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PROFESOR PATROCINANTE:

ING. JÉSSICA ELIZABETH BULL TORRES

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO


PARA VENTISQUEROS S.A. EN LA BODEGA HORNOPIRÉN.

Trabajo de Titulación

para optar

al título de Ingeniero Civil Industrial

GONZALO IGNACIO MEDINA HARO.

PUERTO MONTT – CHILE

2017
DEDICATORIA

Tu afecto y cariño son los detonantes de mi felicidad, de mi esfuerzo, de querer lo mejor para ti.

A tu corta edad, me has enseñado y me sigues enseñando muchas cosas en esta vida.

Te agradezco por ayudarme a encontrar un lado dulce y no amargo de la vida.

Fuiste mi motivación más grande para concluir con éxito este proyecto de tesis.

Y al mismo tiempo, mi motor para mis proyectos futuros.

Gracias, Ignacio.

ii
AGRADECIMIENTO

Agradezco a toda mi familia, en especial a mi madre, por apoyarme siempre durante mi carrera y en este
proceso final de esta tesis.

A mi hermano, por ayudarme siempre de una u otra forma.

A mis abuelos, por todo el cariño entregado y apoyo en todo momento.

A mis amigos, por toda la ayuda, por su amistad incondicional durante toda la carrera.

A los profesores de la Escuela de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad Austral de Chile se Puerto
Montt, en especial a mi profesora patrocinante Jessica Bull, por toda la ayuda brindada, por encaminarme
en este proceso de la carrera, por su paciencia y al mismo tiempo transmitir sus conocimientos para poder
lograr esta meta.

A todo el equipo de trabajo de Ventisqueros S.A. que trabaja en Hornopirén. Especialmente a Don Héctor
Rodríguez, por permitirme realizar mi tesis en la empresa, a la Srta. Evelyn Carrasco y a Don Belfor
Cárdenas por ayudarme en ayudarme en lo necesario para poder realizar este proyecto de tesis.

iii
SUMARIO.

Ventisqueros S.A es una empresa que se dedica al cultivo y venta de salmones. Actualmente la empresa
cuenta con tres pisciculturas ubicadas en Hornopirén, con 15 centros de cultivo funcionando, de los cuales
12 de ellos se encuentran en Hornopirén y los tres restantes se encuentran en la isla de Chiloé. Además,
se cuenta con una planta de proceso, la cual se encuentra dentro de las dependencias principales de la
empresa, con dirección en Chinquihue kilómetro 14 de la ciudad de Puerto Montt. La empresa se ha visto
afectada por el Bloom de las algas, la cual produjo la muerte de una gran cantidad de salmones que estaban
pronto a ser cosechados. Es así como surge la necesidad y la búsqueda de reducción de costos dentro de
la empresa. Ventisqueros S.A ha detectado problemas en su gestión de inventario (la empresa desconoce
sus costos almacenamiento, de ordenar, solo conociendo su costo de compra de los artículos y su costo
por transporte), lo cual necesita alguna solución que permita establecer sus políticas de inventario y al
mismo tiempo liberar existencias obsoletas que no serán utilizadas. El presente trabajo se centrará en la
bodega VE04 de Hornopirén de la empresa Ventisqueros S.A. La bodega se encarga de satisfacer de
productos que utilizan el 80 por ciento de los centros de cultivo, estos artículos serán considerados como
productos, ya que son dirigidos para un cliente interno, y al mismo tiempo son necesarios para la obtención
del salmón el cual es el producto principal de la empresa.
Una vez identificada la problemática, se realiza una investigación de la bibliografía, que permita poder
afrontar el problema y así llegar a una solución. En este estudio se abordan temas como gestión de
inventarios, costos, análisis de la demanda, etc. Además, la aplicación de herramientas como la
categorización ABC, que permite centrar los esfuerzos en los productos que generan mayores resultados.
Al aplicar las teorías anteriormente mencionadas, se pueden determinar los costos asociados al inventario
y al mismo tiempo obtener las políticas de inventario para cada uno de los productos. Para así disminuir
los costos y aumentar la eficiencia de esta área.
La metodología a desarrollar se basa en los objetivos del proyecto. En primer lugar, una recolección y un
análisis de la información, para comprender el funcionamiento de la empresa y su situación inicial. Luego
el análisis de la rotación del inventario, para poder identificar los productos obsoletos y que no han tenido
movimiento y aplicar el proceso lean manufacturing de las 5S para limpiar el inventario. El siguiente objetivo
se enfoca en la categorización de los productos para centrar los esfuerzos en los productos más
importantes y generar un impacto mayor en el inventario. Y finalmente, establecer las políticas del inventario
(la empresa no contaba con políticas de inventario), determinar los costos asociados a este mismo, para
mejorar la gestión del inventario y obtener una disminución de costos de esta mejora.
En el último apartado se entregan los resultados obtenidos: de un total de 513 productos, se reducen en
una primera instancia gracias al proceso lean de las 5S a 498 productos, posteriormente al aplicar la
herramienta de la categorización ABC, se determina que 87 son los que representan la mayor parte del
inventario, por lo cual son considerados productos del tipo A, y son con los cuales se trabaja.
Una vez determinadas las políticas del inventario para cada uno de los 87 productos tipo A, se logra una
reducción de costos de 8.669.487,37 CLP al año.

iv
ÍNDICE DE CONTENIDOS.

1. ANTECEDENTES GENERALES. ........................................................................................ 1


1.1. Introducción. .................................................................................................................................1
1.2. Objetivo General. .........................................................................................................................2
1.3. Objetivos Específicos..................................................................................................................2
1.4. Descripción de la Empresa. .......................................................................................................3
1.5. Planteamiento del Problema......................................................................................................5
2. MARCO TEÓRICO. ............................................................................................................. 7
2.1. Gestión de la Cadena de Suministros......................................................................................7
2.2. Logística ........................................................................................................................................7
2.3. Ciclo Logístico. ............................................................................................................................. 8
2.4. Clasificación del inventario. .......................................................................................................9
2.5. Clasificación de los Productos. ...............................................................................................10
2.5.1. Productos para el consumidor .........................................................................................10
2.5.2. Productos Industriales. .....................................................................................................11
2.6. Sistema Push y Pull. .................................................................................................................11
2.7. Teoría de Inventario. .................................................................................................................12
2.7.1. Estrategias de Revisión. ...................................................................................................12
2.8. Funciones del Inventario ..........................................................................................................13
2.9. Gestión de Inventarios. .............................................................................................................13
2.9.1. Categorización ABC. .........................................................................................................14
2.9.2. Nivel de confiabilidad del sistema. ..................................................................................17
2.9.3. Costos de almacenamiento, de lanzamiento y de preparación. ................................17
2.10. Tipos de Inventario. ...............................................................................................................18
2.11. Modelos de Inventario. .........................................................................................................20
2.12. Inventario de demanda independiente. ..............................................................................20
2.12.1. Modelos probabilísticos ................................................................................................20
2.12.2. Otros modelos Probabilísticos. ....................................................................................21
2.12.3. Demanda variable y tiempo de entrega constante...................................................22
2.12.4. Plazo de aprovisionamiento variable y demanda constante. .................................22
2.12.5. Demanda y tiempo de entrega son variables. ..........................................................22
2.12.6. Sistemas de Periodo Fijo (P). ......................................................................................22

v
2.13. Inventario de demanda dependiente. .................................................................................24
2.13.1. Programa maestro de producción (MPS). .................................................................24
2.13.2. Planificación de requerimiento materiales (MRP) ....................................................25
2.14. Modelos de inventarios con demanda independiente. ....................................................25
2.14.1. Modelo básico de la cantidad económica de pedido (EOQ). .................................25
2.14.2. Punto de pedido (o de reorden). .................................................................................30
2.14.3. Modelo de la cantidad de pedido en producción. .....................................................31
2.14.4. Modelos de descuento por cantidad...........................................................................32
2.15. Control de Inventarios. ..........................................................................................................33
2.16. Métodos de almacenamiento. .............................................................................................34
2.17. Precisión en los registros del inventario. ...........................................................................35
2.18. Modelamiento en BPMN. .....................................................................................................36
2.18.1. Niveles de modelado de procesos. .............................................................................37
2.18.2. Notación BPMN. ............................................................................................................37
2.19. Lean Manufacturing. .............................................................................................................38
2.19.1. Las 5S .............................................................................................................................39
3. METODOLOGÍA. ............................................................................................................... 44
3.1. Diagnóstico Inicial de la bodega. ............................................................................................47
3.1.1. Revisión de archivos y bases de datos actuales. .........................................................47
3.1.2. Elaboración de un cuestionario. ......................................................................................47
3.1.3. Revisión de la logística y elaboración de un diagrama de proceso...........................48
3.1.4. Obtención de los costos actuales. ..................................................................................48
3.2. Cálculo y análisis del índice de rotación de los productos. ................................................48
3.2.1. Revisión de los registros históricos de entrada y salida (demanda). ........................49
3.2.2. Obtención de la rotación de los productos. ...................................................................49
3.2.3. Aplicación del método 5S. ................................................................................................49
3.3. Clasificación de los productos, según categorización ABC. ...............................................50
3.3.1. Revisión del valor de los productos en la base de datos de la empresa..................50
3.3.2. Aplicación de la categorización ABC. .............................................................................50
3.3.3. Identificación de los productos más importantes. ........................................................51
3.4. Cálculo de costos, políticas de inventario y cuantificación del beneficio..........................51
3.4.1. Costos del inventario. .......................................................................................................52
3.4.2. Elección del modelo de gestión.......................................................................................53

vi
3.4.3. Cálculo de políticas de inventario. ..................................................................................54
3.4.4. Estimación del beneficio obtenido. .................................................................................55
4. RESULTADOS. ................................................................................................................. 56
4.1. Diagnóstico inicial. .....................................................................................................................57
4.2. Cálculo y análisis del índice de rotación. ...............................................................................58
4.2.1. Revisión de los registros de entrada y demanda de los artículos de la bodega. ....58
4.2.2. Obtención del índice de rotación.....................................................................................59
4.2.3. Aplicación del método 5S para liberar los artículos obsoletos. ..................................60
4.3. Clasificación de los productos según método ABC. ............................................................62
4.3.1. Revisión del costo de los productos. ..............................................................................62
4.3.2. Aplicación de la categorización ABC. .............................................................................62
4.3.3. Identificación de los productos más importantes. ........................................................64
4.3.4. Estimación de la demanda. ..............................................................................................64
4.4. Cálculo de costos, políticas de inventario y cuantificación del beneficio..........................65
4.4.1. Calculo de costos del inventario. ....................................................................................65
4.4.2. Elección del modelo de gestión para el inventario de la bodega. ..............................71
4.4.3. Cálculo de políticas de inventario. ..................................................................................71
4.4.4. Estimación del beneficio obtenido. .................................................................................74
5. CONCLUSIONES. ............................................................................................................. 77
6. RECOMENDACIONES. ..................................................................................................... 79
7. BIBLIOGRAFÍA. ................................................................................................................. 81
8. LINKOGRAFÍA................................................................................................................... 83
ANEXOS................................................................................................................................... 84

vii
ÍNDICE DE FIGURAS.

Figura 2.1: Ciclo Logístico........................................................................................................... 9


Figura 2.2:Criterio de las categorías. ........................................................................................ 15
Figura 2.3: Ciclo Diagrama de Pareto. ...................................................................................... 16
Figura 2.4: Utilización del inventario a lo largo del tiempo. ........................................................ 27
Figura 2.5: Curva del punto de pedido (PP). ............................................................................. 30
Figura 2.6: Resumen de las 5S. ................................................................................................ 42
Figura 4.17: Proceso de abastecimiento a un centro de engorda.............................................. 58

viii
ÍNDICE DE TABLAS.

Tabla 2.1 :Datos para ejemplo categorización ABC ............................................................................15


Tabla 2.2 : Resultados categorización ABC del ejemplo. ...................................................................16
Tabla 2.3:Símbolos lenguaje BPMN. .....................................................................................................38
Tabla 3.14:Diseño tabla para presentar beneficios obtenidos. ..........................................................55
Tabla 4.15:Porcentaje de rotación de los productos. ..........................................................................59
Tabla 4.26:Resultados categorización ABC..........................................................................................60
Tabla 4.37:Artículos para liberar producto del 5S. ...............................................................................62
Tabla 4.58:Los 10 primeros artículos tipo A..........................................................................................64
Tabla 4.69: Tipo de demanda de los 10 primeros artículos. ..............................................................65
Tabla 4.710:Costos por sueldos de cada trabajador por ordenar. ....................................................67
Tabla 4.811:Costo por consumo energético por ordenar. ..................................................................67
Tabla 4.912:Costo por servicio para ordenar........................................................................................67
Tabla 4.1013:Costo por sueldos para almacenar. ...............................................................................68
Tabla 4.1114:Costo del consumo energético para almacenar...........................................................68
Tabla 4.1215:Costo por depreciaciones por almacenar. ....................................................................69
Tabla 4.1316:Dimensiones de los productos ........................................................................................70
Tabla 4.1417: Costo de almacenaje. ......................................................................................................70
Tabla 4.1518:Tipo de demanda y modelo de cada producto. ............................................................71
Tabla 4.1619:Políticas de inventario. .....................................................................................................74
Tabla 4.1720:Diferencia de la situación actual con los resultados obtenidos. ................................75
Tabla 4.1821:Productos con baja rotación y alto costo.......................................................................75
Tabla 4.1922: Tabla comparativa de beneficios obtenidos. ...............................................................76

ix
1. ANTECEDENTES GENERALES.

1.1. Introducción.

Dentro de toda empresa la base comercial es la compra y venta de bienes y servicios, es así como
Ventisqueros S.A se muestra al mercado, como una empresa completamente integrada, que maneja sus
propias pisciculturas en Hornopirén, centros de cultivo y la planta de proceso ubicada en Puerto Montt.
Desde los centros de cultivo es de donde viene la importancia del manejo de inventario, para un correcto
abastecimiento. Este manejo permite mantener el control de la empresa, así como también conocer al final
del periodo contable un estado confiable de su situación económica.

La gestión tiene como objetivo proveer a la empresa de materiales necesarios para su continuo y regular
funcionamiento (Vidal, 2005), es decir, el inventario tiene un papel vital para un funcionamiento acorde y
coherente dentro del proceso de producción y de esta forma poder hacer frente a la demanda.

Pero no todos los inventarios de las empresas funcionan igual, ni las demandas de comportan de la misma
manera, es así, como existen los diferentes modelos de inventario con sus características propias, que se
acomodan a las diferentes situaciones, llevando consigo costos asociados a cada modelo.

Por otra parte, tenemos Lean Manufacturing, esta metodología está diseñada para eliminar los procesos
que no agregan valor al sistema productivo (Vizán, 2013), es así, como se llega a la herramienta llamada
5S, la cual limpiará el inventario para poder centrarse en los artículos más importantes.

En el presente proyecto, se trabaja con ambas metodologías, la teoría de inventarios y el Lean


Manufacturing. Al agregar los procesos lean antes de aplicar la teoría de inventarios se obtiene una ventaja
considerable. Como es el caso de eliminar los procesos que no agregan valor, en este caso, eliminar los
productos de la bodega que no tienen rotación u obsoletos (Vizán, 2013). Esto con el fin de poder aplicar
la teoría de inventarios solo a los productos que se están utilizando actualmente y no gastar tiempo ni
recursos en productos que finalmente no son utilizados (Winston, 2005).

Finalmente, se analiza la administración del inventario, más específicamente, el área de la bodega de


Hornopirén de la empresa salmonera Ventisqueros S.A quien será el beneficiario del presente trabajo de
título. En esta bodega se trabajará bajo la filosofía de Lean Manufacturing. Este análisis se llevará a cabo
por petición de la gerencia de operaciones de la empresa dado que ha detectado problemas en su gestión
de inventario. Siendo uno de los problemas, que no conocen sus costos de inventario, ni posee políticas
dentro de este mismo. En periodo de crisis por el Bloom de las algas, se necesita saber con exactitud los
costos que deben afrontar. Debido a esto es de suma importancia poder mejorar el funcionamiento del
inventario para poder reducir los costos asociados y mejorar las ineficiencias operacionales.

1
1.2. Objetivo General.

Proponer un modelo de gestión de abastecimiento, a través de la aplicación de herramientas de control de


inventario y lean manufacturing, para disminuir los costos totales de la gestión del inventario.

1.3. Objetivos Específicos.

a) Examinar el sistema de inventario de la empresa, a través de un levantamiento de información de


las bodegas y documentos existentes, mediante entrevistas, encuestas y revisión de la información
de la base de datos, para establecer los costos en los cuales se incurre actualmente y determinar
las posibles mejoras.

b) Identificar los productos obsoletos o que no tienen rotación, mediante el análisis del índice de
rotación del inventario, con el fin de aplicar el método de las 5S y liberar las existencias stockiadas.

c) Identificar los productos más importantes en base al inventario, mediante la realización de una
categorización ABC, con el fin de poder enfocar este estudio en los productos que tienen un mayor
valor dentro del inventario.

d) Determinar las políticas de inventario, mediante la aplicación de la teoría de inventarios, para


proponer mejoras en la gestión del inventario de la bodega de Hornopirén y cuantificar las mejoras
obtenidas.

2
1.4. Descripción de la Empresa.

La empresa donde se realizará el presente trabajo de título es la salmonera Ventisqueros S.A., en la base
tierra ubicada en Avenida Libertador Bernardo O’Higgins 150 Río Negro, Hornopirén.

Ventisqueros S.A. es una empresa chilena que ha estado en la industria del cultivo de salmones por más
de 25 años y que desde julio de 2011 se convirtió en la cuarta división de negocios del grupo corporativo
Schörghuber, el reconocido holding de capitales alemanas. Ventisqueros S.A. es una empresa
completamente integrada, ya que maneja sus propias pisciculturas, concesiones acuícolas y plantas de
proceso.

En 1985, un grupo de pioneros chilenos encontraron un lugar de una gran belleza, con aguas con la mayor
pureza y calidad, donde querían cultivar salmón en la Patagonia de Chile. Este sueño es hoy en día
Ventisqueros S.A. cuyo nombre indica el origen del agua que da vida. Hoy, la empresa se ha consolidado
en los mercados internacionales con los más altos estándares de calidad y desarrollo continuo.

Actualmente la empresa se dedica al cultivo y procesamiento de salmones y truchas, orientada a la


elaboración de productos de valor agregado, produciendo aproximadamente 40.000 toneladas de salmón
cada año. Ventisqueros S.A. produce tres tipos de salmónidos, el salmón atlántico, el coho y la trucha. La
mayor parte de la producción de salmónidos se encuentra en salmón atlántico, con un 60 por ciento,
mientras que el coho conforma un 35 por ciento y la trucha un 15 por ciento de la producción de la
compañía. Ventisqueros S.A. pertenece a la agrupación Salmón Chile conformada por 49 socios
pertenecientes a empresas nacionales y multinacionales, los cuales representan el 95% de la producción
total nacional

Hoy la empresa cuenta con tres pisciculturas, 26 centros de engorda, de los cuales 15 se encuentran
funcionando, dos plantas de proceso (una planta de ahumados ubicada en Hornopirén y la planta de
proceso principal ubicada en Puerto Montt, de estas dos solo funciona la planta de Puerto Montt) y tres
bodegas, la principal ubicada en la bahía Chincui (Chinquihue, Puerto Montt), una en la base tierra
Hornopirén y la restante en la base tierra Tubildad. Cabe mencionar que las instalaciones ubicadas en
Chinquihue, Puerto Montt, son la casa matriz de la empresa. Por otro lado se tienen las oficinas
administrativas ubicadas dentro de la ciudad de Puerto Montt.

Para el proceso de abastecimiento de productos, todo es recibido en la bodega principal, para luego ser
distribuido para las demás ubicadas en Hornopirén y Tubildad.

3
Organigrama.

4
1.5. Planteamiento del Problema.

La Industria del salmón en Chile es una actividad que se desarrolla desde el año 1921, y desde 1974 se
iniciaron los cultivos con fines comerciales. Por otro lado, generó más de 70 mil empleos directos e
indirectos en la zona. Además, de ser el segundo sector exportador del país, después del cobre. Y también
el segundo productor de salmones a nivel mundial, después de Noruega.

Actualmente la industria del salmón no pasa por un buen momento, debido de la mortalidad de peces,
producto de los efectos sanitarios y ambientales. Desencadenando la muerte de toneladas de peces (más
de 40 mil toneladas en la región según Sernapesca), dejando así mismo a muchas personas sin trabajo.
Por lo cual la empresa se ve en la necesidad de reducir sus costos.

Debido a todos los factores mencionados anteriormente, se comienzan a notar las ineficiencias operáticas
de la industria salmonera, la cual generan sobregastos. Y es así como la gerencia de operaciones de la
empresa detecta problemas en su gestión de inventario, ya que no conoce todos sus costos relacionados
al inventario y no tiene políticas establecidas para este mismo. Siendo que esta área, más específicamente
la bodega VE04 abastece al 80 por ciento de los centros de cultivo. Surgiendo así una interesante opción
de mejora y reducción de costos en el área de abastecimiento y almacenaje en la empresa Ventisqueros
S.A.

El problema que se presenta es que la empresa desconoce sus costos (almacenar y ordenar) y por lo tanto
desconoce los costos totales del inventario. Al mismo tiempo en el inventario se tiene sobre stock de
algunos artículos y el otros que ya están obsoletos o descontinuados dentro de la empresa. Un ejemplo es
la adquisición de un artículo que se utiliza regularmente, la compra de ese artículo se realiza a medida que
se van utilizando, por lo cual los costos de transporte y costo de orden se estiman que son elevados por el
número de veces en los que se incurre en estos costos, teniendo la opción de tener un stock controlado en
bodega.

Cabe agregar que además de que la empresa no conoce los costos asociados al inventario, ya sea costo
de almacenamiento y costo por realizar una orden. También desconoce sus niveles de stock crítico, su lote
óptimo de pedido por producto, etc. Y por lo mismo no permite una correcta toma de decisiones.

