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SEMANA 2
CAPITULO 2
POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS O EMPRESAS

APELLIDOS: Aldana Mejia NOMBRES: Axel Daniel

CARNÉ: 16004164 CEI: Metronorte FECHA: ______________

TUTOR: CHRISTIAN ESTUARDO, EGUIZABAL DIAZ NOTA: _______________

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente el contenido de la tarea, luego realice lo que se le pide en

cada inciso. Recuerde que para cada tarea debe tomar como base la información más actualizada
y relacionada al entorno donde se desenvuelve. Asegurándose que sea de una fuente confiable.

INVESTIGUE:

 Riesgos y dificultades que han enfrentado los productos de tecnología en los últimos
diez años en el mercado.

Según la consultora Natalia Vicente de la página en internet innovación necesaria dice en uno de
sus artículos que si el éxito de las organizaciones consiste en haber sabido innovar de forma
sistemática, parecería sencilla la conclusión: innovemos. Pero, ¿es suficiente dicha afirmación para
ser una empresa innovadora? Evidentemente, no. En primer lugar, se debe reflexionar sobre ¿qué
es innovación? ¿Qué significa para mi organización?

El error más común es pensar que la innovación está asociada únicamente a empresas de alta
tecnología como las TIC o automoción, pero la innovación puede ser incorporada en las
organizaciones en cualquier aspecto de su cadena de valor, sea cual sea el negocio al que aquéllas
se dediquen. Además, las empresas pueden innovar en otras cuestiones distintas a sus procesos
operativos: como en su sistema de comunicación interna o con el cliente; en cómo generan su
imagen de marca, etc. Todo es susceptible de ser objeto de innovación, y el primer reto que tienen
las organizaciones que deciden innovar es decidir qué entienden por innovación y en qué aspectos
consideran que tienen más necesidad de enfocar la misma.

En primer lugar, parece necesario distinguir entre la innovación y la creatividad, ambas

frecuentemente confundidas en el vocabulario empresarial del día a día. No es lo mismo generar
ideas de forma inconexa y desorganizada que innovar. Si se establecen sistemas de generación de
ideas y después estas no son llevadas a cabo, el clima de la empresa puede verse perjudicado al caer
las personas en el desánimo y frustración.

Así mismo, es frecuente encontrar estudios que distinguen entre la innovación y la mejora continua
en los procesos de la organización. Estando de acuerdo en ello, son conceptos diferentes, nos parece
necesario decir que no deberíamos ser muy puristas al respecto pues, en muchas ocasiones, la
actitud de mejora continua en las actividades del negocio es el primer paso para conseguir contagiar
a las personas de la organización con conductas innovadoras. Matar iniciativas de mejora, por
considerar que no son innovación en su sentido más estricto, puede desembocar en bloqueos y
abandono del deseo de contribuir a la innovación. La organización innovadora no debería desanimar
a sus colaboradores en la búsqueda de mejoras continuas de sus procesos, sino que debería ser
capaz de convertir éstas en innovación, ejecutándolas y animando a ir más lejos, dotándolas después
del carácter innovador que se pretende.

- Riesgos y dificultades que han enfrentado los productos:

En segundo lugar, deberíamos analizar a qué me enfrento en el camino de la innovación y si incurro

en algún riesgo, con la finalidad de, si no consigo eliminarlo, al menos ser capaz de administrarlo y
minimizar sus impactos.

La primera dificultad a la se enfrentan las organizaciones decididas a ser innovadoras es que no es

fácil encontrar cuál es el mejor momento para impulsar la innovación. Sistematizar la innovación en
una empresa y crear una cultura de innovación, supone cambiar las formas de hacer las cosas, de
actuar, etc… por lo que el día a día de la organización se ve afectado, corriéndose el riesgo de que,
el personal, vea en ello una complicación estéril más que una estrategia competitiva del negocio.
Dado que dicha implantación cuesta tiempo, la resistencia es grande y el retorno no se ve
inmediatamente, muchas veces la dirección de la empresa pospone una y otra vez la innovación en
los planes estratégicos de la compañía.

Otro de los riesgos a los que se enfrentan las empresas que deciden innovar es saber encontrar el
equilibrio adecuado entre propiciar un clima favorable a la innovación y el cambio, es decir, un
escenario con libertad y agilidad en la toma de decisiones y el necesario control y supervisión de las
sedes centrales de las compañía (u órganos de decisión en su caso). No saber encontrar dicho
equilibrio propicia igualmente el permanente aplazamiento de las acciones necesarias para
sistematizar la innovación. El clima de libertad que exige la innovación es percibido por la dirección
como un paso atrás en el control adquirido por las centrales de las empresas. El miedo a perder ese
control debe ser superado a través de la implantación de un sentimiento de alto compromiso de los
líderes y de todos los empleados con los objetivos de la compañía.

