Paper Final DOMS - The Foodhall (EM 17) Kelas B PDF

ANALISIS STRATEGI BISNIS THE FOODHALL
GROUP PROJECT PAPER

MATA KULIAH
DIAGNOSIS ORGANISASI DAN MANAJEMEN STRATEGIK
Disusun oleh:
KELOMPOK 3
Andika Dzulhaji (2017070655)

Awang Mamiri Ranru (2017070663)
Dadang Budi Setiawan (2017070665)
Indi Saraswati (2017070674)
Jonathan Rezky (2017070676)
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN EKSEKUTIF MUDA 17

SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN PPM
JAKARTA
2018
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI .....................................................................................................................ii
DAFTAR GAMBAR .........................................................................................................vi
DAFTAR TABEL ............................................................................................................ vii
ABSTRAK ..................................................................................................................... viii
BAB I PENDAHULUAN ................................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang .................................................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................. 2
1.3 Tujuan Penulisan ............................................................................................... 2
1.4 Ruang Lingkup Penulisan .................................................................................. 2
1.5 Sistematika Penulisan (disesuaikan).................................................................. 2
BAB II LANDASAN TEORI .............................................................................................. 4
2.1 Manajemen Strategik ......................................................................................... 4
2.2 Visi dan Misi ..................................................................................................... 4
2.2.1 Visi ............................................................................................................. 4
2.2.2 Manfaat Visi ............................................................................................... 5
2.3 PESTLE ............................................................................................................. 6
2.4 Matriks External Factor Evaluation..................................................................... 7
2.5 Five Forces Porter ............................................................................................. 7
2.5.1 Rivalry Among Competing Firms ................................................................ 8
2.5.2 Potential entry of new competitors ............................................................. 9
2.5.3 Potential Development of Substitute Products............................................ 9
2.5.4 Bargaining Power of Suppliers ................................................................. 10
2.5.5 Bargaining Power of Consumers .............................................................. 10
2.6 Key Success Factor ......................................................................................... 10
2.7 Matriks Internal Factor Evaluation .................................................................... 11
2.8 Competitive Profile Matrix (CPM) ..................................................................... 12
ii
2.9 Value Chain Analysis ....................................................................................... 13
2.10 Matriks IE ..................................................................................................... 15
2.11 Matriks TOWS ............................................................................................. 16
2.12 Quantitative Strategic Planning Matrix QSPM .............................................. 17
2.13 Teori Analisis Fungsional ............................................................................. 18
2.13.1 Sumber daya manusia (Human Resource Management) ......................... 18
2.13.2 Operasional (Operational) ........................................................................ 19
2.13.3 Pemasaran (Marketing) ............................................................................ 20
2.13.4 Keuangan (Finance)................................................................................. 21
2.14 Balanced Scorecard..................................................................................... 21
BAB III METODOLOGI PENELITIAN ............................................................................ 24
3.1 Studi Literatur .................................................................................................. 24
3.2 Perumusan dan Pembatasan Masalah ............................................................ 25
3.3 Analisis Eksternal & Analisis Internal .............................................................. 25
3.3.1 Analisis Lingkungan Umum ...................................................................... 25
3.3.2 Analisis Lingkungan Industri..................................................................... 25
3.3.3 Analisis Internal........................................................................................ 25
3.4 Kerangka Penyusunan Strategi ....................................................................... 25
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ................................................................ 28
4.1 Riwayat Perusahaan ........................................................................................ 28
4.2 Partners dan Produk The Foodhall .................................................................. 28
4.3 Visi dan Misi The FoodHall .............................................................................. 29
4.3 Struktur Organisasi .......................................................................................... 30
BAB V ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL ............................................................ 31
5.1 Hasil Analisa PESTEL ..................................................................................... 31
5.1.1 Politik ....................................................................................................... 31
5.1.2 Ekonomi ................................................................................................... 31
5.1.3 Sosial ....................................................................................................... 32
5.1.4 Lingkungan .............................................................................................. 32
iii
5.1.5 Legal ........................................................................................................ 33
5.1.6 Lingkungan .............................................................................................. 33
5.2 Analisa Five Forces Porter ............................................................................... 34
5.2.1 Rivalry Amongs Competitor ..................................................................... 35
5.2.2 Potential entry of newcomers .................................................................. 35
5.2.3 Potential of Substitute Product ................................................................ 35
5.2.4 Bargaining Power of Supplier .................................................................. 36
5.2.5 Bargaining Power of Consumer............................................................... 36
5.3 EFE Matrix ....................................................................................................... 40
BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL ............................................................... 43
6.1 Key Success Factor ......................................................................................... 43
6.2 Analisis Fungsional .......................................................................................... 43
6.3 Value Chain Analysis ....................................................................................... 46
6.4 Analisa Competitive Profile Matrix (CPM) ........................................................ 48
6.5 Internal Factor Evaluation Matrix (IFE) ............................................................. 49
BAB VII PENETAPAN SASARAN, PENGEMBANGAN STRATEGI DAN FORMULASI

STRATEGI USAHA ............................................................................................................. 51
7.1 Penetapan Sasaran ......................................................................................... 51
7.2 Pengembangan Strategi .................................................................................. 52
7.3 Formulasi Strategi............................................................................................ 54
BAB VIII PETA STRATEGI DAN INISIATIF STRATEGI ................................................ 56
8.1 Peta Strategi dan Inisiatif Strategi .................................................................... 56
8.2 Balanced Scorecard ........................................................................................ 57
BAB IX PEMBELAJARAN YANG DAPAT DITARIK....................................................... 59
9.1 Andika ............................................................................................................. 59
9.2 Awang ............................................................................................................. 59
9.3 Dadang Budi Setiawan .................................................................................... 60
9.4 Indi................................................................................................................... 60
9.5 Jonathan Rezky (2017070676) ........................................................................ 60
iv
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................................... 62
v
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2. 1 Pestel ............................................................................................................... 6

Gambar 2. 2 Five Forces Porter secara umum...................................................................... 8
Gambar 2. 3 Value Chain Analysis...................................................................................... 14
Gambar 2. 4 Matriks IE ....................................................................................................... 16
Gambar 2. 5 Balanced Scorecard ....................................................................................... 22
Gambar 3. 1 Metodologi Penelitian ..................................................................................... 24
Gambar 3. 2 Kerangka Penyusunan Strategi ...................................................................... 26
Gambar 4. 1 Produk – produk The Foodhalldonesia ........................................................... 29
Gambar 4. 2 Logo Partners The Foodhall ........................................................................... 29
Gambar 4. 3 Struktur organisasi perusahaan ...................................................................... 30
Gambar 5. 1 Pertumbungan Ekonomi Indonesia ................................................................. 32
Gambar 5. 2 Waktu terbuang dari INRIX untuk tahun 2016................................................. 33
Gambar 7. 1 IE Matrix The Foodhall ................................................................................... 52
vi
DAFTAR TABEL
Tabel 2. 1 Hubungan strategi TOWS .................................................................................. 17

Tabel 7. 1 TOWS Analysis The Foodhall............................................................................. 53
Tabel 7. 2 Klasifikasi strategi The Foodhall ......................................................................... 54
Tabel 7. 3 QSPM The Foodhall ........................................................................................... 55
Tabel 8. 1 Balanced Scorecard ........................................................................................... 57
vii
ABSTRAK
Pertumbuhan masyarakat kelas menengah dan kelas menengah atas membuat

adanya pergeseran perilaku konsumsi masyarakat beberapa tahun kedepan, pergeseran
perilaku tersebut mencakup pergeseran biaya belanja, hal ini secara tidak langsung
memberikan pengaruh terhadap potensi hadirnya retail-retail baru dalam menagkap
semakin tingginya kebutuhan masyarakat. Menjalin hubungan yang baik dengan
customers menjadi salah satu kunci kesuksesan bisnis retail. Selain itu sebagian besar
masyarakat kelas menengah atas masih sangat memandang lokasi atau toko dimana
mereka berbelanja, dengan kata lain sebagian besar masyarakat kelas menengah atas
akan memilih untuk berbelanja pada retail-retail premium.
The Foodhall sebagai anak perusahaan PT Mitra Adi Perkasa (MAP) merupakan
salah satu retail store premium di Indonesia yang hadir dengan konsep fresh, quality dan
service. Namun, tingginya persaingan di industri retail membuat The Foodhall harus
melakukan penyesuaian strategi kembali dengan melihat berbagai faktor dengan berbagai
pendekatan baik secara eksternal hingga internal untuk dapat tetap bertahan di industri
retail dan memenangkan pasar tersebut.
Dalam penelitian ini penulis menggunakan metode deskriptif, metode ini dilakukan
dengan melakukan analisis terintegrasi dengan berbagai pendekatan untuk
mengidentifikasi berbagai kondisi baik eksternal maupun internal. Sumber data yang
digunakan dalam studi ini adalah menggunakan sumber data sekunder yang didapatkan
dari laporan keuangan dan situs internet terpercaya.
Analisa integrasi yang dilakukan dalam studi ini yaitu dengan menganalisis lingkungan
eksternal baik secara makro dengan menggunakan pendekatan PESTLE dan industri
dengan menggunakan pendekatan five force porter dan identifikasi KSF, dan untuk
menganalisis lingkungan internal dalam studi ini, penulis menggunakan beberapa
pendekatan seperti pendekatan dengan analisis fungsional dan pendekatan value chain
analysis. Selanjutnya hasil dari integrasi analisis internal dan eksternal ini lalu akan
menjadi input untuk memformulasikan strategi dengan menggunakan tools TOWS
analysis dan IE Matrix, hingga merumuskan strategi insisiatif yang dilakukan dengan
menggunakan pendekatan Balanced Score Card.
Hasil dari analisis strategi diatas menunjukkan bahwa The Foodhal berapa pada posisi
Kuadran VII yaitu hold and maintain. Sehingga alternatif strategi yang dapat dipilih yaitu
melakukann market penetration melalui promosi berkelanjutan dan product development
dengan menjaga kualitas produk serta menambah variasi produk yang di jual The
Foodhall.
Kata kunci : The Foodhall, Strategic Management, market penetrationm product development,
balance score card.
viii
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Pertumbuhan kelas menengan dan menengah atas (MAC – Middle and
Affluent Class) terus meningkat setiap tahunnya. Hal ini berdampak pada
pertumbuhan bisnis ritel di Indonesia. Pertumbuhan kelas menengah dan menengah
atas ini terdistribusi secara meluas di beberapa daerah di Indonesia. Tahun ini terdapat
25 daerah (kota atau kabupaten) yang jumlah kelas menengah dan menengah
atasnya diatas 500 ribu jiwa.
Selain itu, menurut McKinsey akan terjadi pergeseran perilaku konsumsi
masyarakat beberapa tahun kedepan, perilaku tersebut berupa pergeseran biaya
belanja dari produk makanan ke produk non-makanan. Namun, makanan dan
minuman tetap menjadi pasar menarik dan mempunyai potensi menjadi kategori
pengeluaran kedua terbesar dalam beberapa tahun kedepan.
Menurut AT Kearney yang dituliskan dalam Global Retail Development Index
(GRDI), pada tahun 2015 Indonesia menduduki GRDI tertinggi dalam bisnis retail, berd
pd peringkt 12, meningkat dbandingkan tahun 2014 dari peringkat 15 dan peringkat
19 di tahun 2013. Secara keseluuhan, pada tahun 2016 Asia merupakan pemenang
ragional dengan empat dari lima Negara teratas dalam Indeks. Hal ini tidak lepas dari
pengaruh jumlah populasi dan pertumbuhannya yang tinggi.
Dalam hal media belanja yang digunakan masyarakat, angka penjualan ritel di
Indonesia masih didominasi oleh penjualan secara off-line melalui toko-toko yang
hadir secara fisik (brick and mortar shop). Meskipun demikian, pasar e-commerce
akan terus mengalami peningkatan yang signifikan, oleh sebab itu banyak pelaku
bisnis yang mempunyai bisnis offline mulai mengembangkan bisnisnya dengan
memasuki ranah online (omnichannel) yang membuat persaingan semakin ketat.
Saat ini hampir seluruh pelaku ritel terkenal dari mancanegara mulai
menjalankan bisnis omnichannel. Pasar onmichannel ini menjadi tantangan sekaligus
potensi baru agar pasar offline tidak kalah bersaing dengan pasar online yang
berkembang pesat. Sebab hal yang sama juga dilakukan oleh para pemain online
dengan membuka toko offline.
Dalam buku The New Rules Of Retail (2014) karya Robin Lewis menegaskan
bahwa pasar retail saat ini sudah sangat berubah, bahkan sudah berada pada
gelommbang IV (Wave IV) yaitu pentingnya bagi retail untuk menjalin hubungan batin
1
yang erat dengan konsumen (mind connectivity). Hal ini perlu disadari oleh setiap retail
sehingga konsumen akan membeli produk yang ditawarkan bukan hanya untuk sekali
saja, tapi berulang-ulang. Selain itu potensi pertumbuhan retail yang terus meningkat
membuat retail harus memiliki strategi yang tepat untuk dapat tetap bersaing dan
memenangkan pasar.
1.2 Rumusan Masalah
Pertumbuhan kelas menengah atas yang berdampak pada meningkatnya
kebutuhan akan kehadiran toko-toko retail membuat pemain bisnis retail harus
memiliki strategi yang tepat untuk dapat tetap bersaing dan mampu memenangkan
pasar. Pemahaman akan kondisi persaingan eksternal dan sumber daya internal yang
dimiliki perusahaan dapat menjadi suatu kekuatan dan dapat membantu perushaan
dalam memaksimalkan kekuatan bersaing yang dimilikinya. Sehingga rumusan
masalah dalam kasus ini adalah :
1. Strategi apa yang dapat digunakan perusahaan untuk dapat bersaing dan
memenangkan pasar?
2. Apa potensi sumber daya internal perusahaan yang dimiliki yang dapat
digunakan untuk mendukung kesuksesan strategi tersebut?
1.3 Tujuan Penulisan
Tujuan penulisan dari kasus ini adalah:
1. Menentukan strategi yang tepat yang dapat digunakan perusahaan untuk
memenangkan persaingan di bisnis retail
2. Menemu kenali potensi sumber daya internal yang dimiliki perusahaan untuk
meningkatkan daya saing perusahaan di industry retail khususnya retail kelas
menengah atas
1.4 Ruang Lingkup Penulisan
Lingkup penulisan ini adalah untuk mengetahui strategi apa yang tepat yang
dapat dipilih perusahaan untuk dapat memenangkan persaingan dibisnis retail dan
apa saja potensi sumber daya internal yang dimiliki perusahaan untuk meningkatkan
daya saing perusahaan di bisnis retail di Indonesia.
1.5 Sistematika Penulisan (disesuaikan)
Adanya sistematika penulisan tugas akhir ini bertujuan untuk memberikan
gambaran yang jelas mengenai penelitian yang dilakukan. Gambaran tersebut berisi
informasi mengenai materi dan hal yang dibahas dalam tiap-tiap bab. Adapun
sistematika penulisan penelitian ini adalah sebagai berikut:
- BAB I PENDAHULUAN
2
Bab ini merupakan penjelasan secara umum mengenai objek penelitian, latar
belakang masalah, perumusan masalah, tujuan penelitian, ruang lingkup
penelitian, serta sistematika penulisan.
- BAB II LANDASAN TEORI
Bab ini merupakan penjelasan mengenai hasil kajian kepustakaan yang terkait
dengan masalah yang akan diteliti. Bab ini meliputi uraian tentang tinjauan pustaka
penelitian yang digunakan sebagai dasar dari analisis penelitian, penelitian
terdahulu, kerangka pemikiran, hipotesis penelitian serta ruang lingkup penelitian.
- BAB III METODE PENELITIAN
Bab ini merupakan uraian tentang jenis penelitian, variable operasional, tahapan
penelitian, populasi dan sampel, pengumpulan data, serta teknik analisis data dan
pengujian hipotesis.
- BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Bab ini menjelaskan struktur organisasi perusahaan The Foodhall serta
memberikan informasi lingkup apa saja yang perusahaan lakukan dibidangnya.
- BAB V ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
Bab ini menjelaskan dengan analisis dari landasan teori yang ada dengan
kaitannya untuk lingkungan eksternal.
- BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
Bab ini menjelaskan dengan analisis dari landasan teori yang ada dengan
kaitannya untuk lingkungan internal.
- BAB VII PENETAPAN SASARAN, PENGEMBANGAN STRATEGI, DAN
FORMULASI STRATEGI USAHA
Bab ini menjelaskan
- BAB VIII PETA STRATEGI DAN INISIATI STRATEGI
Bab ini menjelaskan strategi yang akan dilakukan dari hasil analisis yang telah
dilakukan, yaitu dengan menggunakan balance scorecard sehingga muncul hasil
yang akan dicapai.
- BAB XI PEMBELAJARAN YANG DAPAT DITARIK
Bab ini menjelaskan pembelajaran yang didapat dari mata kuliah DOMS yang
sudah dilaksanakan sampai menghasilkan paper ini.
3
BAB II
LANDASAN TEORI
Pada bab II ini akan membahas terkait dengan teori – teori yang digunakan peneliti di
dalam penulisan paper ini. Berikut adalah penjelasan dari teori – teori yang digunakan di
dalam penulisan penelitian singkat ini.
2.1 Manajemen Strategik
Manajemen stratejik merupakan seni dan ilmu pengetahuan dalam
merumuskan, menerapkan dan mengevaluasi keputusan yang membantu organisasi
dalam mencapai tujuannya. Manajemen stratejik berfokus pada proses penerapan
tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai
sasaran, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan
merencanakan pencapaian tujuan organisasi (David, 2017:33).
Menurut Thomas Wheelen (2010:105) dikutip dari kajianpustaka, manajemen
stratejik adalah serangkaian dari keputusan manajerial dan kegiatan-kegiatan yang
menentukan keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut terdiri
dari perumusan atau perencanaan strategi, pelaksanaan/implementasi dan evaluasi.
Kutipan guru pendidikan dari Nawawi, manajemen stratejik adalah
perencanaan berskala besar (perencanaan strategis) yang berorientasi untuk
mencapai masa depan yang jauh (visi), dan didefinisikan sebagai keputusan pemimpin
tertinggi ini (keputusan fundamental dan pokok), sehingga memungkinkan organisasi
untuk berinteraksi secara efektif (misi), dalam upaya untuk menghasilkan sesuatu
(perencanaan operasional untuk menghasilkan barang dan/atau jasa serta layanan)
berkualitas, yang diarahkan pada pencapaian tujuan (tujuan strategis) dan sasaran
(tujuan operasional) suatu organisasi.
2.2 Visi dan Misi
2.2.1 Visi
Menurut para penulis terdapat beberapa pengertian dari visi, diantaranya yaitu:
1. Visi adalah suatu gambaran menantang tentang keadaan masa depan yang
berisi cita maupun citra yang ingin diwujudkan. Menurut Rahardjo yang dikutip
oleh Alihamdan, visi juga merupakan bayangan tentang masa depan suatu
organisasi, baik perusahaan atau lembaga (https://alihamdan.id/apa-itu-visi-dan-
misi/).
4
BAB II – LANDASAN TEORI
2. Menurut Wibisono (2006, p.43) yang dikutip oleh Alihamdan, visi merupakan
rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau
perusahaan yang ingin dicapai di masa depan.
3. Visi adalah kemampuan untuk melihat pada inti persoalan, pandangan, wawasan
apa yang tampak dalam khayal, penglihatan atau pengamatan. Atau kemampuan
melihat gambaran / wawasan masa depan yang diinginkan berdasar penglihatan
/ pengamatan / perbandingan kondisi yang ada / keadaan sekarang. (Dikutip oleh
Alihamdan.id dari Kamus Besar Bahasa Indonesia, 1998)
2.2.2 Manfaat Visi
Menumbuhkan standar kerja yang prima. Jika karyawan memahami dia
bekerja untuk suatu tujuan yang sangat mulia, dia akan bekerja penuh semangat dan
1
meletakkan standar prima untuk setiap pekerjaannya.
Menumbuhkan komitmen dan semangat kerja karyawan. Karyawan biasanya
tidak akan bekerja dengan penuh antusias jika dia tidak tahu untuk apa dia bekerja.
Menurut para ahli, misi adalah mendeklarasikan tentang apa yang harus
dikerjakan oleh organisasi atau lembaga dalam mewujudkan visi. Misi perusahaan
adalah tujuan dan alasan mengapa perusahaan itu ada (alihamdan.id). Misi juga suatu
pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh perusahaan atau lembaga dalam
usaha mewujudkan visi tersebut. Misi perusahaan diartikan sebagai tujuan dan alasan
mengapa perusahaan atau lembaga itu dibuat. Misi juga memberikan arah sekaligus
batasan-batasan proses pencapaian tujuan 2. Menurut Drucker (2000:87) yang dikutip
dari temukanpengertian, misi merupakan alasan mendasar eksistensi suatu
organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan
batas dan maksud dari aktivitas bisnis suatu perusahaan. Perumusan misi merupakan
realisasi yang akan menjadi suatu organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa
berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan, dan harapan pelanggannya.
Menurut Wheelen yang dikutip oleh Wibisono, misi merupakan rangkaian
kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa
yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat baik berupa produk ataupun
jasa. Kutipan dari gurupendidikan, misi adalah “What be believe we can do”, apa saja
yang dapat dilakukan untuk mencapai visi, misi merupakan langkah, cara ataupun
strategi apa yang perlu dilakukan untuk mencapai visi.
1
https://alihamdan.id/apa-itu-visi-dan-misi/
2
http://www.gurupendidikan.co.id/visi-misi-pengertian-tujuan-contoh-perbedaan/
5
2.3 PESTLE
PESTLE merupakan suatu teknik dalam manajemen strategis dimana
digunakan untuk melihat faktor – faktor yang ada pada lingkungan luar / eksternal
bisinis serta berpengaruh terhadap suatu hal (perusahaan, projek, masalah, dan lain
– lain). Sebagai salah satu cara yang berguna untuk mengetahui suasana lingkungan
secara makro seperti helicopter view terhadap keseluruhan faktor yang
mempengaruhi.
Gambar 2. 1 Pestel
1. Political
Faktor politik dapat meliputi hukum yang berlaku, kebijakan pemerintah, dan aturan
formal atau informal di lingkungan perusahaan.
2. Economic
Faktor ekonomi dapat meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli dari
customer dan akan mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan.
3. Social
Faktor sosial dalam hal ini meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi
kebutuhan dari pelanggan dan dapat mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa
pasar yang ada.
4. Technological
Faktor teknologi dalam hal ini meliputi semua hal yang dapat membantu untuk
menghadapi tantangan bisnis serta mendukung efisiensi proses bisnis perusahaan.
5. Legal
Faktor legal dalam hal ini meliputi pengaruh hukum seperti perubahan undang-
undang yang ada atau yang akan datang.
6
6. Environment
Faktor lingkungan dalam hal ini dapat digunakan ketika melakukan perencanaan
strategis atau mencoba mempengaruhi keputusan pembeli.
2.4 Matriks External Factor Evaluation
Eksternal faktor evaluation dalam hal ini digunakan untuk mengidentifikasi
faktor eksternal yang diklasifikasikan ke dalam bentuk peluang dan ancaman yang
dimiliki suatu organisasi atau perusahaan. Dimana akan digunakan untuk
mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal ini
akan dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial,
budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di
pasar industri dimana perusahaan berada serta data eksternal relevan lainnya.
Hal tersebut penting karena faktor eksternal akan berpengaruh secara
langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Identifikasi dari faktor-faktor
yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman. Pemberian bobot
berdasarkan pada pengaruh faktor-faktor terhadap posisi strategis dengan skala mulai
dari 1,00 (sangat penting) sampai dengan 0,00 (tidak penting). Penghitungan untuk
masing-masing faktor eksternal atau kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
dengan memberikan skala mulai 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor). Hasilnya
berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi, dimana
nilai 2.5 menunjukkan perusahaan mampu merespon situasi eksternal secara rata-
rata. Nilai 1 menunjukan perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang dan
menghindari ancaman yang ada. Sedangkan nilai 4 menunjukkan perusahaan
merespon peluang maupun ancaman yang dihadapi dengan baik.
2.5 Five Forces Porter
Five forces model atau yang lebih dikenal dengan istilah porter five forces
merupakan sebuah metode yang digunakan untuk menganalisa sebuah industri
maupun pengembangan strategi bisnis, yang dimana metode ini dipublikasikan oleh
Michael E Porter. Menurut Five Forces Model terdapat lima hal yang dapat
menentukan tingkat persaingan dan daya tarik pasar dalam suatu industri. Daya tarik
yang dimaksud adalah konteks yang mengacu pada profitabilitas industri secara
keseluruhan. Hasil dari analisa dengan menggunakan metode ini adalah apakah
industri tersebut masih “menarik” atau “tidak menarik”.
Menurut Five Forces Model, sebuah industri disebut “tidak menarik” bila
kombinasi dari five forces menurunkan profitabilitas secara keseluruhan. Sebuah
industri disebut menarik bila kombinasinya menunjukkan profitabilitas yang
menjanjikan. Tiga dari lima Five Forces merujuk pada persaingan dari sumber
7
eksternal. Sisanya adalah ancaman internal. Gambar II.2 menggambarkan metode