Además, dentro del inventario en la bodega de Hornopirén, tenemos piezas de equipos, ya sean motores
fuera de borda, generadores, entre otras cosas, que no serán utilizadas. Esto ya que la empresa
estandarizó la mayor parte de sus equipos quedando productos y repuestos sobrantes de equipos. Como
consecuencia se está ocupando espacio dentro de las bodegas con productos y repuestos obsoletos,
siendo al mismo tiempo dinero stockeado.

5
Como consecuencia se tiene artículos que no tienen rotación y es necesario realizar una categorización de
todos los artículos de cada bodega para poder identificar los artículos que deben ser removidos de la
bodega.

La empresa busca reducir sus costos en un 10 por ciento aproximadamente. Es así como surge la opción
de realizar una mejora a través de una propuesta de un modelo de gestión de abastecimiento, apoyado
con los procesos lean para la bodega de la empresa Ventisqueros.

Finalmente, la importancia de un modelo de gestión de abastecimiento, reside en el objetivo principal de


las empresas: obtener utilidades. Las utilidades en esta situación, vienen en gran parte por la disminución
de costos. Y uno de esos costos que se busca reducir, son los asociados al inventario. Entonces, si la
función del inventario no es efectiva, la empresa no tendrá la utilidad esperada. Sin mencionar que no se
tendrán los materiales suficientes para trabajar, el cliente no estará conforme y por lo tanto la utilidad se ve
reducida. En palabras más simples sin un control del inventario, la utilidad se ve afectada.

6
2. MARCO TEÓRICO.

Dentro del marco teórico, se expondrá teoría respecto a la logística, también se incluye lo referente a
gestión de inventario y los diferentes tipos de inventario. Por otro lado, se incluyen los modelos de inventario
existentes, metodologías de cada uno de ellos y además los distintos costos asociados a cada uno de los
modelos. Finalmente se incluye herramientas como son el modelamiento en lenguaje BPMN y Lean
Manufacturing, siendo más específicos, la aplicación del método de las 5S, para poder aplicarlo en el
modelo de inventario actual de la bodega Hornopirén, de la empresa Ventisqueros S.A.

2.1. Gestión de la Cadena de Suministros.

En primer lugar, la cadena de suministro se entiende como la compleja serie de procesos de intercambio o
flujo de materiales y de información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como
fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes (Pulido, 2014).

Por otro lado, Según Chopra la cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas
de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente (Chopra,2008).

En una cadena de suministro va a estar presente la logística, ya que esta tiene como objetivo: suministrar
los materiales necesarios en cantidad necesaria, calidad y tiempo requeridos al costo más bajo posible, lo
cual será traducido al mejor servicio al cliente.

Los cinco elementos que integran una cadena de suministro se encuentran: los proveedores, el transporte,
la empresa, los clientes y la comunicación (Pulido, 2014).

La gestión de la cadena de suministro o Supply Chain Management (SCM), consiste en el seguimiento de


los materiales, la información y finanzas durante el proceso que va desde el proveedor, al fabricante, al
minorista, al mayorista, y al consumidor.

2.2. Logística

Según la Asociación para la Gestión de Operaciones define la logística como “el arte y la ciencia de obtener,
producir y distribuir el material y el producto en el lugar y las cantidades apropiados” (Chase, 2009).

La logística consiste en planificar y poner en marcha las actividades necesarias para llevar a cabo cualquier
proyecto. Para ello se tienen en cuenta las variables que lo definen, estableciendo las relaciones que
existen entre ellas. Así, la logística no es un concepto nuevo; se trata de un proceso mental que antecede
a cualquier situación final en la que pretendamos tener éxito (Gómez, 2013).

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Desde el punto de vista empresarial, la logística se refiere a la forma de organización que adoptan las
empresas en lo referente al aprovisionamiento de materiales, producción, almacén y distribución de
productos.

La logística empresarial ha ido sufriendo transformaciones o, más exactamente, ha ido ampliando su campo
de acción a lo largo del tiempo. Así se puede diferenciar tres ámbitos (Snow, 2010).

1. La logística como distribución física, centrándose en la reducción de los costos de transporte.


2. La logística como integración de las actividades internas del flujo de materiales en la empresa
(distribución física y fabricación). Bajo este enfoque no se contemplan las relaciones con proveedores
y clientes.
3. La logística como integración de las actividades internas y externas del flujo de materiales en la cadena
de suministros en la que se halla integrada la empresa. El objetivo es lograr una ventaja en la
producción (menores costos) y una ventaja en competitividad (menores en precios).

Hasta hoy en día la logística va unida con una palabra clave que señala Juan Gómez: integración; es decir,
a la visión global de las actividades tradicionales de aprovisionamiento, producción, almacenaje, transporte
y distribución. Todas las tareas han pasado de tratarse separadamente a considerarse bajo una visión
conjunta, para realizarlas con la máxima eficiencia y de la forma más económica posible (Gómez 2013).

La logística responde a los seis “correctos”: busca que los productos correctos, en cantidades correctas y
en la condición correcta, sean entregados en el lugar correcto, en el momento correcto y al coste correcto.

Finalmente se puede señalar que la logística es un área integradora en las empresas, ya que el coste final
de un producto está directamente relacionado con las actividades logísticas. Por eso la logística tiene un
papel importante en la estrategia competitiva de cada empresa.

2.3. Ciclo Logístico.

La gestión logística comprende una serie de actividades que sustentan los seis “correcto”. Con los años,
los técnicos en logística han desarrollado un modelo que ilustra la relación que existe entre las actividades
dentro de un sistema logístico, llamado el ciclo logístico.

8
Figura 2.1: Ciclo Logístico.

Fuente: Manual de Logística, John Snow, 2010.

Lo primero que se puede notar es que el ciclo es circular, lo que muestra la índole cíclica o repetitivas de
varios elementos en el ciclo. Además, cada actividad depende de y se ve afectada por las demás
actividades.

Las actividades que se encuentran en el centro del ciclo logístico representan las funciones de apoyo a la
gerencia, o sea las que informan e impactan a los demás elementos alrededor del ciclo logístico (John
Snow, 2010).
2.4. Clasificación del inventario.

El inventario según su forma, se mantiene de tres formas distintas:

x Inventario de materia prima (MP), estos constituyen los productos y materiales básicos que
ingresan al proceso.
x Inventario de producto en proceso (PP), son materiales en proceso de producción.
x Inventario de producto terminado (PT), representan los materiales que han pasado por los procesos
productivos correspondientes y que serán destinados a su comercialización o entrega.

9
El inventario según su función.

x Inventario de seguridad, es el que se mantiene para compensar los riesgos de paros no planeados
de la producción o incremento inesperado de la demanda.
x Inventario de desacoplamiento, es el que se requiere entre dos procesos u operaciones adyacentes
cuyas tasas de producción no pueden sincronizarse.
x Inventario en tránsito, son materiales que avanzan en la cadena de valor. Son artículos que se han
perdido, pero aún no se han recibido.
x Inventario de ciclo, resulta cuando las unidades compradas con el fin de reducir los costos por
unidad son mayores que la necesidad inmediata de la empresa.
x Inventario de previsión, este se acumula cuando la empresa produce más de los requerimientos
inmediatos durante los periodos de demanda baja para satisfacer las de demanda alta.

2.5. Clasificación de los Productos.

La clasificación de los productos depende de quién vaya a usar el producto, por lo cual el diseño del sistema
de logística deberá reflejar los diferentes patrones de uso. Las clasificaciones claras de productos son
valiosas para sugerir la estrategia de la logística, y en muchos casos para comprender por qué los
productos se suministran y se distribuyen de la manera en la que se hace. Como señala Ronald Ballou,
una clasificación tradicional consiste en dividir los bienes y servicios en productos para el consumidor y
productos industriales (Ballou, 2004).

2.5.1. Productos para el consumidor

Los productos para el consumidor son aquellos que están dirigidos a los consumidores finales. Una
clasificación de productos para el consumidor compuesta de tres partes ha sugerido: productos de
conveniencia, productos de selección y productos especializados (Ballou, 2004)

x Los productos de conveniencia son aquellos bienes y servicios que los consumidores compran
frecuentemente e inmediatamente y con poca compra comparativa. Los productos típicos son los
servicios de banco, artículos de tabaco y muchos productos alimentarios. Estos productos en
general requieren una amplia distribución en muchas plazas o mercados. Los costos de distribución
por lo regular son altos, pero están más que justificados por el potencial de ventas multiplicado que
se consigue gracias a esta distribución amplia y extensa. Los niveles de servicio al cliente,
expresados en términos de disponibilidad y accesibilidad del producto, deben ser elevados para
animar cualquier grado razonable de protección de los productos por parte de los clientes.

10
x Los productos de selección son aquellos que los clientes están dispuestos a buscar y comparar:
visitan muchos establecimientos antes de comprar; comparan precios, calidad y desempeño, y
efectúan la compra sólo después de una cuidadosa deliberación. Productos típicos, autos de lujo,
automóviles, muebles, etc.

x Los productos especializados son aquellos por los que los compradores están dispuestos a hacer
un esfuerzo sustancial y a menudo esperar bastante tiempo para adquirirlos; los ejemplos van
desde comida gourmet, hasta automóviles de bajo pedido. Debido a que los compradores insisten
en comprar determinadas marcas en particular, la distribución está centralizada en niveles de
servicio al cliente no son tan altos como los de los productos de conveniencia y comerciales. Los
costos de distribución física pueden ser los más bajos de cualquier categoría de productos.

2.5.2. Productos Industriales.

Los productos y servicios industriales son aquellos que están dirigidos a individuos u organizaciones que
los usan para producir otros bienes o servicios. Según Ronald Ballou su clasificación es un poco diferente
a la de los productos para el consumidor. Debido a que los vendedores buscan por lo general a los
compradores, no sería relevante una clasificación basada en los patrones de compra.

Tradicionalmente los bienes y servicios industriales se han clasificado según el punto en el cual entran en
el proceso de producción. Por ejemplo, hay bienes que son parte del producto terminado, como las materias
primas, y las partes que se componen. Hay bienes que se ocupan en el proceso de fabricación, como los
edificios y el equipo; y hay bienes que no entran en el proceso directamente, como las provisiones y los
servicios del negocio (Ballou, 2004)

Para Ballou los compradores industriales no parecen mostrar preferencias por los diferentes niveles de
servicio existentes para las diferentes clases de productos. Esto significa, sencillamente, que las
clasificaciones tradicionales de producto para los productos industriales quizá no sean tan útiles para
identificar los canales típicos de la logística como lo son en la clasificación de los productos para el
consumidor.

2.6. Sistema Push y Pull.

Los sistemas push son aquellos donde se programa las órdenes de trabajo en los pronósticos de la
demanda, no se tiene en cuenta lo que se está produciendo en cada estación del proceso, esto hace que
se genere un empuje en la producción (Russell, 2011).

11
Por otro lado, en los sistemas pull los inventarios manejados son menores debido a que se trabaja con
Materials Requirement Planning MRP y MRPII (Russell, 2011).

La principal diferencia entre los sistemas pull y push es que los sistemas pull basan su producción en
cuanto al estado del sistema y los sistemas push basan su producción en los pronósticos de demanda.

2.7. Teoría de Inventario.

El propósito de la teoría de inventarios es determinar las reglas que puede usarse para minimizar los costos
asociados con mantener el inventario y generar la oportunidad de satisfacer la demanda del cliente. Los
modelos de inventario responden a las siguientes preguntas, (1) ¿Cuándo se debe hacer un pedido de un
producto? (2) ¿Qué tan grande debe ser cada pedido? (Winston, 2004).

La teoría de inventario busca gestionar el inventario bajo la filosofía del just in time (justo a tiempo). Se han
logrado grandes ahorros mediante la reducción de los niveles de inventarios mínimos. (Hillier, 2010).

El equilibrio entre satisfacer la demanda y mantener el mínimo nivel de inventario posible es lo que busca
la teoría de inventarios.

Se puede concluir que la teoría de inventarios da respuesta a las necesidades de la empresa a través de
modelos matemáticos que permiten generar políticas de inventario y así encontrar valores óptimos que
minimizan los costos y satisfacer la demanda.

2.7.1. Estrategias de Revisión.

Se debe determinar el tipo de estrategia que le es más conveniente a la empresa, esto con el fin de poder
implementar los resultados. Existen dos tipos, que pueden ser:

x Estrategias de revisión continua (r, q).

Este tipo de estrategia se basa en dos valores conocidos como ‫( ݎ‬reorden) y ‫( ݍ‬lote), donde se pide una
cantidad ‫ ݍ‬de productos cada vez que el nivel del inventario llegue a un nivel ‫ݎ‬. (Winston, 2004).
Esta estrategia supone que se puede realizar un pedido en el momento exacto en que el inventario llegue
a un nivel r, y que esta demanda no será lo suficientemente rápida como para superar ese nivel de
inventario antes de realizar el pedido (Winston, 2004).

12
x Estrategias de revisión continua (s, S).

Si la demanda de un producto es muy amplia, incierta, y se puede dar en cualquier momento, se podría
superar el nivel ‫ ݎ‬antes calculado, invalidando la estrategia. La estrategia de revisión (‫ݏ‬, ܵ) indica que se
debe realizar un pedido cada vez que el nivel de inventario sea menor o igual a ‫ݏ‬. (Winston, 2004).
Esta estrategia es difícil de aplicar, ya que debido a que trabaja con suposiciones e ignora el problema de
quedarse por abajo del nivel del inventario, obteniendo solo una aproximación de nivel óptimo (s, S).

2.8. Funciones del Inventario

Según Jay Heizer los inventarios pueden cumplir diferentes funciones que aportan flexibilidad a las
operaciones de una empresa. Las cuatro funciones del inventario son (Heizer, 2008):

1. “Desacoplar” o separar diferentes partes del proceso productivo. Por ejemplo, si los suministros de
una empresa fluctúan, puede ser necesario un inventario extra para separar al proceso productivo
de los proveedores.

2. Aislar a la empresa de las fluctuaciones de la demanda y proporcionar un stock de mercancías que


permita al cliente elegir entre ellas. Este tipo de inventarios son típicos en los establecimientos
minoritarios.

3. Aprovechar los descuentos por cantidad, porque la compra de grandes cantidades puede reducir
el coste de las mercaderías o su plazo de aprovisionamiento.

4. Protegerse contra la inflación y el aumento de los precios.

2.9. Gestión de Inventarios.

Dentro de este apartado, se señalan dos puntos:

x Gestión de almacenaje: hace referencia a la infraestructura con los que cuenta la empresa y con
los recursos con los que cuenta.
x Inventarios: en este punto se aborda la clasificación del inventario, políticas del inventario, la
adquisición de los productos, entre otros.

Por otro lado, Jay Heizer señala que los directores de operaciones establecen sistemas para gestionar los
inventarios, en este punto se analizarán dos elementos de estos sistemas:

13
1. Categorización ABC.
2. Exactitud de los registros.

2.9.1. Categorización ABC.

La categorización ABC o análisis ABC sirve para clasificar el inventario disponible en tres grupos en función
de su volumen anual en dólares. El análisis ABC es una aplicación a los inventarios de lo que se conoce
como el principio de Pareto. El principio de Pareto afirma que hay “unos pocos críticos y muchos
irrelevantes”. La idea consiste en definir políticas de inventarios que enfoquen los recursos hacia unos
pocos artículos críticos, y no en los muchos triviales. No es razonable hacer un seguimiento de los artículos
baratos con la misma intensidad que los que son muy caros (Heizer, 2008).

Para poder determinar el volumen de dinero de cada uno de los artículos existentes en el inventario para
realizar la categorización ABC, se debe realizar lo siguiente:

Primero se multiplica la demanda anual de cada artículo del inventario por su coste unitario. Los artículos
de la clase A son aquellos que tienen un volumen anual en dinero alto. Aunque estos artículos pueden
representar únicamente sobre un 15 por ciento del total de artículos en inventario, representan el 70 u 80
por ciento del consumo total en dinero. Los artículos de la clase B son los que tienen un volumen anual en
dinero medio. Estos artículos pueden representar alrededor de un 30 por ciento de todos los artículos en
inventario y entre un 15 y un 25 por ciento del valor total. Aquellos con un volumen anual en dinero bajo
constituyen la clase C, que pueden representar tan sólo un 5 por ciento del volumen anual en dinero, pero
alrededor del 55 por ciento del total de los artículos en inventario (Heizer, 2008).

De acuerdo a los anterior se puede establecer políticas que se pueden adoptar en función del análisis ABC,
siendo algunas de las que menciona Jay Heizer las siguientes:

1. Los recursos de compra dedicados al desarrollo de proveedores deben ser muy superiores en el
caso de los artículos de la clase A que en el de los de la clase C.

2. Los artículos de la clase A deben estar sometidos a criterios de control físico de inventarios mucho
más estrictos que los de las clases B y C; quizás convenga guardarlos en un lugar más seguro y
comprobar la exactitud de los registros de inventarios de estos artículos con mayor frecuencia.

3. La previsión de artículos de la clase A puede justificar más atención que la de los demás artículos.

14
Al seleccionar correctamente las políticas a aplicar se puede obtener como resultado una mejor previsión,
un mejor control físico, mayor confiabilidad de los proveedores y reducir drásticamente el stock de
seguridad. Es así como se puede llegar a la conclusión de que el análisis ABC sirve como guía para el
desarrollo de estas políticas.

Con el algoritmo ABC, se determina la clasificación de los productos, donde el criterio para cada categoría
es (Winston, 2005):

0 ≤ A < 70
70 ≤ B < 90
90 ≤ C < 100

Figura 2.2:Criterio de las categorías.

Fuente: Investigación de Operaciones, Aplicaciones y Algoritmos. Wayne Winston. 2005.

A continuación, se presenta un ejemplo para mayor comprensión: en una empresa presenta los siguientes
datos.

Número Valor Total Porcentaje del


Código Valor [USD]
Artículos [USD] valor total
1 34 49 1666 37%
2 67 7 469 10%
3 89 2 178 4%
4 12 22 264 6%
5 100 5 500 11%
6 8 40 320 7%
7 39 10 390 9%
8 25 15 375 8%
9 12 23 276 6%
10 2 40 80 2%

Tabla 2.1 :Datos para ejemplo categorización ABC

Fuente: Elaboración propia.

En la tabla 2.2, se puede apreciar el número de artículos y el valor de cada uno. Luego para sacar el valor
total se multiplica la segunda y tercera columna. Para luego dividir el valor total de cada artículo por el valor
total del inventario, con esto obtenemos los valores de la última columna.
El siguiente paso es ordenar los artículos de mayor a menor según el porcentaje del valor total, luego se
obtiene la columna del porcentaje acumulado, para finalmente obtener la columna de clasificación. En ella
se categorizó según los criterios de Winston, el cual indica que la clasificación tipo A es hasta un 70 por

15
ciento del acumulado, el tipo B desde el 70 por ciento hasta un 90 por ciento y finalmente el tipo C lo
restante. Esto se ve representado en la tabla 2.3.

Número Valor Total Porcentaje del Porcentaje


Código Valor [USD] Clasificación
Artículos [USD] valor total Acumulado
1 34 49 1666 37% 37%
5 100 5 500 11% 48%
A
2 67 7 469 10% 58%
7 39 10 390 9% 67%
8 25 15 375 8% 75%
6 8 40 320 7% 82% B
9 12 23 276 6% 88%
4 12 22 264 6% 94%
3 89 2 178 4% 98% C
10 2 40 80 2% 100%

Tabla 2.2 : Resultados categorización ABC del ejemplo.

Fuente: Elaboración propia.

El principio de Pareto se basa en la “ley 80-20”: esto nos indica que en el 20 por ciento de los factores se
concentra el 80 por ciento del efecto”. Bajo este principio de Pareto es de donde nace la categorización
ABC.

Figura 2.3: Ciclo Diagrama de Pareto.

Fuente: Investigación de Operaciones, Aplicaciones y Algoritmos. Wayne Winston. 2004.

16
2.9.2. Nivel de confiabilidad del sistema.

La exactitud de los registros es un elemento fundamental de los sistemas de producción e inventarios. La


precisión en los registros permite a las organizaciones centrarse en aquellos artículos que son necesarios,
en vez de conformarse con estar seguro de que “haya un poco de todo” en el inventario. Únicamente
cuando una organización sabe exactamente de lo que dispone, puede tomar decisiones correctas sobre
compras, programación y distribución (Heizer, 2008).

Para garantizar la exactitud de los registros, hay que anotar correctamente las entradas y salidas de
almacén, así como conseguir una buena seguridad en este mismo.

Un almacén bien organizado debe tener un acceso restringido, una buena administración y zonas de
almacenamiento que contengan cantidades fijas de inventarios. Las cajas, el espacio en las estanterías y
las piezas tienen que estar bien rotuladas (Heizer, 2008).

2.9.3. Costos de almacenamiento, de lanzamiento y de preparación.

Chapman menciona una lista de costos importantes de tener inventario o carecer de él, la lista es la
siguiente (Chapman, 2006):

x Almacenamiento: es el gasto de tener un almacén o deposito.


x Seguros.
x Impuestos.
x Costos de Capital: aunque se utilice capital propio de la empresa, existe el costo de oportunidad.
x Obsolescencia.
x Descomposición: Incluso si el inventario tiene una larga vida, puede sufrir daños.
x Costo de Control de Inventario: Independiente si hay material en el inventario, existe personal y
sistemas responsables de su control, y esto representa un costo.
x Reducción: Se ve representada cuando el inventario “desaparece” por algún motivo.

Heizer menciona tres costos relevantes dentro de la gestión de inventarios, el costo de almacenamiento,
de lanzamiento y de preparación:

1. El costo de almacenamiento es el coste asociado a la posesión y mantenimiento de los inventarios


a lo largo del tiempo. Por lo tanto, los costos de almacenamiento incluyen también los que se deben
a la obsolescencia de los materiales y los costos relacionados con el almacenamiento, tales como
los seguros, el personal extra para su manutención y control, y el pago de intereses. Muchas
empresas no tienen en cuenta todos los componentes de los costos de almacenamiento, y por ello
a menudo los infravaloran.

17
2. El costo de lanzamiento de un pedido incluye los costos de suministro, impresos, procesamiento
del pedido, soporte administrativo, etc. Cuando los pedidos se están fabricando, también existen
costos de lanzamiento, pero en este caso son una parte de lo que se llaman costos de preparación.

