Modulo V. Estructura Organizacional (LNI)

Elaboración y evaluación de proyectos de financiamiento e inversión
ELABORACIÓN Y EVALUACIÓN DE
PROYECTOS DE
FINANCIAMIENTO E INVERSIÓN
Modulo V
Estructura organizacional
Mtro. Miguel Ángel Olivares Urbina
Universidad del Caribe / Estructura Organizacional 1

Estructura Organizacional.
Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la

organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre
gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una
organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función,
por producto/mercado o en forma de matriz.1
Organización.
Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social,
con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. 2
Recursos Humanos
En la administración de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que

aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo
más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar,
formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización.
Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto (los
profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización. El
objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos (RRHH) con estas tareas
es alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la organización, lo que permitirá
implantar la estrategia a través de las personas. Generalmente la función de Recursos
Humanos está compuesta por áreas tales como Reclutamiento y Selección,
contratación, capacitación, inducción de personal y su permanencia en la empresa. 3
Antecedentes4
Desde la época primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para
alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la
administración ha sido fundamental para lograr la coordinacióndel quehacer humano.
La organización y la división del trabajo generaron la necesidad de modelos para
gestionar personas.
La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en

correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado por sucesos y
filosofías como la revolución industrial, la administración científica y la psicología
industrial.
1 “Estructura Organizacional”, disponible en http://148.202.148.5/Cursos/Id204/Unidad_4/44.htm , consulta del

12 de abril del 2010.
2 “Organización”, disponible en http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm , consulta
del 12 de abril del 2010.

3 “Recursos Humanos”, disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos consulta del 15 de
Marzo de 2010.
4 “Análisis y descripción de puestos de trabajo”, disponible en
http://www.monografias.com/trabajos25/puestos-de-trabajo/puestos-de-trabajo.shtml, consulta del 13 de

marzo 2010.

Los estudios preliminares en el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo coinciden

con la revolución industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles Babbage, en
Europa, y Frederick Taylor en la Unión Americana fueron los primeros autores que
plantearon que el trabajo podría y debía estudiarse de manera sistemática y en
relación con algún principio científico.
Como uno de los resultados de la revolución industrial, los empleados comenzaron a

discutir colectivamente temas de interés mutuo y surgen los sindicatos que influyeron
notablemente en las relaciones entre empleados y patrones. El sindicalismo contribuyó
a la expansión de programas de beneficio para los empleados, a la definición clara
de las obligaciones laborales, a la implantación de estructuras sistemáticas de salarios
y al sistema de manejo de quejas entre otras más.
De forma paralela a la revolución industrial surgió la administración científica que

contribuyó a la profesionalización de la Gerencia de Recursos Humanos. Se sustituyó el
enfoque de corazonada e intuición en la gestión, por el de diseño y planificación
basados en técnicas para la administración.
Después de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el campo de la

ingeniería del factor humano comenzaron a experimentar en el diseño de las
tecnologías, las instalaciones y el equipamiento, obteniéndose resultados a finales de
la década de 1940.
Algunos años después se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos
existentes eran el resultado de fenómenos humanos en vez de mecánicos. Este
reconocimiento impulsó la intervención del psicólogo industrial en el mundo del
trabajo, introduciéndose la idea de que los trabajadores tenían necesidades
emocionales y psicológicas que debían considerarse en el trabajo, convirtiéndose la
satisfacción del trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes,
mejorando así algunos aspectos relacionados con la gestión del personal como la
selección, capacitación, colocación, entre otras5.
En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las
personas fueron más valiosas, los métodos y funciones de los Recursos Humanos se
convirtieron en aspectos claves de las organizaciones.
Misión6
"La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que

enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece
y en general, cuáles son los límites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos
los que componen la empresa u organización se sienten impelidos a realizar en el
presente y futuro para hacer realidad la visión del empresario o de los ejecutivos, y por
ello, la misión es el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado
con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad,
sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas".
5 Werther, William B, Jr. Y Davis Keith (1990) “Administración de personal y Recursos Humanos”, Ed. Mcgraw-
Hill, México.
6 “Concepto de misión” disponible en http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-
concepto.htm, consulta del 13 de marzo del 2010.

Visión7
La visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo
plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas
tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la
aparición de nuevas condiciones del mercado.
Análisis, Descripción y Perfil de puestos
Introducción
Las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos se dirigen hacia

enfoques sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el
Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo como una herramienta básica para el
establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todos las actividades
desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la
información que proporciona este procedimiento8.
Los términos "Análisis de puestos", "Descripción de puestos" y "Especificaciones o Perfil

del puesto" son habitualmente utilizados indistintamente y suelen causar confusión; por
lo que conviene establecer, al menos de forma teórica, una diferenciación
conceptual9:
 Análisis de puestos: procedimiento de obtención de información acerca de los

puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.
 Descripción de puestos: documento que recoge la información obtenida por

medio del análisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto
así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.
 Especificaciones del puesto: está relacionado con los requisitos y

cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de
las tareas: nivel de estudios, experiencia, características personales, etc. Estos
requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto.
A continuación se explicará cada uno de ellos citando diversas fuentes para asegurar
su entendimiento:
Análisis de puestos 10
Análisis de puesto, es el proceso sistemático que consiste en determinar las

habilidades, deberes y conocimientos requeridos para desempeñar trabajos
específicos en una organización (Chiavenato, 2007).
El concepto de puesto se basa en las nociones de tarea, obligación y función:
Tarea: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto.

Obligación: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un
puesto, la obligación es una tarea un poco más sofisticada, más mental y menos física.
Función: es un conjunto de tareas o de obligaciones ejercidas de manera sistemática
o reiterada por el ocupante de un puesto.
7 “Misión y Visión” disponible en http://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-empresa.html ,

consulta del 13 de marzo del 2010.
8 Ducceshi, M. (1982) “Técnicas modernas de Dirección de Personal”, Ed. Ibérico Europea, Madrid.
9 Louart, Pierre (1994) “Gestión de los recursos humanos”, Ed. Gestión 2000, Barcelona.
10 Chiavenato, I. (2007). "Administración de recursos humanos.".Ed. Mc Graw-Hill, México.

El puesto se integra de todas las actividades que desempeña una persona, que
pueden ser contenidas en un todo unificado y que ocupa una posición formal en el
organigrama de la organización11.
Situaciones donde se necesita o se recomienda el análisis de puesto. 12
Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la necesidad

de realizar un análisis de puesto como los siguientes:
 Cuando se funda la organización

 Cuando se crea nuevos puestos
 Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de
nuevas tecnologías o procedimientos
 Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una
empresa
Igualmente, si se presenta los siguientes síntomas es necesario que la administración

considere evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto.
 Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les

requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos v malentendidos.
 La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que
provoca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.
 La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para
las cuales no tienen las condiciones necesarias.
 La mano de obra no está adecuadamente capacitada.
 La productividad general de la organización no resulta aceptable para la
administración.
 La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.
Si se realiza un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de puestos

bien preparados y realizados lo que ayuda a la administración a satisfacer sus
necesidades en aspectos críticos de política de personal, corno remuneraciones,
contratación y selección, diseño organizacional, evaluación del desempeño y la
planificación de la mano de obra.
Datos reunidos por medio del análisis de puestos.13
La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el

proceso de análisis de puesto como los siguientes:
 Actividades y procesos del trabajo.

 Registros de las actividades
 Procedimientos utilizados.
 Responsabilidad personal.
 Comportamiento humano y la comunicaci6n en el trabajo.
 Movimientos elementales para el análisis de métodos.
 Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo
 Conocimientos específicos con los que se debe tratar o aplicar.
 Normas de trabajo.

R. Wayne Mondy, R. M. (2005). "Administración de recursos humanos." Ed Pearson , México
12 “Análisis de puesto en la administración de recursos humanos”, disponible en http://www.rrhh-
web.com/analisisdepuesto.html, consulta del 15 de Marzo de 2010.
13 R. Wayne Mondy, R. M. (2005). "Administración de recursos humanos." Ed Pearson , México

 Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.

