contrato que hace una empresa hacia otra para
que realice un determinado servicio hacia esta, ya que así ahorra un
presupuesto y consigue una mejor calidad e el trabajo que desea que
realicen.
Por lo tanto se pueden observar dos tipos de estrategia en el
outsourcing, que son los siguientes:
1) El periférico
Es cuando la organización hace una subcontratación a otra
empresa para que realice un trabajo de poca relevancia.
2) La central
Es cuando la organización subcontrata a otra empresa para
que realice una actividad que tiene gran importancia.

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 6. TÉRMINOS A TOMAR PARA IMPLEMENTAR EL OUTSOURCING
DE MANERA EFECTIVA
Después de haber elaborado un plan estratégico y haber determinado
la necesidad de implementar esta estrategia. Se debe estudiar ciertos
aspectos al momento de elaborar el contrato de outsourcing para que
no quede lugar a ambigüedades y así evitar confusiones y
desconfianza.

i. Primero: Disipaciones generales

1. Elaborar un acuerdo de confidencialidad
En caso de una posible divulgación de información
confidencial de la empresa cliente por parte de los
colaboradores de la empresa proveedora de servicios.
2. Establecer los límites de acción de la empresa
subcontratada
Esto es muy importante, así la empresa proveedora no
interfiere en los negocios y procesos de la empresa
cliente.
3. Imponer una clausula por rompimiento de contrato o
faltas al mismo
Este procedimiento no se hace por desconfianza, sino más
bien para no desconfiar en el futuro sobre la participación
de la empresa subcontrata.
4. La elaboración del contrato
Casi siempre es la empresa proveedora la que elabora el
contrato, pero sería mejor que la empresa cliente lo haga.
5. Recursos a utilizar para elaborar el contrato
Qué departamento (asesoría interna) se encarga de
elaborar este tipo de documento y en caso de que se
utilice un tercero (asesoría externa), todo debe quedar
estipulado en el mismo.5

5
“Leer las letras chiquitas: Es muy importante poner atención en el contrato. Leer todo a la perfección y
asesorarse al respecto, es la mejor solución para que los servicios que brinda un outsourcing sean los
adecuados para la empresa. Ver que conviene o no, es necesario “. (Gutiérrez, 2012)

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 6. La fecha de inicio del contrato, de la prestación de
servicios y la duración de estos.
Es mejor dejar clara la duración del servicio y la fecha de
inicio de este.

ii. Segundo: Respecto al servicio

“Definir procesos clave: Aquí es importante identificar el “core
business” de la organización. Una vez definido el corazón del
negocio, es importante que este no lo derogue, mantener el control
de tu negocio es vital para hacerlo crecer. Es importante que el core
business se quede en casa”.6
1. El nivel de servicio
Especificar el servicio y las expectativas de este.
2. Establecimientos
Especificar el lugar donde se dará el servicio, dentro o
fuera de la empresa.
a. Cuál de las dos partes se encargara de pagar
la renta del local.
b. En caso de ser instalaciones del cliente
¿también existirá renta?
iii. Implementos
Estos pueden ser tangibles (hardware), así como intangibles
(software).
Indicar si la empresa subcontrata, proveerá de los implementos
necesarios para brindar los servicios o lo hará el cliente.
En caso de que sea el cliente el proveedor de implementos, estos
serían transferidos al personal de la empresa subcontratada o
seguirían siendo activos de la empresa cliente.
a. En caso de que continúen siendo activos del cliente:
o ¿se cobraría algún tipo de alquiler de equipos?