3. El costo de preparación es el costo correspondiente a la preparación de una máquina o proceso


para fabricar un pedido. Incluyen el tiempo y el trabajo necesarios para limpiar y cambiar
herramientas o soportes.

En muchos entornos, el costo de preparación está altamente correlacionado con el tiempo de


preparación. Las preparaciones requieren normalmente una importante cantidad de trabajo antes de
emprender la preparación propiamente dicha en el centro de trabajo. Si se hace una planificación correcta,
se puede hacer gran parte del trabajo que lleva consigo la preparación antes de parar la máquina o el
proceso y, por tanto, reducir sustancialmente el tiempo de preparación.

2.10. Tipos de Inventario.

Según Chapman, es la segunda categoría de división. Esta se basa en la posición que tenga el inventario
en el proceso. Aquí nombra cuatro subcategorías:

• Inventario de Materia Prima.


• Inventario de trabajos en proceso.
• Inventario de bienes terminados
• Inventario de mantenimiento, reparación y operaciones.

En cuanto Heizer, también establece que, para realizar las funciones del inventario, las empresas
mantienen cuatro tipos de inventario:

Inventario de Materia Prima: es aquel que ha sido comprado, pero todavía no ha sido procesado. Este
inventario puede servir para desconectar a los proveedores del proceso productivo. Sin embargo, el
enfoque preferido es eliminar la variabilidad de los suministros en calidad, cantidad o plazo de
aprovisionamiento de forma que no sea necesaria esta separación.

Inventario de Trabajo en Curso (Work in Process, WIP) está formado por componentes o materias primas
que han sufrido algún tipo de transformación, pero todavía no están terminadas. Este inventario existe por
el tiempo que se necesita para fabricar un producto (llamado tiempo ciclo). Reduciendo el tiempo ciclo se
reduce el inventario. Muchas veces no es difícil conseguirlo: durante la mayor parte del tiempo que se tarda
en elaborar un producto, éste está de hecho esperando a que se haga alguna operación. El tiempo real de
trabajo o tiempo de proceso es una pequeña parte del tiempo de flujo del material por el proceso de
producción, a veces tan solo un cinco por ciento.

18
Los inventarios MRO están compuestos por artículos de mantenimiento, reparación y operación necesarios
para mantener operativas las máquinas y los procesos. Son necesarios porque la necesidad y el momento
para el mantenimiento y reparación de algunos equipos son desconocidos. Aunque la demanda de
inventarios MRO es a menudo función de programas de mantenimiento, hay que tener previstas y
anticipadas otras necesidades no programadas de MRO.

El inventario de productos acabados se compone de los productos que ya están acabados y esperando a
ser enviados a los clientes. Los productos acabados deben estocarse porque, habitualmente, no se conoce
la demanda futura de los clientes.

Finalmente, la tercera categoría es la que se basa en la función o uso del inventario dentro del proceso.
Las subcategorías más comunes en este caso incluyen (Chapman, 2006):

x Inventario de tránsito.

Es el material en movimiento de una actividad a otra. Su forma más común es el inventario que está en el
sistema de transportación en un momento dado.

x Inventario de ciclo.

Es aquel que se presenta cuando en determinado periodo la tasa de reabastecimiento es superior a la


demanda, situación que suele darse debido a los costos de pedido, costos de configuración o
consideraciones de empaque.

x Inventario del almacenamiento temporal

También llamado inventario de seguridad. Es el inventario que se mantiene explícitamente para proteger
la organización ante la posibilidad de que se dé uno o varios de estos problemas se denomina inventario
de almacenamiento temporal, o inventario de seguridad.

x Inventario de anticipación

Es aquel que se acumula con el propósito de anticiparse a un exceso de demanda respecto de la


producción normal. Los dos objetivos que se intenta lograr con este tipo de inventario son: dar cabida a
una demanda estacional, o contar con material suficiente para que la operación de marketing haga
promociones.

x Inventario de desaclope.

Es el inventario que se ubica a propósito entre las operaciones para permitirles funcionar de manera
independiente entre sí.

19
2.11. Modelos de Inventario.

La primera categoría en que podemos dividir los inventarios se basa en la fuente de la demanda
(Chapman). Básicamente hay dos maneras de clasificar el inventario de acuerdo con este parámetro:

x Inventario de demanda independiente.


x Inventario de demanda dependiente.

2.12. Inventario de demanda independiente.

En este caso el origen de la demanda se da en fuentes ajenas a la propia compañía, representadas casi
siempre por un cliente externo. Se denomina independiente en razón de que la demanda del inventario
básicamente no está sujeta a las acciones de la empresa.

2.12.1. Modelos probabilísticos

Estos modelos son aplicables cuando la demanda de un producto es desconocida, pero puede definirse
mediante una distribución de probabilidad. Este tipo de modelos se llaman modelos probabilísticos.

Un factor importante es el mantener un nivel de servicio adecuado ante una demanda incierta. El nivel de
servicio es el complementario de la probabilidad de una rotura de stock. La incertidumbre de la demanda
aumenta la posibilidad de rotura de stock. Un método para reducir la posibilidad de rotura de stock es
mantener unidades extras en inventario. Este inventario suele llamarse Stock de Seguridad. Consiste en
añadir un cierto número de unidades al inventario para hacer frente a contingencias no previstas, unidades
que aumentarán el valor del punto de pedido (Heizer, 2008).

Punto de emisión del Pedido = PP = d X L (2.1)

Dónde d es la demanda diaria y L es el Plazo de entrega, o número de días laborales que tardan en servir
un pedido.

La inclusión de existencias de seguridad (ss) cambia la expresión:

PP = d X L + ss (2.2)

Heizer también indica que el nivel de stock de seguridad mantenido depende del costo de rotura y del costo
de mantener un inventario adicional. El coste anual de rotura de stock se calcula de la siguiente forma:

20
Costo anual de rotura de stock = La suma de las unidades que faltan X la probabilidad X el
coste de rotura / unidad X el número anual de pedidos.
(2.3)

Cuando es difícil, o incluso imposible, determinar el coste de rotura de stock, un directivo puede decidir
seguir una política de mantener disponible suficiente stock de seguridad para cumplir con un nivel de
servicio al cliente preestablecido (Heizer, 2008).

Cuando es difícil, o incluso imposible determinar el coste de rotura de stock, un directivo puede decidir
seguir una política de mantener stock de seguridad suficiente para poder cumplir con un nivel de servicio a
un cliente.

Por ejemplo, se puede definir el nivel de servicio como la satisfacción del 95 por ciento de la demanda (o a
la inversa, teniendo roturas de stock sólo un 5 por ciento del tiempo). Suponiendo que la demanda durante
el plazo de aprovisionamiento (el plazo de entrega del proveedor) sigue una curva normal, Heizer menciona
que sólo se necesita la media y la desviación estándar de la distribución normal para definir las necesidades
de inventario para cualquier nivel de servicio establecido. Los datos de ventas suelen ser adecuados para
calcular la media y la desviación estándar.

Para calcular el punto de pedido y el stock de seguridad, conociendo la media y la desviación estándar, se
aplica la siguiente fórmula:

PP = demanda durante el plazo de aprovisionamiento + ZVdLT (2.4)

Dónde:

Z = Número de desviaciones estándar.


VdLT = Desviaciones estándar de la demanda en el plazo de aprovisionamiento.

2.12.2. Otros modelos Probabilísticos.

Cuando no se dispone de los datos sobre la demanda durante el plazo de entrega, no se pueden aplicar
estas fórmulas. Sin embargo, existen otros modelos disponibles, siendo las tres situaciones siguientes
(Heizer, 2008):

1. La demanda es variable y el plazo de aprovisionamiento es constante.


2. El plazo de aprovisionamiento es variable y la demanda es constante.
3. Tanto la demanda como el plazo de aprovisionamiento son variables.

21
2.12.3. Demanda variable y tiempo de entrega constante.

Si solo la demanda es variable, entonces Heizer define:

PP = Demanda media diaria X Plazo de aprovisionamiento en días + ZVdLT (2.5)

Donde VdLT = Desviación estándar de la demanda durante el plazo de entrega.

= Vdඥ݈ܲܽ‫݋ݐ݊݁݅݉ܽ݊݋݅ݏ݅ݒ݋ݎ݌ܽ݁݀݋ݖ‬

Donde Vd = Desviación estándar de la demanda diaria.

Z = número de desviaciones estándar.

2.12.4. Plazo de aprovisionamiento variable y demanda constante.

Si solo el plazo de aprovisionamiento es variable, entonces Heizer define:

PP = (Demanda diaria X Plazo de aprovisionamiento medio en días) = Z (Demanda diaria) X VLT

(2.6)

Donde:

VLT = Desviación estándar del plazo de entregas en días.

2.12.5. Demanda y tiempo de entrega son variables.

Cuando ambos factores son variables, la fórmula del punto de pedido se hace más compleja (Heizer, 2008).

PP = (Demanda diaria media X Plazo de entrega medio) + ZVdLT (2.7)

Donde:

Vd = Desviación estándar de la demanda diaria.

VLT Desviación estándar del plazo de entrega en días.

VdLT = ඥሺ݈ܲܽ‫ܺ݋݅݀݁݉ܽ݃݁ݎݐ݊݁݁݀݋ݖ‬V;݀ሻ ൅ ሺ‫ܽ݅݀݁݉ܽ݅ݎܽ݅݀ܽ݀݊ܽ݉݁ܦ‬ሻ;V;‫ܶܮ‬

2.12.6. Sistemas de Periodo Fijo (P).

22
Para utilizar este modelo, se requiere un seguimiento continuo del inventario. Es lo que se denomina
sistema de inventario perpetuo. Cada vez que se retira o se añade un artículo del inventario, se actualizan
los registros para asegurarse de que no se ha alcanzado el PP.

En este sistema, los pedidos son lanzados al final de un determinado periodo. En ese momento y sólo
entonces, se recuenta el inventario. Solo se pide la cantidad necesaria para llevar el inventario hasta un
nivel de stock prefijado (Heizer, 2008).

Heizer señala que los sistemas de periodo fijo tienen varios de los supuestos del sistema básico de cantidad
fija EOQ:

x Los únicos costos relevantes son los costos de lanzamiento y de almacenamiento.


x Los tiempos de entrega son conocidos y constantes.
x Los artículos son independientes entre sí.

Heizer también señala las ventajas y desventajas de este sistema:

La ventaja del sistema de periodo fijo es que no hay recursos físicos de los artículos del inventario después
de retirar un artículo: sólo se produce cuando llega el momento de la siguiente revisión. Este procedimiento
también resulta conveniente desde el punto de vista administrativo, especialmente si el control del
inventario es una de las muchas tareas que debe realizar un empleado.

Los sistemas de periodo fijo son adecuados cuando los vendedores hacen visitas rutinarias a intervalos
fijos a sus clientes, para conseguir nuevos pedidos o cuando los compradores quieren combinar pedidos
para ahorrar costos de lanzamiento y de transporte

La desventaja del sistema es que, como no hay un recuento del inventario durante el periodo, existe la
posibilidad de rotura durante ese tiempo. Esta situación puede producirse si una ventaja importante reduce
a cero el stock inmediatamente después de haberse lanzado un pedido. Por eso hay que mantener un nivel
de stock de seguridad mayor (esto en comparación con el correspondiente a los sistemas de cantidad fija)
para proporcionar protección contra la rotura, tanto durante el tiempo entre revisiones como durante el
plazo de aprovisionamiento.

Con la siguiente fórmula se puede calcular el tamaño óptimo de lote:

ଶ஽ௌ
ܳ ‫כ‬ൌ ට (2.8)

El punto de reorden se calcula como la demanda durante el período que demoran los productos en llegar
desde que se realiza la orden (Lead time).

r = Lead Time x D (2.9)

23
En el caso de que los productos utilizaran un modelo EOQ con ventas perdidas, ya que se puede generar
un quiebre de stock debido a su variabilidad, se utiliza la siguiente fórmula.

‫ ݀ܽ݀݅ݎݑ݃݁ܵ݁݀݋݅ݎܽݐ݊݁ݒ݊ܫ‬ൌ r – E(x) (2.10)

2.13. Inventario de demanda dependiente.

Según Heizer, por demanda dependiente nos referimos a la demanda de un artículo que está relacionada
con la demanda de otro artículo.

También se establecen requisitos de este modelo de inventario, que Heizer establece:

x El plan (programa) maestro de producción (que se va a hacer y cuándo).


x Las especificaciones o listas de materiales (los materiales y partes necesarias para hacer el
producto).
x La disponibilidad de inventario (qué hay en stock).
x Las órdenes de compra pendientes (qué ya está pedido).
x Los plazos (cuánto tiempo se necesita para tener los distintos componentes).

En general se establece que es demanda dependiente, para cualquier artículo para el que se pueda
establecer un programa, deben utilizarse las técnicas dependientes (Heizer, 2008).

Por otro lado, Chapman agrega que la fuente del inventario de demanda dependiente está directamente
subordinada a decisiones internas de la empresa, sobre todo por lo que respecta a la decisión de qué
producto fabricar, en qué cantidad y en qué momento. En este sentido es preciso señalar que podría
considerarse una respuesta directa a los requerimientos de los clientes, pero de hecho muchas empresas
pueden tomar decisiones de producción en momentos y volúmenes diferentes de lo que representa la
demanda externa de los clientes (Chapman, 2006).

2.13.1. Programa maestro de producción (MPS).

En este programa se especifica que se va a hacer (es decir, el número de productos o artículos acabados)
y cuándo. El programa debe ser coherente con un plan de agregado de producción. El plan de producción
establece la cantidad global que se va a producir en términos generales (Heizer, 2008).

Chase describe el programa maestro de producción como un plan con los tiempos desglosados que
especifica cuántas piezas finales va a fabricar la empresa y cuando. Si se avanza aún más en el proceso

24
de desglose, se encuentra el sistema MRP, que calcula y programa las materias primas, piezas y
suministros necesarios para hacer las piezas especificadas por el MPS (Chase, 2009).

Por lo general este programa se ocupa de piezas finales y es un insumo importante del proceso de MRP.
Pero si la pieza es grande o cara, el programa podría organizar ensambles o componentes parciales
(Chase, 2009).

2.13.2. Planificación de requerimiento materiales (MRP)

El sistema MRP (Material Requirement Planning o Planificación de las Necesidades de Materiales) es un


sistema simple de gestión de la producción que, basado en un sistema informático, proporciona un
programa de producción y aprovisionamiento a partir de tres fuentes de información: el plan maestro de
producción, el estado de los inventarios y la estructura de fabricación (lista de materiales y rutas de los
productos).

Es una técnica de demanda dependiente que utiliza listas de materiales, inventarios, recepciones
programadas y un programa maestro de producción para determinar las necesidades de materiales (Heizer,
2008).

2.14. Modelos de inventarios con demanda independiente.

A continuación, se muestran tres modelos de inventarios que resuelven dos puntos importantes: cuándo
pedir y cuánto pedir. Estos modelos de demanda independiente son:

1. Modelo básico de la cantidad económico de pedido o lote económico (EOQ: Economic Order
Quantity).
2. Modelo de cantidad de pedido de producción
3. Modelo de descuento por cantidad.

2.14.1. Modelo básico de la cantidad económica de pedido (EOQ).

El modelo es una de las técnicas de control de inventarios más antiguas y más conocidas. Esta técnica es
relativamente fácil de usar, pero está basada en varias hipótesis (Heizer, 2008):

x La demanda es conocida, constante e independiente.


x El plazo de aprovisionamiento (es decir, el tiempo desde que se cursa el pedido hasta que se recibe
la mercancía) es conocido y constante, y en este modelo es cero.

25
x La recepción del inventario es instantánea y completa. En otras palabras, la cantidad de pedida
llega de una vez y en un solo lote.
x No hay posibilidad de descuentos por cantidad.
x Los únicos costos variables son el coste de preparar o de efectuar un pedido (costo de lanzamiento)
y el costo de mantener el inventario a lo largo del tiempo (costo de posesión o mantenimiento).
x Se puede evitar completamente las roturas de stock si se cursan los pedidos en el momento
adecuado.

Con estos supuestos, el gráfico de utilización del inventario a lo largo del tiempo tiene forma de diente de
sierra, como se muestra en la Figura. En dicha figura Q (tamaño de pedido) representa la cantidad que se
pide. Si esta cantidad es de 500 unidades, las 500 unidades llegan a la vez (cuando se recibe el pedido).
Por tanto, el nivel de inventarios pasa de 0 a 500 unidades de golpe. En general, el nivel de inventarios
salta de 0 a Q unidades cuando llega un pedido (Heizer, 2008).

Chapman lo presenta como CEP, y los describe como el modelo que intenta equilibrar los dos costos
fundamentales asociados con el inventario: el costo de pedido y el costo de mantenimiento de inventario.
El costo de pedido casi siempre se presenta en forma de costo de procesamiento si el material es fabricado,
pero también puede referirse al costo de realizar una orden de compra si el material en cuestión se adquiere
de un proveedor externo. El costo de mantener inventario es una combinación de todos los costos
enumerados arriba, incluyendo el costo de capital, el cual suele constituir el elemento más grande del total.
El costo de mantener inventario casi siempre se expresa como un porcentaje anual sobre el costo real del
artículo (Chapman, 2006).

ொ ஽
CT = ‫ܥܦ‬ ൅ ‫ܪכ‬൅ ‫ܵכ‬ (2.11)
ଶ ொ

Donde:

CT = Costo total anual.

D = Demanda anual.

C = Costo por artículo.

Q = Es la cantidad solicitada por pedido.

H = Costo anual – en unidades monetarias – en que se incurre por mantener inventario.

S = Es el costo de pedido.

26
La fórmula que determina el costo total mínimo CEP es:

ଶ஽ௌ
CTM = ට (2.12)

Chapman establece que un de las principales desventajas de este modelo es que supone una serie de
condiciones prácticamente perfectas, lo cual casi nunca se cumple. Estos supuestos son iguales a las
hipótesis planteadas anteriormente por Heizer.

2.14.1.1. Minimización de Costos.

El objetivo de la mayoría de los modelos de inventarios es minimizar los costos totales. Los costos
significativos son lo de preparación (o de lanzamiento) y los de almacenamiento (o tenencia). Todos los
demás costos, como son los costos del propio inventario, son constantes. Por lo tanto, si minimizamos la
suma de los costos de preparación y de almacenamiento, estaremos minimizando el costo total.

En la figura 2.11, se presenta el coste total en función de la cantidad de pedido, Q. El tamaño óptimo del
pedido, Q*, será la cantidad que reduce al mínimo el coste total. Conforme aumenta la cantidad pedida, el
coste anual de preparación o lanzamiento disminuirá. Pero conforme aumenta la cantidad del pedido, los
costos de almacenamiento aumentarán debido a los mayores inventarios medios que se deben mantener.

Figura 2.4: Utilización del inventario a lo largo del tiempo.

Fuente: Dirección de la producción y de operaciones, Jay Heizer, 2008.

27
2.14.1.2. Ecuaciones para cálculo de Q*.

Los pasos para el cálculo son los siguientes:

1. Desarrollar la fórmula de los costos de preparación o lanzamiento.


2. Desarrollar la fórmula de los costos de almacenamiento.
3. Igualar los costos de almacenamiento y de preparación.
4. Resolver la ecuación para calcular el tamaño óptimo de pedido.

Utilizando las siguientes variables, podemos determinar los costos de preparación y de almacenamiento y
encontrar el valor de Q*:

Q =Número de unidades por pedido.

Q* =Número óptimo de unidades por pedido (EOQ).

D =Demanda anual en unidades del artículo de inventario.

S =Coste de preparación o de lanzamiento de cada pedido.

H =Coste de almacenamiento por unidad y año.

2.14.1.3. Fórmulas de los costos.

La definición de los costos es el siguiente (Heizer, 2008):

x Coste de Preparación Anual = (Número de pedidos realizados por año) X (Coste de preparación o
lanzamiento por pedido)

஽௘௠௔௡ௗ௔௔௡௨௔௟
=ሺ ሻሺ‘•–‘†‡”‡’ƒ”ƒ…‹×’‘”’‡†‹†‘ሻ (2.13)
ேï௠௘௥௢ௗ௘௨௡௜ௗ௔ௗ௘௦௣௢௥௣௘ௗ௜ௗ௢


De forma más simple: = ܵ (2.14)

x Costo de almacenamiento anual = (Nivel de inventario medio) X (Coste almacenamiento por unidad
y año).

28
஼௔௡௧௜ௗ௔ௗௗ௘௟௉௘ௗ௜ௗ௢
=ሺ ሻሺ‫ܽݎ݋݌݀ܽ݀݅݊ݑݎ݋݌݋ݐ݈݊݁݅݉ܽ݊݁ܿܽ݉ܽ݁݀݁ݐݏ݋ܥ‬Ó‫݋‬ሻ (2.15)

Más simple queda:


ൌ ሺ ሻሺ‫ܪ‬ሻ (2.16)

x La cantidad óptima de pedido corresponde al valor en el costo de almacenamiento anual es igual


al coste de preparación anual, siendo así:

஽ ொ
ܵൌ ‫ܪ‬ (2.17)
ொ ଶ

x Para calcular el valor de Q*, simplemente multiplicamos en cruz y despejamos la Q.

ଶ஽ௌ
ܳ ‫כ‬ൌ ට (2.18)

También se puede calcular el número esperado de pedidos a cursar durante el año (N) y el tiempo esperado
entre pedidos (T), de la siguiente manera:

஽௘௠௔௡ௗ௔ ஽
Número estimado de pedidos = N = ൌ (2.19)
஼௔௡௧௜ௗ௔ௗ×௣௧௜௠௔ௗ௘௣௘ௗ௜ௗ௢ ொ‫כ‬

ேï௠௘௥௢ௗ௘ௗÀ௔௦௟௔௕௢௥௔௟௘௦௣௢௥௔Ó௢
Tiempo estimado entre pedidos = T = (2.20)

Finalmente, en termino de variables del modelo, el Costo Total (CT) se define:

஽ ொ
‫ ܶܥ‬ൌ ܵ ൅ ‫ܪ‬ (2.21)
ொ ଶ

29
2.14.2. Punto de pedido (o de reorden).

Los modelos sencillos de inventario suponen que la recepción de un pedido es instantánea. En otras
palabras, tiene dos supuestos:

La empresa lanzará un pedido cuando el nivel de inventario de un artículo determinado llegue a cero.

