UNIDAD 2.

ADMINISTRACIÓN Y ENTORNO
2.1 Modelo Sistemas Abiertos
2.2 Medio externo de empresas
2.3 Medio interno de empresas
2.4 Cultura corporativa
2.5 Globalización y Administración

2.1 MODELO SISTEMAS ABIERTOS

Son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través de
entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia y energía regularmente
con el medio ambiente. Son eminentemente adaptativos, esto es, para sobrevivir debe
reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego reciproco
con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es optima cuando el conjunto de
elementos del sistemas se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La
adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y auto-organización. Los sistemas
abiertos no pueden vivir aislados.

El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel
individuo, al nivel grupo, al nivel organización y al nivel de la sociedad, yendo desde un
microsistema hasta un suprasistema. En términos más amplios, va de la célula hasta el
universo.

Entradas
Información Transformaci
Salidas
Energía Ambient Información
ón o Ambient
Recursos e Energía
procesamien
Recursos to e
Materiales
Materiales

MODELO GENÉRICO DE SISTEMA ABIERTO

El sistema abierto mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente. Bertalanffy

se intereso principalmente por los sistemas de circuito abierto, en el caso, los organismos
vivos, que se mantienen constantemente en el mismo estado (autorregulación), a pesar
de la materia y energía que los integra y renueva constantemente (equilibrio dinámico u
homeostasis). El organismo humano, por ejemplo, no puede ser considerado una simple
aglomeración de elementos separados, si no un sistema definido que posee integridad y
organización. Así, el sistema abierto, como organismo, es influenciado por el medio
ambiente e influye sobre el, alcanzando un estado de equilibrio dinámico en ese medio. El
modelo de sistema abierto es siempre un complejo de elementos en interacción y en
intercambio continuo con el ambiente. Dentro de ese nuevo posicionamiento, el enfoque
sistemático tuvo profundas repercusiones en la teoría administrativa.
La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Muchos
autores hacen analogías entre las empresas y los organismos vivos, destacando que la
empresa crese en tamaño por el crecimiento de las partes, ella ingiere cosas y las
procesa en productos o servicios. Es ese proceso hay una entrada y una salida y un
proceso intermedio necesario para la vida. La empresa reacciona a su ambiente
(ajustándose y adaptándose a el para sobrevivir) y cambia sus mercados, productos,
técnicas, estructura. Puede hasta reproducirse en empresas subsidiarias.
Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos (como los sistemas
biológicos y sociales, a saber, de la célula, la planta, el hombre, la organización, la
sociedad) y los sistemas cerrados.
1. El sistema abierto esta en constante interacción dual con el ambiente. Dual con el
sentido que lo influencia y es por el influenciado; actúa pues a un tiempo, como
variable independiente y como variable dependiente del ambiente. El sistema
cerrado no interactúa con el ambiente.
2. El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptación al ambiente
y hasta auto-reproducción, naturalmente bajo ciertas condiciones ambientales. El
sistema cerrado no tiene esa capacidad. Por lo tanto, el estado actual y final o
futuro del sistema abierto no es, necesaria ni rígidamente condicionado por su
estado original o inicial. Esto porque el sistema abierto tiene reversibilidad (que
puede volver a un estado o condición anterior). Al contrario, el estado actual y
futuro del sistema cerrado será siempre su estado original o inicial.
3. Es contingencia del sistema abierto competir con otro sistema, lo que no ocurre
con el sistema cerrado.
La descripción del sistema abierto es exactamente aplicable a una organización
empresarial. Una empresa es un sistema creado por el hombre y mantiene una dinámica
interacción con su medio ambiente, ya sea con los clientes, los proveedores, los
competidores, las entidades sindicales, los órganos gubernamentales y otros muchos
agentes externos. Influye sobre el medio ambiente y recibe influencias de este. Además
de esto es un sistema integrado por muchas partes relacionadas entre si, que trabajan en
armonía unas con otras, con la finalidad de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la
organización como de sus participantes.