Five Forces Porter secara umum.
Gambar 2. 2 Five Forces Porter secara umum

Seperti yang sudah dijelaskan pada penjelasan sebelumnya, bahwa terdapat
lima hal di dalam five forces porter ini. Berikut adalah penjelasn untuk masing – masing
hal tersebut.
2.5.1 Rivalry Among Competing Firms
Faktor pertama di dalam five forces porter adalaha persaingan diantara
perusahaan pesaing biasanya merupakan kekuatan paling kuat dari lima kekuatan
kompetitif. Strategi dapat dijalankan dengan sukses hanya dengan bagaimana mereka
meningkatkan keuntungan yang diberikan melebihi stategi yang dijalankan oleh
perusahaan pesaing. Perubahan strategi oleh satu perusahaan dapat dipenuhi
dengan langkah-langkah counter relatiatory, seperti menurunkan harga,
meningkatkan kualitas, menambahkan fitur, memberikan layanan, memperluas
jaminan, dan meningkatkan periklanan. intensitas persaingan di antara perusahaan
pesaing cenderung meningkat seiring jumlah pesaing meningkat, karena pesaing
menjadi lebih setara dalam ukuran dan kemampuan, karena permintaan untuk produk
industri menurun, dan karena pemotongan harga menjadi umum. Persaingan juga
meningkat ketika konsumen dapat dengan mudah mengganti brand lain, pembatas
untuk meninggalkan pasar tinggi, fixed costs tinggi, produk tidak bertahan lama,
permintaan konsumen bertumbuh lambat atau menurun, produk menjadi barang
komoditas yang tidak memiliki perbedaan, pesaing berbeda dalam strategi, asal usul
dan budaya, dan ketika merger dan akuisisi
8
2.5.2 Potential entry of new competitors

Faktor berikutnya adalah adanya potensi dari para pemain baru. Pemain baru
dapat dengan mudah masuk ke industry tertentu kapanpun, hal itu menyebabkan
budaya saing antar perusahaan meningkat. Hambatan untuk masuk, bagaimanapun,
dapat termasuk kebutuhan untuk memperoleh skala ekonomi secara cepat, kebutuhan
memperoleh teknologi dan spesialisasi, kekurangan informasi, kuatnya konsumen
yang loyal, pilihan-pilihan brand yang kuat, kebutuhan modal yang besar, kekurangan
saluran distribusi yang memadai, regulasi pemerintah, kekurangan akses
mendapatkan bahan baku, kepemilikan paten, lokasi yang tidak diharapkan,
perlawanan dari pemain lama, potensi pasar yang mulai jenuh.
Meskipun banyak hambatan, terkadang perusahaan baru memasuki industri
dengan kualitas yang tinggi, harga yang lebih rendah, dan sumber daya marketing
yang banyak. Maka dari strateginya adalah identifikasi potensi perusahaan baru
memasuki pasar, memantau strategi-strategi baru pihak lawan, lakukan perlawanan
bila perlu, mempergunakan kekuatan dan peluang yang ada. Ketika ancaman dari
perusahaan baru di pasar adalah kuat, maka perusahaan berkewajiban secara umum
membentengi posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghalangi pendatang
baru, seperti menurunkan harga, memperpanjang garansi, menambah fitur-fitur, atau
menawarkan pembiayaan khusus.
2.5.3 Potential Development of Substitute Products
Faktor selanjutnya adalah adanya potensi terhadap barang substitusi.
Beberapa industri, perusahaan berada pada kompetisi yang dekat dengan produsen-
produsen dengan produk-produk substitusi dari industri yang berbeda. Kehadiran
produk substitusi memberikan plafon harga yang dapat diisi sebelum konsumen
beralih ke produk substitusi tersebut. Plafon harga menyamai plafon profit dan
kompetisi yang lebih intens diantara pesaing. Besarnya tekanan kompetisi berasal dari
pengembangan produk substitusi yang pada umumnya dibuktikan melalui rencana-
rencana pesaing untuk memperluas kapasitas produksi, serta dengan penjualan
mereka dan angka pertumbuhan profit.
Tekanan kompetisi timbul dari peningkatan produk substitusi dengan relatif
harga menurun dan biaya perpindahan konsumen berkurang. Kekuatan kompetisi
produk substitusi terbaik diukur melalui terobosan-terobosan yang menghasilkan
produk-produk yang masuk ke dalam pangsa pasar, seperti rencana perusahaan
meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
9
2.5.4 Bargaining Power of Suppliers

Faktor berikutnya adalah adanya daya tawar dari pemasok, yang dimana
nantinya akan mempengaruhi intensitas kompetisi dalam industri yang ada. terutama
ketika hanya sedikit supplier, ketika hanya ada sedikit bahan baku substitusi, atau
ketika cost of switching bahan baku sangat tinggi. Hal tersebut sering terjadi di dalam
kepentingan terbaik antara pemasok dengan produsen, untuk membantu satu sama
lain dengan harga yang lebih masuk akal, meningkatkan kualitas, mengembangkan
layanan baru, pengiriman yang tepat waktu, dan menurunkan biaya inventaris, serta
meningkatkan profitabilitas jangka panjang untuk semua hal.
Perusahaan-perusahaan mungkin mengejar strategi backward integration
untuk mengatur keuntungan atau kepemilikan suppliers. Strategi ini akan efektif ketika
suppliers tidak terpercaya, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan
perusahaan. Perusahaan pada umumnya dapat bernegosiasi lebih menguntungkan
dengan para supplier ketika backward integration merupakan strategi yang sudah
umum digunakan antar perusahaan pesaing dalam industry. Bagaimanapun, di
berbagai industry akan lebih ekonomis bila menggunakan supplier dari luar ketimbang
membuat sendiri.
2.5.5 Bargaining Power of Consumers
Faktor terakhir adalah daya tawar dari konsumen. Hal ini bisa terjadi ketika
konsumen terkonsentrasi atau berjumlah besar atau membeli dalam volume barang.
Para konsumen tersebut memiliki kekuatan bargaining power yang mempengaruhi
intensitas dari kompetisi dalam industry. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan
garansi yang lebih panjang atau layanan special untuk mendapatkan loyalitas
konsumen, kapanpun bargaining power konsumen adalah penting. Bargaining power
konsumen tinggi ketika produk yang dipesan adalah standard atau tidak berbeda.
Ketika kasus ini, konsumen lebih sering dapat bernegosiasi harga jual, garansi, dan
paket aksesoris yang lebih.
2.6 Key Success Factor
Key success factors (KSF) merupakan implikasi dari proses mencocokkan
perusahaan terhadap lingkungannya yang digunakan untuk mengidentifikasi faktor
internal perusahaan. KSF merupakan area atau aspek-aspek yang merupakan potensi
untuk memperoleh competitive advantage dalam suatu industri tertentu, terutama
dalam hal-hal yang penting bagi kemampuan perusahaan untuk bertahan dan berhasil
dengan sepenuhnya memanfaatkan peluang yang ada dan menghindari tantangan
yang dihadapi perusahaan. Dan pada umumnya KSF muncul dari hasil analisa di five
force porter.
10
Berikut adalah beberapa cara untuk mengidentifikasi KSF:

1. Analisis konsumen dan permintaan. Siapakah konsumen perusahaan dan apakah
yang mereka inginkan? Bagaimana cara konsumen tersebut memilih diantara
perusahaan yang saling bersaing?
2. Analisis persaingan dalam industri, apakah faktor struktural utama yang memicu
persaingan? Apakah dimensi yang utama dari persaingan? Sampai seberapa ketat
persaingan yang terjadi? Bagaimana cara perusahaan memperoleh posisi
persaingan yang lebih baik dibandingkan dengan pesaing?
Informasi dari kedua hasil analisis tersebut kemudian diklasifikasikan dalam
tiga aspek sebagai KSF perusahaan, yaitu:
1. Leverage of Phenomena yaitu kemampuan perusahaan untuk menterjemahkan
pemahamannya terhadap fenomena perusahaan ke dalam strategi pemasaran.
2. Marketing Variable berhubungan dengan efektivitas elemen bauran pemasaran.
3. Decision Making seperangkat faktor yang mencerminkan kemampuan
pengambilan keputusan dan menekankan informasi dan dukungan analitis
sebagai keunggulan kompetitif.
KSF dapat ditelusuri dari enam (6) faktor yaitu; Quality, Cost, Delivery, Speed,
Flexibility, dan Innovation (QCD-SFI). Keenam faktor tersebut dapat dinyatakan dalam
berbagai bentuk.
2.7 Matriks Internal Factor Evaluation
Matriks IFE dibuat untuk melihat kuat / lemahnya kondisi internal suatu
perusahaan.
Nilai matriks ini kemudian akan dimasukkan ke dalam Matriks Internal-Eksternal
(Matriks IE) untuk mengetahui posisi perusahaan. Menurut David (Manajemen
Strategik, 2006, p169), Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan utama dalam berbagai bidang fugsional dari suatu usaha dan matriks ini
juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara
bidang-bidang ini. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah berikut:
1. Tuliskan faktor-faktor sukses kritis seperti yang dikenali dalam proses audit
internal. Gunakan 10 sampai 20 faktor internal terpenting, termasuk kekuatan
maupun kelemahan. Tuliskan kekuatan dahulu kemudian kelemahan. Usahakan
sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan kalau
mungkin.
2. Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting).
Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan kepentingan relatif dari
faktor itu untuk sukses dalam industri yang ditekuni perusahaan. Tanpa
11
memperdulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal,

faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi
organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan
1,0.
3. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah
faktor ini mewakili kelemahan utama (peringkat=1), kelemahan kecil
(peringkat=2), kekuatan kecil (peringkat=3), atau kekuatan utama (peringkat=4).
Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam
Langkah 2 didasarkan keadaan industri.
4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang
dibobot untuk setiap variabel.
5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai yang
dibobot total bagi organisasi.
Tidak perduli berapa banyak faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE,
jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar dari 1,0 yang rendah sampai 4,0 yang tinggi,
dengan rata-rata 2,5. Total nilai yang dibobot yang jauh di bawah 2,5 merupakan ciri
organisasi yang lemah secara internal, sedangkan jumlah jauh di atas 2,5
menunjukkan posisi internal yang kuat. Ketika sebuah faktor internal kunci merupakan
kekuatan dan kelemahan, faktor itu harus dimasukkan dua kali dalam Matriks IFE, dan
bobot dan peringkat harus diberikan untuk setiap pernyataan.
2.8 Competitive Profile Matrix (CPM)

CPM adalah sebuah alat manajemen strategis yang penting untuk
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya
dengan posisi strategis perusahaan. Perangkat ini digunakan pada tahap masukan.
CPM menunjukkan gambaran yang jelas tentang titik kuat dan titik lemah relatif
perusahaan terhadap pesaing mereka. Penilaian CPM diukur berdasarkan faktor
penentu keberhasilan, dimana setiap faktor yang diukur dalam skala yang sama untuk
setiap perusahaan, namun dengan rating bervariasi sehingga memudahkan untuk
dilakukan analisis komparatif. Dalam CPM, analisa dilakukan secara keseluruhan, baik
itu faktor eksternal maupun faktor internal. Hal ini berbeda dengan penilaian kondisi
internal dan eksternal perusahaan melalui Internal Factor Evaluation (IFE) dan
External Factor Evaluation (EFE) dimana hanya masing-masing faktor internal dan
eksternal saja. Dalam CPM memiliki komponen – komponen yang saling melengkapi
sebagai berikut :
1. Critical Success Factors
12
Critical Success Factors atau faktor penentu keberhasilan, merupakan faktor-

faktor terpenting yang mempengaruhi keberhasilan organisasi . Faktor-faktor
tersebut digambarkan secara luas tanpa memasukkan data yang spesifik dan
faktual. Faktor-faktor tersebut diambil setelah dilakukan analisis yang mendalam
mengenai kondisi eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Ini dilakukan
karena dalam lingkungan eksternal dan internal, banyak faktor yang secara nyata
memberikan dampak baik dan buruk bagi perusahaan. Critical Success
Factors yang memiliki peringkat lebih tinggi dibanding pesaingnya menunjukkan
bahwa strategi perusahaan terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan tersebut
telah berhasil dengan baik, atau dalam kata lain merupakan kekuatan
perusahaan. Sedangkan peringkat yang lebih rendah berarti startegi perusahaan
dalam mendukung faktor-faktor tersebut masih kurang, atau dengan kata lain
menjadi kelemahan perusahaan.
2. Rating/Peringkat
Rating/peringkat dalam CPM menunjukkan tanggapan atau respons perusahaan
terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan. Rating tertinggi menunjukkan
bahwa perusahaan dengan baik mampu mesrespons faktor penentu
keberhasilan dan hal ini menunjukkan kekuatan utama perusahaan. Kisaran
peringkat diberikan antara 1,0 – 4,0 dan dapat diterapkan pada setiap faktor.
3. Weight
Weight atau bobot adalah suatu persentase yang mengindikasikan seberapa
pentingkah Critical Success Factor yang dipilih dalam menyukseskan suatu
perusahaan. Untuk range penilaian dari bobot adalah 0.0 – 1.0 yang pada
akhirnya total bobot dari seluruh Critical Success Factor harus 1.0 (atau 100%).
4. Score
Score adalah nilai perkalian dari rating dan weight. Setiap perusahaan
memperoleh nilai pada setiap faktor. Nilai tersebut akan dijumlah dan akan
menghasilkan total nilai. Total nilai tersebut mengindikasikan apabila total nilai
yang dimiliki sangat besar maka perusahaan tersebut lebih kuat dibanding
kompetitor.
2.9 Value Chain Analysis
Value Chain Analysis adalah proses di mana sebuah perusahaan
mengidentifikasi kegiatan utama dan bantuan yang menambah nilai produk, kemudian
menganalisisnya untuk mengurangi biaya atau meningkatkan diferensiasi. Value
Chain Analysis merupakan strategi yang digunakan untuk mengalisis kegiatan internal
perusahaan. Dengan kata lain, dengan melihat ke dalam kegiatan internal, analisis itu
13
mengungkap di mana keunggulan kompetitif suatu perusahaan atau kekurangannya.

Perusahaan yang bersaing melalui keunggulan diferensiasi akan mencoba untuk
melakukan kegiatan yang lebih baik dari yang akan dilakukan pesaing. Jika bersaing
melalui keunggulan biaya, ia akan mencoba untuk melakukan kegiatan internal
dengan biaya lebih rendah dari pesaing. Ketika sebuah perusahaan mampu
memproduksi barang dengan biaya yang lebih rendah dari harga pasar atau untuk
memberikan produk-produk unggulan, ia memperoleh keuntungan.
Value Chain Analysis yang banyak digunakan oleh perusahaan – perusahaan,
yaitu Porter’s Value Chain Model yang diperkenalkan oleh Michael Porter pada tahun
1985. Berikut adalah gambaran model dari Porter’s Value Chain :
Gambar 2. 3 Value Chain Analysis
Porter’s Value Chain berfokus pada sistem, dan bagaimana input diubah
menjadi output yang dibeli oleh konsumen. Menggunakan sudut pandang ini, Porter
menggambarkan rantai kegiatan umum untuk semua bisnis, dan ia membagi mereka
ke dalam kegiatan primer dan dukungan.
 Primary Activies - Kegiatan utama berhubungan langsung dengan
penciptaan fisik, penjualan, pemeliharaan dan dukungan dari suatu produk
atau jasa. Mereka terdiri dari:
o Inbound Logistic – semua proses yang terkait dengan menerima,
menyimpan, dan mendistribusikan input internal.
o Operations – kegiatan transformasi yang mengubah input menjadi
output yang akan dijual kepada pelanggan.
14
o Outbond Logistic – kegiatan ini memberikan produk atau layanan

kepada pelanggan.
o Marketing & Sales – proses yang digunakan untuk membujuk
pelanggan untuk membeli produk yang dijual.
o Service – kegiatan yang berkaitan dengan mempertahankan nilai
dari produk atau layanan kepada pelanggan setelah membeli produk.
 Support Activites - Kegiatan ini mendukung fungsi utama di atas. Dalam
diagram kita, garis putus-putus menunjukkan bahwa setiap dukungan, atau
sekunder, aktivitas dapat berperan dalam setiap kegiatan utama. Misalnya,
pengadaan mendukung operasi dengan kegiatan tertentu, tetapi juga
mendukung pemasaran dan penjualan dengan kegiatan lain.
o Procurement (Purchasing) – kegiatan organisasi untuk
mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan untuk beroperasi.
o Human Resource Management – seberapa baik sebuah
perusahaan merekrut, melatih, memotivasi, memberi penghargaan,
dan mempertahankan para pekerjanya.
o Technological Development – kegiatan ini berhubungan dengan
pengelolaan dan pengolahan informasi, serta melindungi basis
pengetahuan perusahaan.
o Infrastructure – sistem dukungan perusahaan, dan fungsi-fungsi
yang memungkinkan untuk mempertahankan operasi sehari-hari
seperti akuntansi, hukum, administrasi, dan manajemen.
2.10 Matriks IE
Matriks internal eksternal meliputi bobot dari kekuatan internal dan eksternal
dan digunakan untuk melihat strategi yang tepat dilakukan berdasarkan diagram
matriksnya. IE terbagi ke dalam 9 diagram, dan masing-masing diagram memiliki
pilihan strategi yang berbeda.
Perusahaan yang masuk dalam diagram I, II, dan IV sebaiknya menerapkan
strategi Grow and Build. Strategi Grow and Build memiliki dua strategi, yaitu strategi
intensif, dan strategi integratif. Strategi intensif berupa penetrasi pasar,
pengembangan pasar dan pengembangan produk. Sedangkan strategi integratif
berupa integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal. Perusahaan
yang berada di kuadran III, V, dan VII sebaiknya menggunakan strategi Hold and
Maintain yang terdiri dari Market Penetration dan Product Development. Perusahaan
yang berada di kuadran XI, VIII, dan IX merupakan perusahaan yang memiliki IFE dan
EFE yang rendah, dan strategi yang diterapkan lebih mengarah kepada Harvest or
15
Gambar 2. 4 Matriks IE
Divest, yaitu retrenchment atau divestiture. Nilai EFE/IFE yang tinggi menandakan
bahwa perusahaan mampu menangkap dan memanfaatkan kondisi eksternal/ nternal
dengan baik (maksimal). Sedangkan nilai EFE dan IFE yang rendah mencerminkan
perusahaan belum mampu memanfaatkan kondisi ekternal/ internal dengan baik
(maksimal).
2.11 Matriks TOWS

Analisis TOWS merupakan rumusan strategi yang berasal dari analisis SWOT.
Analisis TOWS adalah metode yang digunakan untuk mengevaluasi hubungan antar
kekuatan (Strengths), kelemahan (Weakness), Peluang (Opportunities), dan Ancaman
(Threats). Rumusan strategi yang didapat diharapkan dapat memaksimalkan
pengaruh Strengths untuk mendapatkan Opportunities, serta sekaligus dapat
meminimalkan pengaruh dari Weaknesses dan Threats. Ada 4 hubungan yang
terbentuk dari analisis TOWS :
 Strategi SO (Strengths-Opportunities), strategi yang menggunakan kekuatan
perusahaan/internal yang ada untuk menciptakan/memanfaatkan kesempatan
16
yang muncul dari faktor eksternal. Strategi SO ini biasa disebut dengan strategi
agresif.
 Strategi ST (Strengths-Threats), strategi yang menggunakan kekuatan internal
yang ada dalam menghadapi ancaman dari ekternal. Strategi ST ini biasa disebut
dengan strategi diversifikasi.
 Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), strategi dengan meminimalisir atau
bahkan menghilangkan kelemahan yang ada pada internal dengan memanfaatkan
peluang eksternal. Strategi WO ini biasa disebut dengan strategi berbalik arah
(turn around strategy).
 Strategi WT (Weaknesses-Threats), strategi untuk meminimalisir kelemahan
internal yang ada dalam mengatasi ancaman eksternal yang muncul. Strategi WT
ini biasa disebut dengan strategi bertahan.
Untuk lebih sederhana, hubungan dari strategi ni dapat dilihat pada tabel 2.1
Tabel 2. 1 Hubungan strategi TOWS
Strength Weakness
Opportunity Menggunakan kekuatan Memanfaatkan peluang
untuk mendapatkan untuk menghadapi
opportunity kelemahan internal
Threat Menggunakan kekuatan Memanfaatkan kelemahan
untuk meminimalisir threat untuk mengatasi ancaman
eksternal
2.12 Quantitative Strategic Planning Matrix QSPM
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan salah satu analisis
yang digunakan untuk menentukan strategi mana yang paling menarik dari berbagai
pilihan strategi yang ada. Penilaian strategi alternatif dilakukan berdasarkan dari
faktor-faktor yang telah dirumuskan pada analisis internal (IFE) dan eksternal (EFE).
QSPM memerlukan intuisi keputusan yang baik. Kolom pada QSPM menggambarkan
faktor internal dan eksternal, sedangkan baris atas menggambarkan pilihan strategi.
Secara konsep, QSPM akan dapat menentukan strategi mana yang paling menarik
berdasarkan kunci sukses internal dan eksternal yang telah dijabarkan sebelumnya.
Berikut merupakan langkah-langkah dalam mengembangkan QSPM:
1. Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan
internal dari perusahaan pada kolom sebelah kiri tabel. Data ini langsung diambil
dari tabel EFE dan IFE
2. Memberikan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal tersebut. Bobot pada
QSPM sama dengan bobot yang ada pada analisis IFE dan EFE.Menganalisis
17
pilihan strategi yang dapat diambil oleh perusahaan dan menempatkannya pada
baris di atas
3. Menetapkan nilai daya tarik (AS), nilai ini menggambarkan daya tarik setiap faktor
internal dan eksternal dengan strategi alternatif yang ada. Nilai daya tarik ini
didefinisikan dengan nilai seperti berikut:
1 = tidak menarik
2 = agak menarik
3 = cukup menarik
4 = sangat menarik
4. Menghitung total nilai daya tarik (TAS), total nilai daya tarik ditetapkan dari hasil
perkalian bobot dengan nilai daya tarik disetiap baris. Semakin tinggi total daya
tarik, maka semakin menarik strategi tersebut untuk diterapkan
2.13 Teori Analisis Fungsional
Analisis fungsional (functional analysis) adalah pendekatan pengambilan
keputusan yang diuraikan menjadi fungsi-fungsi dalam perusahaan. Fungsi-fungsi ini
kemudian diuraikan lagi ke sub-fungsi dan sub-sub fungsi sampai ke tingkat yang
sesuai untuk menyelesaikan masalah. Beberapa fungsi yang berkaitan dengan
analisis fungsional adalah sebagai berikut:
2.13.1 Sumber daya manusia (Human Resource Management)