6
(Gutiérrez, 2012)

Página
18
 o ¿El mantenimiento de estos en manos de qué empresa
recaen?
b. En caso de software:
o ¿El cliente debe otorgar la licencia de este al
proveedor?
o ¿El proveedor, dispondrá de un software propio?
o Inspección de este, para analizar la existencia de
programas espías.
iv. Tercero: Contrato
1. Necesidad de contratos múltiples
En ciertos casos es necesaria la elaboración de contratos
múltiples. Como se mencionó en los anteriores puntos, en
cuanto al alquiler del equipo o el local, es necesario
elaborar un contrato adicional.
2. La caducidad
Establecer la duración del contrato y también acerca de la
posibilidad de una extensión del mismo.
v. Cuarto: Personal
1. Transferencia de personal
Se realizara una transferencia del personal del proveedor
al cliente, en dicho caso será temporal o definitivo.
2. Protección al empleo
¿Cuál de las dos empresas se encargara de la
indemnización de surgir algún imprevisto?7
“…Verifique que el proveedor mantenga acreditaciones o
certificaciones referentes a un adecuado proceso de
trabajo…Desconfíe de todo aquel proveedor que se niegue
a ser auditado…” 8

7
“Pudiera parecer que el Outsourcing beneficia con la creación de oportunidades laborales a toda
persona que busque una oportunidad de desarrollo laboral, y si en parte cumple con su cometido, pero
en realidad ofrece trabajos baratos, para personas necesitadas de los mismos. Lo cual a las empresas
beneficia por la reducción de gastos, pero no crea una lealtad hacia su empresa, que permita un mejor
crecimiento o un buen ambiente laboral, pues siempre será el empleado un externo, un extraño dentro
de la misma organización” (Romero Saldaña, 2014)
8
(García, 2010)

Página
19
 7. EL PROCESO DE INTEGRACIÓN DEL OUTSOURCING A LA
EMPRESA
En principio el outsourcing es saber encontrar una empresa que
realice nuestro servicio igual o mejor a nosotros mismos. Con esto
nos referimos al tiempo y la calidad del servicio.
i. Se debe tener organizado el proceso por parte de ambas partes

“En definitiva, el trabajo conjunto y diario durante la contratación,

implementación y desarrollo de todo el proyecto es esencial para el
éxito del mismo”.9

“Con este sistema, una empresa no tiene por qué tener un tamaño
excesivamente grande para poder ofrecer una amplia gama de
productos o servicios.”10

Se debe implementar un equipo de trabajo, conformado por:

1. Comité ejecutivo
Son los que avalan el proyecto de outsourcing,
conformado por directivos de ambas partes.
2. Gerencia de proyecto
Establecer una gerencia del proyecto, designado por
ambas partes, los gerentes de ambas partes.
3. Equipo de proyecto
Integrado por especialistas de ambas partes. En conjunto
con la gerencia del proyecto elaboran el desarrollo
organizacional y el contrato es aprobado por el comité
ejecutivo.

ii. El proceso que se debería seguir es el siguiente11 12:

1. Inicio
Se establece el alcance (los limites) del outsourcing,
establece los criterios, las marcas importantes iniciales y

9
(Romero, 2002)
10
(Freire, 2010)
11
(Rothery & Robertson, 1997)
12
(Pavisich, 2008)

Página
20
 los factores para la toma de decisiones iniciales, además
se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se
entrega un documento que establece el alcance del
proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide
examinar los beneficios estratégicos.
2. Evaluación
En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de
outsourcing, se define el alcance y los límites del mismo e
informa en qué grado el proyecto puede satisfacer los
criterios establecidos. Participa por en esta etapa un
pequeño equipo encabezado por el patrocinador, en el que
por lo menos un gerente de una función que no se vea
personalmente afectado por el resultado de la evaluación
decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto.
3. Planeación detallada
Se establecen los criterios para la licitación, se definen con
detalle los requisitos y se prepara una lista breve de
invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el
proceso de licitación, incluyendo toda la documentación,
descripción de los servicios, borradores de acuerdos del
nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones
con los proveedores.
4. Contratación del servicio
Se selecciona a un contratista como resultado del proceso
de licitación, se identifica un proveedor de respaldo en
caso de que existiese alguna falla con el contratista
seleccionado. En la contratación se incluye a los asesores
externos que participarán con el contratista potencial y sus
socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la
duración y los criterios de evaluación de desempeño.
5. Transición
Se establecen los procedimientos para la administración
de la función subcontratada. Se transfiere la
responsabilidad formal de las operaciones en esa área, el