La organización como un sistema abierto

La idea de tratar la organización como un sistema abierto no es nueva. Herbert Spencer

ya lo afirmaba con el inicio del siglo:
“Un organismo social se asemeja aun organismo individual en los siguientes rasgos
esenciales:
 En el crecimiento.
 En el hecho de volverse mas complejo a medida que crece.
 El hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente
interdependencia.
 Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades
componentes.
 Por que en ambos casos existen creciente integración acompañada por creciente
heterogeneidad.”

Para Katz y Kahn las organizaciones como sistema abierto presentan las siguientes
características:
1. Importación (entradas): la organización recibe insumos del ambiente y necesita de
provisiones renovadas de energía d otras instituciones, o de personas, o del medio
ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente o auto contenida.
2. Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energía
disponible. La organización procesa y transforma sus insumos en productos
acabados, mano de obra entrenada, servicios, etc. Esas actividades conllevan alguna
reorganización de las entradas.
3. Exportación (salida): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el
medio ambiente.
4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: “el funcionamiento de
cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación-transformación-
exportación. De estos tres procesos sistemáticos básicos, la importación y la
exportación son transacciones que envuelven al sistema en ciertos sectores de su
ambiente inmediato; la transformación, procesamiento es un proceso contenido
dentro del propio sistema.”
5. Entropía negativa: la entropía negativa es un proceso por el cual todas las formas
organizadas tienden a la extinción, a la desorganización, a la desintegración y al final
a la muerte. Para sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el
proceso entrópico y reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su
estructura organizacional. A ese proceso reactivo de obtención de reservas de
energía se da el nombre de entropía negativa o negentropía.
6. Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de decodificación:
Los sistemas vivos reciben como insumos, materiales conteniendo energía, que son
transformados o alterados por el trabajo hecho. Sin embargo, reciben también
entradas de carácter informativo, que proporcionan señales a la estructura sobre el
ambiente y sobre su propio funcionamiento en relación con el.
7. Estado firme y homeostasis dinámica: el sistema abierto busca mantener una
cierta constancia en el intercambio de energía importada y exportada del ambiente
asegurando su carácter organizacional y evitando el proceso entrópico. Así los
sistemas abiertos se caracterizan por un estado firme: existe un influjo continuo de
energía del ambiente exterior y una exportación continua de los productos del
sistema; sin embargo, el cociente de intercambios de energía y las relaciones entre
las partes continua siendo los mismos.
8. Diferenciación: la organización como todo sistema abierto, tiende a la
diferenciación, esto es, a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae
también multiplicación de papeles y diferenciación interna. Los estándares difusos y
globales son sustituidos por funciones mas especializadas, jerarquizadas y altamente
diferenciadas. La diferenciación es una tendencia hacia la elaboración de una
estructura.
9. Equifinalidad: los sistemas abiertos son caracterizados por el principio de
equifinalidad: un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo
estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. A mediada que los
sistemas abiertos desarrollan mecanismos reguladores (homeostasis) para regular
sus operaciones, la cantidad de equifinalidad puede ser reducida. Sin embargo la
equifinalidad permanece: existe más de un método para que el sistema produzca un
determinado resultado, o sea, existe más de un método para conseguir un objetivo. El
estado estable el sistema puede ser alcanzado a partir de condiciones iniciales
diferentes y a través de medios diferentes.
10. Límites o fronteras: siendo un sistema abierto, la organización presenta
límites o fronteras, esto es, barreras entre el sistema y el ambiente. Los limites o
fronteras definen el campo de acción del sistema, como también su grado de apertura
(receptividad de insumos) en relación con el ambiente.
2.2 MEDIO EXTERNO DE EMPRESAS