 Programa de trabajo.
 Incentivos financieros y no financieros.
 Condiciones físicas de trabajo.
 Contextos organizacionales y sociales.
 Atributos personales, como personalidad e intereses.
 Educación y capacitación necesarias.
 Experiencia en el trabajo.
Proceso de obtención de información para el análisis de puestos 14.
Esa compuesta por seis pasos que son:
1. Apoyo de la administración superior sea visible.

2. Identificar los puestos que es necesario analizar.
3. Escoger el método que se utilizará para la obtención de los datos
4. Reunir y organizar la información obtenida
5. Revisar la información con los participantes
6. Desarrollar una descripción y especificación de puesto
Para asegurar el éxito de un programa de descripción de puestos, es necesario que

resulte visible el apoyo de la administración superior. Los altos ejecutivos deben
comunicar sus deseos acerca del programa, así como lo que esperan de los gerentes
subalternos y supervisores.
Cuanto más amplia sea la participación de administradores y supervisores en la

preparación del programa, más importante será esta comunicación. El presidente de
la compañía u otro alto ejecutivo a cargo debe hacer un anuncio oficial, una
declaración normativa, dirigida a los que habrán de verse afectados.
Para identificar un puesto, se debe utilizar un organigrama o de existir, también sería

útil el análisis de puesto anterior, de lo contrario será necesario definir primero de forma
general las actividades de cada uno de los puestos y relaciones.
El segundo consiste en elegir un método de obtención de datos y aplicarlo a los

integrantes de la organización. A continuación se describen cuatro métodos a utilizar
para la obtención de datos.
Tipos de métodos para la obtención de datos:
1 La entrevista:
Con el método de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo con
una o más personas que ocupen el puesto en la actualidad.
El analista emplea una lista de control para conducir la discusión. Toma apuntes de las
respuestas y luego les da cabida en las distintas secciones de la descripción de puesto.
El analista no necesita entrevistar a todas las personas que ocupen un puesto basta
con una muestra representativa.


El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que representen a los
miembros de mayor y menor capacitación o experiencia del grupo. El analista puede
entonces fijar las especificaciones mínimas y máximas del puesto.
El analista debe preparar cuidadosamente sus preguntas para evitar ambigüedades

y dobles sentidos. Debe animar al empleado a que hable y darle tiempo suficiente
para que pueda responder o justificar sus afirmaciones.
La entrevista debe llevarse en tono de conversación, siempre que se concentre en su

objetivo.
El entrevistador sólo habrá de tomar apuntes de vez en cuando. Así se distraerá menos
la atención y no se pondrá en peligro la conversación como ocurriría si se registrara
absolutamente toda idea.
Al final de la entrevista, el empleado debe tener la oportunidad de brindar más

información o hacer preguntas. Inmediatamente después de terminada la entrevista,
el analista debe redactar todos sus apuntes, observaciones e informaciones.
El formulario para las entrevistas y la planilla son herramientas valiosas para este
propósito, ya que proporcionan presentaciones~ uniformes para poder comprar la
información obtenida en entrevistas diferentes.
La confección de la descripción de puestos no necesita comenzarse hasta después de

realizadas varias entrevistas.
Como todo método las entrevistas tienen sus ventajas y desventajas:
Ventajas:
 Logra la participación libre y directa de los empleados.

 Proporciona al analista una mejor comprensión del puesto.
 Permite el examen y aclaración de sectores vagos o complejos de trabajo que
no pueden ser comunicados con facilidad.
Desventajas:
 Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incómodos para poder

aportar información adecuada.
 Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y
dejen de lado los aspectos más generales del puesto.
 Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en los
requisitos que describen a la persona que ocupa el puesto en la actualidad y
no al puesto mismo.
 Además, el supervisor puede poner énfasis en lo que él desea que el empleado
haga, en lugar de lo que en realidad hace.
2. Método de observación.
Con arreglo a esta técnica, el analista simplemente observa a algunas personas que
ocupan el puesto que se examina mientras desempeñan sus tareas. De vez en cuando
hace preguntas sobre diversos elementos del trabajo.
Durante esta observación, toma cuidadosamente notas que luego emplea para la
confección de las descripciones de puestos.

Entre las ventajas que brinda esta técnica, se cuentan las siguientes:
 Mediante la observación, el analista se familiariza directamente con el trabajo.

 El analista puede observar condiciones importantes de trabajo que a menudo
constituyen los aspectos distintivos de ciertos puestos.
 El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la
corriente de trabajo.
Existen también ciertas desventajas:
 Algunos empleados pueden sentirse incómodos si se ven observados.

 Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos
mentales o la interacción personal, no se observan fácilmente.
 La observación adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son la
excepción requiere mucho tiempo. Por ejemplo, para observar cabalmente el
puesto de un supervisor, el analista necesitaría acompañarlo varios días o
quizás semanas para poder familiarizarse con todos los elementos del puesto.
3. El cuestionario.
El método más empleado en el análisis de puestos es el cuestionario amplio. Se lo

distribuye a todos los empleados de un departamento Lo llenan y lo devuelven al
supervisor o analista. No todas las compañías que emplean esta técnica piden que los
empleados mismos llenen el cuestionario. Lo hacen también los supervisores o gerentes
Esto es lo común cuando la administración decide no dar participación a los

empleados en la confección de las descripciones de sus puestos.
Entre las ventajas que ofrece este método están las siguientes:
 Los cuestionarios constituyen un método eficaz y rápido para reunir gran

cantidad de información. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien
preparados y presentados.
 Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar
están bien estructurados.
 Si los puestos están localizados en puntos geográficos dispersos, el analista
puede reunir información sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los
cuestionarios son una constancia permanente de todos los hechos relatados.
Son expresión de los participantes y no apuntes informales del analista.
Algunas de las desventajas de los cuestionarios son:
 Eliminan el contacto y la discusión entre el analista y el empleado.

 Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales.
 Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy
cuidadosamente.
 Llenarlos lleva tiempo.
 Pueden surgir problemas de interpretación para quien los llena como para el
analista que tiene que correlacionar las respuestas.
4. La bitácora del empleado
Este método impone a cada empleado llevar una bitácora o una parte de sus
actividades durante un período determinado.
Este método es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una
semana o en algunos casos un mes. Los puestos de producción, oficinistas,

administración de oficinas, o de servicio y mantenimiento, se prestan a la confección

de partes.
Este método no brinda al ana1ista información adecuada cuando el trabajo varía

mucho, o cuando las tareas no se repiten a corto plazo. Se trata, evidentemente, del
caso de los puestos de supervisión y administración, ventas y comercia1ización, y
tareas de tipo profesional o creador.
Las ventajas de este método son las siguientes:
 El analista ahorra tiempo cuando reúne gran información sobre muchos

puestos.
 Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas
rutinarias sin tener que interpretar preguntas ambiguas.
 El método soslaya la renuencia de algunos empleados a participar en
entrevistas.
Existen algunas desventajas:
 No hay contacto personal entre el ana1ista y el empleado.

 El ana1ista no puede observar los factores que afectan el desempeño del
puesto.
 Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearán para hacer
análisis de tiempos que permitan a la administración fijar normas de
producción.
 El método se limita a puestos rutinarios y repetitivos.
En la práctica muchas empresas combinan 2 o más métodos para obtener la mayor

información posible y así enriquecer el análisis de puestos. Una vez recaudada la
información se revisa, con el fin de comprobar la veracidad de esta y se clasifica por
área y puestos para facilitar su manejo. Una vez obtenida y organizada la información,
se comienza a desarrollar una descripción de puestos, que a continuación se
explicará.
Descripción de Puesto15
La descripción de puesto es un documento que proporciona información con

respecto a las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las competencias
mínimas aceptables que debe tener una persona para desempeñar un trabajo en
particular están contenidas en la especificación de puesto (R. Wayne Mondy, 2005).
La descripción de puestos está conformada por los siguientes puntos:
Objetivo: Tiene como finalidad el establecer las metas de cada puesto para su
valuación de resultados y para la propia valoración del puesto afín de ubicar la
posición y se establezcan estrategias que se lleven a cabo y culminen con éxito.
Descripción: Es una definición lo más breve y precisa posible de lo que es el puesto y

responsabilidades en general.
Funciones: En este rubro se incluye un listado de todas y cada una de las actividades,
tareas y responsabilidades que es necesario realizar en el puesto para cumplir con su
función. Estas deberán identificarse preferentemente de acuerdo a la periodicidad
con la que se presentan, ya sean cotidianas o eventuales.