Fungsi dari manajemen sumber daya manusia terdiri atas 2 bagian, yaitu:
a. Fungsi manajerial
i. Perencanaan
Mengatur karyawan di dalam organisasi dengan penugasan yang
sesuai dengan kualifikasi dan kompetensi masing-masing sehingga dapat
mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.
ii. Pengorganisasian
Melakukan pembagian tugas dan tanggung jawab kepada para
karyawan yang ditunjuk melakukan pekerjaan tertentu demi mencapai
tujuan organisasi.
iii. Pengarahan
Melakukan pengarahan kepada para karyawan agar setiap
pekerjaan yang telah didelegasikan dapat dikerjakan dengan efektif.
iv. Pengendalian
Mengatur setiap pekerjaan yang telah didelegasikan agar dapat
dikerjakan sesuai dengan rencana.
18
b. Fungsi Operasional
i. Pengadaan Tenaga kerja atau Pengadaan sumber daya manusia
Memperoleh karyawan dalam jumlah dan jenis yang dibutuhkan
oleh unit-unit kerja di dalam perusahaan. Penentuan sumber daya manusi
diperlukan agar yang dipilih pada saat rekrutmen merupakan orang-orang
yang dibutuhkan oleh perusahaan.
ii. Kompensasi
Penentuan pemberian balas jasa yang memadai dan layak
kepada seluruh karyawan.
iii. Pengintegrasian
Dalam kegiatan di organisasi seringkali terjadi benturan
kepentingankepentingan karyawan. Fungsi integrasi sangat penting agar
setiap benturan kepentingan dapat mencapai kesepakatan bersama.
iv. Pemeliharaan
Keahlian (skill) dari sumber daya yang ada di perusahaan harus
dipelihara. Keahlian tersebut merupakan aset perusahaan yang
bermanfaat bagi terlaksananya tugas dan tercapainya tujuan organisasi.
v. Pemutusan Hubungan Tenaga Kerja
Seorang karyawan pada ketentuan yang diatur oleh undang-
undang ketenagakerjaan akan ada saat mereka harus pensiun.
Perusahaan harus bertanggung jawab terhadap karyawan tersebut dengan
ketentuan dan kesepakatan bersama di perusahaan.
2.13.2 Operasional (Operational)
Manajemen operasional merujuk pada sebuah bentuk dari pengelolaan yang
menyeluruh dan optimal pada masalah tenaga kerja, barang, mesin, peralatan, bahan
baku, atau produk apapun yang dapat dijadikan sebuah barang atau jasa yang
tentunya dapat di perjual-belikan. Beberapa aktivitas operasional yaitu:
1. Perancangan atau perencanaan sistem produksi dan operasi
Perencanaan sistem produksi diawali dari proses perencanaan produksi,
Tujuan dari perencanaan sistem produksi ini adalah untuk menghasilkan produk
atupun jasa yang sesuai dengan apa yang dibutuhkan oleh konsumen nantinya,
baik itu meliputi kualitas, harga dan waktu. Dalam perencanaan sistem produksi
ini ada beberapa hal yang perlu di perhatikan, diantaranya meliputi: Seleksi dan
perancangan desain dari produk, Seleksi maupun perancangan proses dan
peralatan, Pemilihan lokasi pabrik, Tata letak dari fasilitas pabrik, Perencanaan
lingkungan kerja, Persoalan standar.
19
2. Pengendalian produksi
Proses produksi yang dijalankan manajemen operasi yaitu pengendalian
berdasarkan pada perencanaan yang telah ditentukan sebelumnya. Perencanaan
produksi adalah dasar dalam melakukan pengendalian produksi yang di dalamnya
terdapat berbagai kebijakan yang harus di penuhi. Akan tetapi, proses produksi
yang sedang dijalankan harus diawasi agar tidak keluar jalur dari perencanaan
yang telah disusun sebelumnya dan dapat terkendali. Dan harus di ingat juga,
bahwa semua langkah pengendalian bertujuan untuk mengoptimalkan keuntungan
yang dapat diperoleh oleh perusahaan, dengan cara menghindari kesalahan yang
dapat merugikan perusahaan.
3. Sistem informasi produksi
2.13.3 Pemasaran (Marketing)
Dalam pemasaran terdapat enam konsep yang merupakan dasar
pelaksanaan kegiatan pemasaran suatu organisasi (Kotler, 2005 : 15):
1. Konsep Produksi
Konsep produksi berpendapat bahwa konsumen akan menyukai produk
yang tersedia dimana - mana dan harganya murah. Konsep ini berorientasi pada
produksi dengan mengerahkan segenap upaya untuk mencapai efesiensi produk
tinggi yang didistribusi dengan luas. Disini tugas manajeman adalah memproduksi
barang sebanyak mungkin, karena konsumen dianggap akan menerima produk
yang tersedia secara luas dengan daya beli mereka.
2. Konsep Produk
Konsep ini mengatakan bahwa konsumen akan menyukai produk yang
menawarkan mutu, performasi dan ciri-ciri yang terbaik. Tugas manajeman disini
adalah membuat membuat produk berkualitas karena konsumen dianggap
menyuaki produk berkualitas tinggi dalam penampilan dengan ciri - ciri terbaik.
3. Konsep Penjualan
Konsep ini berpendapat bahwa konsumen dibiarkan begitu saja maka
organisasi harus berupaya melaksanakan penjualan dan promosi yang agresif.
4. Konsep Pemasaran
Konsep ini mengatakan bahwa kunci untuk mencapai tujuan organisasi
terdiri dari penentuan kebutuhan dan keinginan pasar sasaran serta memberikan
kepuasan yang diharapkan secara lebih efektif dan efisien dibandingkan para
pesaing.
5. Konsep Pemasaran Sosial
20
Konsep ini berpendapat bahwa tugas organisasi adalah menentukan

kebutuhan, keinginan dan kepentingan pesar sasaran serta memberikan
kepuasan yang diharapkan dengan cara yang lebih efektif dan efisien dari pada
para pesaing dengan tetap melestarikan atau meningkatkan kesejahteraan
konsumen dan masyarakat.
6. Konsep Pemasaran Global
Pada konsep global ini, manajer eksekutif berupaya memahami semua
faktor-faktor lingkungan yang mempengaruhi pemasaran melalui manajemen
strategis yang mantap. Tujuan akhirnya adalah berupaya untuk memenuhi
keinginan semua pihak yang terlibat dalam perusahaan.
2.13.4 Keuangan (Finance)
Tanggung jawab utama dari fungsi keuangan adalah untuk menyediakan dana
yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk mendukung perusahaan saat ini dan
memperkirakan kegiatan operasi perusahaan di masa yang akan datang.
Kegiatankegiatan berikut di bawah lingkup dari kepala keuangan:
1. Ketersediaan modal
2. Arus kas
3. Stabilitas keuangan
2.14 Balanced Scorecard
Balanced scorecard yang biasa disingkat BSC adalah strategi manajemen
yang dikembangkan oleh Drs Robert Kaplan (Harvard Business School) dan David
Norton pada tahun 1990. Kata Balanced Scorecard berasal dari kata balanced yang
artinya berimbang dan scorecard yang artinya kartu skor. Jika dikembangkan kata
balanced berarti keseimbangan antara performance/kinerja keuangan dan non
keuangan, kinerja jangka pendek maupun panjang, yang bersifat internal dan
eksternal. Sedangkan kata scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk
3
mencatat skor performance . Balanced scorecard merupakan suatu sistem
manajemen yang dapat membantu menerjemahkan visi dan strategi organisasi
menjadi tindakan nyata di tempat prakteknya. BSC adalah alat manajemen yang
membantu organisasi dalam mengimpelementasikan strategi bisnisnya (jurnal-sdm).
Di dalam Balanced scorecard terdapat penjabaran misi dan strategi
organisasi. Strategi tersebut dimasukkan kedalam tujuan operasional dan tolak ukur
kinerja yang mempunyai 4 (empat) perspektif yang berbeda, yaitu perspektif keuangan
(financial perspective), perspektif pelanggan (customer perspective), perspektif proses
3 http://jurnal-sdm.blogspot.co.id/2009/04/balanced-scorecard-definisi-konsep-dan.html
21
usaha internal (internal business process perspective), dan perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan (learning and growth infrastructure perspective) (dictio-id).
Gambar 2. 5 Balanced Scorecard
Definisi lain dari Balance Scorecard adalah konsep untuk mengukur apakah
aktivitas operasional suatu organisasi dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan
sasaran yang lebih besar pada hal visi dan strategi organisasi 4. Balanced scorecard
merupakan suatu sistem untuk mengelola, implementasi strategi, mengukur kinerja
secara utuh, visi, strategi dan sasaran kepada para stakeholders. Kata Balanced
merujuk kepada konsep keseimbangan pada berbagai perspektif, jangka pendek atau
panjang, lingkup di eksternal dan internal. Kata scorecard merujuk kepada rencana
kinerja suatu perusahaan serta bagian-bagiannya maupun ukuran secara kuantitatif
(ekasulistiyana.web.id).
Beberapa manfaat dari Balanced scorecard bagi organisasi adalah:
menguraikan visi organisasi, mengarahkan organisasi agar mencapai visi-nya,
menyatukan perencanaan strategi dan alokasi sumber daya, meningkatkan
keefektivitas manajemen organisasi dengan cara memberikan informasi yang tepat
untuk menuju perubahan (ekasulistiyana.web.id). Menurut Robert Kaplan dan David
Norton yang dikutip oleh ekasulistiyana.web.id, ada 5 (lima) prinsip utama untuk
menerapkan Balanced scorecard, yaitu: menerjemahkan sistem manajemen strategi
berbasis balanced scorecard ke dalam operasional sehingga semua orang dapat
memahami; menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi-nya,
4
https://www.ekasulistiyana.web.id/artikel/kuliah/empat-perspektif-dalam-penerapan-balance-
scorecard/
22
agar dapat memberikan arah dari posisi atas kepada staf-nya; membuat strategi
adalah pekerjaan bagi semua orang untuk berkontribusi dalam implementasi strategis;
membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi
organisasi dan melaksanakan agenda perubahan oleh posisi atas guna memobilisasi
perubahan (ekasulistiyana.web.id).
23
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
Pada Bab III ini akan dibahas terkait dengan metodologi penelitian yang digunakan
untuk penelitian ini. Gambar III.1 adalah metodologi yang digunakan di dalam penelitian ini,
berikut adalah penjelasan dari masing-masing langkah yang dilakukan di dalam penelitian ini.
Metode penelitian yang digunakan di dalam penulisan paper ini adalah metode deskriptif.
Metode ini dapat diartikan sebagai sebuah metode untuk mendeskripsikan sebuah kondisi
atau fenomena, hubungan yang ada dengan prosedur ilmiah untuk mendapatkan solusi.
Berikut adalah penjelasan dari langkah-langkah yang telah dilakukan.
Start
Studi Literatur
Perumusan dan
Pembatasan Masalah
Analisis Eksternal Analisis Internal
Kerangka Penyusunan
Strategi
Pembelajaran yang
dapat ditarik
End
Gambar 3. 1 Metodologi Penelitian

3.1 Studi Literatur
Tahap yang pertama adalah melakukan studi literatur terhadap objek penelitian
untuk penulisan paper ini yaitu The Foodhall. Studi literatur ini dilakukan dengan
menggunakan data sekunder, data sekunder yang digunakan oleh peneliti adalah
laporan keuangan perusahaan tahunan PT Mitra Adi Perkasa (holding company) yang
24
BAB III – METODOLOGI PENELITIAN
telah diaudit, situs internet. Selain itu studi literatur ini juga mencari mengenai dengan
teori-teori yang akan digunakan untuk penelitian ini.
3.2 Perumusan dan Pembatasan Masalah
Tahap selanjutnya adalah melakukan identifikasi masalah dan penentuan
rumusan masalah untuk penelitian ini. Identifikasi dapat dilakukan dengan cara melihat
permasalahan yang ada pada industri retail khususnya di Indonesia. Selanjutnya
adalah menentukan rumusan masalah yang akan dibahas di dalam penelitian ini.
Selain itu pembatasan masalah ini dilakukan dengan tujuan agar penelitian tidak
terlalu kompleks, mengingat adanya keterbatasan yang dimiliki oleh peneliti.
3.3 Analisis Eksternal & Analisis Internal
Tahap selanjutnya yang dilakukan oleh peneliti adalah melakukan analisa
terhadap lingkunan eksternal dan lingkunan internal. Untuk analisis eksternal dibagi
menjadi 2 yaitu :
3.3.1 Analisis Lingkungan Umum
Analisis lingkungan umum ini bersifat makro atau umum, yang dimana nantinya
analisis lingkungan umum dipengaruhi oleh 5 faktor yaitu politik, ekonomi, sosial,
teknologi, lingkungan, hukum atau yang biasa dikenal dengan istiiah PESTLE.
3.3.2 Analisis Lingkungan Industri
Analisis ini dilakukan dengan melihat dari 5 faktor yang ada, yang dimana
analisis ini sering dikenal istilah Porter’s Five Forces. Faktor-faktor tersebut adalah
intensitas persaingan antar perusahaan di dalam industri saat ini, potensi masuknya
kompetitor baru, potensi pengembangan dari produk substitusi, adanya bargaining
power dari pemasok, dan adanya bargaining power dari konsumen.
3.3.3 Analisis Internal
Analisis internal ini dilakukan guna memahami lingkungan internal perusahaan.
Analisis internal ini juga melihat bagaimana respon perusahaan terhadap isu-isu terkini
yang terjadi di lingkungan yang berpengaruh terhadap perusahaan tersebut. Analisis
internal yang dilakukan adalah analisis fungsional, value chain analysis, serta analisis
kekuatan dan kelemahan perusahaan.
3.4 Kerangka Penyusunan Strategi
Di dalam menyusun strategi yang akan digunakan oleh The Foodhall
digambarkan pada gambar III.2.
25
Evaluasi kondisi bisnis

Dan lingkungan bisnis
Pestel Porter s Five Forces
Key Success Factor
Analisa Fungsional Value Chain Analysis
Competitive Profile
Matrix
Matriks EFE Matriks IFE
Matrisk IE
TOWS Analysis
Matrisk IE
QSPM
Balance Scorecard
Gambar 3. 2 Kerangka Penyusunan Strategi

Tahapan pertama adalah melakukan analisa eksternal, yang dimana sesuai
seperti yang dijelaskan pada poin sebelumnya bahwa analisa eksternal dibagi menjadi
analisa lingkungan umum dan analisa lingkungan industri. Dari hasil analisa
lingkungan umum selanjutnya akan menyusun Matriks EFE. Sedangkan untuk analisa
lingkungan industri akan menghasilkan KSF (Key Success Factor) yang bisa
digunakan oleh The Foodhall untuk tetap bersaing di industri retail. Dari KSF tersebut
26
dilanjutkan dengan analisa internal, dimana analisa internal yang digunakan adalah
analisa fungsional dan value chain analysis. Hasil dari analisa internal itu adalah
gambaran terkait dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan yang nantinya akan
menjadi input untuk CPM (Competitive Profile Matrix).
Selanjutnya adalah mengevaluasi dari hasil analisis internal dengan
menggunakan IFE. Dari EFE dan IFE yang sudah dihasilkan tersebut kemudian
dilakukan compile dimana outputnya adalah IE Matriks yang akan memetakan tipe
strategi apa yang cocok untuk diimplementasikan pada perusahaan. Berangkat dari
Matriks IE, selanjutnya adalah melakukan TOWS Analysis yang dimana output dari
TOWS Analysis adalah strategi alternatif untuk perusahaan dan kemudian akan
dilanjutkan dengan menggunakan QSPM untuk strategi terpilih. Setelah itu, dari
strategi yang sudah dipilih pada QSPM akan dilanjutkan untuk membuat rencana
implementasi dengan menggunakan Balance Scorecard.
27
BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Pada bab ini akan membahas mengenai gambaran umum dari perusahaan yaitu dari
The Foodhall Indonesia. Gambaran umum ini terdiri dari riwayat singkat dari perusahaan, visi
dan misi perusahaan, serta struktut organisasi dari perusahaan.
4.1 Riwayat Perusahaan

The FoodHall adalah salah satu perusahaan yang bergerak di bidang
supermarket, awalnya dikenal sebagai SOGO Supermarket pada tahun 1990 yang
terletak di Plaza Indonesia. Pada tahun 2005 supermarket ini resmi mengubah nama
mereka menjadi The FoodHall, supermarket ini terus bertumbuh banyak dengan
berbagai cabang yang terdapat di lokasi nyaman di pusat perbelanjaan besar di
Jakarta maupun luar Jakarta. Sebagai pioneer dan market leader, FoodHall
menyediakan banyak pilihan produk segar lokal dan impor berkualitas tinggi- termasuk
sayuran, buah-buahan, daging, dan produk lainnya yang dijamin selalu segar setiap
hari. Pada tanggal 1 Januari tahun 2014, The FoodHall berada di bawah PT Swalayan
Sukses Abadi secara independen dan menjadi bagian dari PT Mitra Adi Perkasa Tbk.
Sebagai market leader dan pioneer untuk gourmet supermarket di Indonesia,
The FoodHall sangat memperhatikan kualitas produk yang mereka sediakan seperti
produk dari dalam negeri maupun luar negeri. Tidak hanya kualitas produk yang The
FoodHall tekankan, pengaadaan go green juga mulai diterapkan pada toko-toko The
FoodHall, seperti pencahayaan dengan energi yang rendah maupun penggunaan
kantong plastik degradasi. Pada tahun 2011 The FoodHall melakukan pendistribusian
tas yang dapat digunakan kembali untuk membantu melestarikan bumi dari efek yang
merugikan. Target The FoodHall adalah menjadi green supermarket di Indonesia,
“Untuk Generasi Masa Depan Kami”.
4.2 Partners dan Produk The Foodhall