El término entorno se refiere a instituciones o fuerzas fuera de la organización y que

potencialmente pueden afectar el desempeño de la empresa.
El entorno general incluye todo lo que está fuera de la organización, como factores
económicos, condiciones políticas, influencias socioculturales, problemas de globalización
y factores tecnológicos. Comprende condiciones que pueden afectar la organización, pero
cuya importancia no es muy clara. El desarrollo de la tecnología que permite colocar el
contenido de todo un librero en un pequeño disco de computadora es el ejemplo de un
factor en el entorno general.
 Condiciones económicas.- Las tasas de interés, las de inflación, los cambios en el
ingreso disponible, los índices del mercado de valores y la etapa del ciclo normal
de negocios son algunos de los factores económicos en el entorno general que
pueden afectar las prácticas administrativas de una organización.
 Condiciones políticas.- Comprenden la estabilidad final de los países en los que
una organización opera y las actitudes específicas que los funcionarios en puestos
gubernamentales de elección popular muestran hacia los negocios. Los aspectos
internos de la administración requieren que las organizaciones procuren prever
cambios políticos de importancia en los países en los que operan. De esta forma,
la gerencia puede anticipar las condiciones políticas, desde una devaluación de la
unidad monetaria del país en cuestión, hasta la decisión de un dictador de
nacionalizar ciertas industrias y expropiar sus activos.
 Condiciones sociales.- La gerencia debe adaptar sus prácticas a las expectativas
cambiantes de la sociedad en la que opera. Conforme cambian los valores, las
costumbres y los gustos, la gerencia también debe hacerlo. Esto también se aplica
a los productos y a sus políticas de operación interna.

El entorno específico es parte del ambiente que está directamente relacionado con la
consecución de las metas de una empresa. Consiste en los puntos cruciales que pueden
influir positiva o negativamente en la eficiencia de una organización. Por ejemplo, General
Dynamics Corporation depende de gran medida de contratos de la defensa, así que el
Departamento de Defensa Americana está en su entorno específico.
El entorno específico de una organización varía dependiendo del “nicho” que la
organización se ha labrado para sí misma con respecto a la clase de productos o servicios
que ofrece y los mercados a los que sirve. El entorno específico de cada corporación es
único y cambia con las condiciones. Generalmente incluye a proveedores de insumos,
clientes o usuarios, competidores, agencias gubernamentales y grupos de presión
pública.
 Proveedores.- El término proveedores no sólo incluye a las firmas que
proporcionan material y equipo sino también comprende a quienes proporcionan
servicios financieros y mano de obra. Accionistas, bancos, compañías de seguros,
fondos de pensiones y otras instituciones similares son necesarios para asegurar
una provisión constante de capital.
 Clientes.- Las organizaciones existen para resolver las necesidades de los clientes
o consumidores. Es el cliente quien absorbe la producción de la organización. Las
organizaciones deben de adaptarse a las exigencias y gustos del cliente, ya que
estas pueden ser variables.
  Competidores.- Todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o más
competidores. Ningún gerente puede darse el lujo de ignorar a la competencia.
Cuando lo hacen, pagan un precio muy alto.
 Gobierno.- Los gobiernos federal, estatal y local influyen en lo que las
organizaciones pueden o no hacer. Algunas leyes federales tienen implicaciones
significativas. El gobierno federal no es la única fuente de reglamentos legales que
regulan a las organizaciones. Las normas estatales y locales extienden y
modifican muchas normas federales.
 Grupos de presión.- Los movimientos sociales y políticos cambian y lo mismo
ocurre con los grupos de presión. Los gerentes deben de reconocer los grupos de
intereses especiales que se proponen influir en las acciones que tomen las
compañías. Por ejemplo, a través de los esfuerzos constantes, grupos como
MADD (siglas en inglés de la agrupación Madres en contra de los conductores
ebrios) y SADD (estudiantes en contra de los conductores ebrios) no sólo han
logrado que se hagan cambios en las industrias de bebidas alcohólicas,
restaurantes y bares, sino que han despertado la atención pública sobre el
problema de los conductores ebrios.