Nombre del Puesto: Es el término o nombre con el que se conoce cada puesto o
cargo en la empresa.
Departamento: Representa la jerarquía o nivel que corresponde al departamento

dentro de la organización. Área de una empresa dedicada a una determinada
función. Se puede componer de varios servicios y tiene una persona con funciones de
dirección al frente del mismo16.
Horario de trabajo: Horario en el que se desarrolla la jornada laboral ya sea dentro o

fuera de la empresa, este es determinado previamente17.
Reporta a: Se hace mención de a quién reporta, es decir, su jefe inmediato o a
cualquier otro miembro de la empresa al que tenga que rendir tareas.
Le reportan: Se señala a quién le manda y de quién es responsable, es decir, se

señalan sus subordinados.
Relaciones Internas: Son los contactos permanentes con los que tenga relación dentro
de la organización.
Relaciones Externas: Son los contactos permanentes con los que tenga relación fuera
de la organización.
Las descripciones de puestos se pueden realizar de diferentes maneras, a continuación

se explican algunas de ellas:
Los tipos de descripciones de puestos 18
Las descripciones genéricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o

competencia específicas. Proporcionan una visión general de una categoría de
puestos mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en
una categoría.
Descripción genérica
Para redactar una descripción genérica, deben analizarse una cantidad de puestos
para hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripción genérica de
"Contador Mayor" incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel
profesional. No abarca las funciones específicas --cuentas por pagar y cuentas por
cobrar, especialización en el libro mayor-- o las unidades organizacionales menores
dentro del Departamento Contable del que depende el puesto. Un ejemplo de
descripción de puestos genérica se observa abajo.
La forma genérica se utiliza sobre todo para lo siguiente:
 Formulación de programas de capacitación

 Designaciones
 Planificación organizacional
 Formulación de pautas del desempeño
 Planificación de la mano de obra
16 “Glosario de Recursos Humanos”, disponible en http://www.velasquez.com.ve/?S=I&Item=1, consulta de 15

de Marzo de 2010.
17 “Glosario de Recursos Humanos”, disponible en http://www.velasquez.com.ve/?S=I&Item=1, consulta de 15
de Marzo de 2010.

 Estudios de salarios
 Las descripciones de puestos especificas
 Las descripciones de puesto específicas estipulan los deberes y tareas precisas
de un puesto. Indican su relación con otros puestos específicas dentro de las
más pequeñas unidades organizacionales.
 Expone el tipo de sistemas contables utilizados~ el tipo y frecuencia de los
partes financieros que deben confeccionarse~ y los limites de responsabilidad
dentro de los sectores funcionales, geográficos o de otro tipo, de la compañía.
Abajo aparece un ejemplo de descripciones de puestos específicas.
Las descripciones de puestos específicas sirven otros propósitos:
 Análisis precisos de puestos

 Evaluación de puestos (para la gestión de sueldos y salarios)
 Organigrama
Elementos que componen las descripciones de puesto
Designación del puesto, unidad organizacional y relación de dependencia.
Estos puntos identifican el puesto y le dan sus características propias. Diferencian a

cada puesto de los demás. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con
la misma designación e igual nivel de remuneración pueden tener tareas,
responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes.
Síntesis del puesto, deberes y responsabilidades.
Aquí se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para
el análisis posterior.
Deberes y responsabilidades.
Esta parte de la descripción de puesto señala "¿Qué tarea se desempeña?” "¿Por

qué?" "¿Cómo" se desempeña?”, etc. Especifica las relaciones entre un puesto y otro.
Cuando las ocupaciones están vinculadas muy estrechamente, la descripción de las
relaciones recíprocas entre cada puesto es crítica. También es importante para
describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compañía, por ejemplo,
puestos de ventas, comercialización y relaciones públicas.
Preparada por, Aprobada por y Fecha.
Cada descripción debe indicar quién la preparó y si recibió aprobación definitiva o es

sólo un proyecto de descripción. Debe conocerse la identidad del redactor,
administrador o analista de puestos, para el caso de que en el futuro surjan
interrogantes. La fecha de preparación indica a quien la lea la actualidad de la
información.
Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto
Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si
han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos
con aquellos de quienes dependan.

En la descripción se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mínimos

para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que
desempeñan el puesto en la actualidad.
Entre los requisitos mínimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por
ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, además de los requisitos normales en
materia de aptitudes y experiencia.
Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la
manera como se realiza el trabajo actualmente.
Perfil de puesto
Especificación o perfil del puesto es un documento que contiene las capacidades

mínimas aceptables que debe tener una persona a fin de desempeñar un puesto
específico. Los aspectos más comunes son; los requerimientos educacionales, la
experiencia, los rasgos de la personalidad y las habilidades físicas19.
Elementos que están contenidos en una especificación o perfil de puesto, a partir de

la práctica actual de trabajo algunos ejemplos de ellos son 20:
 Edad: Es la edad que se requiere que tenga la persona para desempeñar el

puesto.
 Sexo: Es imprescindible señalar el sexo que solicita el puesto basándose en las
necesidades naturales de este y se utiliza según el caso: Masculino, Femenino ó
Indistinto.
 Preparación académica: Es el grado de educación escolar requerido para
desempeñar el puesto.
 Estado civil: En ocasiones por la naturaleza y responsabilidad así como las
características del puesto, es recomendable para su desempeño tener cierto
estado civil, por lo que se deberá especificar: Soltero, Casado o indistinto.
 Experiencia en el puesto: Aquí se indica la experiencia mínima requerida para
que una persona desempeñe el puesto. La cual puede variar desde ninguna,
hasta de 1 mes, 6 meses, 1 año o más.
 Manejo de idiomas: Se señala el grado mínimo de conocimiento de un idioma
o de otros requeridos en porcentaje para desarrollar el puesto.
 Conocimientos específicos del puesto: Son los conocimientos necesarios,
específicos y/o técnicos que requiere el puesto, tales como el manejo de algún
tipo, software, maquinaria, herramienta, etc.
 Actitudes: Es el Querer hacer bien las cosas, es la expresión de los valores en el
comportamiento del individuo, es la forma de predisposición relativamente
estable del comportamiento humano, que nos hace reaccionar ante
determinadas situaciones o circunstancias.
 Habilidades: Es una capacidad desarrollada por medio de un conjunto de
procedimientos que pueden ser analizados en forma consciente, lo que
permitirá autoevaluar el desempeño cognitivo con el fin de introducir las
modificaciones pertinentes.21
Existen diferentes definiciones que intentan englobar el concepto de habilidad 22:

21 “Glosario”, disponible en www.udesarrollo.cl/udd, consulta del 17 de marzo de 2010
22 “Habilidad”, disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Habilidades, consulta del 17 de marzo de 2010