Pero la mayor dificultad a la que las empresas se enfrentan en su decisión de innovar es la resistencia
al cambio y la aversión al riesgo. Las permanentes objeciones (disfrazadas de criterios técnicos) a
todo lo nuevo, enmascaran algo mucho más inconfesable por parte de la dirección: el miedo a lo
desconocido, el temor a dejar sus respectivas zonas de confort, a dejar de hacer lo controlado para
adentrarse en lo desconocido e incierto.

Es común la creencia de que la eficacia de la persona consiste en resolver en el día a día los
problemas cotidianos. Las personas (directivos y colaboradores) nos sentimos bien y reconocidos
por nuestro entorno, cuando nuestro trabajo diario consiste en saber solucionar asuntos
directamente relacionados con nuestro conocimiento y experiencias del pasado en torno a
cuestiones cotidianas del negocio. Entendemos que esa actitud garantiza en cierta medida nuestro
éxito personal ya que la probabilidad de equivocarnos es menor y además, visibilizamos de forma
inmediata nuestra “utilidad”.

Cuando este sentimiento afecta a la alta dirección de la empresa, la sistematización de la innovación

no tendrá cabida, ya que ésta requiere poner en segundo plano el corto plazo para colocar en la
actividad diaria la creatividad y el pensamiento a largo. Requiere, en conclusión, una actitud
dispuesta a asumir riesgos (principalmente el del fracaso y el de la crítica).

Como consecuencia de lo anterior, la empresa deberá resolver el conflicto existente entre los
pensamientos creativos y los que se centran en la solución del día a día del negocio. Ambas
situaciones deben convivir. Por ello, una empresa que no consiga la máxima agilidad y, en lo posible,
la automatización de sus tareas diarias y procesos, no está en el mejor momento de abordar la tarea
de sistematizar la innovación.

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SEMANA 2
CAPITULO 3

EL MANAGEMENT DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

INVESTIGUE:

 Los métodos de planificación temporal y elabore una tabla con las ventajas que ofrece cada
uno. Luego justifique cual es según su opinión el mejor para el desarrollo de nuevos
productos.

Planificación temporal: Identificación de tareas, asignación de tiempos y recursos a dichas

tareas y planificación de la secuencia de ejecución de forma que el tiempo de desarrollo del
proyecto sea mínimo.
 Métodos Ventajas
– PERT (Program Evaluation & Review
Se utiliza para controlar la ejecución de proyectos
con gran número de actividades desconocidas que
Technique):
implican investigación, desarrollo y pruebas

– CPM (Critical Path Method):

Se utiliza en proyectos en los que hay poca
incertidumbre en las estimaciones.

– Método de ROY:
Similar a los métodos PERT y CPM, pero permite
establecer las redes sin utilizar actividades
ficticias e iniciar los cálculos sin la construcción
de la red.

Método GERT El método GERT extiende la incertidumbre en la

duración de las actividades a la propia
programación, permitiendo considerar un
número mayor de situaciones del proyecto que
otros métodos.
» Las actividades precedentes de cada nudo
pueden ser de naturaleza determinante o
probabilística

O Diagramas de barras o de Gantt: No permiten la representación de conexiones

cruzadas que muestre directamente la
dependencia de tareas. – Tampoco permiten
conocer claramente la lógica utilizada en la
planificación.

Me quedo con el Gantt ya que se pueden incluir fases que engloben diferentes tareas y se
representan los tiempos de la fase como los de cada tarea en particular.
Los diagramas de Gantt pueden utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que
pueden comparar de forma conveniente la planificación original con el desarrollo real.
Para informar del avance del proyecto, hemos de ampliar las convenciones utilizadas. Si una
tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido
completada sólo parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje
de la barra oscurecida debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras
simbolizan tareas que no has sido empezada. A continuación se trazará una línea vertical
perpendicular al eje horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Así podemos evaluar el
alcance de nuestro proyecto.
OBSERVACIONES:
Para la elaboración de la investigación tome en cuenta las indicaciones para elaborarla
correctamente que se indican en la “GUIA PARA LA ELABORACIÓN Y PRESENTACIÓN DE TRABAJOS
ESCRITOS”.