Se recibirá el pedido inmediatamente. Sin embargo, el tiempo entre la emisión y la recepción de un pedido,
llamado plazo de aprovisionamiento o de entrega, puede ser tan corto como unas pocas horas o tan largo
como varios meses. Por lo tanto, la decisión acerca del momento oportuno para cursar un pedido se
expresa normalmente en términos de un punto de pedido (PP), que es el nivel de inventario llegado al cual
se debe cursar un pedido (Heizer, 2008).

Lo anterior puede verse claramente en la siguiente imagen.

Figura 2.5: Curva del punto de pedido (PP).

Fuente: Dirección de la producción y de operaciones, Jay Heizer, 2008.

El punto de emisión de un pedido (PP) viene dado por

PP = (Demanda por día) X (Plazo de entrega de un pedido en días)

PP = d X L (2.22)

30
La ecuación del PP supone que la demanda durante el plazo de aprovisionamiento y el propio plazo de
aprovisionamiento son constantes. Cuando esto no es cierto, se debe añadir una cantidad adicional, a
menudo denominada stock de seguridad.

La demanda diaria se calcula dividiendo la demanda anual (D), entre los días laborales en el año:

d = D / Número de días laborales por año. (2.23)

2.14.3. Modelo de la cantidad de pedido en producción.

En el modelo anterior, se trabaja bajos el supuesto que todo el pedido se recibe al mismo tiempo. Sin
Embargo, hay veces donde se recibe el contenido del pedido a lo largo de un periodo de tiempo. Por lo
tanto, hay que recurrir a un modelo de inventario diferente.

Este modelo se aplica a dos situaciones:

Cuando el inventario fluye continuamente o va acumulándose a lo largo del periodo de tiempo después de
haber lanzado un pedido.

Cuando las unidades se producen y se venden simultáneamente. En estas circunstancias, se tienen en


cuenta el ritmo o tasa de producción diaria (o de flujo de inventario) y el ritmo o tasa de demanda diaria.

En este modelo igualando los costos de lanzamiento o de preparación con los costos de almacenamiento
y resolviendo la ecuación para calcular el tamaño óptimo de la orden o pedido, Q*. Utilizando los siguientes
símbolos, podemos determinar la expresión del coste anual de almacenamiento del inventario en el modelo
de la cantidad de pedido en producción:

Q = Número de piezas por orden o pedido

H = Coste de almacenamiento por unidad y año

p = Ritmo o tasa de producción diario

d = Demanda diaria o tasa de consumo

t = Duración del ciclo (de la tanda) de producción en días

i. (Coste anual de almacenamiento) = (Nivel de inventario medio) X (Coste de almacenamiento por


unidad y por año)
ii. (Nivel de inventario medio) = (Nivel de inventario máximo) /2

31
iii. (Nivel de inventario máximo) = (Producción total durante el ciclo de producción) – (Consumo
total durante el ciclo de producción).

Nivel de Inventario Máximo= pt –dt (2.24)

Sin embargo, Q = producción total = pt, por lo tanto, t = Q/p. En consecuencia, el nivel de inventario máximo:

Nivel de inventario máximo= Q (1 – d/p) (2.25)

iv. El coste anual de almacenamiento del inventario.

ொ ௗ
Coste almacenamiento anual = ቂͳ െ ቀ ቁቃ ‫ܪ‬ (2.26)
ଶ ௣

Finalmente se igualan los costos de preparación y el de almacenamiento, resultando el número óptimo de


unidades por orden o pedido

ܳ‫כ‬ మವೄ
(2.27)
௣ୀඨ ೏
ಹሾభషቀ ቁሿ

2.14.4. Modelos de descuento por cantidad.

Un descuento por cantidad es un precio reducido (P) para un artículo cuando se compra en grandes
cantidades. Es habitual encontrar planes de descuento con diferentes descuentos en función de la cantidad
del pedido (Heizer, 2008).

Al igual que los demás modelos de inventario el objetivo global es minimizar el coste total. Sin
embargo, hacer pedidos por grandes cantidades, se reduce el costo del producto debido a los descuentos.
No obstante, los costos de almacenamiento aumentarán porque los pedidos son mayores. Por lo tanto,
cuando se consideran descuentos por cantidad, el principal equilibrio a conseguir es entre la reducción del
costo del producto y el incremento en el costo de almacenamiento.

Para determinar la cantidad que reduce al mínimo el coste total anual del inventario. Como hay
varios tramos de descuento, Heizer define cuatro pasos para este proceso:

32
Primer paso:

Para cada uno de los tramos de descuento, hay que calcular el valor de pedido óptimo Q* en ese tramo,
utilizando la siguiente ecuación:

ଶ஽ௌ
ܳ ‫כ‬ൌ  ට (2.28)
ூ௉

Se puede apreciar que el costo de almacenamiento es IP en vez de H, ya que el precio del artículo es un
factor a considerar en el coste anual de almacenamiento, no se puede suponer que el coste de
almacenamiento es una constante cuando el precio por unidad cambia para cada descuento por cantidad
de pedido. Por lo tanto, se expresa el coste de almacenamiento como (I) como un porcentaje del precio
unitario (P) en vez de como un costo constante por unidad por año.

Segundo paso:

Para cualquier descuento, si la cantidad económica de pedido calculada es demasiado baja para conseguir
descuento, hay que ajustar la cantidad de pedido aumentándola hasta llegar a la menor cantidad que
permitirá obtener el descuento.

Tercer paso:

Utilizando la ecuación anterior del coste total, se calcula el coste total para cada uno de los valores de Q*
obtenidos en el primero y segundo paso. Si ha tenido que ajustar Q* hacia arriba porque estaba por debajo
del límite mínimo para acceder a un descuento, asegúrese de que utiliza el valor ajustado de Q*.

Cuarto paso:

Seleccionar la Q* que tiene el menor costo total de los calculados en el tercer paso. Esta será la cantidad
que minimizará el coste total de inventario.

2.15. Control de Inventarios.

En muchos libros de administración de operaciones muchas veces no se presta atención a los métodos
para controlar de manera apropiada el inventario, a pesar que la administración de este activo sigue
constituyendo un factor de enorme importancia para muchos sistemas de planificación y control modernos,
sistemas de cómputo altamente integrados que pueden ser muy efectivos y ofrecer grandes beneficios para
las compañías que los utilizan adecuadamente. Por desgracia, dichos sistemas también son muy exigentes
en cuanto a la precisión y la oportunidad de los datos utilizados para generar la información.

33
Como hace referencia Chapman, casi todos los profesionales del ramo aceptan que se requiere una
precisión permanente muy alta, siendo alrededor del percentil 90, para que así los sistemas de planificación
y control modernos puedan confiar en la información. Esto también depende de las políticas comerciales
básicas de la empresa, por supuesto, pero si se permite que los niveles de precisión caigan por debajo de
ese nivel, se hallará cada vez más escepticismos respecto de la información que genera el sistema.

Dos claros síntomas de información imprecisa son el crecimiento de inventario (se incrementa “por si
acaso”), y el consiguiente aumento de la actividad de agilización cuando se presenta desabasto a pesar de
haber confiado en tener inventario suficiente para cubrir las necesidades.

2.16. Métodos de almacenamiento.

Existen tres métodos básicos para almacenar los artículos que conforman el inventario, cada uno de ellos
con sus propias ventajas y desventajas (Chapman, 2006):

x Base de operaciones.
x Aleatorio.
x Aleatorio por zonas.

Base de operaciones.

Este método implica que cada tipo de artículo tiene su propia ubicación distintiva, y que siempre se les
almacena en tal ubicación. La ubicación es, por lo tanto, exclusiva para ese artículo especifico.

Las ventajas de este método son: que la ubicación siempre se conoce, y que resulta fácil encontrar el
inventario. La desventaja es el espacio; la ubicación necesita mantenerse disponible para recibir el artículo
en cuestión, aun cuando no exista ninguno en inventario. El problema se agrava si se añaden otros artículos
al sistema, ya sea por desarrollo de nuevos productos o por cambios de ingeniería que impactan a los
productos existentes. El número de ubicaciones crecerá a medida que se añadan nuevos artículos, dando
lugar a una siempre creciente demanda de espacio.

x Aleatorio.

El método aleatorio es exactamente opuesto al anterior. Siempre que ingresa un nuevo artículo al almacén
o depósito, se coloca en cualquier ubicación que esté disponible dentro del área de almacenaje. Este
método por lo general maximiza el uso eficiente del espacio, pero tiene una gran desventaja: la información
de la ubicación debe anotarse con todo cuidado y exactitud en la base de datos correspondiente. Cualquier
artículo cuya ubicación haya sido registrada de manera errónea puede perderse prácticamente por
completo, lo que obligaría a una búsqueda masiva en el área destinada al almacenamiento.

34
x Aleatorio por zonas.

Este es un método “hibrido” que intenta combinar lo mejor de los dos anteriores, y es aplicable a todas las
situaciones, con excepción de las más extremas. La idea consiste en identificar la zona en donde se
almacenarán los artículos de cierto tipo. Dentro de la zona determinada, los artículos pueden almacenarse
de manera aleatoria. Las ventajas son las siguientes: por un lado, el almacenamiento aleatorio de las partes
dentro de la zona permite un uso más eficiente del espacio; por el otro, la organización del inventario
mediante zonas permite una revisión más fácil si se presenta un error de ubicación en el sistema. Si una
ubicación es incorrecta sólo se debe revisar la zona, no el almacén completo.

2.17. Precisión en los registros del inventario.

Existen dos métodos para revisar la precisión de los registros y corregir los errores: el Inventario físico
completo (“de pared a pared”), y el Conteo de ciclo.

x Inventario físico completo.

Este proceso implica establecer un periodo determinado para contar físicamente todos los artículos que
conforman el inventario para toda la operación. Muchas veces es necesario suspender los procesos de
manufactura durante varios días mientras esto se realiza, sobre todo porque suele solicitarse el apoyo de
los trabajadores de producción para el conteo.

El proceso suele realizarse por lo menos una vez al año, con la creciente imprecisión de los registros con
el paso del tiempo. Por lo general el sistema contable requerirá que se asigne un valor monetario preciso
al inventario. El problema con este método no es sólo la evidente pérdida de producción durante el conteo.
Además, la participación de tantas personas incrementa el riesgo de dañar las partes o ubicarlas
incorrectamente después de realizado el conteo.

x Conteo de ciclo.

Este método se basa en contar cada artículo a lo largo de un ciclo definido a lo largo del año. Para ello se
capacita personal específico para que realice los conteos de ciclo a lo largo del año. Por lo general esto se
hace en lugar del conteo de inventario físico anual, y no como actividad adicional a éste.

Cada día se destina al conteo de ciclo de ciertos artículos tras lo cual se corregirán los registros erróneos,
aunque éste no es principal objetivo del método.

El propósito fundamental consiste en identificar la causa del registro erróneo y corregir el proceso, de modo
que haya mayor probabilidad de que los registros se mantengan correctos entre los periodos de conteo. Si

35
se descubre un registro incorrecto, se procede a enumerar todas las transacciones relacionadas con él
desde la última vez que se supo que estaba correcto.

Los principales propósitos del método son:

x Identificar las causas de incorrecciones en los registros.


x Corregir las condiciones que ocasionan los errores dentro de los procesos.
x Mantener un alto nivel de precisión en los registros de inventario, tanto en lo referente a cantidades
como en lo relativo a ubicación de las partes.
x Proporcionar un informe correcto de los activos al sistema contable.

Ventajas:

x Las operaciones no tienen que suspenderse


x El inventario físico anual puede eliminarse
x Los errores pueden identificarse más rápido
x Las causas de los errores pueden rastrearse y corregirse de manera más efectiva y rápida.
x Es posible ajustar los registros a lo largo del año, según se requiera.
x La precisión general de los registros suele mejorar de manera considerable.
x Es posible obtener informes correctos de los activos a lo largo del año, sin que se presenten
sorpresas de “reducción” del inventario al final del periodo
x Los esfuerzos de mejora pueden concentrarse en las áreas problemáticas
x Los especialistas (responsables del conteo de ciclo) ganan experiencia, realizan conteos cada vez
más confiables y pueden, por lo tanto, convertirse en peritos en resolución de problemas
relacionados con procesos.

2.18. Modelamiento en BPMN.

Una de las herramientas más utilizadas y aceptadas en el área de la gestión informática es el lenguaje
BPMN (Business Process Modeling Notation). El libro BPMN de Object Management Group (2011),
menciona como su objetivo principal:

“El objetivo principal de BPMN es proporcionar una notación que sea fácilmente comprensible por todos
los usuarios de negocio, desde los analistas de negocio que crean los borradores iniciales de los procesos,
a los desarrolladores técnicos responsables de la aplicación de la tecnología que llevará a cabo dichos
procesos, y, por último, a los empresarios que se gestionarán y controlarán los procesos. Por lo tanto,

36
BPMN crea un puente estandarizado para la brecha entre el diseño y la ejecución de procesos de
negocios.”

2.18.1. Niveles de modelado de procesos.

x Mapas de proceso: simples diagramas de flujo de las actividades; un diagrama de flujo sin más
detalles que el nombre de las actividades y tal vez las condiciones de decisión más generales.

x Descripción de procesos: Proporcionan información más extensa acerca del proceso, como son
las personas involucradas en llevarlo a cabo (roles), los datos, información, etc.

x Modelos de procesos: Diagramas de flujo detallado, con suficiente información como para poder
realizar el proceso y simularlo. Además, esta clase de modelos más detallados permite ejecutar
directamente el modelo o bien importarlo a herramientas que puedan ejecutar ese proceso.

2.18.2. Notación BPMN.

Dentro de un diagrama de procesos existe un conjunto de elementos gráficos que permiten


representarlo. A continuación, se describen los más comunes y utilizados:

Tareas: representan el trabajo que se realiza en un punto del proceso.

Eventos: se utilizan para identificar el inicio y fin del proceso.

Decisiones (Compuertas): indican un punto de división en el flujo, se encuentran


conectados por líneas de secuencia, que muestran cómo fluye el proceso.

Evento de Inicio: indica el comienzo del proceso.

Evento de fin: indica la finalización del proceso.

37
Compuerta inclusiva: permite que solo se habiliten los procesos que el operador
desee, es decir, los caminos no son excluyentes y se puede seguir uno o más, de
los tres disponibles.

Tarea de Script: permite el ingreso de un script en un lenguaje que el motor de


procesos pueda ejecutar.

Compuerta basada en eventos: representa un punto de decisión en el proceso, pero


la decisión no depende de datos del proceso sino de eventos que ocurran.

Evento sin especificar: se ejecuta de forma manual, pero solamente se ejecuta de


forma manual por parte del operador.

Evento de temporización: evento que espera un tiempo específico por la respuesta


del operador.

Sub-proceso: es una actividad compuesta de un conjunto de tareas.

Tabla 2.3:Símbolos lenguaje BPMN.

Fuente: Elaboración Propia basada en Bizagi (2014).

2.19. Lean Manufacturing.

El lean manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora y
optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”,
definidos éstos como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente
necesarios (Vizán, 2013).

Además, identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan en un proceso productivo:


x Sobreproducción.
x Tiempo de espera.
x Transporte.
x Exceso de procesado.
x Inventario
x Movimiento
x Defectos.

38
Lean mira lo que no deberíamos estar haciendo por que no agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo.
Para poder alcanzar sus objetivos, se utilizan una serie de técnicas que cubren prácticamente la totalidad
de las áreas operativas de fabricación como son:

x Organización de los puestos de trabajo.


x Gestión de la calidad.
x Flujo interno de producción.
x Mantenimiento.
x Gestión de la cadena de suministro.

Todas estas técnicas se llevan a cabo a través de la aplicación de varios métodos, como son el caso de
las 5S, Kaisen, Kan ban, Just in time, por mencionar algunos.

Su objetivo final es el generar una nueva cultura de la mejora basada en la comunicación y en el trabajar
en equipo, por lo cual se debe adaptar el método a cada caso concreto. El Lean busca continuamente
nuevas formas de hacer las cosas de manera más ágil, flexible y económica.

2.19.1. Las 5S

La herramienta 5S se corresponde con la aplicación sistemática de los principios de orden y limpieza en el


puesto de trabajo que, de una manera menos formal y metodológica, ya existían dentro de los conceptos
clásicos de organización de los medios de producción (Vizán, 2013).

El acrónimo corresponde a las iniciales en japonés de las cinco palabras que definen las herramientas y
cuya fonética empieza por “S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que significan, respectivamente:
eliminar lo innecesario, ordenar, limpiar e inspeccionar, estandarizar y crear hábito.

Este concepto no es nada nuevo para las empresas, se aplica en todo el mundo con excelentes resultados
por su sencillez y efectividad, por lo que es la primera herramienta a implantar de Lean Manufacturing.
Produce tangibles y cuantificables para todo, con gran componente visual y de alto impacto en un corto
plazo de tiempo. Es una forma indirecta de que el personal perciba la importancia de las cosas pequeñas,
de que su entorno depende de él mismo, que la calidad empieza por cosas muy inmediatas.

La aplicación del método 5S no requiere ni un conocimiento en particular ni grandes inversiones financieras.


Sin embargo, detrás de esta simplicidad, se esconde una herramienta potente y multifuncional a la que
pocas empresas le han conseguido sacar todo el beneficio posible.

Su implantación trata de evitar lo siguiente (Vizán, 2013):

39
x Aspecto sucio de la planta: máquinas, instalaciones, técnicas, etc.
x Desorden: pasillos ocupados, técnicas sueltas, embalajes, etc.
x Falta de instrucciones sencillas de operaciones.
x Número de averías más frecuentes de lo normal.
x Desinterés de los empleados por su área de trabajo.
x Movimientos y recorridos innecesarios de personas, materiales y utillajes.
x Falta de espacio en general.

La implementación de las 5S sigue un proceso de cinco pasos cuyo desarrollo implica la asignación de
recursos (humanos). La dirección de la empresa tiene que estar convencida de la inversión del tiempo de
los operarios. Además, se debe preparar material didáctico para poder explicar a los operarios la
importancia de las 5S. Para empezar la implantación se debe escoger un área piloto y concentrarse en ella,
para luego poder aplicarlo en otras áreas. Esta área debe ser muy conocida, para tener una mayor
probabilidad de éxito. Así finalmente se puede lograr que el principio de las 5S rompa con los viejos
procedimientos existentes y adoptar una nueva cultura, iniciando de esta manera el camino hacia la cultura
Lean y dar paso a nuevas técnicas.

Primera S: Eliminar.

En primer lugar, hay que delimitar el área de trabajo y el entorno que se necesite para ese trabajo. Luego
hay que analizar separadamente cada documento y/u objeto de la línea de producción. Cada objeto
sospechoso de no cumplir con la filosofía de las 5S, será denunciado para su posterior resolución. La forma
de denunciar se hace mediante la utilización de tarjetas rojas, estas se rellenan y se colocan lo más cerca
posible del objeto denunciado sin que se interfiera en el trabajo normal. Se va etiquetando con un número
para controlar así la cantidad total de tarjetas en circulación, y su fecha de colocación. Una vez que se
dispone de todos los objetos listados con su correspondiente tarjeta roja, se procede a decidir si eliminar o
guardar (archivar).

Hay que elegir un lugar de la línea donde ir colocando todos los documentos, objetos y materiales
designados como innecesarios, por lo que permite percatarse de la cantidad de objetos que se tenía y se
consideraban útiles cuando en realidad no lo son. En el momento de eliminar objetos innecesarios, se toma
la tarjeta roja que tiene adherida y se marca con una “X” la acción realizada, en este caso eliminar, y se
describe la fecha en la se ha realizado la acción. Al mismo tiempo, hará que actualizar el listado con los
datos que figuran en la tarjeta.

Segunda S: Ordenar.

Una vez que ya solo quedan los objetos útiles, el paso siguiente consiste en ordenarlo, considerando varios
procedimientos:

40
1. Debe determinarse dónde se utiliza cada elemento, para colocarlo lo más cerca posible a su lugar
de uso, de manera que sea fácil encontrarlo cuando se necesite.
2. Con qué frecuencia se usa, ya que dependiendo de las veces que se utilice se determina su
ubicación más o menos próxima.

Tercera S: Limpieza.

Tiene como objetivo la restauración de las condiciones de trabajos iniciales, es decir, disponer las máquinas
tal como se encontraban el primer día de trabajo. Se debe limpiar para inspeccionar, inspeccionar para
detectar y detectar para corregir. Otro punto clave a la hora de limpiar es identificar los focos de suciedad
existentes, para poder así eliminarlos y no tener la necesidad de limpiar con tanta frecuencia, ya que se
trata de mantener los equipos en buen estado, pero reduciendo la cantidad de tiempo dedicado a limpieza.

Cuarta S: Estandarizar.

Consiste en identificar cada elemento en “su sitio”, lo más cerca posible de su lugar de utilización mediante:

• La gestión visual (fotos, dibujos, etc.), algunos estudios ponen de manifiesto que el 80% de la
información entra por los ojos.
• One point Lesson: en el caso de que no sea posible colocar fotografías, se escribe la información
de forma sintética, breve, concisa y clara.

Quinta S: Disciplina.

Una vez acabado el workshop, se debe mantener todo lo conseguido anteriormente se crea un planning
donde se indicará la frecuencia de limpieza para saber qué hay que limpiar cada día y qué utensilios deben
utilizarse. Se ha pensado en disponer de un color distinto para cada día de la semana.

Dado que se han generado muchas tarjetas rojas, no da tiempo a tratarlas todas durante los días de
workshop, con lo que muchas de las tarjetas quedarán colgadas en la línea. Lo primero es retirar las de
línea y comprobar que el número de tarjetas coincide con e número de acciones que han quedado en
blanco en el listado.

Con el fin de mejorar la limpieza de la línea y reducir el tiempo, se estudiará cuáles son los materiales más
eficaces. Si es necesario se deben fabricar los utensilios adecuados.