 Es el grado de competencia de un sujeto concreto frente a un objetivo

determinado. Es decir, en el momento en el que se alcanza el objetivo
propuesto en la habilidad.
 Se considera como a una aptitud innata o desarrollada o varias de estas, y al
grado de mejora que se consiga a esta/s mediante la práctica, se le denomina
talento.
 Es la destreza para ejecutar una cosa o capacidad y disposición para negociar
y conseguir los objetivos a través de unos hechos en relación con las personas,
bien a título individual o bien en grupo.
Reclutamiento y Selección
Definiciones
Como ya habíamos mencionado el uso del análisis y descripción de puestos es

aplicado a los procesos de reclutamiento y selección. El reclutamiento es el proceso
de atraer individuos de manera oportuna, en número suficiente y con atributos
necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organización.23
El reclutamiento es una función de staff sus medidas dependen de una decisión de

línea, que se oficializa a través de una especie de orden de servicio, generalmente
denominada requisición de personal. 24
La requisición de personal es un documento por medio del cual se solicita que se

cubra una vacante de una empresa y una vacante es un puesto de trabajo libre, que
no está cubierto25
El reclutamiento, tiene la finalidad de proveer a la empresa de capital humano, de

acuerdo a sus necesidades, para que entre los candidatos sea posible seleccionar
aquellos que reúnan los requisitos necesarios así como, las características, habilidades,
y conocimientos adecuados, asimismo deberán cumplir con el perfil del puesto
determinado.
La selección es el proceso a través del cual se elige, de entre todos los candidatos
reclutados, el más adecuado para ocupar el puesto vacante. 26 La finalidad de la
selección es elegir a los aspirantes que estén mejor calificados para desempeñar el
empleo a un costo adecuado, satisfaciendo los requerimientos del puesto.
Proceso de reclutamiento y selección27
Cada día se le da la importancia que debe le otorgar al recurso humano, hoy en día
las empresas utilizan novedosos y atractivos métodos para reclutar y seleccionar a los
mejores candidatos, sin importar el sexo, preferencias o creencias, las empresas están
en busca de talento.
A continuación se presenta un cuadro del proceso de reclutamiento y selección:
23R. Wayne Mondy, R. M. (2005). "Administración de recursos humanos." Ed Pearson , México.

25 “Glosario”, disponible en http://www.velasquez.com.ve/?S=I&Item=1, consulta del 17 de Marzo de 2010.
26 “Glosario”, disponible en http://www.quorumseleccion.com/glosario/), consulta del 17 de Marzo de 2010
27 “Reclutamiento y selección de personal en recursos humanos”, disponible en http://www.rrhh-
web.com/reclutamientoyseleccion3.html, consulta de 20 de Marzo de 2010.

Se genera una Elaboración de Búsqueda de

vacante. requisición candidatos
Recepción de Internos
solicitud, curriculum y Candidatos reclutados O
documentos. Externos
Análisis y evaluación
de solicitudes, Entrevista con Verificación de
curriculum y encargado de áreas referencias.
documentos oficiales.
Aplicación de pruebas
Entrevista con el psicológicas.
Individuo contratado .
Gerente General.
Se genera una vacante
Como primer punto en el proceso de reclutamiento y selección, podemos observar en

la gráfica de arriba el surgimiento de la vacante. Tan pronto como un departamento
se le presenta la existencia de una vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el
volumen de trabajo o por jubilación, etc. debe llenar el formato de requisición de
personal.
Elaboración de requisición de personal.
La requisición de personal debe ser entregado al departamento de recursos humanos

o a gerencia general, dependiendo del tamaño y estructura de la empresa. El área
responsable analiza la requisición, y decide si realmente es necesario contratar a un
nuevo trabajador, se debe iniciar con la búsqueda del candidato.

Búsqueda del candidato.
Las fuentes de reclutamiento son los lugares donde se pueden encontrar los individuos
apropiados.28 Se dividen en dos fuentes internas y fuentes externas, también se le
conoce como reclutamiento interno y externo. En el reclutamiento interno se trata de
cubrir la vacante mediante la reubicación de alguno de los integrantes de la empresa,
puede ser de las siguientes maneras:
 Transferidos
 Transferidos con promoción
 Ascendidos
Ventajas y desventajas del reclutamiento interno
 Es una gran fuente de motivación: El empleado se siente que la empresa lo

está tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella
 Es más conveniente para la empresa: La compañía ya conoce al trabajador y
su rendimiento reduciendo así las “sorpresas”
 Es más económico: La empresa se ahorra los gastos relacionados con la
colocación de anuncios de vacantes en los periódicos y otros medios y costos
relacionados con la recepción, admisión e integración de los nuevos
empleados.
 Es más rápido: Sólo demoran los procesos de transferencia o ascenso del
empleado, porque están ya familiarizados con la organización y sus miembros,
acortando el tiempo de instalación y adaptación de uno externo.
 Desarrolla una sana competencia: Teniendo en cuenta que las oportunidades
se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones
necesarias.
 Limita a la empresa en cuanto al talento disponible: Al solo reclutar
internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con
nuevos talentos.
 Pérdida de autoridad: Esta situación ocurre debido a que los ascendidos a
posiciones de mando podrían relajar su autoridad por su familiaridad con los
subalternos.
 Dar un ascenso sólo por motivos de antigüedad: Si una empresa procede de
esta forma, sus colaboradores podrían presuponer que con sólo tener muchos
años de trabajo podrán lograr un ascenso.
 Imposibilidad de regreso al puesto anterior: Si una persona es promovida
internamente a una posición superior y no se desempeña satisfactoriamente
existe, en la mayoría de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto
anterior. Por lo que existen grandes posibilidades de que sea despedida.
 La depresión y rotación: La depresión puede aparecer entre el personal de la
empresa que fue considerado para una posición vacante y es elegido un
candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia
e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidad de crecer
allí.
Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:
 Candidatos espontáneos: Son aquellos que se presentan en una empresa para

dejar su hoja de vida o envían por apartado postal o correo electrónico su
"currículum vitae".
 Recomendaciones de los empleados de la empresa: En ocasiones, los
empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las
28 R. Wayne Mondy, R. M. (2005). "Administración de recursos humanos." Ed Pearson , México.

vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones muy

especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas Además, es muy
probable que el recomendado se desempeñe mejor para corresponder a
quien lo recomendó.
 Anuncios de prensa: Los anuncios en los periódicos sirven para buscar
candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son difíciles de
llenar. Los anuncios deben ser redactados incluyendo los siguientes elementos:
Indicar el título de la posición y el área, No mencionar la edad o decir
“Preferiblemente”, Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y
conocimientos, educación o formación).
 Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online: Son empresas
que actúan como un puente entre las vacantes y los candidatos. Las agencias
de empleo online pueden ser muy útiles ya que se pueden obtener grandes
cantidades de currículo en poco tiempo y de forma electrónica lo que facilita
su almacenamiento.
 Compañías de identificación de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de
cabeza (Llamados así por la traducción del inglés man hunter): Son empresas
que se dedican a la búsqueda de candidatos a posiciones gerenciales o
ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado por la empresa
contratante.
 Instituciones educativas: Las universidades, los institutos, las academias técnicas
y centros educativos, son también una buena fuente de candidatos.
Ventajas y desventajas del reclutamiento externo
 Enriquece a la empresa con ideas nuevas y experiencias, Personal que ha sido

contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar
problemas organizacionales y a la vez, la empresa se mantiene actualizada
con respecto a otras del exterior.
 Aprovechar inversiones en capacitación y desarrollo, efectuadas por otras
empresas o por los candidatos.
 Es más costoso, ya que en la mayoría de los casos involucra un pago (anuncio
de periódico, agencias de colocación de empleo, cazadores de cabeza, etc.)
 Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos.
 Frustración del personal interno, que considera que se ha preferido alguien de
afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por
encima de ellos.
Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la selección del mejor. El
propósito del proceso de selección es identificar y emplear a los candidatos más
aptos para puestos específicos. 29
Recepción de documentos
Para iniciar el proceso de selección, los candidatos deben llenar un formulario de

solicitud de empleo el cual provee referencias para las entrevistas. Puede ser un
formato interno de la empresa o el formato común que se vende al público en las
papelerías. Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella forma
que ofrece información sobre la educación y los antecedentes laborales. También se
recibe el currículum y los documentos oficiales previamente solicitados.
29 R. Wayne Mondy, R. M. (2005). "Administración de recursos humanos." Ed Pearson , México.