Untuk menopang bisnis market, The FoodHall mempunyai partner kerja yang
dapat menyuplai produk-produk yang bisa dijual oleh The FoodHall. Partner kerja
tersebut menyediakan beragam macam produk-produk pilihan, dari produk eksport
maupun import dengan kualitas yang terjamin. Produk The FoodHall mencakup
beberapa macam yaitu: fresh products (produk fresh berkualitas tinggi dengan harga
yang terbaik) seperti bakery, dairy products, buah dan sayuran maupun
meat/poultry/fish dan seafood; food products seperti biskuit, minuman kaleng,
28
international foods yang mempunyai beberapa variasi; non-food products dari

perlengkapan mobil sampai perlengkapan kebersihan.
Gambar 4. 1 Produk – produk The Foodhalldonesia

Sumber: Website The FoodHall
FoodHall juga mempunyai partners yang memasarkan produknya, walaupun
tidak tersedia di semua gerai. Partners FoodHall yang tertera di website FoodHall,
diantaranya adalah Aneka Citra Snack, Arbee’s Premium Gelato, Corica, Es Gentong,
dan lainnya.
Sumber : Website The Foodhall

Gambar 4. 2 Logo Partners The Foodhall
4.3 Visi dan Misi The FoodHall

Visi The FoodHall
“To be Indonesia’s top retail marketing company of premier lifestyle brands
and quality products”
Menjadi perusahaan pemasar ritel teratas di Indonesia untuk merek berkelas
atas dan produk yang berkualitas
Misi The FoodHall
We strive to exceed the aspirations of our valued customers for a healthy and
more fulfilling lifestyle by providing them with:
- The latest and most innovative products
- The most exciting shopping experience and ambience
- Unsurpassed customer service
- The best value for money
Berusaha untuk melampaui aspirasi kebutuhan pelanggan kami untuk gaya
hidup yang sehat dan yang lebih memuaskan dengan menyediakan mereka:
- Produk terbaru dan paling inovatif
- Pengalaman belanja dan suasana yang paling menarik
29
- Layanan pelanggan yang tidak tertandingi

- Nilai yang sesuai dengan harga barang maupun pelayanan
4.3 Struktur Organisasi
Berikut adalah struktur organisasi pada setiap gerai The FoodHall:
General
Manager
Meat and Fish Dairy and

Frozen Private Label Marketing
Store Manager Manager Manager
Manager Manager
Supervisor and Supervisor and Supervisor and Supervisor and Supervisor and
Quality Quality Quality Quality Quality
Assurance Assurance Assurance Assurance Assurance
Staff Staff Staff

Staff Staff
Gambar 4. 3 Struktur organisasi perusahaan
30
BAB V
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
Pada bab ini akan dibahas terkait dengan analisa lingkungan eksternal yang telah
dilakukan. Adapun analisa terhadap lingkungan eksternal yang telah dilakukan menggunakan
dengan PESTEL dan metode Five Forces Porter. Berikut adalah penjelasan dari hasil analisa
lingkungan eksternal.
5.1 Hasil Analisa PESTEL
Seperti yang sudah dijelaskan pada bab II bahwa untuk analisa lingkungan
eksernal dapat menggunakan alat bantu yang disebut PESTEL. Adapun PESTEL ini
merupakan kepanjangan dari politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan dan legal.
Berikut adalah penjelasan untuk masing – masing poin tersebut.
5.1.1 Politik
Pada tahun 2018 ini akan diadakan pilkada serentak di seluruh Indonesia,
dimana dalam pilkada ini akan memilih calon gubernur yang akan menjadi aparatur
negara di ibukota propinsi Indonesia. Pada portal KPU juga telah di tampilkan waktu –
waktu dalam melakukan proses pilkada sampai hasil pengambilan suara.
5.1.2 Ekonomi
Bank Indonesia (BI) memprediksi pertumbuhan ekonomi Indonesia pada tahun
2017 akan mencapai 5,1 persen secara tahunan. Gubernur BI Agus DW Martowardojo
mengungkapkan, angka tersebut lebih tinggi dibandingkan pertumbuhan ekonomi
pada tahun 2016 yang tercatat sebesar 5,02 persen. Kemudian Badan Pusat Statistik
( BPS) melaporkan, produk domestik bruto ( PDB) atau pertumbuhan ekonomi
Indonesia selama tahun 2017 mencapai 5,07 persen. Kepala BPS Suhariyanto
menyebut, angka pertumbuhan ekonomi pada tahun 2017 tersebut lebih rendah dari
target yang dipasang pada Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN), yakni
5,2 persen. Namun demikian, ia optimistis ekonomi Indonesia ke depan bisa tumbuh
lebih tinggi. Bank sentral sendiri memperkirakan pertumbuhan ekonomi Indonesia
pada tahun 2018 akan berkisar pada level 5,1 hingga 5,5 persen. Gambar V.1
menunjukkan pertumbungan ekonomi Indonesia dalam persen.
31
Gambar 5. 1 Pertumbungan Ekonomi Indonesia
5.1.3 Sosial
Badan Pusat Statistik (BPS) mencatat pertumbuhan ekonomi pada kuartal
pertama ini jika dilihat year on year, ditopang oleh beberapa sektor, salah satunya
adalah informasi dan komunikasi yang tumbuh 9,01%. Ketua Umum Asosiasi
Pengusaha Ritel Indonesia (Aprindo) Roy Mandey, mengakui memang masyarakat
tengah mengalami perubahan perilaku, khususnya dalam pola belanja. Saat ini
masyarakat, banyak memilih bertransaksi online dibanding secara konvensional.
Bahkan Roy mengatakan, dari catatannya jumlah volume transaksi secara online telah
meningkat 1,5% di atas transaksi konvensional.
5.1.4 Lingkungan
Pertumbuhan ekonomi dan pertumbuhan masyarakat kelas menengah telah
mendorong peningkatan konektivitas internet serta penggunaan smartphone. Hal ini
turut mendorong perilaku berkonsumsi via internet. Mengacu pada data yang dirilis
oleh statista, nilai penjualan ritel ecommerce Indonesia di tahun 2016 mencapai 5.65
milyar USD, atau meningkat sebesar 23%. Menurut PFS, sebuah lembaga konsultan
ecommerce global, Indonesia diperkirakan menjadi salah satu pasar eCommerce
dengan pertumbuhan tercepat di kawasan Asia Pasifik di tahun-tahun mendatang. Di
tahun 2018, pasar diperkirakan akan meningkat lebih dari 239%, dengan total
penjualan sekitar $ 11 miliar.
32
PFS memperkirakan pasar Indonesia yang tersebar di ribuan pulau yang

jumlahnya jumlahnya mencapai 17.500 pulau, akan terfragmentasi dan menjadi
hambatan dalam perluasan e-commerce di Indonesia.
5.1.5 Legal
Peraturan mengenai toko modern diatur dalam Perpres No. 112 Tahun 2007
tentang Penataan dan Pembinaan Pasar Tradisional, Pusat Perbelanjaan dan
Toko Modern (“Perpres 112/2007”). Pengertian toko modern menurut Pasal 1 angka
5 Perpres 112/2007 adalah toko dengan sistem pelayanan mandiri, menjual berbagai
jenis barang secara eceran yang berbentuk Minimarket, Supermarket, Department
Store, Hypermarket ataupun grosir yang berbentuk Perkulakan. Setiap toko modern
wajib memperhitungkan kondisi sosial ekonomi mayarakat sekitar serta jarak antara
toko modern dengan pasar tradisional yang telah ada (Pasal 4 ayat (1) Perpres
112/2007)
5.1.6 Lingkungan
Dalam hal ini poin yang didapat adalah kemacetan yang terjadi dikota besar.
Sumber dari INRIX menginformasikan bahwa pada tahun 2016 dengan penilaian
didasarkan pada waktu rata – rata kamcetan dalam jam sibuk dengan meneliti 1064
kota di seluruh dunia. Jakarta berada pada urutan ke-22 dunia dengan lama 55 jam
terjebak macet dalam 1 tahun. Gambar V.2 menunjukkan waktu terbuang dari INRIX
untuk tahun 2016.
Gambar 5. 2 Waktu terbuang dari INRIX untuk tahun 2016
33
Hasil analisa di atas merupakan hasil analisa dari PESTEL yang telah
dilakukan, Tabel 5.1 menunjukkan hasil analisa PESTEL yang sudah dilakukan.
Table 5. 1 PESTEL
List Factor Issue Trends Impact Conclusion
Politic Akan diadakan investor cenderung terhambatnya Threat
pilkada pada tahun menunggu moment pertumbuhan
2018 untuk ber investasi industri ritel
Economic Pertembuhan Naik dari 5,1 ke Daya beli Opportunity
ekonomi indonesia 5,5% pada tahun masyarakat
meningkat(3 tahun 2018 meningkat
kebelakang)
Social Perubahan Perlilaku belanja Semakin sedikit Threat
perilaku belanja online meningkat masyarakat ke
masyarakat toko
Technology Pertumbuhan Munculnya Masyarat lebih Threat
pengguna internet perusahaan E- memilih
di indonesia commerce menggunakan
jasa e-commerse
Environment Kemacetan dikota Tingkat kemacetan Masyarat Threat
besar semakin meningkat cenderung
berbelanja online
Legal Regulasi Peraturan Membatasi Threat
Pemerintah pemerintah yang ekspansi
mengatur jarak perusahaan
minimal dan jumlah Minimalisir Opportunity
antara pasar pendatang baru
modern dengan
pasar tradisional
5.2 Analisa Five Forces Porter

Seperti yang sudah dijelaskan pada bab II bahwa di dalam metode Five Forces
Porter terdapat lima faktor di dalamnya. Faktor – faktor yang terdapat di dalamnya
adalah rivalry among competitor, potential entry of newcomer, potential development
of substitute product, bargaining power of supplier, bargaining power of consumer.
Berikut adalah penjelasan untuk masing – masing faktor tersebut.
34
5.2.1 Rivalry Amongs Competitor

1. Jumlah kompetitor
Industri retail supermarket premium diwarnai oleh sedikit kompetitor
didalamnya. Jumlah supermarket premium yang ada hanya kurang lebih 5
perusahaan. Hal ini sehingga menyebabkan masih banyaknya peluang untuk
tumbuh dari segi market share sehingga menjadi sebuah peluang.
2. Permintaan pasar
Dalam waktu 10 tahun terakhir konsep modern market atau pangsa
premium sedang mengalami peningkatan dikarenakan demand dari pangsa
premium meningkat karena jumlah orang kaya di indonesia juga meningkat. Hal
ini menyebabkan ancaman karena berpeluang menciptakan persaingan tidak
sehat.
3. Biaya beralih konsumen
Dalam industri ini konsumen sangat mudah berpindah ke kompetitor
dikarenakan konsumen tidak butuh effort lebih untuk pindah ke supermarket
premium lain seperti biaya,tenaga,dll. Karena hal itu menyebabkan hal ini sebagai
ancaman.
5.2.2 Potential entry of newcomers
1. Regulasi pemerintah
Pemerintah mengatur jarak antara pasar modern dan pasar tradisional,jika
ditempat tersebut sudah ada pasar modern maka kompepitor tidak bisa masuk lagi
dimana itu adalah peluang bagi foodhall.

Konsumen tidak butuh effort lebih untuk pindah ke kompetitor baru
dikarenakan barang yang dijual tidak memiliki karakteristik yang berbeda dengan
yang lain.
3. Nilai investasi untuk masuk ke industri
Modal yang dibutuhkan untuk masuk ke dalam industri retail supermarket
premium sangat mahal dikarenakan dari segi tempat harus di mall-mall yang
premium juga yang dimana biaya sewa sangat besar dan konsep dan design toko
harus mewah. Hal ini menyebabkan peluang bagi foodhall.
5.2.3 Potential of Substitute Product
Dalam hal ini jika konsumen ingin mengganti produk atau produk yg di
inginkan tidak tersedia dan terpaksa mengganti dengan produk lain dengan kelas
35
middle low maka akan sangat mudah bagi mereka karena tidak dibutuhkan usaha
yang membutuhkan susah payah. Hal ini penyebabkan ancaman.
2. Harga produk pengganti
Bedasarkan produk sejenis yang Dijual ditempat retail yang berbeda
misalkan yang satu premium dan yang satu lagi middle low maka harganya pun
berbeda dimana pasti lebih mahal yang dipremium sehingga customer akan
memilih yang lebih murah yaitu kelas middle low dimana hal ini menjadi ancaman
bagi retail premium.
3. Performa dari produk pengganti
Kualitas dari produk yang dijual di supermarket retail premium lebih bagus
dari segi kuliatasnya dibanding dengan produk middle low retail. Hal itu
menyebabkan peluang bagi retail premium.
5.2.4 Bargaining Power of Supplier
1. Jumlah pemasok
Jumlah pemasok barang barang yang berkualitas tinggi sudah sangat
banyak terutama brand luar yang sangat cocok dengan industri retail premium.
Dengan banyaknya pemasok ini sehingga foodhall tidak perlu takut kehabisan
stock barang barang yang mereka jual dimana ini adalah peluang untuk foodhall.
2. Jumlah pemasok pengganti
Dalam menjalankan bisnis retail supermarket premium foodhall sangat
mengandalkan barang barangnya dari pemasok oleh karena itu jumlah pemasok
pengganti sangat penting untuk foodhall agar tidak bergantung dengan suplier
tertentu. Hal ini menjadi peluang untuk foodhall.
3. Penting tidaknya kualitas pemasok
Karena foodhall bermain di industri supermarket retail premium maka
kualitas dari produk yang dijual atau dipasarkan harus benar-benar diperhatikan
kualitasnya oleh foodhall. Dimana ini menjadi ancaman bagi foodhall karena
kualitas pemasok sangat berpengaruh.
5.2.5 Bargaining Power of Consumer
1. Jumlah customer
Data penghasilan masyarakat di kota besar di indonesia rata rata diatas
7,5 jt rupiah per bulan. Dimana itu adalah peluang untuk industri supermarket retail
premium, namun jika dibandingkan dengan retail supermarket yang middle low
maka angkanya masih rendah.
2. Ukuran dari customer
36
Data pertumbuhan pendapatan menduduk semakin meningkat dari tahun

ke tahun hal itu bisa diartikan sebagai peluang bagi industri supermarket retail
modern dimana ada peluang masyarakat yang semakin makmur akan berpindah
ke market yang modern dan premium.
3. Harga produk pengganti
Dalam hal ini konsumen tidak susah atau tidak butuh effort lebih untuk
pindah ke premium store lainya sehingga ini menjadi ancaman bagi foodhall.
4. Karakteristik produk
Variasi produk yang foodhall dan supermarket premium lainya jual tidak
sebanyak industri retail middle low dikarenakan untuk segment premium memang
variasi produknya terbatas namun berkualitas tinggi. Hal ini menyebabkan
ancaman bagi foodhall dan supermarket premium dikarenakan customer bisa
berpindah ke tempat yang variasi produknya lebih banyak.
5. Ketersediaan informasi
Dalam era digitalisasi seperti ini masyarakat akan sangat mudah
mendapatkan informasi-informasi yang mereka butuhkan, dalam kasus ini
misalnya konsumen akan dengan sangat mudah mendapatkan informasi
harga,jenis produk dll via medsos,internet dan sebagainya hal ini menyebabkan
ancaman bagi supermarket premium karena customer akan selalu
membandingkan harga.
Table 5. 2 Five Forces Porter The Foodhall
List Determiner Deskripsi 1 2 3 4 Favorability Conclusion
Factors
Rivalry Jumlah Jumlah retail x Favorable Unfavorable
Among kompetitor premium sedikit
Competing (cari data
Firms market share
untuk premium
berapa in term
of brand)
Industry's Berkembangny x Unfavorable
Demand a Konsep
premium dalam
10 tahun
terakhir
37
Table 5.2 Five Forces Porter The Foodhall (lanjutan)