AMBIENTE
Generalmente se piensa que el ambiente donde operan las organizaciones se ha
convertido en algo que hace la vida interna de la empresa cada vez más difícil para los
gerentes. El mundo externo de muchas organizaciones ha aumentado su complejidad y
cambia con mayor rapidez que antes.

Complejidad creciente
La figura 3.2 representa una organización y su ambiente como un círculo concéntrico de
tres años.
El anillo externo contiene varios factores abstractos que integran el ambiente de
cualquier organización.
El anillo intermedio contiene instituciones específicas y concretas, lo mismo que grupos
de interés representativos de aquellos con que debe tratar.
Examinaremos tanto los anillos externos como los intermedios, junto con las
consecuencias que tienen en la dirección de la organización en el centro.

Factores ambientales
Toda organización puede visualizarse como una entidad contenida dentro de un anillo
externo de factores económicos, tecnológicos, socioculturales y político-legales.
Las recesiones, las tasas de aumento y disminución de los intereses, las innovaciones
tecnológicas, las cambiantes actitudes de los consumidores y empleados, las políticas
gubernamentales y muchas otras fuerzas figuran entre las manifestaciones de estos
factores abstractos.
 Factores
económicos

Dependencias
gubernamental
es

Proveed Cliente
ores s

Factores Factores
legales-políticos Socioculturales
ORGANIZACI
ON

Accionist Instruccion
as es
financieras

Organizaciones
laborales

Factores
tecnológicos

Figura 3.2 representa una organización y su ambiente como un círculo concéntrico de tres
años.
2.3 MEDIO INTERNO DE EMPRESAS

Además de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio

ambiente interno. Debido a que las empresas consideran básico para el éxito la cultura
orientada a los empleados, realizan auditorias culturales para examinar las actitudes y
actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditorias comprenden discusiones
entre gerentes de alto nivel sobre cómo se difunde la cultura organizacional19 a los
empleados y cómo influir en ella o mejorarla.
Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organización
y que desempeña adecuada o deficientemente. Las actividades de los departamentos o
áreas dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y
las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad
vital de la planeación estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que
aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.

Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La

superioridad o las deficiencias "relativas" representan información muy importante. Por
otra parte los elementos que "están fuera de lo normal" también pueden determinar
algunas fuerzas y debilidades. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en
comparación con los objetivos de la propia empresa.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo de
razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con períodos anteriores y
promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas
a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la
eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
El medio ambiente interno está compuesto por todos los subsistemas que sinérgicamente
hacen posible la organización

Recursos técnicos----recursos humanos

. .
. .
. Organización. .
. .
. .
. .
Recursos materiales----recursos financieros

Los elementos dentro de la organización que están disponibles para ser usados en el
cumplimiento de sus metas, son los recursos organizacionales. Éstos son los recursos
físicos, humanos, tecnológicos y financieros. Aunque estos términos pueden parecerse a
los que previamente usamos para describir el medio externo, hay una diferencia
significativa en cómo son estos recursos en el medio ambiente general, y específicamente
dentro de una empresa.
2.4 CULTURA CORPORATIVA

La Cultura Corporativa o Cultura Organizacional corresponde al conjunto de valores,