Análisis y evaluación de los documentos
Los documentos oficiales son revisados y cotejados, con el fin de verificar su

autenticidad. La información escrita en la solicitud de empleo y la contenida en el
currículum vitae es analizada y evaluada, en base a la descripción de puestos para
obtener una resolución preliminar y así saber si el candidato cuenta con los
conocimientos y el perfil requerido.
Entrevista con el jefe de área
El jefe inmediato entrevista al candidato apoyándose de la información prescrita en la

solicitud y currículum. La entrevista de empleo es una conversación orientada hacia la
meta, en la que el entrevistador y el solicitante intercambian información 30.
Existen diversos tipos de entrevista, a continuación se mencionan algunos de ellos 31:
 No dirigida o no estructurada: El entrevistador sigue puntos de interés conforme

vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas. No tiene preguntas planeadas.
Es muy útil cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal
o cuando se le explica porque no se lo contratará.
 Dirigida o estructurada: Sigue una secuencia fija de preguntas relacionadas
con el puesto. Es muy utilizada para obtener resultados con validez
especialmente en números grandes de solicitantes
 Panel de entrevistas: Grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, en
un método similar al de una conferencia de prensa.
 De estrés o provocación de tensión: Se incomoda al aspirante mediante una
serie de preguntas difíciles y rápidas o con dinámicas. Es muy útil para
candidatos a puestos con alto nivel de tensión.
La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos:
 Planificación de la entrevista: Esto involucra en el caso de utilizar entrevistas

estructuradas la planificación de las preguntas y la búsqueda del salón
silencioso y aislado del resto del personal para la realización de la entrevista.
 Establecimiento de la familiaridad: El entrevistador tiene la obligación de
representar a su organización y dejar una imagen agradable y amistosa a los
entrevistados sean éstos contratados o no. Para lograr un buen ambiente, se
recomienda convidar una taza de café, hacer a un lado papeles ajenos a la
entrevista es importante y evitar interrupciones telefónicas.
 Organización y control de la entrevista: Se establece una comunicación en dos
sentidos y no se debe tomar mucho tiempo escribiendo las respuestas que da
el entrevistado. Para ese fin, debe sólo escribir una palabra clave y ubicar el
pad de notas de forma tal que el entrevistado no pueda observar que fue lo
que se escribió.
 Cierre de entrevista: Cuando el entrevistador considere que todas sus
preguntas han sido respondida o que el tiempo planeado expiró, es hora de
finalizar la entrevista. Puede preguntarse al candidato ¿Tiene alguna pregunta
final? o hacer un gesto que indique que está terminado la sesión.
 Revise la entrevista: Inmediatamente después de que concluya la evaluación,
el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones
generales sobre el candidato en un formulario. Esto debe ser realizado antes
30R. Wayne Mondy, R. M. (2005). "Administración de recursos humanos." Ed Pearson , México.

31 “Reclutamiento y selección de personal en los recursos humanos”, disponible en http://www.rrhh-
web.com/reclutamientoyseleccion3.html, consulta del 20 de marzo del 2010.

de iniciar la próxima entrevista, ya que si lo deja todo para hacerlo de último

puede que se olvide de aspectos importantes o peor aún mezcle los resultados.
Verificación de datos y referencias en el proceso de selección
Se debe recurrir a la verificación de datos y referencias con el objetivo de constatar la

veracidad de la información suministrada.
Muchos especialistas del área de los recursos humanos desconfían de las referencias
personales, ya que, por lo general, son suministradas por los amigos y familiares del
solicitante.
El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. Sin embargo, es necesario tener cuidado con los
anteriores superiores del candidato en especial cuando describen aspectos negativos
del mismo.
Aplicación de pruebas
Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisión a la hora de
seleccionar al mejor candidato. Una de las definiciones más aceptadas es la de Pichot
(Bonboir, 1974) que indica que se llama prueba a una situación estandarizada que
sirve de estímulo a un comportamiento. Tal comportamiento se evalúa por una
comparación estadística con el de otros individuos colocados en la misma situación, lo
que permite clasificar al sujeto examinado, ya sea cuantitativa, ya sea
tipológicamente.
Hoy en día se han perfeccionado muchas técnicas, algunas empresas cuentan con un
psicólogo que se encarga de evaluar y proporcionar las interpretaciones y resultados
de dichas pruebas
Tipos de prueba de selección:32
Pruebas de aptitud cognitiva
Las pruebas de aptitud cognitiva miden la capacidad de un individuo para aprender,

lo mismo que para desempeñar un puesto. Este tipo de prueba es especialmente
apropiado para hacer una selección de entre un grupo de candidatos sin experiencia.
Se pueden clasificar las habilidades relacionadas con el puesto como verbales,
numéricas, velocidad de percepción, espacial y razonamiento.
Pruebas psicológicas
De entre las más utilizadas están las siguientes:
 Test de WAIS.
 Guía Guillot-Zimmerman del temperamento.
 Evaluación critica del raciocinio Watson-Glaser.
 Prueba Owens de creatividad Mide la creatividad y la habilidad.
Características de las pruebas psicológicas
La objetividad: Las pruebas industriales tienden a ser, en su mayoría, de naturaleza

objetiva. La calificación que obtiene el candidato en estas pruebas no tienen relación

con los cambios de humor y las opiniones personales de la persona que califica. Otra
ventaja de las pruebas objetivas es que pueden ser calificadas fácil y rápidamente por
auxiliares con un entrenamiento mínimo.
Confiablidad: Es la cualidad, la que hace que una misma prueba aplicada dos veces
a la misma persona en circunstancias idénticas, proporcione similares resultados; en
otras palabras, la confiabilidad indica si la prueba es constante en las mediciones que
obtiene de una misma persona, registrando únicamente fluctuaciones de menor
importancia ocasionadas por la adquisición de nuevos conocimientos u olvidos
durante los intervalos que transcurren entre una y otra aplicación de las pruebas.
Validez: Una prueba válida es aquella que mide lo que se quiera que mida,
permitiéndonos así pronosticar lo que queremos pronosticar. Por lo tanto, para que una
prueba administrada a los candidatos tenga validez de pronóstico en la selección de
personal, debe tener correlación con algún índice de la eficiencia del empleado
obtenido posteriormente.
Estandarización: Es evidente que siempre que se desee comparar a cierto número de

personas con respecto a las calificaciones de una prueba, es necesario que se les
administre la misma prueba o distintas formas de la misma. Por ejemplo, no se puede
esperar comparar las calificaciones de una prueba aritmética de dos solicitantes, uno
de los cuales ha pasado una prueba para la que no se necesita estar familiarizado
con operaciones más complicadas que la división de varias cifras, mientras que la que
ha pasado el otro necesita del dominio de las fracciones y los decimales.
Sin embargo, quizá sea menos evidente que el solo hecho de hacerle preguntas
idénticas a dos candidatos, no garantiza en sí que están pasando la misma prueba. En
realidad, una prueba consiste de una serie de preguntas presentadas en
determinadas condiciones de iluminación, ventilación, espacio para trabajar,
asistencia de parte de los censores e indicaciones preliminares al participante, entre
otras. Las condiciones en que se realiza la prueba pueden afectar considerablemente
las calificaciones. (Lawrence, 1972)
Pruebas de conocimiento del puesto
Las pruebas de conocimiento están diseñadas para medir los conocimientos que tiene
un candidato de los deberes del puesto que está solicitando. Contienen preguntas
clave que sirven para diferenciar a los trabajadores experimentados, habilidosos, de
aquellos que tienen menos experiencia o habilidad.
Pruebas de muestreo del trabajo
Exigen que un solicitante desempeñe una tarea o una serie de tareas representativas
del puesto. Son consideradas como pruebas de gran importancia pues reducen
impacto adverso y son mejor aceptadas por los solicitantes.
Entrevista con Gerencia General
La última entrevista por lo general es con el Gerente General o con el jefe inmediato
del jefe de área dependiendo del tamaño de la empresa, por lo general esta
entrevista no es estructurada, solo es llenado un pequeño formato en el cual hace
algunos comentarios y se toma la decisión final, si será o no contratado el aspirante,

Decisión de contratar
En esta fase de la selección, se debe comunicar al candidato que ha sido electo, la

persona que se lo comunica puede ser el asistente de Recursos Humanos o el mismo
Gerente, también se le da la bienvenida y comunica la fecha de contratación y la
probable de inicio de labores.
Contrato y tipos de contrato.
Se dice que existe una relación de trabajo cuando una persona realiza un trabajo
personal
Subordinado a otra, mediante el pago de un salario. Un contrato de trabajo es el
documento en virtud del cual una persona se obliga a prestar otra un trabajo personal
subordinado, mediante el pago de un salario, es decir el documento en que se plasma
el tipo de relación de trabajo que se establece entre en el empleador y el
empleado(Art. 20 de la Ley Federal del Trabajo).
De acuerdo con la Ley son tres los tipos de contratos que se pueden elaborar:
a) por tiempo determinado cuando existe una fecha clara en la que terminará el
contrato,
b) por tiempo indeterminado cuando el contrato existirá en tanto exista la actividad
que dio origen al mismo y…
c) por obra determinada: cuando se trate de realizar un producto o servicio
específico. 33
Proceso de Contratación
Es formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para garantiza los
intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa:
Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo.

La contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador.
La duración del contrato será por tiempo indeterminado o determinado.
El contrato deberá ser firmado el director general, el responsable directo y el
trabajador
generara afiliación al IMSS.34
Nómina
Es el instrumento que permite de una manera ordenada, realizar el pago de sueldos o

salarios a los trabajadores, así como proporcionar información contable y estadística,
tanto para la empresa como para el ente encargado de regular las relaciones
laborales, no están sujetos a modelo oficial, por lo que cada empresa puede usar o
confeccionar sus modelos.35
33Aguilar-Morales, J.E. (2010) El contrato de trabajo. Network de Psicología Organizacional. México:

Asociación Oaxaqueña de Psicología A.C., disponible en
http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/contratos_de_trabajo.pdf consulta del 25 de Marzo
de 2010.
34“proceso de contratación del personal, ” disponible en
http://www.monografias.com/trabajos14/contratacion/contratacion.shtml, consultado 13 de abril del 2010.
35 “Nominas elementos” disponible en, http://www.mitecnologico.com/Main/NominasElementos,
consultado el 13 de abril del 2010.

Sueldos
Son las retribuciones que reciben los que realizan algún trabajo permanente y que se
estipulan por un período determinado, semanas, quincenas, meses o años.36
Salario
De acuerdo al artículo 84 de la Ley Federal del Trabajo, el salario se integra con los
pagos hechos en efectivo, por cuota diaria, gratificaciones, percepciones, habitación,
primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquier otra cantidad o prestación
que se entregue al trabajador por su trabajo. Como puede observase en esta
definición no se exceptúa ningún concepto; todo lo que se le otorgue al trabajador
formará parte de su salario.37
Incentivo38
Son pagos hechos por la organización a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios
sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisión abierta,
elogios, etc.), a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad
que es subjetivo, ya que varía de un individuo a otro; lo que es útil para un individuo
puede ser inútil para otro. Los incentivos se llaman también alicientes, recompensas o
estímulos.
Finiquito
El finiquito es un documento en el que, tras la extinción de una relación laboral, sirve

para acreditar que se ha puesto a disposición del trabajador las cantidades que se le
adeudan. 39
Organigrama.
Son la representación gráfica de la estructura de una organización, es donde se pone

de manifiesto la relación formal existente entre las diversas unidades que la integran,
sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada
cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a través de los
cuales se fija la posición, la acción y la responsabilidad de cada servicio.40
Tipos de Organigrama.41
Basado en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro

"Organización de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la
Administración de Organizaciones"), se considera la siguiente clasificación de
organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su ámbito, 4) por su
contenido y 5) por su presentación o disposición gráfica.
36 “sueldo” disponible en, http://es.mimi.hu/economia/sueldo.html, consultado el 13 de abril del 2010.

37 “concepto de salario para la ley federal de trabajo” disponible en,
http://www.offixfiscal.com.mx/laboral/art12-18.htm, consultado el 13 de abril del 2010.
38“Salarios, Incentivos Económicos y Beneficios”, disponible en,
http://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtml#INCENT, consulta del 22 de marzo del 2010.
39 “Finiquito” disponible en, http://www.finiquito.es/#0, consultado el 13 de abril del 2010.
40 “Organigramas” , disponible en http://www.monografias.com/trabajos13/organi/organi.shtml consulta del
25 de Marzo del 2010.

41 “Tipos de organigrama”, disponible en http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-
organigramas.html, consulta del 20 de marzo del 2010.

1.POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:42
Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella

en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.
Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.
Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de

actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo
corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque
también puede utilizarse en el sector privado.
2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:43
Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el

objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información
accesible a personas no especializadas [3].Por ello, solo deben expresar las partes o
unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a
nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.
Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados

aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de
información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro
o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la
distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de
remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas
especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.
Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento

planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su
aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se
considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.
Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no
cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.
3.POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas: 44
Generales: Contienen información representativa de una organización hasta

determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público
pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en
el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.
42 “Organización de Empresas”, Segunda Edición, de Franklin Enrique, Mc Graw Hill, 2004,: “Introducción a la
Administración de Organizaciones”, de Rafael de Zuani Elio, Editorial Maktub, 2003: “Tipos de organigrama”
disponible en http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html, consulta del 20 de
marzo del 2010.
43 Introducción a la Administración de Organizaciones», de Rafael de Zuani Elio, Editorial Maktub, 2003:
“Tipos de organigrama” disponible en http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-
organigramas.html, consulta del 20 de marzo del 2010.
marzo del 2010.

Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.
4.POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: 45
Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una

organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los
organigramas generales e integrales son equivalentes.
Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las
unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para
capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.
De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el

número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se
incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.
5. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en cuatro

tipos de organigramas:46
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la
parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada.
Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de
organización recomiendan su empleo.
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el

extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto
que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para

ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran número de unidades en la base.
De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un

mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten
que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.
marzo del 2010.
marzo del 2010.

Circulares47: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía

se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales
representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los
extremos, y el último círculo, o sea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de
autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las
relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.
Ventajas de un organigrama.
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las
Siguientes:
 Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)

 Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo
en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga
descripción.
 Muestra quién depende de quién.
 Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compañía, sus puntos fuertes y débiles.
 Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de
información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía
(Leener op. cit)
 Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen
(Melinkoff, 1990)
 Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la
Organización (Melinkoff op. cit)
47Introducción a la Administración de Organizaciones», de Rafael de Zuani Elio, Editorial Maktub, 2003: “Tipos
de organigrama” disponible en http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html,
consulta del 20 de marzo del 2010.

Desventajas de los organigramas:
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no
Se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
 Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por

fuera
 Muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
 No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería
posible
 Construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados
de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición.
 Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y
de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería
su utilidad.
 Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más
bien como es en realidad.
 Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la
organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan
obsoletos.
 Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el
status.
Comunicación
La comunicación es un proceso dinámico e irreversible, intencional y complejo,

mediante el cual intercambiamos e interpretamos mensajes significativos en un
contexto determinado. Es un proceso que progresa en el espacio y en el tiempo, es
irrepetible e irreversible.
La comunicación es una función de carácter estratégico y un elemento de progreso y

de eficacia en el marco de la vida institucional, económica y política, por lo que
constituye un valor social, ya que fomenta la participación en nuestras sociedades
democráticas.
En la empresa, la comunicación es un elemento mediatizador que pretende

convencer, persuadir, influir e informar de los objetivos que se propone. La
comunicación es una herramienta estratégica para la gestión de empresas o, dicho
de otra manera, la comunicación en la empresa es un instrumento de gestión y de
dirección que, en cuanto a su definición, funciones y aplicación depende de las
políticas, las estrategias y las posiciones que adopta una empresa en cada situación
concreta.48
Tipos de comunicación49
Los diferentes tipos de comunicación que podemos encontrar son:
• Horizontales:
Este tipo de comunicación se produce entre personas del mismo nivel jerárquico
dentro de la empresa. La función de la comunicación horizontal es la de suministrar
48“La comunicación en la empresa” disponible en, http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/221-la-

comunicacion-en-la-empresa.html, consulta del 25 de marzo del 2010.
49 “Tipos de comunicación en la organización”, disponible en http://psicologia.costasur.com/es/tipos-de-
comunicacion-en-la-organizacion.html consulta del 26 de marzo del 2010.