List Factors Determiner Deskripsi 1 2 3 4 Favorability Conclusion
Customer's Konsumen tidak x Unfavorable
Rivalry
Switching butuh effort
Among
Cost lebih untuk
Competing
pindah store
Firms
premium lain
Potential Government Ketentuan x Favorable Favorable
Entry of New Regulations pemerintah
Competitors yang semakin
ketat
dalam
memberikan
izin untuk
ekspansi
Customer's Konsumen x Unfavorable
Switching tidak butuh
Cost effort lebih
untuk pindah
store premium
lain
New modal yang x Favorable
Company dibutuhkan
Investment masuk ke
industri retail
premium besar
Potential Customer's Konsumen x Unfavorable Unfavorable
Development Switching tidak butuh
of Substitute Cost effort lebih
Products untuk pindah
middle low
retail
Prices of Tidak x Unfavorable
Substitute signifikannya
Products selisih harga
barang sejenis
38
Table 5. 2 Five Forces Porter The Foodhall (lanjutan)

List Factors Determiner Deskripsi 1 2 3 4 Favorability Conclusion
Perfomance Kualitas dari x Favorable
of substitute produk yang
Potential
product dijual lebih baik
Development
dibanding
of Substitute
dengan produk
Products
di middle low
retail
Supplier Number of Banyaknya x Favorable Favorable
Supplier supplier
Number of Ketersediaan x Favorable
substitute supplier
pengganti
Importance Karena x Unfavorable
of Suppliers industrinya
Product adalah
Quality premium retail
sehingga
kualitas harus
diperhatikan
Customers Number of Data x Favorable Unfavorable
Customers penghasilan di
kota besar (di
atas 7.5 jt), tapi
masih rendah
jika
dibandingkan
dengan
industry middle
low
Size of pertumbuhan x Favorable
Customers pendapatan
penduduk
39
Table 5.2 Five Forces Porter The Foodhall (lanjutan)

Customer's Konsumen x Unfavorable
Switching tidak butuh
Cost effort lebih
untuk pindah
ke premium
store lain
Product Variasi produk x Unfavorable
Characteristic yang dijual di
industry
premium tidak
sebanyak
industry middle
low
Information masyarakat Unfavorable
of availability semakin
mudah
mendapatkan
informasi
harga, jenis
produk x
Dari hasil analisa menggunakan metode Five Forces Porter itu maka dihasilkan
lah tiga Key Success Factor yaitu brand awareness, produk yang bervariasi, dan
Loyalty Program.
5.3 EFE Matrix
Berdasarkan dari hasil analisis lingkungan eksternal yang telah dilakukan yaitu
PESTLE dan Five Porters, maka dihasilkan EFE Matrix yang digunakan untuk
mengamati pengaruh peluang dan ancaman terhadap kesiapan organisasi dan
industri dalam mengalami dampak perubahan. Tabel 5.3 adalah EFE Matrix untuk The
Foodhall.
Dari analisis diatas dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Dipilih 7 faktor (peluang dan ancaman) dimana memiliki peran yang cukup
berpengaruh dalam premium supermarket.
2. Pembobotan dilakukan berdasarkan diskusi dalam kelompok ini
40
Table 5.3 EFE Matrix The Foodhall

No Faktor External Kunci Bobot Peringkat Nilai
Peluang Tertimbang
1 Pertumbuhan Ekonomi Indonesia yang 0,18 4 0,72
mempengaruhi daya beli masyarakat
sebesar 5.1% - 5.5%
2 Minimalisir pendatang baru dengan 0,13 3 0,39
adanya peraturan pemerintah (PP 112
tahun 2007)
Ancaman
1 Peraturan pemerintah tentang 0,2 1 0,2

ekspansi industri retail (PP 112 tahun
2007)
2 Pertumbuhan e-commerce di 0,15 1 0,15
Indonesia untuk kategori food &
personal care tumbuh ± 19% per
tahunnya
3 Pertumbuhan e-commerce di 0,113 2 0,226
Indonesia secara revenues untuk
kategori food & personal care tumbuh
± 22 % per tahunnya
4 Total pengeluaran tahunan 0,127 1 0,127
masyarakat Indonesia secara online
untuk kategori food & personal care ±
$ 0,593 juta
5 Pertumbuhan kepemilikan kendaraan 0,1 1 0,1
pribadi di Jakarta 9,5% - 10%/ tahun
sedangkan jalan bertumbuh
0,01%/tahun
TOTAL 1 1,913
3. Untuk peringkat didapat dari informasi sekunder yang sering muncul dalam
media.
41
Dan dari hasil tersebut didapat total nilai EFE Matrix dengan nilai 1,653 dimana
kemampuan perusahaan untuk menangkap peluang dan menghindari ancaman dalam
industri dibawah rata-rata yang berarti kurang.
42
BAB VI
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
Pada bab ini akan membahas terkait dengan analisa dari hasil analisis lingkungan
internal yang telah dilakukan untuk The Foodhall. Pembahasan ini akan dibagi menjadi
beberapa bahasan, berikut adalah pembahasan untuk masing – masing bahasan tersebut.
6.1 Key Success Factor
Berdasarkan hasil dari analisis Five Force Porter yang menghasilkan
ancaman,maka perusahaan perlu mengatasi hal tersebut menjadi hal-hal yang harus
dimiliki agar perusahaan mampu memenangkan persaingan dengan perusahaan lain
dalam industri. Foodhall memiliki tiga key success factor (KSF), yaitu Brand
Awareness, produk yang bervariasi , dan loyalty program. Ketiga faktor tersebut akan
dianalisa lagi untuk mendapatkan critical success factor melalui analisis fungsional
dan value chain analysis.
6.2 Analisis Fungsional
Pada analisis fungsional,dilakukan analisis menggunakan aspek KSF yang
diimplementasikan dalam aspek fungsional perusahaan, meliputi aspek sumber daya
manusia, aspek produksi, aspek pemasaran dan aspek finansial. Tabel 6.1 adalah
hasil dari analisa fungsional dengan membandingkan milik kompetitor.
Table 6. 1 Analisa Fungsional The Foodhall
KSF 1 BRAND AWARENESS
ASPEK RANCH MARKET FOODHALL MARKET HERO MARKET
Menggunakan teknik
Menggunakan teknik
promosi ATL-BTL
Menggunakan teknik promosi ATL-BTL
dengan memanfaatkan
promosi ATL-BTL dengan
media melalui; brosur,
dengan memanfaatkan memanfaatkan
sosial media (ig,
media melalui; brosur, media melalui;
facebook, twitter),
Pemasaran sosial media (ig, brosur, sosial media
website dan event
facebook, twitter), (ig, facebook,
dengan konsep fresh,
website dan event, twitter), website dan
quality, service,
dengan konsep fresh event dengan
premium, dan go green
dan premium. konsep fresh dan
serta dengan diskon
premium.
dan gift menarik.
43
Table 6. 2 Analisa Fungsional The Foodhall (lanjutan)

KSF 1 BRAND AWARENESS
Modal dari Supra Boga Modal dari PT. Mitra Modal dari HERO
Finansial
Lestari Adi Perkasa GROUP
Toko memiliki design Toko memiliki
Toko memiliki design
yang elegan, design yang elegan
Operasional yang elegan dan
bernuansa premium dan bernuansa
bernuansa premium
dan go green premium
Didukung oleh
Didukung oleh orang- Didukung oleh orang-
orang-orang front
orang front dan back orang front dan back
dan back liner yang
liner yang sudah liner yang sudah
Sumber sudah diberikan
diberikan pelatihan diberikan pelatihan
Daya pelatihan terkait
terkait culture terkait culture
Manusia culture knowledge,
knowledge, product knowledge, product
product knowledge
knowledge dan service knowledge dan service
dan service
knowledge. knowledge.
knowledge.
KSF 2 PRODUK BERVARIASI
Membagi produk
Membagi produk kedalam 5 kategori
kedalam 6 kategori yaitu: Fresh Products,
Hero memiliki
yaitu: Fresh Product, Be Foodhall Be
Pemasaran produk food dan
Organic, Dry Ageed Healthy, Food
non food
Beef, BBQ Service, Products, Non Food
Daily dan Healthy Food Products dan Private
Labels.
Finansial
Tata letak produk diatur Tata letak produk diatur Tata letak produk
Operasional berdasarkan kategori berdasarkan kategori diatur berdasarkan
produknya. produknya. kategori produknya
44
Table 6. 3 Analisa Fungsional The Foodhall (lanjutan)

KSF 2 PRODUK BERVARIASI
Didukung oleh orang- Didukung oleh
Didukung oleh orang-
orang front dan back orang-orang front
orang front dan back
liner yang sudah dan back liner yang
liner yang sudah
Sumber diberikan pelatihan sudah diberikan
diberikan pelatihan
Daya terkait culture pelatihan terkait
terkait culture
Manusia knowledge, terutama culture knowledge,
knowledge, product
untuk product product knowledge
knowledge dan service
knowledge dan service dan service
knowledge.
knowledge. knowledge.
KSF 3 LOYALTY PROGRAM
- MAP Gift
- Melalui Trust Voucher tersedia dalam
Permata Hero Card
Card dengan ketentuan 2 denomination yaitu
(PHC) merupakan
Setiap pembelanjaan IDR50K dan IDR100K
produk perbankan
IDR50 K, maka - Untuk MAP
berupa kartu kredit
konsumen akan Club Poin, 1 MAP Club
Pemasaran yang dapat
mendapatkan 500 point, Poin bernilai Rp 1 dan
digunakan untuk
dan untuk setiap 50.000 dapat digunakan untuk
berbelanja dan akan
point, konsumen akan melakukan
mendapat diskon
mendapatkan voucher pembayaran di lebih
menarik.
belanja senilai IDR50K dari 2000 MAP retail
stores.
Finansial
Operasional - - -
Sumber Loyalty Product

Loyalty Product
Daya Loyalty Product Knowledge
Knowledge karyawan
Manusia Knowledge karyawan karyawan
Pada tabel diatas dapat terlihat bahwa untuk mensolusikan KSF 1 yaitu brand
awareness, dari aspek marketing perlu dilakukan promosi yang lebih gencar baik
melalui media online maupun offline. Jika foodhall menginginkan untuk
45
mempertahankan konsumen yang sudah ada, maka disarankan untuk memilih teknik
promosi BTL, namun untuk konsumen baru, maka disarankan untuk menggunakan
teknik promosi ATL dengan lebih memperkuat konsep promosi yang diusung yaitu
Fresh, Quality, Service. Dari aspek operasional disarankan untuk memperkuat konsep
Go Green dalam desain tokonya namun tetap nyaman, elegan dan tetap berkesan
ekslusif atau premium. Dari aspek SDM, perlunya dilakukan training untuk seluruh
karyawan agar memahami culture, produk dan standarisasi pelayanan yang
ditetapkan.
KSF 2 yaitu produk bervariasi dalam aspek marketing perlu dilakukan
melakukan kategorisasi produk. Untuk produk-produk yang bersifat private label,
direkomendasikan untuk diberikan standarisasi atau ukuran jaminan yang jelas agar
kepercayaann konsumen terhadap kualitas produk yang bersifat private label tetap
terjaga, serta dapat menambah variasi jenis dari produk private label tersebut. Dalam
hal operasional, direkomendasikan agar penataan produk dapat dengan mudah
dijangkau, ditempatkan berdasarkan kategori dan produk-produk yang saling memiliki
keterkaitan. Untuk SDM khususnya orang-orang yang berada di front liner agar dapat
diberikan training khususnya untuk product knowledge agar karyawan dapat
memberikan penjelasa yang jelas kepada konsumen ketika konsumen bertanya,
selain itu direkomendasikan agar karyawan tidak hanya sebatas menjawab
pertanyaan konsumen tetapi juga memberikan edukasi.
KSF 3 yaitu Loyalty Program pada aspek marketing direkomendasikan untuk
lebih mengedukasi dan memperkenalkan loyalty program foodhall berupa MAP gift
voucher dan MAP club point dengan keuntungan-keuntungan yang ada pada program
loyalty tersebut. Dan untuk dukungan SDMnya, direkomendasikan agar para
karyawan memiliki pemahaman tentang loyalty program (loyalty program knowladge)
tersebut agar dengan mudah konsumen mendapatkan informasi tanpa harus bingung
harus mencari informasi.
6.3 Value Chain Analysis

Metode kedua yang digunakan oleh peneliti untuk menganalisa lingkungan
internal perusahaan adalah dengan menggunakan value chain analysis. Tabel 6.2
adalah hasil analisa VCA untuk The Foodhall.
46
Table 6. 4 VCA The Foodhall

VCA Analysis
Support Activities
- Foodhall memiliki 27 cabang store yang tersebar di lokasi
strategis
- Merupakan anak perusahaan dari MAP Group sehingga
1 Firm Infrastructure
memiliki modal yang kuat
- Bekerjasama dengan lebih dari 20 partner food &
beverage
- Sistem rekrutmen yang diterapkan mengikuti system
rekrutmen terstandarisasi dalam MAP group.
2 Human Resources - Adanya program pelatihan dan pengembangan yang
diberikan kepada karyawan secara berkala disesuaikan
dengan kebutuhan bisnis.
Technology - Memiliki 5 kategori produk yaitu: Fresh Products, Be
3 Development & Foodhall Be Healthy, Food Products, Non Food Products
Product dan Private Labels
4 Procurement - Foodhall memiliki supplier nasional dan internasional
Primary Activities
- Untuk mendapatkan supplier berkualitas maka Foodhall
1 Inbound Logistic melakukan assessment menggunakan SUCOFINDO,
INOFICE dan LS PRO
- Untuk menjaga kualitas produk yang dijual Foodhall,
maka dilakukan Standarisasi untuk produk Makanan
2 Operation dengan menerapkan audit HACCP, GMP (Good
Manufacturing Practices) dan GRP (Good Retail
Practices)
- Standarisasi assessment yang dilakukan kepada supplier
dan untuk produk makanan, hal ini bertujuan untuk
3 Outbound Logistics
memastikan bahwa produk yang dijual memiliki kualitas
yang baik dan terjamin
- Foodhall memiliki program-program yang memberi
keuntungan bagi konsumen seperti MAP Voucher dan
4 Marketing & Sales MAP Club Point yang dapat digunakan konsumen untuk
melakukan pembayaran serta mendapatkan diskon dan
hadiah menarik
47
Table 6. 5 VCA The Foodhall (lanjutan)

- Pelatihan dan Pengembangan karyawan dilakukan agar
karyawan dapat memberikan pelayanan yang exelent
kepada konsumen.
5 Service
- Foodhall juga menyediakan layanan pengaduan
konsumen yang disediakan melalui website resmi
Foodhall.
6.4 Analisa Competitive Profile Matrix (CPM)