costumbres, hábitos y creencias existentes en una organización. No hablamos de valores,
costumbres, hábitos y creencias positivos, algunos de los componentes pueden ser
negativos en la realidad. De ahí que tenemos "culturas actuales" y "culturas ideales".
Como consultores, en ocasiones nos han solicitado "crear la cultura en una organización"
ante una aparente ausencia de esta. Debemos indicar que todas las estructuras
conformadas por humanos tienen su cultura; desde este punto de vista, las culturas no se
crean, existen.
En otro enfoque, podríamos decir que las culturas se crean porque se van esculpiendo día
a día, con las acciones de todos, dirigentes y dirigidos. Toda empresa tiene su propia
cultura y es el recurso humano el que genera la cultura de una organización, con la
permanente interacción entre líderes y colaboradores y actores externos: proveedores y
clientes, influenciados por las políticas de la empresa, la cultura del macro-entorno,
ciudad, región, país.
El tema de la Cultura Organizacional en muchas empresas ha pasado desapercibido, sin
embargo su relevancia es sustancial. Todas las sociedades tienen una cultura, así pues
la familia, los pueblos, las ciudades y los países, tienen su propia cultura que los distingue
a unos de otros. Si consideramos a una organización como una micro sociedad al igual
que lo es la familia, en la empresa se produce un choque multi-cultural.
La CULTURA CORPORATIVA, es el conjunto de pensamientos, filosofías y costumbres,
creencias, principios y valores producidos dentro de un ciclo, por los procedimientos y
sistemas propios de la organización, que en gran medida son influenciados por sus
dirigentes.
El proceso de adaptación es más sencillo cuando las culturas involucradas son más o
menos similares con valores similares y esto se puede lograr, desde el proceso de
selección del talento humano.
Este subsistema expresaría los valores y las ideas sociales, así como las creencias que
los miembros de una organización llegan a compartir, y proporcionar pautas de conductas
y normas con las cuales la gente opera, para alcanzar objetivos generalmente
compartidos. En general es posible identificar al menos, dos subsistemas culturales en la
organización:
a.) La Cultura Formal:
Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debería ser, los valores, creencias y
comportamientos de los miembros.
b.) La Cultura Informal:
Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad.
2.5 GLOBALIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN

EL ENTORNO GLOBAL CAMBIANTE

Existen ciertas fuerzas que están dando nueva forma al entorno global:

DE MULTINACIONALES A TRASNACIONALES Y ORGANIZACIONES SIN FRONTERAS

Los negocios internacionales han estado presentes desde hace tiempo. Pero no fue si no
hasta la década de los sesenta que las corporaciones multinacionales (CMN) se volvieran
cosa común. Estas corporaciones (que mantienen operaciones en dos o más países
simultáneamente, pero tienen su base en un país sede) iniciaron el rápido crecimiento del
comercio internacional.
El entorno global en expansión está ampliando el alcance y las menas de las CMN para
crear una organización más genérica, llamada la corporación transnacional (CTN). Este
tipo de de organización no busca duplicar sus éxitos domésticos administrando las
operaciones extranjeras desde el país de origen. Más bien, la toma de decisiones en la
CTN se dan a nivel local. Casi siempre se contrata a elementos locales para la administrar
las operaciones en cada país, y las estrategias de producto y mercadeo de cada país de
establecen específicamente para cada país.
El movimiento hacia la administración sin fronteras es un intento de las organizaciones
por aumentar la eficiencia y la eficacia en un mercado global competitivo.
Debemos señalar que, mientras los gerentes de organizaciones multinacionales y
transnacionales se vuelven cada vez más globales en sus perspectivas y aceptan la
realidad de que las fronteras nacionales ya no definen las corporaciones, los políticos y el
público en general han sido más lentos para aceptar este hecho. Por ejemplo, la recesión
de 1992 provoco un gran número de reacciones negativas en contra de la cantidad de
productos japoneses que se vendían en Estados Unidos. Muchos políticos líderes
sindicales sugirieron que la venta de productos japoneses quitaba empleos a trabajadores
norteamericanos. Surgió el clamor popular de “Compra lo estadounidense”. Lo irónico del
caso es que muchos de los llamados productos japoneses que los críticos atacaban
estaban hechos en Estados Unidos. El mensaje de este ejemplo debe ser claro: el origen
nacional de una compañía ya no es una medida precisa de donde hace negocios o el
origen nacional de sus empleados. Por ello, frases como la de “Compra lo
estadounidense” representan viejos estereotipos y no reflejan la realidad del cambiante
entorno global.