A partir de este punto se debe realizar una auditoría 5S, a cargo del líder lean, un operador de cada área
y el ingeniero encargado de la producción, donde se comprobará si se realizan las acciones pendientes y
se mantiene el nivel de 5S. La auditoría se lleva a la práctica mediante una lista de chequeo con el objetivo
de evaluar el orden y limpieza, y colocar los resultados de la evaluación en un tablero de la fábrica con el

41
objetivo de estimular el compromiso sobre los problemas detectados. Estas listas de chequeo son
herramientas muy válidas para hacer más visibles el estado de la limpieza.

En la siguiente imagen se puede apreciar una tabla resumen.

Figura 2.6: Resumen de las 5S.

Fuente: Lean Manufacturing: conceptos, técnicas, e implementación (Vizán, 2013).

2.20. Aplicación de modelos de inventario y herramientas de Lean Manufacturing en diversos


proyectos de revistas científicas.

En la siguiente tabla, se tiene un resumen de una pequeña selección de revistas que han aplicado
metodologías, ya sea tanto de inventario como de Lean Manufacturing con sus herramientas.

42
Título del Paper Autores Año Resultado.
Lean Manufacturing: Paula Andrea Gómez Botero. 2010 • Historia sobre el Lean Manufacturing y sistema TPS.
flexibilidad, agilidad y • Explicación de métodos como es: cadena de valor, mapa
productividad. flujo de valor, las 5S, mantenimiento productivo, SMED,
Kaizen, Kan Ban.
• Los 7 tipos de desperdicios.
• Relaciones Interempresariales: relaciones de integración
vertical y transaccional.
Lean Manufacturing: Ing. Lillian Padilla. 2010 • Explicación del concepto Lean Manufacturing.
manufactura esbelta/ágil. • Utilización de técnicas para eliminar el desperdicio.
• Tecnicas: JIT, plena utilización de las capacidades de los
operarios, sistema Kan Ban.
Herramientas de Productividad Gabriel Mayagoitia 2009 • Herramientas de productividad enfocadas a los diferentes
en los inventarios: diferencias y inventarios existentes en las organizaciones.
similitudes. • Herramientas de productividad a analizar: Lean
manufacturing, administración de la cadena de suministro,
Just in time y Kan ban.
• Análisis de las herramientas de productividad para
identificar las diferencias y similitudes.
Mejoramiento en gestión de Ing. Isarín Pinzón Guevara. 2010 • Tipos de inventarios (5), los costos (4).
inventarios. Ing. Giovanni Pérez Ortega. • JIT (just in time)
Ing.Martín Darío Arango • Enfoque de Harrington de mejoramiento (MPE, cinco fases).
Serna. • Explicación de la metodología con base en JIT y el enfoque
de Harrington.
Estudio comparativo de la Juan Manuel Izar. 2013 • Se presenta la aplicación de los modelos: cantidad
aplicación de 6 modelos de Hector Méndez económica de pedido EOQ, un solo lote USL, el método
inventarios para decidir la híbrido MH, el algoritmo Silver-Meal SM, el Wagner-Within
cantidad y el punto de reorden WW y simulación S.
de un artículo. • Se analiza el caso de una empresa de venta de pintura,
calculando los costos totales con cada uno de los modelos.

43
3. METODOLOGÍA.

Para la metodología del presente trabajo de titulación, se trabajó con un método de cuatro etapas, de las
cuales se pueden identificar dos ejes principales. La primera parte está vinculada a las herramientas del
Lean Manufacturing, más específicamente a la aplicación del método de las 5S. Y la segunda parte hace
referencia a la teoría de los inventarios, en la cual se incluyen: costos asociados y clasificación de los
productos entre otros. Por otro lado, para apoyar las dos metodologías se tiene una tabla resumen de
varios estudios realizados, en los cuales se han aplicado ambos ejes de la metodología que se expuso
anteriormente.

Las referencias utilizadas se explican a continuación:

x La primera parte de la metodología hace referencia a los procesos de lean manufacturing, más
específicamente la herramienta del método de las 5S, esto con el fin de una limpieza y eliminación
de los procesos que no agregan valor al proceso. En este apartado se tomaron los siguientes
autores (Gómez, Lean Manufacturing: flexibilidad, agilidad y productividad, 2010), (Padilla, Lean
Manufacturing: manufactura esbelta/ ágil, 2010), (Mayagoitia, Herramientas de productividad en
los inventarios: diferencias y similitudes, 2009).

x La segunda parte de la metodología corresponde a las teorías de inventario, los diferentes


modelos aplicados en diferentes situaciones, cálculos de los costos correspondientes al inventario
y finalmente definir las políticas del inventario. Para este apartado se tomaron los siguientes
autores (Mayagoitia, Herramientas de Productividad en los inventarios: diferencias y similitudes,
2009), (Pinzón, Pérez y Arango, Mejoramiento en gestión de inventarios, 2010), (Izar y Méndez,
Estudio comparativo de la aplicación de 6 modelos de inventario para decidir la cantidad y el punto
de reorden de un artículo, 2013).

El objetivo de esta metodología fue la elaboración de un modelo de gestión de inventario para la bodega
de Hornopirén de la empresa Ventisqueros S.A bajo el contexto lean manufacturing, más específicamente
el método de las 5S y la teoría de inventarios, con el fin de obtener una propuesta de mejora en el proceso
de abastecimiento de la empresa.

44
Etapa Objetivo Especifico Actividades Resultados Intermedios

Examinar el sistema de Documentos con datos e


1. Diagnóstico Inicial de la bodega de

Revisión de archivos y bases de datos actuales de la


inventario de la empresa, bodega de Hornopirén. información del
mediante un levantamiento de funcionamiento de la empresa
información de las bodegas y y los trabajadores, a través de
Elaboración de un cuestionario para el encargado de
documentos existentes, bodega y su aplicación. entrevistas.
mediante entrevistas, encuestas
Diagrama de proceso del
y revisión de la información de la
Revisión de la cadena de abastecimiento y elaboración abastecimiento de la bodega.
base de datos, para identificar de un diagrama de proceso de la bodega de Hornopirén.
Hornopirén.

los costos en los cuales se Planilla Excel con datos para


incurre actualmente y determinar el cálculo de los costos del
Obtención de datos para el cálculo de los costos actuales
las posibles mejoras. de la bodega de Hornopirén. inventario.
Cálculo y análisis del índice de rotación

Revisión de los registros históricos de entrada y salida


Identificar los productos (demanda) de los productos de la bodega. Planilla Excel con los
obsoletos o que no tienen productos identificados. Esto
rotación, mediante el análisis del producto de la aplicación del
índice de rotación del inventario, Obtención de la rotación de los productos de la bodega proceso lean 5s. Ya sea
con el fin de aplicar el método de de Hornopirén. porque son: obsoletos o que
de los productos.

las 5S y liberar las existencias no tienen rotación en la


stockiadas. bodega.

Aplicación del método 5S para liberar los productos


obsoletos.
2.

45
3. Clasificación de los productos, según
Revisión del valor de los productos en la base de datos de
Identificar los productos más la empresa. Planilla Excel con los
importantes en base al productos más relevantes de
inventario, mediante la la bodega, en este caso los
realización de una productos que tienen un
Aplicación de la categorización ABC
categorización ABC, con el fin de mayor valor monetario.
poder enfocar este estudio en los
método ABC.

productos que tienen un mayor


valor dentro del inventario.
Identificación de los productos más importantes.

Planilla Excel con los costos


4. Cálculo de costos, establecer políticas de
inventario y cuantificar el beneficio obtenido con

del inventario.
Determinar las políticas de
inventario, mediante la Cálculo de los costos del inventario. Planilla Excel con las políticas
aplicación de la teoría de del inventario resultantes de
el modelo de gestión de inventario.

inventarios, para proponer la aplicación de la teoría de


mejoras en la gestión del inventarios.
Cálculo de políticas de inventario y análisis de las posibles
inventario de la bodega de restricciones que tenga el sistema.
Planilla Excel con los
Hornopirén y cuantificar las
resultados de la aplicación del
mejoras obtenidas.
lean manufacturing y la teoría
Estimación del beneficio obtenido por la aplicación del de inventarios. Con el
método de inventario seleccionado. contraste de la situación
inicial.

46
3.1. Diagnóstico Inicial de la bodega.

Se obtiene información y datos del funcionamiento logístico y operacional de la empresa a través de la


revisión de archivos y documentos.

3.1.1. Revisión de archivos y bases de datos actuales.

Se revisa la base de datos, en conjunto con planillas o documentos manejados por personal de la bodega,
para la obtención del stock actual de los productos, además de obtener la información cuantitativa de las
entradas y salidas de productos desde la bodega por cada mes y su correspondiente precio. Esta
recopilación abarca el periodo desde noviembre del año 2014 hasta el mes de septiembre del año 2016.

3.1.2. Elaboración de un cuestionario.

Primero se determinan las restricciones que tiene actualmente la empresa, por lo cual se debe preguntar:
¿Se pueden realizar pedidos a cualquier día?, luego se debe determinar si la demanda de los productos
es dependiente o independiente. Por ende, se debe preguntar: ¿La empresa trabaja con productos que
ensambla o trabaja con productos ya terminados?, para determinar si se ocupa una estrategia (r,q) 0 (s,S).

Si la empresa trabaja con productos que ellos mismos ensamblan, se pregunta:

x ¿Cómo se decide cuánto producir?


x ¿Cómo se decide producir?
x ¿Cuánto se tarda en producir?

Si la empresa trabaja con productos terminados, se pregunta:

x ¿Cómo se decide cuánto se debe adquirir?


x ¿Cómo se decide cuándo se debe adquirir?
x ¿Cuánto se demoran los productos en llegar a la bodega?
x ¿Se tiene diversidad de proveedores por producto?

Otras preguntas que sirven para ambos casos:

x ¿Se hacen predicciones de la demanda de los productos?, ¿Cuál es el método utilizado?, ¿Por
qué?
x ¿Es común pedir los productos por lote?

47
Estas preguntas se realizan a través de una entrevista semiestructurada (la entrevista se puede revisar en
el anexo A) dirigida al encargado de la bodega, el cual es el responsable de realizar los pedidos de
productos para la bodega. La entrevista semiestructurada se realizará ya que otorga fiabilidad, además
sigue una pauta determinada, permitiendo espontaneidad en la entrevista, pudiendo salir del tópico para
recopilar información adicional, sin afectar los resultados de la entrevista (Kendall, 2011).

3.1.3. Revisión de la logística y elaboración de un diagrama de proceso

Se debe revisar y obtener información acerca del proceso de abastecimiento de la bodega, esta
recopilación de información se realiza a través de una entrevista con el encargado de la bodega, el jefe del
departamento de operaciones y la persona encargada de la compra de productos del departamento de
adquisidores. Esto para poder realizar correctamente el diagrama de proceso a través de un modelo BPMN,
que nos permita identificar el orden del proceso y los participantes que actúan.

3.1.4. Obtención de los costos actuales.

Se debe obtener los costos actuales en los que se incurre para la obtención de los productos. Esto incluye:

x Costo de compra de productos: este es el costo de compra de los productos, el cual puede varias
dependiendo del proveedor al cual se le compre el producto que se necesita.
x Costo de transporte: costo en el cual se incurre para transportar los productos desde la bodega
central hasta la bodega de Hornopirén, este costo se paga a una empresa externa.
x Costo de orden: es el costo en el cual se incurre por realizar un pedido de un determinado artículo
x Costo de almacenamiento: costo que se debe pagar por mantener una unidad del inventario
durante un año.
x Costo por faltante: es la penalización en la que se incurre cuando se terminan las existencias.

3.2. Cálculo y análisis del índice de rotación de los productos.

En esta etapa se realiza una inspección a la base de datos que permite un cálculo y un posterior análisis
del índice de rotación de los productos. Esto con el fin de liberar las existencias obsoletas de la bodega a
través de la aplicación del método lean manufacturing “5S”.

Las razones de rotación de los inventarios expresan el número de veces que los productos terminados, en
proceso o las materias primas circulan y se convierten en activos más líquidos, tales como efectivo, o
cuentas por cobrar (Rivadeneira, 2014).

48
La razón de rotación de las materias primas se obtiene dividiendo el costo de las materias primas
consumidas por el valor del inventario promedio de las mismas. (Rivadeneira, 2014).

3.2.1. Revisión de los registros históricos de entrada y salida (demanda).

Para una mayor precisión en los datos, se revisa la base de datos, la cual nos entrega las entradas y salidas
de cada uno de los productos, incluyendo el mes, y su valor monetario. Estos datos deben ser los más
preciosos posibles para poder realizar un correcto pronóstico de la demanda.

3.2.2. Obtención de la rotación de los productos.

Se debe calcular la rotación de los productos del inventario, la rotación del inventario es el indicador que
nos permite saber el número de veces en que el inventario se convierte en dinero o en cuentas por cobrar,
en este caso, cuantas veces el inventario es utilizado por los centros de engorda asociados a la bodega de
Hornopirén.

La rotación del inventario se determina dividiendo el costo de los productos vendidas o en este caso
utilizadas en el periodo, dividido por el promedio del inventario durante el periodo (Rivadeneira, 2014).

஼௢௦௧௢ௗ௘௟௢௦௣௥௢ௗ௨௖௧௢௦
ܴ‫ ݋݅ݎܽݐ݊݁ݒ݊ܫ݈݁݀݊×݅ܿܽݐ݋‬ൌ  ூ௡௩௘௡௧௔௥௜௢௣௥௢௠௘ௗ௜௢ௗ௘௟௣௘௥௜௢ௗ௢ (3.1)

3.2.3. Aplicación del método 5S.

Este estudio se centrará en las tres primeas etapas del proceso lean manufacturing de las 5S. Es decir, las
etapas de Selección, Orden y Limpieza. Dentro de los motivos de la aplicación del proceso hasta la etapa
tres, es por el tiempo que requiere cada una de las etapas (el tiempo de cada etapa es indeterminado, varía
en cada organización en la que se aplica), ya que, partiendo desde la etapa de selección en la cual se
seleccionan los productos o herramientas del área en la cual se está trabajando y dejando al mismo tiempo
de lado las que no sirven. Mientras no se cumplan los objetivos de esta etapa no se podrá pasar a la
segunda etapa de Orden y así sucesivamente con la etapa de limpieza. La implementación de las 5S, es
un proceso que requiere una gran cantidad de tiempo ya que requiere del compromiso de todos los
trabajadores de la zona de trabajo.

Una vez obtenido el análisis de las rotaciones de los productos que son necesarios para la aplicación del
modelo de las 5S. Hay que centrarse en aquellos productos que no han tenido rotación en todo el periodo
comprendido desde diciembre del 2014 hasta noviembre del 2015. Esto con el propósito de detectar los

49
productos que han permanecido por mucho tiempo en la bodega y poder proceder a una limpieza de estos
productos que no serán utilizados.

Realizado lo anterior se realiza una categorización ABC de los productos, siendo el factor de la clasificación
el número de rotaciones de los productos. Para poder centrarnos en aquellos productos que no tienen
rotación durante todo el periodo seleccionado. Como se muestra en el ejemplo del apartado 2.9.1.

La siguiente etapa del proceso lean es la selección de aquellos productos que no son utilizados, en este
caso los productos que tienen rotación cero. Pero dentro del proceso lean, se debe considerar que aquellos
productos que no son utilizados, deben permanecer en una zona delimitada para que los integrantes de
otros departamentos de la empresa les sirve alguno de estos productos que deben salir de la bodega, debe
retirar de la zona delimitada este insumo que le sirve.

Finalmente, con los productos ya chequeados por los otros departamentos de la empresa, se procede a
liberar las existencias que tienen cero rotación o productos obsoletos de la bodega.

3.3. Clasificación de los productos, según categorización ABC.

En esta etapa, se realiza una revisión de la base de datos de la empresa, con el fin de hacer dos
clasificaciones de tipo ABC. La primera categorización ABC toma como factor el valor monetario de los
productos que se tienen actualmente, esto para poder clasificarlos y centrar los esfuerzos en los productos
de mayor valor. La segunda clasificación toma como factor el porcentaje de rotación que tienen los
productos, para centrarse en aquellos productos que tienen una mayor rotación. Con estas dos
clasificaciones se centran los esfuerzos para generar el mayor impacto posible.

Los productos que tengan poca rotación y que tengan un alto costo, deben ser analizados detalladamente,
ya que generalmente corresponden a productos importados para los equipos utilizados por la empresa en
sus procesos productivos. Con estos productos se debe tener un constante seguimiento, ya que,
normalmente tienen un lead time alto.

3.3.1. Revisión del valor de los productos en la base de datos de la empresa.

Para una mayor exactitud en los datos, se revisa la base de datos de la empresa, la cual nos entrega el
valor monetario que se tiene por cada uno de los productos. Estos montos extraídos desde la base de
datos deben ser lo más exacto posible para una correcta elección de los productos con los que se trabajará.

3.3.2. Aplicación de la categorización ABC.

Para la aplicación de la categorización ABC, no se puede implementar políticas para todos los productos
que tiene registrado la empresa en su base de datos, esto ya que no se encuentran todos los productos se

50
encuentran en todas las bodegas, lo cual implicaría una gran cantidad de tiempo por temas de viaje entre
las bodegas de la empresa. Además, las situaciones de cada empresa cambian, ya sea tamaño, costos
asociados a seguridad, etc. Por lo mismo las políticas de inventario de un mismo producto pueden variar
de una bodega a otra. Y es así como solo se tomarán los productos de la bodega en la cual se centra el
estudio, para que finalmente se puedan establecer los productos críticos del inventario (como se establece
en el apartado 2.5.1), que permitan aumentar la eficiencia y generen un mayor impacto en temas de costos.

Para realizar la clasificación es necesario:

x Hacer una lista de los productos a clasificar.


x Definir un intervalo de tiempo en el que serán analizados.
x Determinar el valor y la cantidad de productos requeridos en el intervalo de tiempo
x Ordenar los productos en base a la rotación que tuvieron durante el periodo.
x Calcular el total de rotaciones.
x Determinar el porcentaje de incidencia de cada uno de los productos.
x Realizar una sumatoria acumulada de los porcentajes de incidencia.

3.3.3. Identificación de los productos más importantes.

El primer paso para la identificación de estos productos es la realización de las dos clasificaciones ABC,
estas clasificaciones se realizan como se explica en el apartado 2.6.1. La primera clasificación que toma
como factor el valor monetario de los productos, divide el valor de cada tipo de insumo existente en la
bodega por el valor total del inventario, para así determinar la incidencia de cada uno de los productos,
para finalmente tomar los de mayor valor monetario. Para la segunda clasificación se toma el porcentaje
de rotación de cada uno de los productos, para luego determinar el porcentaje de incidencia y poder
establecer cuáles son los productos más relevantes que tienen mayor incidencia en el inventario.

Una vez realizado la categorización ABC, el presente estudio se centrará en los productos tipo A, que se
obtuvieron como resultado. Esto nos permite obtener un mayor impacto centrando los esfuerzos solo en
los productos tipo A.

3.4. Cálculo de costos, políticas de inventario y cuantificación del beneficio.

En esta etapa se determina el modelo de inventario, además de realizar los cálculos para la obtención de
las políticas de inventario de los productos críticos, a través de la información recopilada y calculada en las
etapas anteriores.

51
3.4.1. Costos del inventario.

x Costo de Ordenar.

El costo de ordenar está compuesto de una serie de otros costos asociados al proceso de realzar una
orden sin importar el tamaño de esta. (Winston, 2005).

Los costos que componen el costo de ordenar son en general fijos y no influye el tamaño de la orden que
se va a realizar. Estos costos corresponden al procesamiento, transmisión, manejo y compra de la orden.
Específicamente, el costo de ordenar puede incluir lo siguiente:

x Costo de preparación de los formatos de las órdenes.


x Costo de correo electrónico (o de cualquier otro medio o sistema que se utilice para la transmisión
de las ordenes.
x Costo de las llamadas telefónicas relacionadas con el pedido.
x Costo de alguna autorización que necesite el pedido.
x Costos de recepción e inspección de los productos.
x Costo de manejo de las facturas de los proveedores.
x Otros costos relacionados con el procesamiento de la orden.

Para el listado anterior se utiliza la base de datos de los empleados y sueldos. Además de otros costos de
los servicios contratados por la empresa. Para esta acción se identifica a las personas involucradas en el
proceso de orden, basándonos en el diagrama BPMN que debe crearse. A esto igual se le debe sumar
otros costos como son la tinta, papel, gasolina, etc. Para finalmente llegar al valor unitario de realizar una
orden de productos.

x Costo de almacenaje.

En lo que se refiere a costos de almacenaje, el cual es el más complejo del estudio, ya que tiene muchos
factores que pueden hacer modificar su valor. Según Ballou, el costo de almacenaje se divide en cuatro
categorías: los costos de espacio, costo de capital, costo de servicio de inventario y costos de riesgo de
inventario.

1. Costos de espacio: se considera el costo de mantener las existencias en la bodega, como los
servicios y los sueldos de los funcionarios que trabajan en la bodega. Para determinar este costo,
se debe inspeccionar la base de datos y revisar el costo de los servicios y sueldos. Además de
determinar el tiempo que utiliza cada trabajador en la bodega.

52
2. Costo de Capital: este es un valor subjetivo y su cálculo no es fácilmente reconocible. Para este
caso se considera como la tasa de rendimiento más lucrativa que la empresa no acepta por tener
que almacenar el producto. Para esto es necesario el costo total de almacenaje, por lo que depende
de los otros factores. Además, se debe hallar la tasa más lucrativa, que por lo general se encuentra
como la tasa de interés de los bancos, por lo que la inspección de estas tasas es necesaria.

3. Costo de servicio de Inventario: en este costo se incluyen los seguros e impuestos en los que se
debe incurrir para mantener la bodega. Esta información se encuentra en la base de datos de la
empresa.

4. Costo de riesgo de inventario: es el costo por deterioro, pérdida, daño u obsolescencia. Estos
sucesos pueden ocurrir frecuentemente, y la empresa debe asumir estos costos. Para la
obsolescencia se analiza la base de datos de los productos de la bodega, su fecha de ingreso y su
vida útil, de esta manera se determina si un producto está obsoleto o no, y se determina su costo
como su valor de compra más el costo de haberlo mantenido en el inventario.

x Costo de compra y transporte.

