MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE
conf.univ.dr.Adrian Nagel
Cultura organizaţională

Cultura de tip “colegial”

Cultura personalizată
Cultura formalizată
1
 Cultura de tip “colegial”

• se pune accentul pe consens,

• lucru în echipă şi participarea la majoritatea deciziilor a
tuturor membrilor personalului, care au tendinţa de a se
simţi egali între ei.
• Şeful permite şi încurajează pe fiecare să-şi ofere
contribuţia, astfel încât procesul de decizie este
consensual.
 Cultura personalizată

• se pune un accent slab pe strategie şi proceduri.

• Fiecare membru al echipei ia propriile sale decizii. Lucrul în
echipa şi consensul de grup nu reprezintă priorităţi
deosebite.
• Liderii organizaţiei pot fi consultaţi şi pot juca rolul de
sfătuitori, dar problemele angajaţilor sunt percepute ca fiind
ale lor, nu ale organizaţiei.
 Cultura formalizată

• Organizaţiile care prezintă un lanţ clar de comandă şi linii de

autoritate bine definite
• Cultura formalizată este tipică pentru organizaţiile birocratice
în care se pune un accent deosebit pe strategie, proceduri şi
reguli.
• Acest tip de cultură descurajează asumarea riscului şi devierea
de la sursă stabilită de autoritate.
 Structuri organizatorice

• Organigrama pe funcţii
 Organigrama pe servicii

 Organizarea matriceala 2
Organigrama pe funcţii pentru un program de
medicină sportivă
coordonator
program

supraveghere coordonator
antrenori prog. invatamant –
sportivi sportivi

coordonator coord. recrutare

coord. ed. si control coord.
pregatire si plasare antidoping tulburari nutitie
clinica personal

AVANTAJE DEZAVANTAJE

- este potrivit pentru un mediu stabil; - timp slab de răspuns în cazul

- încurajează dezvoltarea gradului de
expertiză;
- permite specializarea;
- necesită o coordonare internă
minimă;
- necesită mai puţine abilităţi interper-
sonale.
programelor ample;
- blocaje datorate executării
secvenţiale a sarcinii;
- mai puţin inovatoare, perspectivă
îngustă;
- poate crea conflicte în legătură cu
priorităţile organizaţiei şi responsabi-
lităţile personalului;
- slab accent pe împărtăşirea ideilor şi
lucrul în echipă.
 Organigrama pe servicii pentru un
program de medicina sportiva
coordonator program

supraveghere dept. supraveghere cursuri

servicii sportive medicina sportiva

antrenori sporturi antrenori sporturi antrenori sportivi fizioterapeuti

feminine masculine

AVANTAJE DEZAVANTAJE

- corespunde schimbărilor rapide; - încurajează politica de alocare a

- permite o foarte buna vizibilitate a
serviciilor;
- permite concentrarea asupra
sarcinilor pe durata întregului timp
de lucru;
- defineşte responsabilităţile cu
claritate;
- permite procesarea paralelă a
sarcinilor multiple.
resurselor;
- inhibă coordonarea activităţilor;
- restrânge soluţionarea problemei la
necesităţile sarcinii;
- permite declinarea competenţelor
aprofundate;
- crează conflicte între sarcini şi
priorităţi;
- poate determina creşterea
costurilor de personal.
 Proiecte
Organigrama de tip matriceal

coordonator program

antrenor sef M antrenor sef F

si de fotbal si de baschet
Prog. Inv.
antrenori antrenor baschet antrenori hochei
si baseball
antrenori atletism
si lupte
antrenori volei
si softball
antrenori hochei pe
iarba si gimnastica
antrenor inot
alergari teren variat

Ed. Si control
doping

Cercetare
+ evidenta
accidente
AVANTAJE DEZAVANTAJE

- conferă flexibilitate organizaţiei; - riscă să creeze un sentiment de anarhie;

-stimulează cooperarea interdisciplinară
-implică, motivează şi stimulează
personalul;
- dezvoltă calităţile angajaţilor;
- coordonatorul programului are liberta-
tea planificării.
- încurajează luptele pentru putere;
- poate determina mai multe discuţii
decât acţiuni;
- necesită un nivel ridicat de calităţi
interpersonale;
- implementarea poate fi consumatoare
de timp.
 RECRUTAREA RESURSELOR
UMANE
• planificarea recrutării resurselor umane;
• analiza posturilor;
• proiectarea(reproiectarea) posturilor;
• ocuparea posturilor vacante;
• evaluarea eficacităţii şi a eficienţei recrutării.
3
Planificarea recrutării resurselor umane

• identificareaprofesiilor şi meseriilor care nu au

acoperire cu personal;
• analiza piramidei vârstei personalului;
• analiza fluctuaţiei personalului pe compartimente;
• compararea cerinţelor cu disponibilul.

4
 Analiza posturilor
• Postul reprezintă un grup de sarcini, obligaţii şi
responsabilităţi similare pe care o persoana le prestează, în
mod permanent şi organizat, într-o organizaţie, în schimbul
unui salariu.

 Analiza postului se efectuează în trei etape:

 identificarea postului;
 descrierea atribuţiilor; 5
 evidenţierea cerinţelor postului faţă de ocupantul său.
 Descrierea postului
• Descrierea postului este compusă din două părţi:
• identificarea postului, care constă în stabilirea rolului şi
poziţiei acestuia, precum şi în precizarea atribuţiilor ce îi
revin;
• specificarea postului, prin care se precizează cerinţele privind
educaţia, experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile
necesare noului angajat pentru a putea ocupa postul
respectiv.
6
 Fişa postului

• Documentul formal în care se efectuează descrierea

postului şi conţine informaţiile necesare despre calificările
necesare pentru munca respectivă, conţinutul activităţii,
responsabilităţile şi competenţele postului sunt cunoscute
sub denumirea de fişa postului.
 Ocuparea posturilor vacante
• Procesul de recrutare si angajare
• solicitarea postului
• aprobarea cererii de solicitare a postului
• anuntarea postului liber
• strangerea cererilor de angajare
• interviuri telefonice
• verificarea referintelor
• interviul direct
• recomandarea si aprobarea angajarii
• oferta de contract 7
• angajarea