ALIANZAS COMERCIALES REGIONALES

Hace tan solo unos años, la competencia internacional podía describirse en términos de
país contra país (Estados Unidos contra Japón, Francia contra Alemania, México contra
Canadá). En la década de los noventa, la competencia global esta reconformándose por
la creación de acuerdos de cooperación regionales. Entre los más notables se encuentran
la Unión Europea y el Tratado de Libre Comercio.
La Unión Europea La firma del Tratado de Maastricht (nombre de la población holandesa
en la que se firmó el tratado) en febrero de 1992 estableció la formación de una Unión
Europea (UE) de 12 países. Para 1995, tres países más se habían incorporado al grupo.
Antes de la creación de la UE, cada una de estas naciones tenia controles, impuestos, así
como subsidiarias fronterizas, políticas nacionalistas e industrias protegidas. Ahora, como
mercado único no existen barreras para viajes, empleo, inversión y comercio. La meta
final de la UE es tener tarifas aduanales únicas, políticas industriales así como
comerciales unificadas, lo mismo que una moneda única y un banco central regional.
La Unión Europea incrementa la competencia global alentando a empresas tipo CMN y
CTN a consolidar y fusionar operaciones, así como a formar alianzas con nuestros socios.
Con un Producto Interno Bruto en 1992 de casi 7.8 billones de dólares, Europa constituye
el mercado económico más grande del mundo.
El Tratado de Libre Comercio (TLC o NAFTA, por sus siglas en inglés) Al llegar a un
acuerdo en varios puntos clave cubiertos bajo el Tratado de Libre Comercio, entre los
gobiernos de México, Canadá y Estados Unidos el 12 de agosto de 1992, se abrió un
vasto mercado de más de 363 millones de consumidores y estableció un bloque
económico de más de 6 billones de dólares.
El TLC entró en vigor en enero de 1994 y todas las barreras al libre comercio como
tarifas, requerimientos de licencias de importación y tarifas de aduanas al usuario serán
eliminadas gradualmente.
Adicionalmente, otras naciones latinoamericanas están reclamando convertirse en parte
de bloques de libre comercio. Colombia, México y Venezuela encabezaron la marcha con
un pacto económico suscrito en 1994 por los tres gobiernos, que elimine los derechos y
tarifas arancelarias. Finalmente, estos países esperan inducir a otros en Latinoamérica a
unirse a ellos y crear una zona de libre comercio que se extienda desde México hasta
Argentina.

COMO SE VUELVEN INTERNACIONALES LAS ORGANIZACIONES

¿Cómo se convierte una empresa en una organización global? Casi siempre pasa por tres
etapas.
En la Etapa I, la gerencia da su primer paso hacia el ámbito internacional sencillamente
exportando sus productos a otros países. Se trata de una medida pasiva hacia la
participación internacional que comprende riesgos mínimos porque la gerencia no hace
ningún esfuerzo serio por atacar los mercados extranjeros. Mas bien la organización surte
pedidos extranjeros solo cuando los recibe.
En la Etapa II, la gerencia hace un compromiso abierto a vender sus productos en países
extranjeros y que son elaborados en fábricas en el exterior. La Etapa II generalmente se
realiza el enviar empleados locales de viajes de negocios regulares para unirse con los
clientes extranjeros o mediante la contratación de agentes o corredores extranjeros que
representen la línea de productos de la organización.
La Etapa III representa un fuerte compromiso de la gerencia por buscar los medios
internacionales de manera emprendedora. La gerencia puede otorgar licencias o
franquicias a otra firma otorgándole el derecho de emplear su nombre de marca de
tecnología o especificaciones de productos. Las inversiones conjuntas requieren un
compromiso mayor, ya que una firma domestica y una extranjera comparten el costo de
desarrollar nuevos productos o abrir instalaciones de producción en un país extranjero.
Éstas con frecuencia también son llamadas alianzas estratégicas. Dichas asociaciones
proporcionan una forma rápida y menos costosa para que las compañías compitan a nivel
global. La gerencia adquiere un mayor compromiso (y asume el riesgo principal) cuando
establece una subsidiaria extranjera.