Página
21
 personal y activos según el acuerdo. En esta etapa
participan el equipo central y el gerente de función que
previamente se encargaba de la actividad subcontratada,
además de los recursos humanos, usuarios, gerencias y
personal del proveedor.
6. Evaluación periódica y administración del proyecto
En esta fase se revisa el contrato en forma regular,
comparándolo con los niveles de servicio acordados. Se
plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y
requerimientos adicionales. En ella participan el
representante del contratista, el responsable de la función
del usuario, el encargado de la administración del contrato
y del proveedor.

8. VENTAJAS DEL OUTSOURCING

Para ser concisos señalaremos ventajas en base a
algunos autores:
 La empresa delega responsabilidades en el momento
de contratar por outsourcing, ganando tiempo para
concentrarse en actividades centrales.
 Los costos de actualización tecnológica son asumidos
por el contratista. Los contratistas se ven en la
obligación de crear estándares de calidad al más alto
nivel, convirtiendo al contratante en usuario de ellos sin
el costo en el que debería incurrir para llegar a dichos
estándares de manera individual.13
 Otra ventaja importante es la posibilidad de compartir
los riesgos de determinada operación con el contratista,
lo que implica que un error o fracaso en la orientación
dada por la compañía contratista no será asumida en su
totalidad por el empresario. La importancia de poder

13
Actualmente se utiliza el término “Benchmarking” para describir la técnica de ‘’evaluar prospecto de
outsourcing, consistente en evaluar una o más compañías que operan a niveles deseables de calidad,
eficiencia y rentabilidad’’. (Rother)

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22
 compartir los riesgos está en la relación tan cercana que
surge entre contratante y contratista ya que ambos
tienen la necesidad y el compromiso de ser exitosos.
 Permite aumentar la inversión de capital en las áreas
centrales de la empresa.
 En empresas demasiado grandes, donde se ha hecho
necesaria una reducción de personal, el outsourcing
permite delegar ciertas operaciones sin incurrir en altas
cargas laborales.14
9. DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Es así se encuentran las desventajas, una de ellas es el
poco control de la empresa sobre las operaciones o
servicios contratados por outsourcing. Ya que los
empleados no son sus empleados y no puede sancionar
en caso de incurrir algunas fallas, sino solo hablarlo con el
gerente o encargado de la empresa encargada.
 Si hay un cambio significativo en la dirección de la
empresa que haga inoperante o no justifique el
outsourcing, puede llevar a grandes pérdidas
económicas y a serias implicaciones legales si se
pretende terminar anticipadamente el contrato que para
dichos efectos se den. Es por eso que es necesario el
diseño de un modelos de contrato con un alto grado de
flexibilidad y la capacidad de adaptarse a nuevas
necesidades o innovaciones tecnológicas, esta
situaciones propias del ambiente tan cambiante y en
desarrollo tecnológico cada vez mas marcado.

14
“Estas organizaciones tienen notables anillos centrales donde competidores similares sin esta técnica del outsourcing suelen
tener cantidades de empleados directos, ineficientes y de compleja administración… Una empresa que emplea el outsourcing a
fondo puede tener diferencias grandes en agilidad respecto a la que no use el outsourcing, puesto que el manejo de un pequeño
anillo central que es donde está toda la administración y el cerebro y la dirección de los clientes más importantes es sumamente
ágil comparada con la gran organización burocratizada, jerárquica y deficiente, que a la larga vendrá quedándose atrás por
caminar paquidérmicamente frente a los requerimientos del mercado.”Fuente especificada no válida.