El valor unitario de cada producto esta expresado en USD/unidad. Para la empresa, este costo significa el
precio del producto o artículo pagado al proveedor incluyendo el costo de transporte a la bodega central de
la empresa. Este costo puede variar dependiendo del tamaño del pedido y si es que existen los descuentos
por cantidad asociados. (Vidal, 2005)

Como indica Winston, se calcula sumando el costo unitario por la cantidad de productos, más el costo de
transporte de los productos hasta la bodega de la empresa. (Winston, 2004)

3.4.2. Elección del modelo de gestión.

Para determinar el modelo, se debe seguir el siguiente algoritmo para cada producto.

Primero se determina si el producto es creado o ensamblado en la empresa, si es así, se debe determinar


si la demanda del producto es dependiente o independiente. Si la demanda es dependiente, el método a
utilizar es el MRP. Si la demanda es independiente el modelo utilizado es el LEP.

Si el producto no es creado o ensamblado en la empresa, se debe determinar si la empresa acepta o no


pedidos pendientes de dicho producto, si es así, se calcula su coeficiente de variabilidad y se determina
que:

x Si el C.V. < 0,2 el producto es determinístico, y se debe utilizar el modelo EOQ con faltantes.

53
x Si el C.V. >= 0,2 el producto es probabilístico, y se debe utilizar el modelo EOQ con demanda
variable en el caso de pedidos pendientes.

Si la empresa no acepta pedidos pendientes del producto, se calcula su coeficiente de variabilidad y se


determina que:

x Si C.V. < 0,2 el producto es determinístico, y se debe utilizar el modelo EOQ básico.
x Si C.V. >= 0,2 el producto es probabilístico, y se debe utilizar el modelo EOQ con demanda variable
en el caso de ventas perdidas.

Cálculo de políticas de inventario y análisis de las posibles restricciones que tenga el sistema.

3.4.3. Cálculo de políticas de inventario.

Para determinar las políticas del inventario se necesita saber:

x Productos seleccionados.
x Modelo de cada producto.
x Costos asociados a inventario de cada producto.
x Demanda de cada producto.

Para cada producto se obtienen tres datos como resultado;

x Lote óptimo: esta es la cantidad que se debe solicitar cuando se realice una orden.
x Punto de reorden: es el nivel de existencias en el cual se debe realizar una orden.
x Inventario de Seguridad: cantidad de productos que representan un posible stock out.

Las fórmulas para el cálculo de estos tres puntos se señalan en el apartado 2.8.6 en las fórmulas 2.8, 2.9
y 2.10 respectivamente.

Con esta información se mejora significativamente la gestión del inventario, logrando reducciones de costos
y orden en los procesos.

Se realiza de esta manera por la confiabilidad que entrega la teoría de inventarios. Los modelos que
describe Winston (2004) están basados en modelos matemáticos avanzados, y comprobados en diversas
situaciones reales, donde se demuestra su efectividad.

54
3.4.4. Estimación del beneficio obtenido.

Se realiza esta etapa para determinar los costos totales asociados al nuevo modelo de inventario que
resulta de las etapas previas y de esta forma poder determinar qué tan efectivo es la nueva propuesta del
inventario. Este paso es muy necesario, ya que, se debe cuantificar la mejora obtenida por la realización y
utilización del nuevo modelo del inventario. Esta etapa es sumamente importante ya que se lleva a cabo el
versus de la situación inicial con la situación propuesta.

Los beneficios se presentan en el formato de la siguiente tabla:

Lote Lote
Costo óptimo Costo actual
Artículo óptimo actual Diferencia [CLP]
[CLP] [CLP]
[u] [u]
CABO POLIPROPILENO 24 MM 40 5.370.961,34
CABO POLIPROPILENO 18 MM 50 117.193.422,62
CABO POLIPROPILENO 14 MM 50 67.547.275,06
DOSER 1500-MAIN
MOTOR/GEAR 2 1.430.529,97
LUBRAX TECNO SAE 10W-40 100 9.904.422,18
BOMBA JABSCO MODEL.18590
- 2092CE 20 1.144.614,48
CABO POLIPROPILENO 22 MM 20 9.014.303,12
CUCHILLAS TRITURADORAS
EN ACERO INOX 10 236.675,90
FILTRO AIRE 26510342 30 1.530.154,89
ROTOR DOSER VALVE 4000 10 788.296,02

Tabla 3.14:Diseño tabla para presentar beneficios obtenidos.

Fuente: Elaboración propia.

En esta tabla se muestra el costo total óptimo y el actual, al mismo tiempo el tamaño del lote que se debe
solicitar, finalmente se establece una diferencia de los costos totales en dinero y en porcentaje, entre el
costo actual y el óptimo. Esto aplicado a los 87 artículos tipo A.

55
4. RESULTADOS.

En esta sección se presentan los resultados obtenidos en la Bodega de repuestos de Hornopirén al aplicar
la metodología.

En la primera etapa se entregan datos del funcionamiento de la empresa, donde se muestra el proceso y
estrategias utilizadas, siendo esta información importante para el desarrollo de las etapas posteriores, como
es el caso de las políticas actuales del inventario. Además, se agregan los resultados de la encuesta
realizada al encargado de la bodega y los datos necesarios para los cálculos de los costos del inventario.

En la segunda etapa se recopila la información desde la base de datos, donde se encuentran las entradas
de los productos a la bodega, además de las salidas de producto y al mismo tiempo calcular los porcentajes
de rotación de los productos. Esta información, al igual que en la etapa anterior es relevante para las etapas
posteriores, ya que es necesaria para la aplicación del modelo 5s. El modelo de las 5s, el cual llega en este
estudio hasta su tercera etapa, nos ayuda a seleccionar y eliminar del inventario las existencias que no son
y no serán utilizadas (esto en base a los porcentajes de rotación, esto quiere decir los productos que tienen
rotación igual a cero deben salir del inventario. Pero se realizó una revisión detallada de los productos
antes de su salida definitiva. Ya que pueden ser productos que no han sido utilizados por que no han sido
requeridos pero su existencia en el inventario es fundamental).

En la tercera etapa se entregan los productos críticos a trabajar producto de las clasificaciones ABC que
se deben realizar (esta etapa se realiza una vez hecha la limpieza del inventario con el método de las 5s).
La primera categorización ABC toma como factor principal el valor monetario de cada tipo de insumo del
inventario, esto con el fin de trabajar solo con los productos que reflejan un alto costo y al mismo tiempo
un alto impacto dentro del inventario. La segunda clasificación toma como factor principal a la rotación que
tienen los productos. Pero en el caso de los productos de baja rotación, se revisa caso a caso, ya que
surgen productos que pueden tener un bajo porcentaje de rotación, pero al mismo tiempo un costo alto,
por lo cual, estos productos deben tener un trato especial.

Finalmente, en la cuarta etapa se obtienen en una planilla los resultados finales de los costos asociados al
inventario de la bodega de Hornopirén, junto con las políticas del inventario, el modelo seleccionado para
cada producto. Además, a la planilla se agrega el versus de la situación inicial con la situación propuesta
en base a las políticas de inventario resultantes. Lo cual nos permite llegar a las recomendaciones y
conclusiones finales.

56
4.1. Diagnóstico inicial.

En la bodega de Hornopirén solo se almacenan productos terminados (no se almacenan insumos que serán
utilizados para fabricar nuevos productos), por lo cual se descarta la opción de realizar un MRP.

Además, el encargado de la bodega puede realizar pedidos todos los días y a cualquier hora del día, por
lo que es recomendable utilizar una estrategia de revisión continua del inventario, ya que con esto nos
permite una mayor cercanía a la realidad y al mismo tiempo una mayor flexibilidad.

La empresa espera cubrir todos los pedidos posibles, sobre todo a los artículos más importantes, es decir,
los productos de clasificación A, ya que son estos los más recurrentes y necesarios para el funcionamiento
de los centros de engorda de salmones.

A pesar de querer cubrir todos los pedidos, lo cual es una tarea difícil, no se deben dejar de lado algunos
artículos de categorías B y C, ya que, a pesar de tener rotación baja o nula, son indispensables, ya que
pueden ser repuestos de generadores que no han presentado fallas hasta el momento y cuyo lead time es
muy grande, ya que son piezas que deben ser importadas desde el extranjero. Y al no tenerlas pueden
provocar grandes problemas a un centro de engorda.

La decisión de ¿Cuándo pedir?, es realizada por el encargado de la bodega, el cual se basa en el momento
en el cual se percata de la pronta falta de producto (se desconoce el punto de reorden de los productos, el
encargado determina a su juicio cuando pedir).

Los Productos se demoran aproximadamente 7 días en llegar desde que son ordenados, la mayoría de los
productos pueden ser distribuidos por varios proveedores, el primero de los criterios para la elección de
proveedores es la disponibilidad del producto, y el segundo es la existencia de algún convenio.

57
Figura 4.17: Proceso de abastecimiento a un centro de engorda.

Fuente: Elaboración propia.

4.2. Cálculo y análisis del índice de rotación.

4.2.1. Revisión de los registros de entrada y demanda de los artículos de la bodega.

Para el presente estudio se tomó el periodo de un año comprendido entre diciembre del 2014, hasta
noviembre del 2015, esto debido a que en esta fecha se iniciaron los procesos de cultivo de varios centros.

La empresa desde noviembre del 2014 registra todas sus entradas y demandas (o salidas) de producto,
esto lo hace a través de registros mensuales. Pero a pesar de esto, en los registros del inventario se
encuentran productos iguales, con diferente código o en otros casos, con un nombre similar. Lo cual puede
traer algunos problemas si es un producto de Tipo A, por lo cual la empresa está trabajando para solucionar
este problema.

Los registros analizados entregan la cantidad de producto que ingresa a la bodega (con su respectiva
fecha), la demanda de productos solicitados por los centros de cultivo (con su respectiva fecha), además
del valor monetario de dichos artículos que entran o salen de la bodega.

58
En el periodo seleccionado se analizó un registro de 24.624 registros. Los cuales provienen de 513
productos diferentes registrados en la base de datos de la empresa. En tanto se refiere a dinero, se tiene
un monto de USD 1.426.367,70.

4.2.2. Obtención del índice de rotación.

La rotación de inventarios constituye un buen instrumento para determinar el nivel adecuado de los mismos
productos frente a un volumen dado de ventas o de producción.

En este caso, se trata de una bodega con productos auxiliares y repuestos, por lo cual estos artículos
pasarían a ser materia prima del proceso principal de la empresa, el cual es la comercialización de los
salmones o truchas.

El índice de rotación se obtuvo dividiendo el costo de los productos por el valor del inventario promedio de
los mismos productos.

Los índices de rotación obtenidos se pueden ver en la tabla 4.1.

Número de Porcentaje
Porcentaje de
Código Producto rotaciones acumulado de
rotaciones [%]
anuales rotaciones [%]

10000004479 TERMINAL DE OJO 8 MM 12,90 0,3047 0,30

10000004045 FILTRO DE PETROLEO PERKINS 2656F843 12,89 0,3046 0,61

10000000265 FUSIBLE CORCHETE 20A 12,80 0,3025 0,91

10000000011 ABRAZADERA INOX 1/2 12,73 0,3008 1,21

10000004970 AMPOLLETA PATA PAREJA M12V 10W 12,73 0,3008 1,51

10000000188 CINTA ANTIDESLIZANTE 3M CON REFLECTANTE 12,71 0,3003 1,81

10000005126 SENSOR LOVATO KXCBS11 12,70 0,3000 2,11

10000004834 SOPORTE 62Y-44118-00-94 12,69 0,2999 2,41

10000004850 AMPOLLETA HALOGENA DE TUBO 200W 11,8CM 12,68 0,2997 2,71

10000000267 FUSIBLE CORCHETE 30ª 12,67 0,2995 3,01

Tabla 4.15:Porcentaje de rotación de los productos.

Fuente: Elaboración propia.

En la tabla 4.1 se muestran los 10 primeros productos que tienen mayor porcentaje de rotación dentro del
inventario de la bodega de Horopirén. La tabla 4.1 puede verse completa en el anexo “I”

59
4.2.3. Aplicación del método 5S para liberar los artículos obsoletos.

La implementación completa del proceso Lean Manufacturing de las 5S es muy extenso, que puede llevar
meses de trabajo, por lo cual este estudio solo se centrara en la tercera S, que corresponde a la limpieza.
Es así como se quiere implementar esta tercera etapa en la bodega de Hornopirén, para poder realizar una
limpieza de los productos que no han tenido rotación en todo el periodo seleccionado para este estudio,
para ello se tomará el factor calculado en el apartado anterior. El factor de rotación de los productos, es
sumamente determinante en la decisión de la liberación de estos productos que no han tenido rotación en
todo el periodo. Para finalmente poder liberar el dinero retenido en estos artículos.

Esta aplicación del proceso de las 5S nace del resultado de un proceso de estandarización de los equipos
que utiliza actualmente la empresa (motores fuera de borda, generadores, plantas desalinizadoras, etc.),
es así como quedaron muchos repuestos y piezas de equipos que en este caso quedaron descontinuados
dentro de la empresa y necesitan ser liberados de la bodega, para liberar espacio en la bodega y liquidar
estos artículos para liberar el dinero stockeado.

Una vez que se realiza el cálculo del factor de rotación del inventario, (se puede revisar este cálculo de
todos los productos en anexo I) se realiza una categorización ABC, tomando como criterio el factor de
rotación. En este caso, los productos que tengan un mayor factor de rotación, serán considerados como
tipo A, pero los productos que tienen un porcentaje de rotación bajo deben ser revisados uno por uno, ya
que hay casos particulares, que corresponden a productos de equipos que tienen porcentaje de rotación
bajo, ya que no han sido requeridos (gracias a los constantes mantenimientos preventivos no se han
requerido estos productos), pero al mismo tiempo tienen un gran lead time, lo cual puede ocasionar
problemas si no se tiene un stock de estos productos.

Para la clasificación de los productos, se tomaron los datos comprendidos entre diciembre del 2014 a
noviembre del 2015. Se consideraron todas las rotaciones obtenidas en el apartado 4.2.2.

La tabla 4.2 muestra los resultados obtenidos en la clasificación, la cual nos señala la cantidad de productos
por cada una de las categorías.
Porcentaje Porcentaje
Número de Numero de
Categorías de cada Monto [USD] de dinero
productos rotaciones
producto [%] [%]
A 253 49,32 885.446,55 62,08 2959
B 113 22,03 237.893,90 16,68 846
C 147 28,65 303.027,25 21,24 428
Total 513 100,00 1.426.367,70 100,00 4233

Tabla 4.26:Resultados categorización ABC.

Fuente: Elaboración propia.

60
La categoría en la cual se centra este apartado es la “C”, ya que dentro de esta categoría se encuentran
los artículos que poseen una rotación muy cercana a cero. Los productos con rotación cercana o igual a
cero, son los principales candidatos a salir de la bodega, ya que estos artículos no han tenido rotación o
hay tenido una rotación mínima en todo el periodo comprendido por el estudio.
La categoría C se encuentra conformada por 147 artículos, de los cuales se debe analizar caso a caso.
Esto debe ser chequeado con el encargado de la bodega y el encargado del departamento de
mantenimiento, ya que son las personas que tienen mayor relación con el pedido de productos desde los
centros, ya sea para necesidades o reparaciones que se requieran en los centros.

Otro punto por el cual deben ser chequeados todos los productos, es porque aún se encuentran productos
con diferentes códigos, provocando confusión ya que se podría estar liberando existencias que pueden ser
utilizadas. Por otro lado, se tienen productos que son repuestos de generados eléctricos u otros equipos
que no han sido utilizados ya que los equipos no han presentado fallas, por lo cual provoca que según por
temas de cálculos se liberen estas existencias que tienen un lead time muy elevado, ya que son piezas o
repuestos importados desde el exterior, pudiendo llevar fácilmente una espera de dos meses, provocando
graves retrasos en el funcionamiento de estos equipos, los cuales son esenciales para que el centro pueda
funcionar.

Una vez chequeado uno por uno los 147 productos de categoría “C” con el personal mencionado
anteriormente, se obtuvo como resultado una lista de 15 artículos que no serán utilizados, ya que son
piezas de generadores eléctricos descontinuados, algunas piezas de motores fuera de borda marca Suzuki
que fueron descontinuados por la empresa y finalmente tenemos otros productos que se desconoce su
procedencia y su fecha de ingreso al inventario (el sistema electrónico que registra todo el inventario,
incluyendo fechas de ingreso entre otras cosas, partió el año 2011, por lo cual se deduce que esos artículos
estaban desde antes de esa fecha en la bodega) y nunca fueron utilizados.

En la tabla 4.3 se puede apreciar la lista de los 15 artículos resultado del chequeo. Los otros 132 productos
que no aparecen en la tabla permanecerán en la bodega. Ya que, si serán utilizados, pero por algún motivo
no se han requerido (ya sea porque los equipos no han presentado fallas, etc.).

Código Material Valor final. Cantidad


10000004849 APORTE TRIAC PID NARANJO USD 503,67 1
10000005590 AXLE-KEY 8X7X45MM (10333) USD 275,51 4
10000004718 CODO INF ENTRADA AGUA USD 217,48 1
10000004672 CONDENSADOR 31,5 UF ± 5 % USD 140,84 8
10000000779 CORREA DISTRIBUCION DF70 USD 90,58 1
10000000644 FILTRO SEPARADOR AGUA LFW 4744 USD 143,56 12

61
10000000750 RESORTE FIJACIÓN ACELERADOR GOBERNADORLR USD 26,85 2
10000000749 RESORTE REGULADOR DE ACELERADOR LR USD 39,45 3
10000005823 BIELA ROSCA M6 0150-2890 USD 441,44 4
10000005828 GOLILLA 0850-0040 USD 60,17 8
10000005827 GOLILLA VALVULA 0526-0018 USD 30,09 4
10000005825 HORQUILLA GOB. 0150-2682 USD 110,40 1
10000005824 TORNILLO 0802-2507 USD 30,09 4
10000005826 TORNILLO HHC 0800-0007 USD 30,09 4
10000005830 TUERCA 0868-0001 USD 30,09 4
Total USD 2.170,31 61

Tabla 4.37:Artículos para liberar producto del 5S.

Fuente: Elaboración propia.

En la tabla 4.3 se presentan los 15 artículos que lograron ser liberados tras la tercera etapa del proceso
lean manufacturing “5S”. En total en términos monetarios se traduce en USD 2.170,31 (aproximadamente
1.519.231 CLP) que representan un 10,37 por ciento del valor de los artículos de categorizados como “C”.
Por otra parte, se logró liberar 0,118 metros cúbicos en bodega. Y finalmente se redujeron los costos de
almacenamiento en USD 24,76 (aproximadamente17.337,84 CLP), este dinero es menor ya que estos
productos tenían un tamaño pequeño, pero algunos de estos productos tenían un alto costo.

4.3. Clasificación de los productos según método ABC.

4.3.1. Revisión del costo de los productos.

Para realizar la categorización ABC, se tomó el valor de compra de cada uno de los productos, estos
extraídos desde la base de datos de la empresa. Estos valores deben ser lo más exacto posible, ya que,
desde estos valores se obtuvo se obtiene los productos de clasificación tipo A.

4.3.2. Aplicación de la categorización ABC.

Una vez realizado el proceso Lean Manufacturing “5S”, con el cual se logró identificar los productos que no
tenían rotación y no serán utilizados ya que son piezas obsoletas de equipos que se descontinuaron dentro
de la empresa. Reduciendo el número de productos de 513 a 498 productos y en dinero se logró liberar un
monto de USD 2.170,31.

Para la clasificación de los productos, se consideró el mes de noviembre del año 2015, el cual presenta en
el inventario un total de USD 1.403.959,03.

Descontando los artículos liberados del inventario, el valor del inventario total es de USD 1.401.788,72.

62
Porcentaje de cada
Categorías Número de productos Monto [USD]
producto
A 87 17,47% 981.695,17
B 116 23,29% 281.598,45
C 295 59,24% 138.495,10
Total 498 100,00% 1.401.788,72

Tabla 4.4: Resultado de la categorización ABC.

Fuente: Elaboración propia.

La tabla 4.4 muestra la cantidad de productos por categoría, y se concluye que:

x De los 498 tipos de productos, el 17,47 por ciento que representan 87 tipos de productos,
corresponden al 70 por ciento del total de haberes en el inventario, con un total de USD 981.695,17.
Estos son los productos que corresponden a la clasificación tipo A, y en los que se basa el estudio.
x De los 498 tipos de productos, el 23,29 por ciento que representan 116 tipos de productos,
corresponden al 20 por ciento del total de haberes del inventario, con un total de USD 281.598,45.
Estos son los productos que corresponden a la clasificación tipo B.
x De los 498 tipos de productos, el 59,24 por ciento representan 295 tipos de productos,
corresponden al 10 por ciento del total de haberes en el inventario con un total de USD 138.495,72.
Estos son los productos que corresponden a una clasificación tipo C.

Al enfocarse solo en los productos de tipo A, se minimizan los esfuerzos considerablemente, esto sin afectar
en gran medida los resultados obtenidos.

En la tabla 4.5 se presentan los 10 primeros artículos de los 87 tipos de productos que los clasificados
como tipo A. La tabla completa se puede revisar en el Anexo B.

Volumen Porcentaje del Acumulado del


Código Artículo. [USD] total total
10000005350 CABO POLIPROPILENO 24 MM 105.472,53 7,39% 7,39%
10000000823 CABO POLIPROPILENO 18 MM 64.485,90 4,52% 11,92%
10000000822 CABO POLIPROPILENO 14 MM 30.843,18 2,16% 14,08%
10000000930 DOSER 1500-MAIN MOTOR/GEAR 23.797,88 1,67% 15,75%
20000000216 LUBRAX TECNO SAE 10W-40 23.096,83 1,62% 17,37%
10000005000 BOMBA JABSCO MODEL.18590 - 2092CE 22.759,38 1,60% 18,96%
10000004407 CABO POLIPROPILENO 22 MM 20.029,08 1,40% 20,37%
10000004709 CUCHILLAS TRITURADORAS EN ACERO INOX 19.842,84 1,39% 21,76%
10000000636 FILTRO AIRE 26510342 19.174,20 1,34% 23,10%

63
10000005076 ROTOR DOSER VALVE 4000 18.171,71 1,27% 24,37%

Tabla 4.58:Los 10 primeros artículos tipo A.