ADMINISTRACIÓN EN UN CONTEXTO INTERNACIONAL

Cualquier gerente que se encuentre en un país extraño enfrenta nuevos retos. El marco
analítico siguiente debe emplearlo cualquier gerente que deba ejercer sus funciones en un
contexto internacional sin tomar en cuenta su origen.
El entorno político-legal
Los cambios son lentos y los procedimientos están bien establecidos. Las elecciones se
celebran a intervalos regulares. Hasta los cambios en los partidos políticos después de
una elección presidencial no producen transformaciones rápidas o radicales. No podemos
decir lo mismo para todas las naciones.
Algunos países tienen una historia de gobiernos inestables. Con cada nuevo gobierno
vienen nuevas reglas. La meta de un gobierno puede ser nacionalizar las industrias clave
del país; la meta del siguiente puede ser estimular la libre prensa. Los gerentes de
negocios de en estos países enfrentan una incertidumbre marcadamente mayor como
resultado de la inestabilidad política.
El entorno legal y político no tiene por qué ser inestable y revolucionario para ser una
preocupación para los gerentes. El simple hecho de que el sistema social y político de un
país difiera del de otro es importante. Los gerentes deben reconocer estas diferencias si
quieren comprender las restricciones bajo las que operan y las oportunidades que existen.
El entorno económico
El gerente global tiene preocupaciones económicas que el gerente que opera en un solo
país n tiene. Tres de las más evidentes son las fluctuaciones en las tasas de cambio, tasa
de inflación y diferentes políticas de impuestos.
Las utilidades de una firma global pueden tener grandes variaciones, dependiendo de la
fortaleza de la moneda en su país de origen y las monedas de los países en los que
opera. Cualquier devaluación de la moneda de una nación afecta significativamente el
nivel de utilidades de una compañía. La fortaleza de la moneda de un país extranjero
también puede afectar las decisiones de los gerentes.
Finalmente, las distintas políticas de impuestos son una preocupación importante para un
gerente global. Algunos países anfitriones tienen mayores restricciones que las existentes
en el país de origen de la corporación. De lo único de que podemos estar seguros es que
las reglas de impuestos difieren de un país a otro. Los gerentes necesitan un
conocimiento preciso de las diversas reglas de impuestos en países en los que operan
para reducir al mínimo la obligación impositiva general de su empresa.
El entorno cultural
La fuerza del entorno finalmente está integrada por las diferencias culturales entre
naciones. Los países también tienen sus propias culturas. Como la cultura organizacional,
la cultura nacional es algo compartido por todos o la mayoría de los habitantes del país y
eso conforma su comportamiento y su forma de ver el mundo.
¿Anula una cultura nacional la cultura de una organización? La investigación indica que
una cultura nacional tiene mayor impacto en los empleados que la cultura de la
organización para los cual trabajan. Esto significa que por más influyente que sea una
cultura organizacional, en la práctica gerencial, la cultura nacional es todavía más fuerte.
Las diferencial legales, políticas y económicas entre países son muy evidentes para un
gerente japonés que trabaja en Estados Unidos o su contraparte estadounidense que
trabaja en Japón puede obtener información sobre las leyes o políticas impositivas del
nuevo país sin dificultad. Sin embargo obtener información acerca de las diferencias
culturales de otro país es mucho más difícil.
El marco más valioso para ayudar a los gerentes a comprender mejor las diferencias entre
culturas nacionales lo desarrollo Geert Hofstede. Su enorme base de datos revelo que la
cultura nacional tiene un impacto importante en los valores y actitudes relacionados con el
trabajo de los empleados. De mayor importancia, Hofstede descubrió que gerentes y
empleados varían en 4 dimensiones de cultura nacional:

1.-Individualismo frente a colectivismo El término individualismo se refiere a un marco

social libre en el que se supone que las personas procuran sus propios intereses y los de
su familia inmediata. Esto es posible por la gran cantidad de libertas que tal sociedad
permite a sus individuos. Su opuesto es el colectivismo, caracterizado por un marco social
rígido en el que las personas esperan que otros del grupo al que pertenecen como familia
o una organización los cuide y proteja cuando están en problemas. A cambio de esto,
consideran que deben lealtad absoluta al grupo.
Hofstede encontró que el grado de individualismo en un país está íntimamente
relacionado con la riqueza del mismo. Las naciones más ricas son muy individualistas y
los países más pobres son muy colectivistas.