Berdasarkan analisis key success factor menggunakan Value Chain Analysis,
kami menemukan dari 4 (empat) faktor yang disusun menjadi 6 (enam) faktor penentu
kesuksesan, yaitu sebagai berikut:
Table 6. 6 Tabel Competitive Profile Matrix
FoodHall Ranch Market Hero Market
KSF Weight Rating Score Rating Score Rating Score
Variasi Variasi 0,139 2 0,28 3 0,42 4 0,556
Produk Produk
Brand Jumlah 0,154 4 0,62 3 0,46 2 0,308
Awareness Cabang
Brand 0,205 4 0,82 3 0,62 2 0,41
Awareness
yang Kuat
Promosi Iklan 0,169 4 0,68 3 0,51 2 0,338
Promo 0,189 3 0,57 2 0,38 4 0,756
(Discount
produk)
Loyalty Reward 0,144 4 0,58 2 0,29 3 0,432
Program Point
Total 1,000 21 3,55 16 2,68 17 2,8
Adapun perolehan data tabel Competitie Profile Matrix diatas didapat dari hasil
survey online yang telah diisi oleh 50 (lima puluh) orang responden. Dari data tersebut,
dapat dilihat posisi The FoodHall Indonesia disandingkan dengan dua supermarket
premium lainnya yang terdiri dari Ranch Market dan Hero Market. Segi rating yang
didapat oleh FoodHall paling tinggi yaitu 21 dibanding 2 (dua) market lainnya Ranch
Market yang mendapat rating 16 dan Hero Market sebesar 17. Dilihat dari banyaknya
48
nilai 4 (empat) yang didapat oleh FoodHall sebanyak empat faktor, keunggulan nilai
tinggi yang didapat FoodHall adalah dari jumlah cabang, brand awareness yang kuat,
promosi iklan dan loyalty program berupa reward point. Sedangkan market yang
mendapat nilai 4 (empat) lainnya didapat oleh Hero Market.
Hero Market mendapat nilai empat pada variasi produk dan promo (discount
produk). FoodHall-pun mendapat score yang paling tinggi dibanding kedua
kompetitornya, yaitu sebesar 3,55. Tempat kedua ditempati oleh Hero Market sebesar
2,8 dan ketiga adalah Ranch Market sebesar 2,68.
Nilai unggul yang didapat FoodHall selanjutnya ada pada bagian promosi
(promo, discount produk) yaitu ber-rating 3. Walaupun nilai promosi FoodHall dibawah
Hero, namun masih berada di tengah-tengah kompetitor. Yang masih perlu
ditingkatkan oleh FoodHall adalah variasi produk. Rating variasi produk yang didapat
oleh FoodHall adalah nilai 2. Nilai variasi produk pada The FoodHall merupakan yang
paling rendah diantara ketiga market.
6.5 Internal Factor Evaluation Matrix (IFE)
Sesuai dengan kerangka penyusunan strategi yang sudah dijelaskan pada
Gambar.II.2 dapat dilihat bahwa setelah penentuan Cmpetitive Profile Matrix
kemudian akan diturunkan menjadi Internal Factor Evaluation Matrix. Tabel 6.4 adalah
hasil dari evaluasi terhadap kekuatan dan kelemahan dari The Foodhall Indonesia.
Table 6.4 Internal Factor Evaluation Matrix (IFE)
Peringka Skor
Faktor Internal Utama (kekuatan) Bobot
t Bobot
1 Memiliki Brand Awareness yang kuat 0,175 4 0,70
2 Memiliki cabang yang banyak di Jabodetabek 0,145 4 0,58
Iklan melalui media online (IG, Website) dan offline
3 0,200 4 0,80
(flyer)
Adanya sistem reward point dengan menggunakan
4 0,160 3 0,48
MAP Point
Faktor Internal Utama (kekuatan)
1 Belum fokus di digital (e-commerce) 0,180 2 0,36
2 Variasi produk terbatas 0,140 2 0,28
Total 1 3,20
Keterangan : Pemberian bobot pada setiap faktor menandakan signifikansi faktor

tersebut terhadap keberhasilan industri dari perusahaan. Dan total dari bobot tersebut
harus sama dengan 1,0. Untuk peringkat mengindikasikan kekuatan dari faktor
49
tersebut (1 = major weakness; 2 = minor weakness; 3 = minor stregth; 4 = major

strength).
Dari tabel 6.4 dapat dilihat hasil dari evaluasi dari faktor internal adalah 3,20.
Hasil dari total skor tersebut menunjukkan bahwa organisasi (The Foodhall Indonesia)
memiliki faktor internal yang cukup kuat, karena total niali di atas skor rata – rata yaitu
2,50. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa The Foodhall memiliki faktor internal
yang kuat.
50
BAB VII
PENETAPAN SASARAN, PENGEMBANGAN STRATEGI DAN
FORMULASI STRATEGI USAHA
Pada bab VII ini akan dibagi menjadi tiga bahasan, penetapan sasaran,
pengembangan strategi dan formulasi strategi usaha. Berikut adalah penjelasan dari masing
– masing bahasan tersebut.
7.1 Penetapan Sasaran
Untuk penetapan sasaran yang akan dipilih oleh The Foodhall Indonesia ini
dapat dilihat dengan cara mengkonsolidasikan hasil evaluasi eksternal dan evaluasi
internal yang telah dilakukan. Penetapan sasaran oleh The Foodhall ditentukan dari
hasil evaluasi eksternal dan internal. Evaluasi Eksternal dilakukan dengan
mempertimbangkan aspek peluang (opportunity) dan ancaman (threats) yang
didapatkan dari analisis terhadap kondisi Makro dengan menggunakan pendekatan
dari aspek Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi, Legal dan Environmental (PESTLE).
Hasil evaluasi yang dilakukan terhadap faktor eksternal (EFE) diperoleh skor
sebesar 1,913 dan skor yang diperoleh dari hasil evaluasi terhadap faktor internal (IFE)
yaitu sebesar 3,20 menunjukkan bahwa The Foodhall berada pada kuadran VII.
Strategi pada kuadran VII menunjukkan kondisi perusahaan dalam pilihan hold dan
maintain. Dalam menghadapi kondisi perusahaan pada kuadran VII, alternatif strategi
yang dapat dipilih yaitu market penetration dan product development. Penetapan
sasaran foodhall dapat terlihat pada gambar VII.1. yang dimana strategi pada kuadran
VII adalah hold and maintain. Strategi hold and maintain ini tersdiri dari beberapa
strategi yaitu market penetration dan product development. Gambar VII.1 adalah
gambar IE Matrix dari The Foodhall.
Adapun hasil dari IE masuk ke kuadran ke VII adalah dikarenakan The
Foodhall memiliki EFE yang rendah dan memiliki IFE yang kuat. Hal itu disebabkan
karena memang pada evaluasi eksternal dapat dilihat bahwa hasilnya rendah adalah
dikarenakan kurangnya respon yang dilakukan oleh industri terhadap faktor – faktor
eksternal seperti regulasi pemerintah. Dan memang respon The Foodhall terhadap
digitalisasi masih rendah sehingga menyebabkan skor pada EFE rendah. Hasil
evaluasi kondisi eksternal (EFE) yang rendah menunjukkan bahwa respon The
Foodhall terhadap kondisi eksternal, baik dalam memanfaatkan peluang ataupun
meminimalisir dampak ancaman masih rendah.
51
BAB VII – PENETAPAN SASARAN, PENGEMBANGAN STRATEGI DAN FORMULASI STRATEGI USAHA
The IFE
Total
Weighted Scores
Strong Average Low
3.0 - 4.0 2.0 - 2.99 1.0 - 1.99
High I
3.0 - 4.0
II III
The EFE
Total Medium
Weighted 2.0 -
Scores 2.99
IV V VI
Low
1.0 -
1.99
VII VIII IX
Gambar 7. 1 IE Matrix The Foodhall

7.2 Pengembangan Strategi
Sesuai dengan Gambar II.2 dapat dilihat bahwa setelah mengkonsolidasikan
hasil evaluasi eksternal dan internal dilanjutkan dengan TOWS Analysis dan QSPM.
Pengembangan Strategi dilakukan dengan melakukan evaluasi terhadap peluang,
ancaman, kekuatan dan kelemahan atau dengan TOWS analysis. Hasil dari analisis
ini menghasilkan strategi yang dapat terlihat pada Tabel 7.1. Hasil dari konsilidasi
evaluasi eksternal dan internal tersebut adalah Matriks IE, yang dimana strategi yang
dihasilkan adalah market penetration dan product development. TOWS Analysis ini
dilakukan untuk mempertajam strategi yang akan dilakukan oleh The Foodhall. Tabel
7.1 adalah hasil dari TOWS Analysis yang dilakukan.
Hasil dari TOWS Analysis merupakan hasil kombinasi dari Stregth (kekuatan)
dan Weakness (kelemahan) yang dimiliki oleh The Foodhall untuk merespon
Opportunity (peluang) dan Threat (ancaman) yang ada di dalam industri retail
khususnya yang bermain di dalam segmen premium market. Dari masing – masing
strategi yang dihasilkan pada TOWS Analysis kemudian akan dikelompokkan menjadi
dua yaitu antara market penetration atau product development. Hal ini didasari dari
hasil pada Matriks IE, yang dimana The Foodhall berada pada kuadran VII.
52
Tabel 7. 1 TOWS Analysis The Foodhall

Internal Factor Strength (S) Weakness (W)
1. Design store nyaman dan 1. Belum fokus di digital (e-
elegan commerce)
External Factor
2. cabang yang tersebar di kota 2. Variasi produk terbatas
besar di Indonesia
3.iklan melalui media online (IG,

Website) dan offline (flyer)
Opportunity (O) S-O Strategies W-O Strategies
1. Pertumbuhan Ekonomi S2-O2 : Melakukan ekspansi di W2-O1 : memperbanyak
Indonesia yang mempengaruhi kota besar di Indonesia yang variasi produk untuk
daya beli masyarakat sebesar belum terdapat cabang foodhall menambah market share
5.1% - 5.5%
S3-O2 : Menggencarkan iklan
2. Minimalisir pendatang baru untuk meningkatkan brand
dengan adanya peraturan awareness masyarakat
pemerintah (PP 112 tahun 2007)
Threat (T) S-T Strategies W-T Strategies
1. Peraturan pemerintah tentang S3-T2,3,4 : Memberikan promo W2 - T2,3,4 :Menyediakan
ekspansi industri retail (PP 112 spesial melalui iklan kepada website untuk dapat
tahun 2007) konsumen yang melakukan digunakan berbelanja secara
pembelian di offline store online serta menambahkan
2. Pertumbuhan e-commerce di variasi produk yang dijual
tahunnya
3.Pertumbuhan e-commerce di
Indonesia secara revenues
untuk kategori food & personal
care tumbuh ± 22 % per
tahunnya
4. Total pengeluaran tahunan

masyarakat Indonesia secara
online untuk kategori food &
personal care ± $ 0,593 juta
5. Pertumbuhan kepemilikan
kendaraan pribadi di Jakarta
9,5% - 10%/ tahun sedangkan
jalan bertumbuh 0,01%/tahun
Setelah melakukan klasifikasi terhadap strategi yang akan digunakan oleh The
Foodhall berikutnya akan dipertajam dengan QSPM yang akan dibahas pada poin
berikutnya. Tabel 7.2 adalah klasifikasi terhadap strategi yang didapat melalui TOWS
Analysis yang telah dilakukan.
53
Tabel 7. 2 Klasifikasi strategi The Foodhall

Market Penetration Product Development
S3-O2 : Menggencarkan iklan untuk W2-O1 : memperbanyak
meningkatkan brand awareness variasi produk untuk
masyarakat menambah market share
S3 - T2,3,4 : Memberikan promo
spesial melalui iklan kepada
onsumen yang melakukan
pembelian di offline store
7.3 Formulasi Strategi
Seperti yang sudah dijelaskan pada poin sebelumnya, bahwa dari hasil
klasifikasi yang dilakukan pada TOWS Analysis akan dipertajam menggunakan QSPM
(Quantitative Strategy Planning Matrix). Tujuan dari QSPM ini adalah untuk meng-
evaluasi dari strategi alternatif yang telah didapat. Analisa dengan QSPM ini dilakukan
dengan melihan attractiveness scores (AS) untuk masing – masing strategi alternatif
yang telah didapat. Di mana pemberian attractiveness score ini diberikan bernilai dari
rentang satu (1) untuk tidak menarik hingga empat (4) untuk sangat menarik. Tabel
7.3 menunjukkan hasil QSPM untuk The Foodhall.
Dari total attractiveness scores yang didapat pada QSPM, dapat dilihat bahwa
total AS untuk strategi “Menggencarkan iklan melalui berbagai media” memiliki skor
yang lebih tinggi yaitu sebesar 4,57 dibandingkan strategi “Menambah variasi produk
impor dan lokal yang berkualitas dan menambah gerai” yang hanya sebesar 3,97. Hal
ini menunjukkan bahwa memang strategi yang harus dilakukan oleh The Foodhall
adalah Market Penetration.
54
Tabel 7. 3 QSPM The Foodhall

Menambah variasi
produk impor dan Menggencarkan
lokal yang iklan melalui
Key Factor Weight berkualitas dan berbagai media
menambah gerai
AS TAS AS TAS
Opportunity
Pertumbuhan Ekonomi Indonesia
1 yang mempengaruhi daya beli 0,18 2 0,36 4 0,72
masyarakat sebesar 5.1% - 5.5%
Minimalisir pendatang baru dengan

2 adanya peraturan pemerintah (PP 0,13 1 0,13 4 0,52
112 tahun 2007)
Threats
Peraturan pemerintah tentang
1 ekspansi industri retail (PP 112 0,2 3 0,6 1 0,2
tahun 2007)
Pertumbuhan e-commerce di
2 0,15 2 0,3 3 0,45
tahunnya
Pertumbuhan e-commerce di
Indonesia secara revenues untuk
3 0,113 4 0,452 3 0,339
kategori food & personal care
tumbuh ± 22 % per tahunnya
Total pengeluaran tahunan
masyarakat Indonesia secara
4 0,127 - - - -
online untuk kategori food &
personal care ± $ 0,593 juta
Pertumbuhan kepemilikan
kendaraan pribadi di Jakarta 9,5%
5 0,1 - - - -
- 10%/ tahun sedangkan jalan
bertumbuh 0,01%/tahun
Total 1
Strength
1 Design store nyaman dan elegan 0,175 - - - -
cabang yang tersebar di kota
2 0,145 2 0,29 4 0,58
besar di Indonesia
iklan melalui media online (IG,
3 0,2 3 0,6 3 0,6
Website) dan offline (flyer)
reward point dengan
4 0,16 2 0,32 3 0,48
menggunakan MAP Point
Weakness
Belum fokus di digital (e-
1 0,18 2 0,36 3 0,54
commerce)
2 Variasi produk terbatas 0,14 4 0,56 1 0,14
Total 1 3,972 4,569
55
BAB VIII
PETA STRATEGI DAN INISIATIF STRATEGI
Pada bab ini akan dibahas terkait dengan peta strategi untuk The Foodhall serta
inisiatif strategi yang akan digunakan oleh The Foodhall. Pembahasan dalam bab ini akan
dibagi menjadi dua yaitu peta strategi dan inisiatif strategi. Berikut adalah penjelasan untuk
masing – masing poin.
8.1 Peta Strategi dan Inisiatif Strategi
Peta strategi dalam hal ini digunakan untuk menjabarkan strategi secara visual,
yang menunjukkan strategi perushaan The Foodhall sehingga terangkai dalam
hubungan sebab akibat serta memudahkan dalam mengkomunikasikan strategi. Peta
strategi dapat menggambarkan cara pandang organisasi dari berbagai perspektif.
Inisiatif strategis atau bisa disebut program kerja yang akan dijalankan guna
mencapai tujuan dari peta strategi dalam hal inin untuk menutup perbedaan yang
diebut dengan istilah performance gap.
Dalam peta strategi terdiri dari 4 perspektif dalam BSC yaitu:
1. Financial
Perspektif ini akan menjadi pucuk semua perspektif dimana dari segi keuangan
akan berpengaruh ke pemegang saham atau pemilik, dimana tujuan nya untuk
mendapatkan keuntungan dari operasional perusahaan.
2. Customer
Perspektif ini akan menjadi indikator untuk bagaimana meningkatkan kenyamanan
konsumen terhadap layanan yang diberikan sehingga para konsumen tetap
memilih produk layanan tersebut serta dapat menarik pangsa pasar terhadap
konsumen lainnya.
3. Internal Process
Perspektif ini diwujudkan untuk melakukan peningkatan disisi internal perusahaan
supaya layanan yang akan diberikan menjadi lebih baik serta tetap terjaga
kualitas nya.
4. Learning and Growth
Perspektif ini sebagai dasar dimana sumber daya manusia disiapkan guna
menunjang perspektif selanjutnya supaya berjalan dengan baik.
56
8.2 Balanced Scorecard

Tabel 8. 1 Balanced Scorecard
NO INDICATOR OBJECTIVE MEASUREMENT TARGET INITIATIVE
1 Finance EBIT Profitability Number of Sales Minimal 5% Set the min.