Fuente: Elaboración propia.

La tabla 4.5 muestra el código del producto, junto con el nombre del artículo o producto, el monto en dinero
que corresponde a ese tipo de artículo, el porcentaje del total es la proporción que ocupa ese artículo con
respecto al total de los haberes del inventario.

Un ejemplo, el producto con el código 10000005350 que es un “CABO POLIPROPILENO 24 mm”, que
corresponde a USD 105.472,53 del total del inventario. Y a su vez representa un 7,39 por ciento del valor
total del inventario. Esto se realizó con los 87 productos de clasificación A que considera el estudio. En
cuanto al acumulado del porcentaje, es el porcentaje de cada producto sumado con el anterior, esto nos
permite determinar los productos que representan el 70 por ciento del total y así obtener los productos de
clasificación tipo A.

4.3.3. Identificación de los productos más importantes.

Los productos más importantes son los resultantes de la categorización ABC que toma como factor principal
el valor monetario de los productos. En este caso se trabaja con los productos tipo A. Pero, además, se
debe considerar los casos especiales, como son los productos de baja rotación y de alto costo, estos se
verán en los siguientes apartados.

4.3.4. Estimación de la demanda.

Para poder determinar el tipo de demanda, se utiliza el coeficiente de variabilidad. Para el cálculo de este
coeficiente se debe establecer un periodo de tiempo, en este caso se toman las demandas de productos
solicitadas por los centros de engorda en el periodo comprendido entre diciembre del 2014 a noviembre
del 2015, con esta información se calcula el promedio y la varianza.

Del coeficiente de variabilidad se concluye que, si un resultado es un valor inferior a 0,2 significa que la
demanda es relativamente estable en el periodo seleccionado, por lo tanto, tiene una demanda
determinística.

En el caso contrario si resulta un valor superior o igual a 0,2 significa que la demanda es inestable, y difícil
de predecir, por lo que posee una demanda probabilística.

64
El cálculo del coeficiente de variabilidad se realiza para los 87 artículos de la categoría A, y se define el
tipo de demanda que cada uno posee. En la siguiente tabla se muestran el promedio, varianza, coeficiente
de variabilidad y el tipo de demanda de los primeros 10 artículos.

Código Promedio Varianza Coeficiente Variabilidad Tipo de Demanda


10000005350 2,86 18,14 0,480 Probabilístico
10000000823 169,55 1799,67 0,063 Determinístico
10000000822 152,09 3559,09 0,154 Determinístico
10000000930 0,15 0,14 5,958 Probabilístico
20000000216 142,50 5445,73 0,268 Probabilístico
10000005000 0,23 0,36 6,741 Probabilístico
10000004407 11,75 149,64 1,084 Probabilístico
10000004709 0,08 0,08 13,000 Probabilístico
10000000636 0,73 0,10 0,196 Determinístico
10000005076 0,15 0,14 5,958 Probabilístico

Tabla 4.69: Tipo de demanda de los 10 primeros artículos.

Fuente: Elaboración propia.

De los 87 productos analizados, hay 14 productos con demanda determinística y 73 productos con
demanda de tipo probabilística. El tipo de demanda e información de los 87 productos se presentan en el
anexo C.

4.4. Cálculo de costos, políticas de inventario y cuantificación del beneficio.

Con los datos obtenidos en la etapa anterior se determinan las políticas de inventario de los productos
categorizados como “A”.

4.4.1. Cilculo de costos del inventario.

El costo de compra es el costo en el cual se incurre para adquirir una unidad de un producto. Este costo
no afecta en la definición de las políticas del inventario, pero si influye en el costo total de cada producto.

Para determinar este costo, se debe considerar el precio fijado por el proveedor y el costo de envío.

65
x Costo de compra: es el costo de adquirir un producto, este costo varía dependiendo del proveedor,
en este caso la empresa consta de una serie de proveedores dependiendo del producto, por lo cual
se debe considerar un promedio de los precios fijados por los diferentes proveedores.
x Costo de transporte: los productos son trasladados por los mismos proveedores hasta la bodega
central de la empresa ubicada en la ciudad de Puerto Montt. Luego para ser enviados a la bodega
de Hornopirén, son enviados por una empresa externa. Ventisqueros posee varias empresas
transportistas que pueden efectuar este traslado de los productos, como el transporte es solo para
Ventisqueros, esta debe pagar por todo el camión un valor fijo el cual tiene un costo de 150.000
CLP.

Finalmente es costo de compra de cada producto es la suma del precio de compra del producto (dado por
el proveedor) y el costo de transporte.

Para poder determinar el costo de ordenar, primero se analiza el proceso de realizar una orden de
productos en Ventisqueros. El proceso parte con los asistentes de bodega los cuales ven que hay un bajo
número de cierto producto, los cuales deben informar al jefe de bodega. El jefe de bodega debe ingresar
una orden al sistema, esta orden pasa a un asistente del área de operaciones, el cual debe revisar la orden
y debe cotizar con los proveedores que tenga el producto disponible. Una vez realizada esta cotización
debe ser traspasada al jefe del departamento de operaciones el cual debe autorizar la compra, para que el
asistente de operaciones pueda efectuar la compra.

Este costo es totalmente independiente a la cantidad de productos que se solicitan, es decir, que si se pide
una unidad de un producto tiene el mismo costo que si se ordenara 1.000 unidades. Este costo es igual en
todos los productos.

El sistema de la empresa almacena la información de los pedidos realizados, por lo que se conoce
exactamente la cantidad de órdenes realizadas. Cada orden representa el ingreso de un tipo de producto,
es decir, que la empresa realizar una orden por cada tipo de producto.

Existen tres tipos de costos asociados al proceso de ordenar, estos se analizan mensualmente.

x Sueldos: se debe asumir un costo mensual por el tiempo que dedica cada trabajador a sus
funciones relacionadas con el proceso de orden. Este costo de determina según el tiempo que
dedica cada trabajador a realizar un pedido, en relación al total de su sueldo. Finalmente, el total
es de 1.965.000 CLP mensuales por sueldos para realizar los pedidos.

Cargo Sueldo mensual[CLP] Tiempo mensual [%] Costo mensual [CLP]


Asistente bodega 1 450.000 50 225.000
Asistente bodega 2 450.000 50 225.000
Asistente bodega 3 450.000 50 225.000
Encargado de Bodega 700.000 70 490.000

66
Asistente de operaciones 800.000 50 400.000
Jefe de operaciones 2.000.000 20 400.000
Total 4.850.000 1.965.000

Tabla 4.710:Costos por sueldos de cada trabajador por ordenar.

Fuente: Elaboración propia.

x Consumo energético: para efectuar las ordenes es necesario la utilización de computadores. Para
el costo de ordenar se consideran cinco computadores de un consumo promedio es de 154 Watts,
que funcionan nueve horas de lunes a viernes y cinco horas los sábados (solo los asistentes de
bodega y el encargado de bodega), es decir, un promedio de 192 horas mensuales. Para
determinar el costo de la tarifa eléctrica dada por la empresa proveedora del servicio, el cual tiene
un costo de 184,995 CLP por kWh. Dando así un total de 14.862 CLP por costos de electricidad.

Horas Consumo Gasto Tiempo


Consumo Costo
Equipo mensuales mensual mensual mensual
[kW] [CLP]
[h] [kWh] [CLP] [%]
PC 1 bodega 0,25 200 50 9.250 70 6.475
PC 2 bodega 0,25 200 50 9.250 50 4.625
Notebook 3 bodega 0,09 200 18 3.330 50 1.665
Notebook Asistente operaciones 0,09 180 16,2 2.997 50 1.498
Notebook Jefe de operaciones 0,09 180 16,2 2.997 20 599

Tabla 4.811:Costo por consumo energético por ordenar.

Fuente: Elaboración propia.

x Servicios: los servicios son necesarios para realizar los pedidos, estos son: Internet que tiene un
costo mensual de 60.000 CLP y el servicio de Telefonía con un costo de 150.000 CLP mensuales.
Estos servicios no son solamente para ordenes, por lo cual, se usa un estimado proporcionado por
el encargado de bodega y el asistente de operaciones. Aproximadamente se utiliza un 60 por ciento
del internet y un 20 por ciento de telefonía en temas de órdenes. En total se incurre en un costo de
66.000 CLP mensualmente en servicios.

Servicio Costo mensual [CLP] Utilización [%] Costo en ordenar [CLP]


Internet 60.000 60 36.000
Telefonía 150.000 20 30.000

Tabla 4.912:Costo por servicio para ordenar.

Fuente: Elaboración propia.

67
El costo total en ordenes es de 2.045.862 CLP y la cantidad promedio de yrdenes mensuales es de 21. El
costo unitario de orden es de 97.422 CLP.

Para el costo de almacenar se debe considerar todos los gastos relacionados a la bodega y almacenaje de
los productos. El costo de almacenaje es el valor de almacenar una unidad de cada producto durante un
año.

Los costos de almacenaje involucrados en la empresa son:

x Sueldos: la empresa dispone de 3 asistentes de bodega, los cuales se encargan de almacenar y


ordenar los artículos de la bodega. Estos dedican el tiempo restante (descontando el tiempo
utilizado para determinar el costo de ordenar), que se estima en un 50 por ciento del tiempo. El
costo de almacenaje en sueldos es de 8.100.000 CLP anuales.

Cargo Sueldo mensual[CLP] Tiempo mensual [%] Costo anual [CLP]


Asistente bodega 1 450.000 50 2.700.000
Asistente bodega 2 450.000 50 2.700.000
Asistente bodega 3 450.000 50 2.700.000

Tabla 4.1013:Costo por sueldos para almacenar.

Fuente: Elaboración propia.

x Consumo energético: la energía eléctrica es necesaria para el funcionamiento de los computadores


e iluminación de la bodega. Se considera que los computadores e iluminación funcionan 200 horas
mensuales. Finalmente se asume un costo energético anual de 224.214 CLP.

Consumo Horas Consumo Gasto anual Tiempo Costo anual


Equipo
[kW] anuales [h] anual [kWh] [CLP] anual [%] [CLP]
PC 1 bodega 0,25 2400 600 110.997 30 33.299
PC 2 bodega 0,25 2400 600 110.997 50 55.499
Notebook 3 bodega 0,09 2400 216 39.959 50 19.979
Iluminación led (24 focos) 0,01 2400 24 115.437 100 115.437

Tabla 4.1114:Costo del consumo energético para almacenar.

Fuente: Elaboración propia.

68
x Servicios: la empresa tiene contratado una empresa externa la cual brinda un servicio de guardias
las 24 horas del día, esto por un costo de 2.800.000 CLP mensuales, pero la bodega representa
aproximadamente un 20 por ciento de las instalaciones, por lo cual, por seguridad representa un
costo de 560.000 CLP. Por otro lado, la empresa no tiene seguros involucrados con la bodega,
tampoco sistemas de cámaras, por lo cual el único servicio relacionado es el de guardias. Esto
costo representa anualmente 6.720.000 CLP.

x Depreciaciones: todos los activos se deprecian y pierden su valor acorde pasan los años y
disminuye su vida útil. Para determinar el costo en depreciaciones se deben considerar todos los
activos con su costo de adquisición y su vida útil. El costo de compra se encuentra en la base de
datos de la empresa, mientras que la vida útil se obtiene desde Servicio de Impuestos Internos,
que se entrega en el anexo E. Dentro de los activos tenemos que considerar todos los que se
encuentran dentro de la bodega y al mismo tiempo el valor de la construcción de la misma.

Activo Cantidad Precio [CLP] Total [CLP] Vida útil [años] Costo Anual [CLP]
Bodega 1 54.293.314 54.293.314 20 2.714.666
Pc de escritorio 2 267.292 534.584 6 89.097
Escalera 2 38.062 76.124 8 9.516
Impresora 1 56.692 56.692 6 9.449
Escritorio 4 82.892 331.568 5 66.314
Silla 4 17.812 71.248 5 14.250
Equipo radio 2 64.792 129.584 12 10.799
Teléfono fijo 1 22.672 22.672 10 2.267
Notebook 1 283.500 283.500 6 47.250

Tabla 4.1215:Costo por depreciaciones por almacenar.

Fuente: Elaboración propia.

Finalmente, el costo anual en depreciaciones es de 2.963.606 CLP.

Al sumar todos los costos asociados a inventario, el costo de almacenaje anual es de 18.007.821 CLP.

Para poder determinar el costo por metro cúbico, se debe conocer la capacidad de almacenamiento de la
bodega. En la siguiente tabla se muestran el tamaño de las estanterías destinadas para el almacenamiento
de los productos.

69
Largo [m] Ancho [m] Alto [m] Volumen [m³] Cantidad Volúmen Total [m³]
15 1 2 30 2 60
15 1 2 30 2 60
13 1 2 26 2 52
15 4 2 120 2 240

Tabla 4.1316:Dimensiones de los productos

Fuente: Elaboración propia.

En total se dispone de 412 metros cúbicos para el almacenaje de los productos. Finalmente, conociendo
el costo de almacenaje anual, con un monto de 18.007.821 CLP y los metros cúbicos disponibles, se
determina el costo por metro cúbico, resultando un costo de 25.011 CLP.

Para determinar el costo de almacenaje de cada uno de los productos, se debe multiplicar el costo por
metro cúbico por el volumen de cada uno de los productos. En este caso se realiza con los 87 productos
de categoría “A”. Se puede ver la tabla completa con las dimensiones de cada insumo en el anexo D.

En la siguiente tabla se muestra el costo de almacenaje de los 10 primeros productos de los 87 clasificados
como tipo F.

Código Artículo Volumen [m3] Costo Almacenar [CLP]


10000005350 CABO POLIPROPILENO 24 MM 0,1800 4.502
10000000823 CABO POLIPROPILENO 18 MM 0,1059 2.649
10000000822 CABO POLIPROPILENO 14 MM 0,1152 2.882
10000000930 DOSER 1500-MAIN MOTOR/GEAR 0,0170 426
20000000216 LUBRAX TECNO SAE 10W-40 0,0360 901
10000005000 BOMBA JABSCO MODEL.18590 - 2092CE 0,0053 132
10000004407 CABO POLIPROPILENO 22 MM 0,1346 3.366
10000004709 CUCHILLAS TRITURADORAS EN ACERO INOX 0,0047 118
10000000636 FILTRO AIRE 26510342 0,0116 291
10000005076 ROTOR DOSER VALVE 4000 0,0203 507

Tabla 4.1417: Costo de almacenaje.

Fuente: Elaboración propia.

70
4.4.2. Elección del modelo de gestión para el inventario de la bodega.

El primer paso es el determinar el modelo a utilizar, esto se basa en el algoritmo del apartado 3.4.1. El
algoritmo presenta tres pares de modelo según el caso.

Ventisqueros es una empresa que trabaja con productos ya terminados. La empresa acepta los pedidos
pendientes de productos, ya que todos los requerimientos de los centros deben ser cumplidos. Por lo cual,
la empresa en el caso de los productos con demanda determinística, deben utilizar el modelo EOQ con
faltantes y en el caso de que la demanda sea probabilística, se debe utilizar el modelo EOQ con demanda
variable.

Código Artículo Tipo de demanda Modelo


10000005350 CABO POLIPROPILENO 24 MM Probabilístico EOQ demanda variable
10000000823 CABO POLIPROPILENO 18 MM Determinístico EOQ con faltantes
10000000822 CABO POLIPROPILENO 14 MM Determinístico EOQ con faltantes
10000000930 DOSER 1500-MAIN MOTOR/GEAR Probabilístico EOQ demanda variable
20000000216 LUBRAX TECNO SAE 10W-40 Probabilístico EOQ demanda variable
10000005000 BOMBA JABSCO MODEL.18590 - 2092CE Probabilístico EOQ demanda variable
10000004407 CABO POLIPROPILENO 22 MM Probabilístico EOQ demanda variable
10000004709 CUCHILLAS TRITURADORAS EN ACERO INOX Probabilístico EOQ demanda variable
10000000636 FILTRO AIRE 26510342 Determinístico EOQ con faltantes
10000005076 ROTOR DOSER VALVE 4000 Probabilístico EOQ demanda variable

Tabla 4.1518:Tipo de demanda y modelo de cada producto.

Fuente: Elaboración propia.

En la tabla 4.15 se muestran los 10 primeros artículos de los 87 clasificados como “A”, con sus respectivos
modelos utilizados por producto. Se puede ver la lista completa en el anexo “C”.

4.4.3. Cálculo de políticas de inventario.

Para la creación de las políticas del inventario, se deben calcular:

x Lote óptimo.
x Punto de reorden.
x Inventario de seguridad
x Costo total.

A modo de ejemplo se muestran los cálculos para las políticas del inventario de dos productos, uno de ellos
determinístico y el otro probabilístico.

71
Ejemplo del cálculo de un producto determinístico.

9 Nombre del producto : Cabo polipropileno 18 mm.


9 Demanda (D) : 1865
9 Costo de compra (C) : USD 84,96 (57.775 CLP)
9 Costo de almacenaje (H) : 2.649 CLP
9 Costo de orden (S) : 101.430 CLP
9 Lead time : 7 días.

Para determinar el lote óptimo (Q*) se aplica la fórmula:

ଶ஽ௌ
ܳ ‫כ‬ൌ ට (4.1)

Donde el Q* = 48 unidades.

Para determinar el punto de reorden (r):

r = Lead Time x D (4.2)

Donde r = 1.256 unidades.

Para el cálculo del costo total se utiliza la fórmula:

ொ ஽
CT = ‫ܥܦ‬ ൅ ‫ܪכ‬൅ ‫ܵכ‬ (4.3)
ଶ ொ

Donde CT = 109.489.881 CLP.

Ejemplo del cálculo de un producto probabilístico.

9 Nombre del producto : Doser 1500-main motor/gear.


9 Demanda (D) :2
9 Costo de compra (C) : USD 866.36 (589.125 CLP)
9 Costo de almacenaje (H) : 425 CLP
9 Costo de orden (S) : 101.430 CLP
9 Lead time : 7 días.

72
Para determinar el lote óptimo (Q*) se aplica la fórmula:

ଶ஽ௌ
ܳ ‫כ‬ൌ ට (4.4)

Donde el Q* = 31 unidades.

Para determinar el punto de reorden (r):

ு‫כ‬ொ ‫כ‬
ܲሺܺ ൒ ‫כ ݎ‬ሻ ൌ (4.5)
஼ಳ ‫כ‬஽

Donde r = 0 unidades.

Para el cálculo del inventario de seguridad se utiliza la fórmula:

‫ ݀ܽ݀݅ݎݑ݃݁ܵ݁݀݋݅ݎܽݐ݊݁ݒ݊ܫ‬ൌ r – E(x) (4.6)

Donde el inventario de seguridad = 1 unidad.

Para el cálculo del costo total se utiliza la fórmula:

஼௢‫כ‬ாሺ஽ሻ ௤ ஼஻‫כ‬ாሺ஻௥ሻ‫כ‬ாሺ஽ሻ
CT(q,r) = + ‫ ܦ כ ܿܥ‬൅ ‫݄ܥ‬ሺ ൅ ‫ ݎ‬െE(x)) + (4.7)
௤ ଶ ௤

Donde CT = 1.201.487 CLP.

En la siguiente tabla se muestran las políticas de inventario de los 10 primeros productos de los 87
clasificados de tipo que son tomados en cuenta para este estudio. Las políticas del inventario de todos los
productos se pueden ver en el anexo G.

Lote Punto Inventario


Artículo. Costo Total [CLP]
óptimo [u] Reorden [u] Seguridad [u]

CABO POLIPROPILENO 24 MM 48 3 3 $ 5.336.587,91


CABO POLIPROPILENO 18 MM 378 1256 0 $ 109.489.880,75
CABO POLIPROPILENO 14 MM 344 1127 0 $ 60.780.768,84

73
DOSER 1500-MAIN MOTOR/GEAR 31 0 1 $ 1.201.486,44
LUBRAX TECNO SAE 10W-40 621 65 33 $ 6.526.462,17
BOMBA JABSCO MODEL.18590 - 2092CE 69 0 1 $ 1.121.048,74
CABO POLIPROPILENO 22 MM 76 5 4 $ 8.234.428,79
CUCHILLAS TRITURADORAS EN ACERO
INOX 42 0 1 $ 219.392,15
FILTRO AIRE 26510342 119 14 0 $ 1.417.733,81
ROTOR DOSER VALVE 4000 29 0 1 $ 760.161,48

Tabla 4.1619:Políticas de inventario.

Fuente: Elaboración propia.

4.4.4. Estimación del beneficio obtenido.

Una vez obtenidas las políticas del inventario, se realiza una comparación de la situación actual de la
empresa con la situación obtenida a través de este estudio.

En la empresa, cuando se detecta la falta de un producto, esto a través de un nivel de inventario mínimo
determinado por la misma empresa con anterioridad, se pide una cantidad determinada por lotes de compra
de cada producto.

En la siguiente tabla, se presentan el lote y costo óptimo, junto con el lote y costo actual, además de la
diferencia en dinero y porcentual que existe entre ambos casos. La tabla incluye los 87 productos de
clasificación tipo “A”. La tabla completa puede verse en el anexo H.

Lote Lote
Artículo Costo óptimo [CLP] Costo actual [CLP]
óptimo [u] actual [u]

CABO POLIPROPILENO 24 MM 48 5.336.587,91 40 5.370.961,34

CABO POLIPROPILENO 18 MM 378 109.489.880,75 50 117.193.422,62

CABO POLIPROPILENO 14 MM 344 60.780.768,84 50 67.547.275,06

DOSER 1500-MAIN MOTOR/GEAR 31 1.201.486,44 2 1.430.529,97

LUBRAX TECNO SAE 10W-40 621 6.526.462,17 100 9.904.422,18

BOMBA JABSCO MODEL.18590 - 2092CE 69 1.121.048,74 20 1.144.614,48

CABO POLIPROPILENO 22 MM 76 8.234.428,79 20 9.014.303,12

74
CUCHILLAS TRITURADORAS EN ACERO INOX 42 219.392,15 10 236.675,90

FILTRO AIRE 26510342 119 1.417.733,81 30 1.530.154,89

ROTOR DOSER VALVE 4000 29 760.161,48 10 788.296,02

Tabla 4.1720:Diferencia de la situación actual con los resultados obtenidos.