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23
  Cuando el Outsourcing, es implementado a las
empresas, puede desmoralizar a los empleados, ya que
sienten amenaza en su estabilidad laboral y esto
acarrea que bajen su productividad en el trabajo. S por
lo anterior que los autores sugieren que se explique con
mucha claridad con los empleados y demás
colaboradores sobre este tipo de estrategias. Aún en
aquellos casos en los que se desvinculan laboralmente
para ser transferidos a las empresas contratistas puede
existir el temor de trabajar en situaciones menos
ventajosas. Se afirma también que pueden sentirse
menos comprometidos con la empresa llevando a una
disminución en su rendimiento.15
 Se puede hablar de una situación de inestabilidad en la
relación de trabajo entre la empresa contratista y la
contratante, por los diferentes cambios que la compañía
contratante pueda hacer de sus gerentes o personal
que sirve de apoyo.

15 “El proveedor debe tener una buena reputación de saber tratar al personal transferido que se siente agraviado, absorbiéndolo en
la organización y luego transformándolo para que se sienta bien, con respecto a un cliente que antes fue su patrón” (Rother)

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24
 10. MARCO LEGAL
La subcontratación en el Perú, se rige por la ley Nro. 29245 : Ley que
regula los servicios de tercerización, emitida el 26 de Junio del 2008,
siendo el presidente en curso el señor Alan Gabriel Ludwig García
Pérez.
Modificada el 17 de Octubre del 2014, por el proyecto de ley nro.
3864/2014-CR, actual gobierno en curso siendo el presidente en curso
el señor Ollanta Moisés Humala Tasso. Modificación aplicada a los
artículos 2, 3, 7 y 9.16

IV. CONCLUSIONES
1. El outsourcing es una herramienta de gestión administrativa muy útil,
al momento de reducir costos.
2. Siempre es necesario un estudio de la empresa a subcontratar.
3. Existen muchas formas de aplicar el outsourcing, cada una aplicada a
diferentes actividades.
4. Se puede aplicar de manera simultánea muchas subcontrataciones.
5. El outsourcing no es sinónimo de rendimiento, todo depende de cómo
se administre el proyecto.
6. Una de los puntos débiles de esta herramienta, es que puede existir
deslealtad de parte del personal subcontratado.

16
Documentos adjuntados al final de la presente monografía

Página
25
V. Bibliografía

i. Archundia Fernández, E., & Almanza Martínez, M. (2015). EL OUTSOURCING Y

LA PLANEACIÓN FISCAL EN MÉXICO. Mexico: Servicios Academicos
Internacionales S.C.

ii. ArturoFrias. (2012). 10 Estrategias Logisticas. Mexico : CENGAGE Learning.

iii. Codejobs. (04 de 10 de 2012). Codejobs. Recuperado el 10 de 07 de 2015, de

Codejobs: http://www.codejobs.biz/es/blog/2012/10/04/tipos-de-
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iv. empresa, C. t. (15 de 07 de 2012). Conduce tu empresa. Recuperado el 10 de

07 de 2015, de Conduce tu empresa:
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v. Freire, J. (03 de 02 de 2010). Pymes y Autónomos. Recuperado el 10 de 07 de

2015, de Pymes y Autónomos:
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vii. García, R. (15 de 04 de 2010). CNN expansion. Recuperado el 10 de 07 de

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viii. Gutiérrez, T. (01 de 10 de 2012). Alto nivel. Recuperado el 2015 de 07 de 10,

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ix. Hill, C. (2008). Administracion Estrategica.

x. Pavisich, L. (07 de 09 de 2008). Gerencia.com. Recuperado el 10 de 07 de

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26
xiii. Romero, A. (19 de 04 de 2002). Gestiopolis. Recuperado el 10 de 07 de 2015,
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xv. Rothery, B., & Robertson, I. (1997). Outsourcing. La subcontratación. Mexico:

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xvi. Scheneider, B. (2004). Outsourcing, la herramienta de gestion que

revolucionara el mundo de los negocios. Colombia : Grupo Editorial NORMA.

xvii. Schneider, B. (2004). Outsourcing: la herramienta de gestión que revoluciona

el mundo de los negocios. Bogotá-Colombia: Imprelibros S.A. - Grupo Editorial
Norma.

Página
27
VI. ANEXOS
 Ley tercerización 2008.
 Proyecto de ley nro. 3864.

Página
28