Growth margin
Grow Number of Cost eficient
Revenue Revenue
2 Customer Market Share Attract & Number of Market Min. 5% Maximize
retain more Share Number of Promotion ATL
customer Sales & BTL
Growth
Quality of Excelent Customer CSI > 95% Customer
Service service Satisfaction Index loyalty program
3 Internal Process Service Number of Zero Expired Control Quality

Process Quality delivery Inventory Product Checklist
4 Learning Staff Develop the Consumer Idle Zero Set the max.
& Growth Competency employee Time Consumer Consumer idle
competences Complain time
(front liner)
Product Understanding Zero Miss Training
Knowladge Product Understandi
Employee ng Product
Balanced Score Card diatas dapat dijabarkan dalam penjelasan berikut ini:
1. Financial Perpective – EBIT
Tujuan dari perspective financial adalah untuk menciptakan dan
menumbuhkan profit, hal ini dapat diukur dengan melihat nilai dan jumlah
penjualan yang dilakukan. Target dari perspective ini adalah pertumbuhan revenue
dengan target minimal pertumbuhan yaitu 5% mengikuti perkiraan pertumbuhan
ekonomi Indonesia yang berada angka 5% - 6%. Langkah inisiatif yang dilakukan
yaitu dengan menargetkan minimum margin untuk mendukung pencapaian target
pertumbuhan revenue juga dapat dilakukan dengan mengurangi beban
operasional yang tinggi.
57
2. Customer Perspective – Market Share & Service Quality

Tujuan dari perpective customer adalah untuk mempertahankan konsumen
yang sudah ada dan mendapatkan konsumen baru. Pengukuran yang digunakan
yaitu dengan melihat jumlah pertumbuhan market share The Foodhall dengan
target pertumbuhan minimum sebesar 5% dan tingkat kepuasan konsumen
terhadap layanan dan produk The Foodhall dengan target >90% konsumen puas
terhadap layanan dan produk The Foodhall. Langkah inisiatif yang dilakukan yaitu
dengan memaksimalkan promosi ATL dan BTL serta memaksimalkan program
loyalitas konsumen.
3. Internal Process Perspective – Process Quality
Tujuan dari perspective ini adalah untuk memaksimalkan service delivery.
Untuk mengukur aspek tersebut dengan melihat jumlah inventory dengan target
tidak ada produk terpajang yang expired. Langkah inisiatif yang dilakukan yaitu
dengan memaksimalkan control quality.
4. Learning & Growth – Staff Competency
Target dari perspective ini adalah untuk meningkatkan kompetensi karyawan,
khususnya karyawan front liner, untuk mengukur target ini dengan melihat waktu
pelayanan konsumen seperti waktu tunggu dikasir dengan harapan tidak ada
konsumen yang complain, selain itu target lainnya adalah tingkat pemahaman
karyawan terhadap produk. Diharapkan melalui pelatihan, karyawan dapat
memahami keseluruhan produk yang dijual di The Foodhall.
58
BAB IX
PEMBELAJARAN YANG DAPAT DITARIK
9.1 Andika (2017070655)

Lesson Learnt dari Mata Kuliah DOMS yang saya dapatkan yaitu Mata kuliah
ini sangat relevan dengan unit saya bekerja saat ini di Unit Corporate Strategy. Mata
kuliah ini membuat pengetahuan saya terhadap berbagai pendekatan strategic
semakin bertambah, bagaimana proses dalam menghasilkan strategi melalui analisis
terintegrasi mulai dari analisis terhadap lingkungan makro sampai identifikasi terhadap
komptensi internal yang dimiliki perusahaan. Selama proses mengikuti Mata Kuliah
DOMS saya mencoba melakukan feedback terhadap proses yang ada di Unit saya,
khususnya dalam hal memberikan alternatif solusi kepada Top Management, dan saya
menemukan ada beberapa hal yang harus ditingkatkan agar usulan strategi yang
diberikan lebih tepat dan dapat meningkatkan keunggulan bersaing perusahaan
tempat saya bekerja saat ini.
9.2 Awang (2017070663)

Dengan belajar manajemen strategic ini kita dapat menyusun strategi
perusahaan di masa depan dengan berbagai macam input seperti faktor internal dan
external dan nantinya menjadi sebuah output strategi perusahaan yang akan
dijalankan oleh perusahaan itu sendiri. Tentunya untuk mendapatkan suatu output
strategi yang ingin dijalankan perusahaan untuk menghadapi masa depan banyak
tools tools yang digunakan. Manajemen strategic dapat membuat manajemen sadar
dan aware tentang adanya perubahan perubahan yang ada sehingga perusahaan
dengan cepat dapat mengubah strategi mereka sesuai dengan hasil analisis yang
dilakukan.
Output dari internal dan external analisis pada akhirnya akan di internal external
matriks (IE Matriks). Dalam IE Matriks ini akan terlihat posisi perusahaan ada pada di
posisi atau quadran mana dimana masing masing quadran memiliki opsi masing-
masing yang harus dijalankan perusahaan jika masuk dalam quadran tertentu. Selain
itu kita dapat menentukan strategi apa yang digunakan perusahaan sesuai dengan
kondisi perusahaan, misalkan perusahaan berada dalam bisnis yang blue ocean nentu
berbeda dengan perusahaan yang bisnisnya ada pada red ocean.
59
9.3 Dadang Budi Setiawan (2017070665)
Dalam pembelajaran Diagnosis Organisasi dan Manajemen Strategik, banyak
pembelajaran yang didapat dimana banyak tools dan metode baru yang dipelajari.
Saya merasa banyak mendapatkan ilmu dalam melakukan banyak hal dan keseharian
secara tidak langsung, dimana sehari – hari menjadi terpola dalam menganalisis suatu
masalah maupun dalam akan melakukan pengambilan keputusan maupun tindakan.
Belajar dengan banyak tools seperti PESTLE, Five Force Porter, Matrix IFE – EFE,
Value Chain Analisyst, Balance Score Card, serta lain nya membantu pola pikir
manjadi lebih tertata serta terperinci dalam menghadapi dinamika yang ada.
Walaupun belajar cukup banyak tools maupun metode membuat otak terasa
penuh, tetapi manfaat dari hasil pembelajaran mungkin tidka langsung terasa
melankan bertahap seiring dengan selalu dipakai pembelajaran ini dalam pikiran kita
untuk di implementasi dalam dinamika kehidupan. Sehingga mungkin tidak semua
metode secara langsung digunakan bersamaan, bisa jadi beberapa metode yang
relevan membuat penyelesaian yang sedang dihadapi dapat dilakukan lebih cepat dari
biasanya.
9.4 Indi (2017070674)

Adanya mata kuliah Diagnosis Organisasi dan Manajemen Strategik ini sangat
membuka sekaligus menambah wawasan bagaimana tahapan cara menyusun
manajemen strategi. Yang tadinya hanya mengenal tentang PESTLE analysis, SWOT,
Porter’s Five Forces, seiring berjalannya mata kuliah ini semakin menambah
pengetahuan akan cara strategi lainnya seperti QSPM, Balanced Scorecard,
walaupun belum sepenuhnya expert dalam menggunakan strategi-strategi tersebut.
Ditambah dengan tugas-tugas yang diberikan selama mata kuliah ini juga membantu
menambah pemahaman akan strategi tersebut (lain halnya jika hanya diberikan bahan
bacaan dari text book saja).
9.5 Jonathan Rezky (2017070676)

Dari tugas kelompok besar ini yang dapat saya tarik adalah pengalaman
mengenai bagaimana kita belajar untuk membuat sebuah transformasi strategi.
Walaupun memang di awal susah sekali dimengerti, namun seiring dengan
berjalannya proses pembalajaran ini saya menjadi semakin mengerti walaupun tidak
100% bisa. Namun saya bisa belajar mulai dari awal yaitu analisa lingkungkan internal
dan eksternal, penentuan KSF, pengembangan strategi, hingga sampai dengan
pengembangan dan formulasi strategi. Selain itu pola pikir saya menjadi semakin
60
sistematis, yang dimaksud sistematis disini adalah di saat penentuan sebuah strategi
tidak langsung jump to conclusion. Tidak semata-mata penentuan strategi langsung
menggunakan metode seperti SWOT dll. Karena di dalam menentukan strategi perlu
adanya langkah demi langkah dimulai dari analisa lingkungan eksternal dan internal
hingga pengembangan strategi.
61
DAFTAR PUSTAKA
“Apa itu Visi dan misi,” Alihamdan, accessed Maret 26, 2018, https://alihamdan.id/apa-itu-visi-
dan-misi/
“Apa yang Dimaksud dengan Balanced Scorecard?,” last modified Agustus 2017, accessed
April 11, 2018, https://www.dictio.id/t/apa-yang-dimaksud-dengan-balanced-
scorecard/4048/3
“Apakah yang dimaksud dengan Analisis Pestle?,” accessed April 10, 2018,
https://www.dictio.id/t/apakah-yang-dimaksud-dengan-analisis-pestle/2270
“ANALISIS KONDISI EKSTERNAL DAN INTERNAL,” April 10, 2018,
http://unida.ac.id/bppi/detailpost/analisis-kondisi-eksternal-dan-internal
“BI: Pertumbuhan Ekonomi Indonesia 5,1 Persen di Tahun 2017,” accessed April 11, 2018,
https://ekonomi.kompas.com/read/2018/02/02/173622526/bi-pertumbuhan-ekonomi-
indonesia-51-persen-di-tahun-2017
“Balanced Scorecard, Definisi, Konsep dan Perspektif,” Denny Bagus, 2009, accessed
April 11, 2018, http://jurnal-sdm.blogspot.co.id/2009/04/balanced-scorecard-definisi-
konsep-dan.html
“COMPETITIVE PROFILE MATRIX DAN MCKINSEY CAPACITY ASSESSMENT
GRID SEBAGAI PERANGKAT ANALISIS MANAJEMEN STRATEGIS,” April 10, 2018,
https://danang651.wordpress.com/2010/02/22/competitive-profile-matrix-dan-mckinsey-
capacity-assessment-grid-sebagai-perangkat-analisis-manajemen-strategis/
“David (Manajemen Strategik, 2006, p169)”
“Empat Perspektif Dalam Penerapan Balanced Scorecard,” last modified April 22,
2012, accessed April 11, 2018, https://www.ekasulistiyana.web.id/artikel/kuliah/empat-
perspektif-dalam-penerapan-balance-scorecard/
“Ekonomi Indonesia 2017 Tumbuh 5,07 Persen, Tertinggi Sejak Tahun 2014,” accessed April
11, 2018, https://ekonomi.kompas.com/read/2018/02/05/113820026/ekonomi-
indonesia-2017-tumbuh-507-persen-tertinggi-sejak-tahun-2014
“ https://brainly.co.id/tugas/10647548”
“http://www.pengertianku.net/2015/04/pengertian-manajemen-operasional-dan-ruang-
lingkupnya.html”
“https://aansubhan.wordpress.com/2009/07/21/key-success-factors/
“http://jinggasuci.blogspot.co.id/2011/07/matriks-evaluasi-faktor-interal.html
“http://www.mapgiftvoucher.com/?page=about”
“https://www.mapclub.com/id/dapat-dan-gunakan”
62
“Kenali Kekuatan Pesaing Dengan Matrix CPM,” April 10, 2018,
https://slcmarketinginc.com/kenali-kekuatan-pesaing-dengan-matrix-cpm/
“Konsep Dasar dan Langkah dalam Analisis SWOT,” April 10, 2018,
https://perencanaankota.blogspot.co.id/2011/11/konsep-dasar-dan-langkah-dalam-
analisis.html
“Ketentuan tentang Jarak Minimarket dari Pasar Tradisional,” accessed April 11, 2018,
http://www.hukumonline.com/klinik/detail/lt4fceff7b57828/ketentuan-tentang-jarak-
minimarket-dari-pasar-tradisional
“Marak e-Commerce, Konsumen Mulai Beralih ke Belanja Online,” accessed April 11, 2018,
https://finance.detik.com/berita-ekonomi-bisnis/d-3493664/marak-e-commerce-
konsumen-mulai-beralih-ke-belanja-online
“Pengertian Manajemen Strategi,” last modified Januari 11, 2016, accessed Maret 26, 2018,
http://www.gurupendidikan.co.id/17-definisi-pengertian-manajemen-strategi-menurut-
para-ahli/
“Pengertian Misi,” accessed Maret 26, 2018,
http://www.temukanpengertian.com/2014/03/pengertian-misi.html?m=0
“Pengertian, Tujuan dan Proses Manajemen Strategi,” last modified November 6, 2017,
accessed Maret 26, 2018, https://www.kajianpustaka.com/2016/11/pengertian-tujuan-
dan-proses-manajemen-strategi.html
”PESTLE ANALYSIS – analisa makro lingkungan organisasi bisnis,” accessed Maret 18,
2018, https://ipqi.org/pestle-analysis-analisa-makro-lingkungan-organisasi-bisnis/
”Pengertian efe,” April 10, 2018, http://www.academia.edu/9742185/Pengertian_efe
“Prentice-Hall, Inc. (n.d.). THE FUNCTIONAL AREAS. Retrieved from Pearson Higher
Education: http://www.prenhall.com/divisions/bp/app/stratplus/html/function.html”
“Soal Kemacetan, Jakarta Duduki Peringkat Ke-22 di Dunia” accessed April 11, 2018,
https://internasional.kompas.com/read/2017/02/21/15251811/soal.kemacetan.jakarta.d
uduki.peringkat.ke-22.di.dunia
“Sopian, S. (n.d.). Fungsi manajemen sumber daya manusia ( SDM ). Retrieved from
ACADEMIA:
http://www.academia.edu/4968574/Fungsi_manajemen_sumber_daya_manusia_S”
“The FoodHall Indonesia,” last modified 2017, accessed Maret 2018, http://foodhall.co.id/
“Visi dan Misi Pengertian dan (Tujuan-Contoh-Perbedaan),” last modified Juni 16, 2017,
accessed Maret 26, 2018, http://www.gurupendidikan.co.id/visi-misi-pengertian-tujuan-
contoh-perbedaan/
“VALUE CHAIN ANALYSIS,” April 10, 2018, https://sis.binus.ac.id/2017/04/20/value-chain-
analysis/
63
64

Paper Final DOMS - The Foodhall (EM 17) Kelas B PDF

Загружено:

Сведения о документе

Исходное описание:

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Paper Final DOMS - The Foodhall (EM 17) Kelas B PDF

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

ANALISIS STRATEGI BISNIS THE FOODHALL

GROUP PROJECT PAPER

Andika Dzulhaji (2017070655)

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN EKSEKUTIF MUDA 17

DAFTAR ISI .....................................................................................................................ii

DAFTAR GAMBAR .........................................................................................................vi

DAFTAR TABEL ............................................................................................................ vii

ABSTRAK ..................................................................................................................... viii

BAB I PENDAHULUAN ................................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang .................................................................................................. 1

1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................. 2

1.3 Tujuan Penulisan ............................................................................................... 2

1.4 Ruang Lingkup Penulisan .................................................................................. 2

1.5 Sistematika Penulisan (disesuaikan).................................................................. 2

BAB II LANDASAN TEORI .............................................................................................. 4

2.1 Manajemen Strategik ......................................................................................... 4

2.2 Visi dan Misi ..................................................................................................... 4

2.2.1 Visi ............................................................................................................. 4

2.2.2 Manfaat Visi ............................................................................................... 5

2.3 PESTLE ............................................................................................................. 6

2.4 Matriks External Factor Evaluation..................................................................... 7

2.5 Five Forces Porter ............................................................................................. 7

2.5.1 Rivalry Among Competing Firms ................................................................ 8

2.5.2 Potential entry of new competitors ............................................................. 9

2.5.3 Potential Development of Substitute Products............................................ 9

2.5.4 Bargaining Power of Suppliers ................................................................. 10

2.5.5 Bargaining Power of Consumers .............................................................. 10

2.6 Key Success Factor ......................................................................................... 10

2.7 Matriks Internal Factor Evaluation .................................................................... 11

2.8 Competitive Profile Matrix (CPM) ..................................................................... 12

2.10 Matriks IE ..................................................................................................... 15

2.11 Matriks TOWS ............................................................................................. 16

2.12 Quantitative Strategic Planning Matrix QSPM .............................................. 17

2.13 Teori Analisis Fungsional ............................................................................. 18

2.13.1 Sumber daya manusia (Human Resource Management) ......................... 18

2.13.2 Operasional (Operational) ........................................................................ 19

2.13.3 Pemasaran (Marketing) ............................................................................ 20

2.13.4 Keuangan (Finance)................................................................................. 21

2.14 Balanced Scorecard..................................................................................... 21

BAB III METODOLOGI PENELITIAN ............................................................................ 24

3.1 Studi Literatur .................................................................................................. 24

3.2 Perumusan dan Pembatasan Masalah ............................................................ 25

3.3 Analisis Eksternal & Analisis Internal .............................................................. 25

3.3.1 Analisis Lingkungan Umum ...................................................................... 25

3.3.2 Analisis Lingkungan Industri..................................................................... 25

3.3.3 Analisis Internal........................................................................................ 25

3.4 Kerangka Penyusunan Strategi ....................................................................... 25

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ................................................................ 28

4.1 Riwayat Perusahaan ........................................................................................ 28

4.2 Partners dan Produk The Foodhall .................................................................. 28

4.3 Visi dan Misi The FoodHall .............................................................................. 29

4.3 Struktur Organisasi .......................................................................................... 30

BAB V ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL ............................................................ 31

5.1 Hasil Analisa PESTEL ..................................................................................... 31

5.1.1 Politik ....................................................................................................... 31

5.1.2 Ekonomi ................................................................................................... 31

5.1.3 Sosial ....................................................................................................... 32

5.1.4 Lingkungan .............................................................................................. 32

5.1.6 Lingkungan .............................................................................................. 33

5.2 Analisa Five Forces Porter ............................................................................... 34

5.2.1 Rivalry Amongs Competitor ..................................................................... 35

5.2.2 Potential entry of newcomers .................................................................. 35