apoyo emotivo y social entre los trabajadores, al igual que coordinar las tareas para la
plantilla, de modo que estén organizadas y sean coherentes unas con otras.
• Verticales:
La dirección que toma esta comunicación vertical es entre las diferentes posiciones de
la jerarquía empresarial, es decir de trabajadores a superiores y viceversa. Lo positivo
de esta comunicación es que se pasa información con la cual sabemos qué está
ocurriendo en los diferentes estratos de la organización.
En este movimiento vertical de información existen dos posibilidades, ascendentes, de

estratos más bajos de la organización a más altos, y descendentes, en dirección
contraria, es decir, de los altos estratos a los inferiores.
Descendente: este tipo de comunicación es la utilizada por los mandos superiores, la

dirección, con el fin de mantener informados a los trabajadores. Con ella se controla la
conducta de los subordinados al igual que se utiliza para regular el sistema de
funcionamiento. Se trata de una información de poder. Su efectividad depende de lo
extensa que sea la jerarquía de la empresa, así en empresas de gran tamaño puede
llegar a tener menos efectividad debido al distanciamiento y esto puede llevar a una
distorsión de la información. En este caso se deberá recurrir a algún tipo de solución
para evitarlo.
Ascendente: la comunicación ascendente es complementaria a la descendente,

consistente en que los subordinados informen a la dirección. Lamentablemente la
comunicación ascendente suele ser bastante insuficiente y suele ser poco valorada
por la jerarquía, pero no debemos olvidar que para los trabajadores de la
organización es necesaria y positiva, a parte que puede llegar a ser muy útil para que
los directivos sepan qué es lo que está ocurriendo.
Tipos de comunicación:
Según Roger Malicot, quien señala que “la comunicación es la circulación del
pensamiento es en tres niveles:
1. Comunicación Interpersonal – Unidimensional, un emisor es receptor de su

propio mensaje. El hablante es, al mismo tiempo, audiencia
2. Comunicación Interpersonal - Bidimensional. Cuando dos o más personas
hablan, se dice que hay una relación de comunicación. Esta relación de
comunicación es la que la generalidad de las personas practicamos la mayor
parte del tiempo, se establece una comunicación dialogante con otra u otras
personas.
3. Comunicación Masiva - Tridimensional.
De la comunicación directa, personal, se pasa a una comunicación pasiva. Esto

quiere decir que cuando las implicaciones del mensaje van más allá de nuestras
propias fronteras, se debe recurrir a medios técnicos para ampliar el contenido y la
fuerza de lo que se quiere comunicar. Se pasa de la esfera humana a la esfera social y
masiva. El proceso comunicacional sigue siendo el mismo, lo que cambia son los
medios utilizados.
Comunicación descendente
De superior a subordinado. La que baja de unidades administrativas superiores a las

unidades inferiores (de gerente a subgerente, de jefe de unidad a jefe de sección,
etc.). El mensaje generalmente contiene órdenes, instrucciones, normativas, etc.

Comunicación ascendente
De subordinado a superior. Es contraria a la anterior. Va de unidades administrativas

inferiores a las unidades superiores. El mensaje generalmente contiene informes,
relaciones de cuentas, solicitudes, etc.
Comunicación horizontal
Entre personas de igual nivel jerárquico. Circula en la empresa entre unidades de una
misma jerarquía administrativa (de gerente a gerente, de sección a sección).
Reglamento interior de trabajo.
De acuerdo con el artículo 422 de la LFT, el Reglamento Interior de Trabajo (RIT) se

define como el conjunto de disposiciones obligatorias para trabajadores y patrones en
el desarrollo de los trabajos en una empresa o establecimiento.
También se conoce como; El documento normativo administrativo interno, que

contiene un conjunto de normas, que permite a la administración regular la relación
laboral Colaborador- Empleador, dichas normas se sujetan a la legislación laboral
vigente, requiriendo ser aprobado por el ministerio de trabajo para su implementación
legal.50
Uno de los aspectos más relevantes del RIT, es que considera medidas disciplinarias
que podrán aplicarse a los trabajadores ante el incumplimiento de las condiciones de
trabajo, que ningún otro documento oficial en materia laboral establece; de ahí la
importancia de que en las empresas el mismo se elabore y se dé a conocer a todo el
personal de la empresa. 51
La importancia del Reglamento Interior de Trabajo52
Una empresa puede desarrollarse más y mejor, si tiene bien ordenada la relación con
sus trabajadores. Esto es importante debido a que el trabajo debe realizarse siempre
en un ambiente cordial y que se preste para que los laborantes ofrezcan su mejor
esfuerzo con la mayor voluntad.
Esto requiere de reglas claras que contribuyan a organizar el trabajo para que exista
orden en la relación entre el trabajador y el patrono. El trabajador sabe exactamente
lo que se espera de él; los beneficios que obtendrá por su labor; las sanciones a las
que se expone si no cumple con sus tareas tal y como se le asignaron.
Nuestras leyes contienen lo necesario para ordenar la relación entre una empresa y sus
empleados pero lo hacen de una manera general. Entonces, tomando con base este
ordenamiento legal general, la empresa puede precisar las formas en la que quiere
que el trabajador le preste sus servicios; es decir, que puede hacer su propia ley
interna, debidamente respaldada por las leyes del país.
Esta ley interna queda escrita en el Reglamento Interior de Trabajo. Este reglamento se
convierte en una poderosa ayuda para la empresa, ya que le trae los siguientes
beneficios:
50 “Reglamento interno de trabajo”, disponible en

http://www.wikilearning.com/curso_gratis/la_administracion_de_recursos_humanos-
reglamento_interno_de_trabajo_i/15947-39, consultado el 23 de Marzo de 2010.
51 “Reglamento interior de trabajo”, disponible en http://vlex.com.mx/vid/reglamento-interior-trabajo-
56292004, consultado el 23 de Marzo de 2010.

52 “La importancia del Reglamento Interior de Trabajo”, disponible en
http://www.actiweb.es/cpa/pagina5.html, consultado el 24 de Marzo de 2010.

1. Cumplir con una opción legal.
2. Ordenar la relación entre la empresa y sus trabajadores.

Esta es una gran ventaja para la empresa, ya que puede establecer los aspectos
generales a tomar en cuenta tales como: jornadas de trabajo, horarios, vacaciones,
ante quien deben los trabajadores presentar sus quejas, costumbres a tomar en
cuenta, días de asueto, lugar para el pago del salario, prestaciones, prohibiciones,
procedimiento disciplinarios, medidas de seguridad e higiene y otros.
3. Configurar las causales de despido

Al formar parte de un Reglamento Interior de Trabajo y ser aprobado por la Secretaría
de Trabajo, se convierte en ley interna de la empresa, con plena fuerza legal, lo que le
permite a ésta establecer las reglas de orden técnico y administrativo, que si un
trabajador incumple con ellas se le puede llegar a despedir con causa justa sin el
pago de indemnización.
4. Establecer situaciones especiales de trabajo en la empresa.
5- Contar con el apoyo de las autoridades de trabajo para que se cumpla lo

establecido en el Reglamento Interior de Trabajo de la empresa.
Evaluación del desempeño
El procedimiento básico para evaluar el recurso humano se denomina Evaluación de

desempeño, y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluación
basados en una razonable cantidad de informaciones respecto de los empleados y
de su desempeño en el cargo. La Evaluación de Desempeño es un sistema de
apreciación del desenvolvimiento del individuo en su cargo, y su potencial de
desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia,
las cualidades o el estatus de algún objeto o persona.53
Algunas organizaciones tratan de evaluar el potencial del empleado al mismo tiempo

que califican su desempeño en el puesto. Se ha dicho que el mejor predictor de
comportamiento futuro es el comportamiento del pasado, sin embargo no es regla. 54
Métodos de evaluación de desempeño
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de

versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Las
técnicas de evaluación más comunes son:55
1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del

desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La
evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la
calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de
permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la
puntuación obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su
desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitación y se
puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es
53 Herra, S y Rodríguez, N. (1999) “Evaluación de desempeño”, Revista Acta Académica, Número 24,
Universidad Autónoma de Centro América, Costa Rica.

muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este

tipo; se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar
puestos diversos. La retroalimentación también se ve menoscabada, porque el
empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los
adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general.
2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione

oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El
evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del
supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos
de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado
recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores permiten la
cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar
una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que este método
es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el
grado de relación que guarda con el puesto específico. Las ventajas son la economía,
la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y
su estandarización. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretación
equivocada de algunos puntos y la asignación inadecuada de valores por parte del
departamento de personal, además de la imposibilidad de conceder puntuaciones
relativas.
3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más

descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra, las cuales son de carácter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador
debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases.
Independiente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categorías
determinadas de antemano, como habilidad de aprendizaje, desempeño y relaciones
interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos
se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta
seleccionado por el evaluador, y además pueden mostrar las áreas que necesitan
mejoramiento. Dentro de sus ventajas está que reduce las distorsiones introducidas por
el evaluador, es de fácil aplicación, adaptable a diversos puestos y de fácil
estandarización. Sin embargo, las afirmaciones de carácter general en que se basa
pueden no estar específicamente relacionadas con el cargo, lo que puede limitar su
utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño, y estos pueden
percibirlo como injusto.
4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una

bitácora diaria, y consigne las acciones más destacadas (positivas o negativas) que
lleva a cabo el evaluado. Estos acontecimientos tienen dos características: se refiere
exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran solo las acciones
directamente imputables al empleado (las que escapan a su control sólo se registran
para explicar el comportamiento del evaluado). Es útil para proporcionar
retroalimentación al trabajador y reduce el efecto de distorsión por acontecimientos
recientes, pero gran parte de su efectividad depende exclusivamente de los registros
que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes
con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al
acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto
ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes.
Incluso cuando el supervisor registra todos los acontecimientos, el empleado puede
considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga
demasiado.
5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del

desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El
objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de

descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de

diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, determinan parámetros
objetivos que permiten medir el desempeño. Una seria limitación del método radica
en que sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para
ser efectivo y de administración práctica. La mayoría de los supervisores no mantiene
actualizados los registros, por tanto se reduce la efectividad de este enfoque.
6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal

participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El
representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño
del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara una
evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al supervisor para
que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y
posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de
personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participación de un
personal calificado permite que aumenten la confiabilidad, pero es probable que el
aumento en el costo haga que este método sea caro y poco práctico. Una variante
se emplea en puestos donde la evaluación del desempeño puede basarse en un
examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del área técnica
como del departamento de personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y
para que sean útiles deben ser confiables además de estar validados.
7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden

dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en
la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de
trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy
útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito,
promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor
a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay
dos puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la organización
siempre se efectúan comparaciones, y estos métodos son más confiables para el
empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y
no por reglas y políticas externas.
Evaluación en 360º
Otro tipo de evaluación de desempeño muy utilizado es la Evaluación por

Competencias, dentro de esta se encuentra la evaluación en 360º.
La evaluación en 360º, también conocida como evaluación integral es una

herramienta cada día más utilizada para evaluar desempeño y resultados, en el que
participan otras personas que trabajan con el evaluado, además del jefe. Los
principales usos que se le asignan a este sistema son: medir el desempeño personal,
medir las competencias o conductas, y diseñar programas de desarrollo.56
Como el nombre lo indica, la evaluación en 360º pretende dar a los empleados una
perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde
todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, y su
propia auto evaluación.57
El 360°, como comúnmente se le conoce, es un instrumento muy versátil que conforme

las empresas puede ser aplicado a muchos otros aspectos dentro de la organización.
56 “Evaluación integral de productividad empresarial”, disponible en

http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/rrhh/evaluacion360.htm, consulta del 26 de marzo de 2010.

Es una manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes personas, respecto al

desempeño de un colaborador en particular, de un departamento o de una
organización, ello permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el
desempeño maximizando los resultados integrales de la empresa. La expresión
proviene de cubrir los 360° grados que simbólicamente representan todas las
vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. También se usa para
indicar cuando los empleados brindan retroalimentación al jefe sobre el desempeño
de este último.
Se busca por medio de la incorporación de un cuestionario de evaluación de 360°,

información abierta y sin sesgos por parte de los evaluadores, con respecto a cualquier
punto de la encuesta, y de esta manera se pueden expresar comentarios sobre: ¿Qué
les gusta del evaluado con relación a los aspectos explorados?, ¿Qué no les gusta? y
¿Qué les gustaría que sucediera o modificará en sus conductas? Todo esto referido a
comportamientos o situaciones observables o deseables. Además en todos estos
cuestionarios de evaluación de 360° es posible colocar al final de la encuesta una o
varias preguntas abiertas, tantas como se desee, para recabar información que
permita encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeño
de la persona, del área departamento o equipo 58
En sí el principal objetivo de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado

la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del
diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de
evaluación y de la eliminación de las fuentes de error. 59
Alcance
Se puede evaluar a todos los niveles incluso a las personas con posiciones gerenciales,
equipos, aquellos profesionales sin personal a cargo, la gente de ventas así como los
grupos de soporte, la pregunta es: "¿El desempeño de esta persona, es importante
para la efectividad de su labor o de su área?". Si la respuesta es sí, de inmediato hay
que utilizar esta metodología. La consecuencia de ello llevará al empresario a generar
un abierto y proactivo interés por conocer el nivel de opinión, percepción y
desempeño de todos y cada uno de los integrantes de la Empresa, comenzando por
aquellos ubicados en áreas con debilidades notorias.60
Una vez que se ha decidido a quiénes evaluar, se precisa asegurar la confidencialidad

y el anonimato de aquellas personas que den esta retroalimentación. Los participantes
además deben autoevaluarse, y el jefe directo o líder del equipo estará incluido.
Cuando se seleccione a los evaluadores, hay que asegurar al menos cuatro personas
de cada uno de estos grupos. Esto asegura la confidencialidad y una visión más
enriquecida del participante. Los formularios completos son devueltos directamente al
consultor que está llevando adelante el estudio. Para proporcionar confianza es
importante definir el procedimiento a seguir, así como brindar una abierta y clara
información sobre el curso de acción a todos los involucrados, La persona que reciba
la retroalimentación, será la primera en ver los resultados y no deberán circular copias
de la información de cada uno.

http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/rrhh/evaluacion360.htm , consulta del 26 de marzo de 2010.

Los resultados deben identificar asuntos de importancia, así como las fortalezas y
necesidades de desarrollo y proveer de elementos para el análisis de cada pregunta
que esté incluida en el cuestionario. De esta forma los participantes pueden obtener
un vistazo rápido de sus resultados y sacar sus propias conclusiones a medida que
examinan el informe con más detalle mejorar.61
Proceso de evaluación en 360º
Elección de los
Determinación de Formulación de los Dar a conocer las
participantes a
los objetivos de la cuestionarios a políticas y
evaluar y a ser
evaluación aplicar procedimientos
evaluados
Redacción del Análisis y Entregar los

Recepción de
resumen de todos calificación de cuestionarios a los
cuestionarios
los cuestionarios cuestionarios evaluadores
Dar a conocer los En caso de ser

Brindar la
resultados al jefe necesario tomar
retroalimentación al
inmediato del acciones
evaluado
evaluado correctivas
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http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organigramas/defaul
t2.asp
MATERIAL DE LA UNIVERSIDAD DEL CARIBE

ESCUELA DE ECONOMÍA NEGOCIOS

Modulo V. Estructura Organizacional (LNI)

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11 Chiavenato, I. (2007). "Administración de recursos humanos.".Ed. Mc Graw-Hill, México.

Universidad del Caribe / Estructura Organizacional 5

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Proceso de obtención de información para el análisis de puestos 14.

Esa compuesta por seis pasos que son:

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Para identificar un puesto, se debe utilizar un organigrama o de existir, también sería

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Tipos de métodos para la obtención de datos:

14 “Análisis de puesto en la administración de recursos humanos”, disponible en http://www.rrhh-

Universidad del Caribe / Estructura Organizacional 6

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Universidad del Caribe / Estructura Organizacional 7

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