2.-Distancia del poder Las personas varían naturalmente en términos de capacitaciones

físicas e intelectuales. Esto, a su vez, crea diferencias en riqueza y poder. Hofstede se
vale del término distancia del poder como una medida del grado en el que una sociedad
acepta el hecho de que el poder en instituciones y organizaciones está distribuido de
manera inequitativa. Una sociedad con mayor distancia del poder acepta amplias
diferencias de poder en las organizaciones.
Los empleados muestran un gran respeto por los que detentan autoridad. Títulos, rango o
posición tienen un gran peso. Al negociar en países de alta distancia del poder, las
empresas encuentran de gran ayuda enviar representantes con títulos al menos tan
impresionantes como los de las personas con quienes habrán de tratar. Una sociedad de
baja distancia del poder disminuye las iniquidades tanto como es posible. Los superiores
mantienen la autoridad, pero los empleados no tienen temor por el jefe.

3.-Evitar la incertidumbre Vivimos en un mundo de incertidumbre. El futuro nos es

desconocido y siempre lo será. Las sociedades responden a esta incertidumbre de
diferentes maneras. Algunas socializan a sus miembros para que lo acepten con
ecuanimidad. Las personas de tales sociedades se sienten cómodas con los riesgos.
También son relativamente tolerantes del comportamiento y opiniones que difieren de las
propias, porque no se sienten amenazadas por ellos. Hofstede describe dichas
sociedades como las que tienen una tendencia baja a evitar incertidumbre. Es decir, las
personas se sientes bastante seguras.
Una sociedad que tiene una calificación alta en evitar la incertidumbre se caracteriza por
un incremento en el nivel de ansiedad en su pueblo, lo cual se manifiesta en un mayor
nerviosismo, tensión y agresividad. No es de sorprenderse que, en organizaciones en
países con una alta tendencia a evitar la incertidumbre, los empleados demuestren una
movilidad en el empleo relativamente baja, y el trabajo de toda una vida es una práctica
extendida.

4.-Cantidad en comparación con calidad de vida La cuarta dimensión, al igual que el

individualismo y el colectivismo, es una dicotomía. Algunas culturas hacen énfasis en la
cantidad de vida y valoran cosas como la fuerza de carácter y la adquisición de dinero y
bienes materiales. Otras culturas hacen énfasis en la calidad de vida, la importancia de
las relaciones, así como mostrar sensibilidad y preocupación por el bienestar de otros.
BIBLIOGRAFIA
-Hampton, David R.
ADMINISTRACIÓN.
3ª edición, Mc Graw Hill. Pág. 92-95

-Hellriegel, Jackson, Slocum.

ADMNISTRACIÓN.
11ª edición. CENGAGE Learning. Pág. 114,115.

-C. Certo Samuel.

ADMINISTRACIÓN MODERNA.
2ª edición. Mc Graw Hill. Pág. 76

-Chiavenato Idalberto.
INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
3ª edición. Mc Graw Hill. Pág. 577-589

-Stephen Robins, Mary Coulter.

ADMINISTRACIÓN.
5ª edición. Prentice Hall. Pág. 86-99, 116-127.

INTEGRANTES DE EQUIPO
Barriga Espinoza Yuri Ferdinando
Bautista Vigueras Lorena
Borbolla Sánchez Roberto Carlos
García Reyes Alfonso
Ortega Jiménez Oscar Javier
Reyes Cruz Aurea Gisela

Ingría. en Sistemas Computacionales

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