Fuente: Elaboración propia.

Por otro lado, tenemos los productos que tienen baja rotación y un alto costo. Estos productos son de
tamaño relativamente pequeño, además de un costo unitario bajo, pero como se pudo apreciar visualmente
en bodega (y respaldado por los cálculos), hay un gran número de ellos. Es así como se ve reflejado en HO
porcentaje que representan del inventario.

En la tabla 4.18 se muestran los 9 artículos más relevantes que en conjunto representan aproximadamente
un 10 por ciento del valor del inventario total.

Porcentaje Porcentaje
Producto Clasificación Valor [USD] del inventario acumulado
AMPOLLETA REBUSCA 230 - 1000 W 6996C B 23.096,83 2% 2%
KIT REPARACION REDUCTOR P/GAS C 18.171,71 1% 3%
FUSIBLE CORCHETE 10ª C 18.010,96 1% 4%
HELICES PASO 15 C 16.365,13 1% 5%
AUTOMATICO TRIFASICO 25 A B 15.246,3 1% 6%
MOBIL PERMAZONE B 14.958,84 1% 7%
TERMINAL BANANA MACH C 14.753,39 1% 8%
TERMINAL PALETA AISLADO HEMBRA C 13.791,16 1% 9%
RECEIVER 5,8 Ghz B 13.042,54 1% 10%

Tabla 4.1821:Productos con baja rotación y alto costo.

Fuente: Elaboración propia.

A través de la metodología aplicada se puede determinar que se reducen los costos que se incurre por
cada uno de los productos. Si se toman los costos totales de los productos, esto se redujo en un 10,635
por ciento, aplicando la propuesta obtenida. Ya que los costos totales con la situación inicial eran de
354.929.919,26 CLP y con la propuesta los costos son de 317.184.750,17 CLP. Lo que representa una
reducción de 37.745.169,08 CLP (con respecto a los productos clasificados como tipo A, en la
categorización ABC que toma como factor principal el valor monetario de los productos).

75
En cuanto a los 15 tipos de productos liberados desde la bodega tras la aplicación de la herramienta lean
de las 5S, se traduce en USD 2.170,31 (aproximadamente 1.475.810 CLP). Por otro lado, se liberó 0,118
metros cúbicos en la bodega.

Si sumamos la reducción de costos totales obtenidos con las políticas de inventario y la liberación de los
productos estockeados producto de la metodología lean, se logra una reducción total de 39.220.979 CLP,
siendo una reducción de costos de un 11,05 por ciento, lo cual se acerca al 12 por ciento que solicitaba la
empresa.

La bodega de la empresa en Hornopirén tiene una capacidad de 720 metros cúbicos y actualmente se
utilizan 412 metros cúbicos, lo cual permite un margen de espacio para poder aplicar las políticas de
inventario obtenidas y además de tener espacio si se necesita guardar nuevos productos.

Cabe destacar que esta reducción de costos se logró con los productos tipo “A”, por lo cual no se tuvo que
llegar grandes esfuerzos para poder lograr esta reducción en el inventario.

Los costos ahorrados no necesariamente se traducen a dinero en efectivo. La aplicación de las políticas
de inventario permite mejorar la eficiencia en el uso de la bodega y un ahorro en el tiempo de las personas
que están involucradas en la realización de las ordenes de los productos.

Se puede apreciar que los productos son poco sensibles a los cambios, esto debido al bajo costo de
almacenamiento, es decir, la empresa debe realizar menos órdenes y mantener los productos en la bodega.
Además, hay que considerar que el costo de transporte es fijo e independiente del volumen de cada pedido
(los volúmenes de los productos son relativamente bajos).

La propuesta permite una mejora en la gestión del inventario de la empresa, se recomienda comenzar a
trabajar con las políticas obtenidas, ya que se obtienen mejoras en el corto plazo.

Antes Después Diferencia


Inventario obsoleto 61 0 61
Valor inventario obsoleto $ 1.475.810,80 0 $ 1.475.810,80
Costo total ordenar $ 19.178.951,44 $ 3.007.249,31 $ 16.171.702,14
Costo total compra $ 306.629.475,73 $ 306.629.475,73 $ -
Costo total almacenar $ 668.843,56 $ 3.021.924,10 -$ 2.353.080,55
Costo total transporte $ 28.362.838,57 $ 4.447.277,88 $ 23.915.560,69
Costo total inventario de seguridad $ 89.809,95 $ 78.823,15 $ 10.986,81
Costo total del inventario $ 354.929.919,26 $ 317.184.750,17 $ 37.745.169,08

Tabla 4.1922: Tabla comparativa de beneficios obtenidos.

Fuente: Elaboración propia

76
5. CONCLUSIONES.

Objetivo específico a: La bodega ubicada en Río Negro, Hornopirén, almacena productos ya terminados.
Además, tiene un funcionamiento normal dentro de sus funciones para abastecer a los centros ubicados
en la zona. Cabe mencionar que esta depende de una bodega ubicada en Puerto Montt. Esta bodega pasa
a ser un lugar transitorio donde se mantienen las existencias compradas por la empresa, que luego son
enviadas a Hornopirén. Por otro lado, la empresa utiliza una estrategia de revisión continúa (s, S). La
empresa cuenta con una base de datos desde el año 2011, donde registra sus movimientos y existencias
en sus bodegas. Como conclusión la empresa tiene un funcionamiento con ineficiencias operacionales.
Además, se detectó que no tiene políticas definidas dentro de su gestión de inventario, lo cual no le permite
tomar decisiones con exactitud.

Objetivo específico b: En la bodega de Hornopirén se tiene un registro de un total de 513 tipos de


productos diferentes, de los cuales a través de la aplicación del método Lean Manufacturing de las 5S,
aplicando solo la tercera etapa por temas de tiempo. Se logra liberar 15 tipos de productos que estaban
obsoletos o que no han tenido rotación (se revisa en conjunto con los encargados de cada área para liberar
estas existencias y verificar que son productos que no serán utilizados). Al realizar la liberación de estas
existencias, se liberó un total de USD 2.170,31. Como conclusión se puede establecer que el proceso de
lean de las 5s aplicado hasta su tercera etapa cumple con el objetivo de identificar los productos
stockeados, para su posterior liberación. Además, de los beneficios que se obtendrían al continuar con las
dos etapas faltantes del método de las 5s.. Para ya finalmente, centrarse en los artículos que si son
utilizados por la empresa.

Objetivo específico c: Una vez realizado el paso anterior, se realiza la categorización ABC. Desde la etapa
anterior quedan en el inventario un total de 498 productos, de los cuales 87 de ellos representan el 70 por
ciento del total del valor del inventario. Estos son productos de clasificación tipo A, y en ellos son los que
se centra este trabajo de título. Esta segunda herramienta aplicada después de las 5s es de gran relevancia
ya que nos permite centrarnos en aquellos productos que tienen mayor valor. Como conclusión final se
puede destacar que estas herramientas nos permiten determinar los productos con los cuales se debe
trabajar para obtener el mayor impacto posible y la mayor reducción de costos posibles.

Objetivo específico d: Los costos se obtienen según la teoría de inventarios. El costo de compra depende
de cada producto, ya que se debe sumar el costo de adquirir el producto, más el costo de transportarlo a
la bodega principal de la empresa (el costo de transporte a la bodega principal viene incluido en el costo
de compra), para finalmente poder transportarlo a la bodega de Hornopirén. El costo de orden tiene varios
factores, entre los cuales están los sueldos de los trabajadores, costo energético y los servicios utilizados
para realizar los pedidos. Producto del análisis de los factores, se logró determinar que el costo de realizar
una orden (sin importar el tamaño) es de 101.430 CLP. En cuanto al costo de almacenar, depende del
tamaño que utilice cada artículo. La bodega destinada para el almacenaje para estos artículos no posee

77
un gran tamaño, por lo cual el valor de un metro cúbico al año es de 25.011 CLP. Finalmente, el costo de
escase], se toma como los gastos extras que se deben realizar por la falta de un artículo, esto debido a
que, en esta situación no se generan utilidades que podrían ser tomadas como el costo por escases. Dentro
de las conclusiones, se destacan que ahora la empresa conoce sus costos. Y puede tomar decisiones con
mayor seguridad. Sus actuales políticas de inventarios no fueron definidas con base a estudios. Por lo cual
las políticas definidas en este estudio son de gran ayuda para lograr una reducción de los costos.

Al aplicar las políticas de inventario resultantes en los productos y manteniendo el funcionamiento actual
de la bodega de Hornopirén, se puede mejorar su gestión a través de este modelo obtenido. Producto de
esta metodología, se reducen los costos desde un total anual de 354.929.919,26 CLP a 317.184.750,26
CLP, es decir, una reducción de 37.745.169,08 CLP, lo cual representa una reducción de costos de 10,63
por ciento anual. Y si le sumamos las existencias liberadas por el método de las 5s, se logra una reducción
de 39.220.979,88 CLP, lo que corresponde a un 11,05 por ciento de reducción anual. Esto nos muestra
que este modelo de gestión de inventario aplicado en la bodega de Hornopirén de Ventisqueros S.A logra
una reducción de costos del inventario aplicando las herramientas de las etapas anteriores (Gestión de
inventarios y Lean Manufacturing) y en conjunto con las políticas de inventario propuestas.

78
6. RECOMENDACIONES.

En la industria del salmón donde se trabaja con grandes cantidades de dinero, se dejan de lado costos que
son muy inferiores a los demás costos, como, por ejemplo, alimentación, costos de transporte de los
salmones a la planta de proceso, costos de mover un centro de engorda de lugar, etc. Por lo cual muchas
veces no se toma en cuenta los costos inferiores como es el caso del costo del inventario. En este caso,
por el suceso del Bloom de las algas, donde se produjeron grandes pérdidas por mortalidad de salmones,
la empresa se vio en la necesidad de una gran reducción de costos, es así como los costos del inventario
entre otros, comenzaron a tomar una mayor importancia.

Para este trabajo de título se tuvo que determinar las políticas del inventario para la bodega de Hornopirén,
en base a la teoría de inventario. De esta forma la empresa pudo conocer costos que hasta el momento
eran desconocidos, como son el costo de almacenamiento y de orden. Eso considerando que solo se
trabajó con los productos clasificados como tipo A (productos resultantes de la categorización ABC que
toma como factor el valor monetario). En cuanto los artículos B y C, se recomienda aplicar el método Lean
de las 5s, se conoce que estos productos no tienen un gran valor monetario, pero se podría encontrar más
productos los cuales podrían ser liberados y que dejen libre más espacio en la bodega.

Como la bodega de Hornopirén es de un tamaño relativamente mediano (volumen total de 720 metros
cúbicos) que actualmente se utilizan 412 metros cúbicos. Se recomienda liquidar el inventario a liberar que
se obtuvo como producto del proceso lean de las 5s, ya que se obtendrían beneficios de manera inmediata,
ya que se recupera el espacio utilizado y al mismo tiempo recuperar el dinero gastado en esos productos
stockeados.

Se recomienda la aplicación de este proceso Lean en toda su instalación ubicada en Hornopirén, ya que
se encuentra una gran cantidad de piezas de centros de engorda de peces que no han sido utilizadas y se
encuentran en patios aledaños a la bodega, lo cual podría generar más espacio para una posible ampliación
de la bodega o para su utilización en otras actividades de la empresa.

Además, se recomienda la continuación del proceso de las 5S, por temas de tiempo se logró llegar hasta
la etapa 3, pero su continuación llevaría grandes beneficios a la empresa, ya que se evitaría guardar por
mucho tiempo los productos que están sin rotación y al mismo tiempo se mantendría un inventario limpio y
con sus políticas claras, esto con el fin de evitar caer pagos de almacenamiento por productos que no serán
utilizados.

En cuanto a los productos que tienen poca rotación y de un alto costo, se recomienda tener un bajo stock
de estos productos, ya que tienen una baja rotación y se encuentran en gran número. Al disminuir el número
de estos artículos se disminuyen los costos de almacenamiento y al mismo tiempo se podría liberar espacio
de la bodega. Se recomienda una vez disminuido el número de estos productos, continuar con un
seguimiento normal. En cuanto a los demás productos, se aconseja trabajar normalmente con ellos.

79
Finalmente, se recomienda aplicar todo lo visto en este trabajo de título a las demás bodegas, partiendo
por la bodega ubicada en Chiloé, la cual tiene un tamaño similar a la de Hornopirén. Para finalmente poder
trabajar en la Bodega principal ubicada en Puerto Montt, en el sector Chinquihue. En esta última se podrían
obtener grandes beneficios ya que su tamaño es aproximadamente 4 veces la bodega de Hornopirén, ya
que en esta bodega se almacenan productos para la planta de proceso ubicada en el mismo lugar.

80
7. BIBLIOGRAFÍA.

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83
ANEXOS.

Anexo A: Bitácora de la entrevista al encargado de la bodega de Hornopirén.

1. ¿Cómo se decide cuánto debe pedir un producto?

R: Se maneja un stock mínimo, bajando de este stock se crea una solicitud de pedido, con un lote de
producto determinado.

2. ¿Cómo se decide cuándo se debe pedir un producto?

R: Cuando hay un bajo stock.

3. ¿Cuánto se demoran en llegar los productos en llegar a la bodega desde que son solicitados?

R: Es relativo entre 5 días hábiles o una semana aproximadamente, depende de muchos factores, pero
normalmente es una semana.

4. ¿Se hace algún tipo de predicción de la demanda de los productos? ¿Cuál es el método que utiliza?
¿Por qué?

R: Negativo, no usamos ningún método de predicción, solo nos basamos en las cantidades utilizadas en el
ciclo pasado. Pero como te mencionaba anteriormente, normalmente pedimos productos cuando tenemos
un stock bajo.

5. ¿Es común pedir los productos por lote?

R: Los productos por lote se solicitan cuando son controlados por externos a bodega o tienen relación con
el producto. Pero si es común, ya que son repuestos o productos pequeños y los proveedores los venden
por lote.

6. ¿hay algún tamaño de lote determinado que pidan los productos?

R: No.

7. ¿Se tiene una diversidad de proveedores para la compra de productos?

R: Sí, contamos con una variedad de 3 a 5 proveedores dependiendo del tipo de insumo.

8. ¿Se tiene una diversidad de transportistas que lleven los productos a la bodega de Hornopirén?

R: Sí, actualmente contamos con tres empresas que pueden realizar el transporte desde la bodega central
hasta la bodega de Hornopirén o a Tubildad.

9. ¿Criterios de selección de los proveedores y transportistas?

84
R: Principalmente nos basamos en la disponibilidad inmediata del producto que se necesita, eso en el caso
de los productos. Para los transportistas es lo mismo y obviamente que tengan un camión acorde al tamaño
de la carga que se necesita transportar.

10. ¿Cuál es el costo de transportar productos para la bodega de Hornopirén?

R: El costo del transporte es de 150 mil pesos que consta de un camión con rampa, sin carro. Este puede
variar en casos cuando se necesita transportar cargas muy grandes. Pero esto es muy infrecuente.

11. ¿Quién se encarga de gestionar la compra y transporte de los productos?

R: Los encargados de la gestión y transporte de los productos es el departamento de operaciones, estos


nos aprueban la compra y al mismo tiempo gestionan el transporte contactando a la empresa de transporte
para que pueda recoger la carga en la bodega central y la trae hacia Hornopirén.

Anexo B: productos seleccionados.

Porcentaje
Código Texto Breve Material Valor [USD] del total Acumulado
10000005350 CABO POLIPROPILENO 24 MM 105.472,53 7,39% 7,39%
10000000823 CABO POLIPROPILENO 18 MM 64.485,90 4,52% 11,92%
10000000822 CABO POLIPROPILENO 14 MM 30.843,18 2,16% 14,08%
10000000930 DOSER 1500-MAIN MOTOR/GEAR 23.797,88 1,67% 15,75%
20000000216 LUBRAX TECNO SAE 10W-40 23.096,83 1,62% 17,37%
10000005000 BOMBA JABSCO MODEL.18590 - 2092CE 22.759,38 1,60% 18,96%
10000004407 CABO POLIPROPILENO 22 MM 20.029,08 1,40% 20,37%
10000004709 CUCHILLAS TRITURADORAS EN ACERO INOX 19.842,84 1,39% 21,76%
10000000636 FILTRO AIRE 26510342 19.174,20 1,34% 23,10%
10000005076 ROTOR DOSER VALVE 4000 18.171,71 1,27% 24,37%
10000007136 PIÑON MARCHA ADELANTE 64J-45560-00-00 18.010,96 1,26% 25,64%
10000004129 CHAPA DE ARRANQUE FB100HP 16.519,08 1,16% 26,80%
10000000439 PIÑON MARCHA ADELANTE 68V-45560-00 16.365,13 1,15% 27,94%
10000004533 FILTRO AIRE 26510380 16.238,57 1,14% 29,08%
10000000821 CABO POLIPROPILENO 10 MM 15.941,45 1,12% 30,20%
10000004864 DOSER 1500 VARI - FEEDER UNIT MKII 01026 15.638,73 1,10% 31,30%
10000000325 IMPELLER F100B 15.246,30 1,07% 32,36%
10000005334 PARTIDOR SUAVE ABB MOD. 25-600-70 14.958,84 1,05% 33,41%
10000006891 VARIADOR FRECUENCIA 0,75 KW 1HP 480V 14.753,39 1,03% 34,45%
10000000595 TERMOSTATO F80-100 13.791,16 0,97% 35,41%
10000004594 KIT ENSILAJE SF30 FSB 13.042,54 0,91% 36,33%
10000007798 CARGADOR BATERIA 12V 5A 12.255,34 0,86% 37,19%

85
10000004130 PLACA CARBONES FB 100HP 12.241,49 0,86% 38,05%
10000000074 ANODO SOPORTE F100 B 12.018,12 0,84% 38,89%
10000000087 BALIZA AUTONOMA 11.760,13 0,82% 39,71%
10000002551 RECEIVER 5,8 Ghz 11.267,37 0,79% 40,50%
20000000215 LUBRAX TOP TURBO SAE 15W-40 10.737,04 0,75% 41,26%
CONECTOR AMPHENOL 3+PE MACHO
10000004445 VOLANTE 9.691,66 0,68% 41,94%
10000000678 PORTACARBONES F50 1710-2364 9.201,36 0,65% 42,58%
10000006583 VIDRIO CAMARA 54 MM ø X 4 MM 9.181,00 0,64% 43,22%
10000008130 ARO QUIÑES INOX 9.180,08 0,64% 43,87%
10000000916 HILO PRIMOLIT. BOBINA 210/48 9.115,85 0,64% 44,51%
10000005075 CAMERA BOARD 9.090,32 0,64% 45,14%
10000007784 FILTRO AIRE KAESER 9.038,51 0,63% 45,78%
10000000313 HELICES PASO 11 9.025,29 0,63% 46,41%
10000004886 PARTIDOR SIEMENS SIRIUS 3RW3017-1BB14 8.955,62 0,63% 47,04%
10000007162 MOTOR HONDA GX160 8.648,40 0,61% 47,64%
10000007410 ABRAZADERA INOX 3" 8.185,93 0,57% 48,22%
10000006497 SUPPORT SHEAVE DOSER CF4000 8.141,40 0,57% 48,79%
10000000442 PIÑON MARCHA ATRAS 68V-45571-00 7.853,71 0,55% 49,34%
10000007137 RODAMIENTO 93332-00095-00 7.848,24 0,55% 49,89%
10000000918 HILO TRENZADO BOBINA 210/192 7.681,63 0,54% 50,43%
10000006718 ANTENA 5.8GHZ 3DBI OMNIDIRECT 7.499,31 0,53% 50,95%
10000000825 CABO POLIPROPILENO 8 MM 7.466,11 0,52% 51,48%
10000004800 DOSER 1500 ROTOR 7.446,69 0,52% 52,00%
10000000653 FILTRO AIRE LAF 6769 7.435,06 0,52% 52,52%
10000008125 SWITCH MAINS 4-POL 250A 7.401,84 0,52% 53,04%
10000004934 DOSER 1500 - FEEDER MOTOR/GEAR 0100818 7.273,63 0,51% 53,55%
10000008149 DISCO INFERIOR DOSER 4000 EN ACERO C 7.269,06 0,51% 54,06%
10000008150 DISCO INTERMEDIO DOSER 4000 EN ACERO C 7.269,06 0,51% 54,57%
10000007029 FOCO LED PROYECTOR IP65 140W 7.248,38 0,51% 55,08%
10000000070 ANODO BLOCK F100 B 7.063,11 0,50% 55,57%
10000005149 FILTRO DECANT. DE COMB. COMPL.10 MICR. 6.981,73 0,49% 56,06%
10000005806 FILTRO ACEITE P554403 6.974,83 0,49% 56,55%
10000005983 PSU CHARGER 24V 10A 6.812,63 0,48% 57,03%
10000003524 TERMOSTATO 50 HP YAMAHA 6.793,13 0,48% 57,50%
10000000441 PIÑON MARCHA ADELANTE F80 6.738,36 0,47% 57,98%
10000004627 RAMAL ELECTRICO YAMAHA 64J-82590-20 6.665,04 0,47% 58,44%
10000004030 FILTRO AIRE PERKINS 135326206 6.529,69 0,46% 58,90%
10000007134 PIÑON MARCHA ATRAS 67F-45571-00-00 6.422,02 0,45% 59,35%
10000006982 DUST CAP FOR CABLE PLUG MALE 6.410,85 0,45% 59,80%
10000000647 FILTRO PETROLEO L3101F 6.365,89 0,45% 60,25%
10000004045 FILTRO DE PETROLEO PERKINS 2656F843 6.245,55 0,44% 60,69%

86
10000007475 FILTRO ACEITE LF3335 6.219,56 0,44% 61,12%
10000000549 LIMPIA CONTACTO 473ML 10-31 3M 6.216,53 0,44% 61,56%
10000006895 EJE BOMBA 67F-13314-02-00 6.122,32 0,43% 61,99%
10000004046 FILTRO DE PETROLEO PERKINS 2656F853 6.062,56 0,43% 62,41%
10000007135 EMBRAGUE GARRA 6D8-45631-00-00 6.048,10 0,42% 62,84%
10000006263 DOSER 1500 VARI-FEEDER BASE 6.004,68 0,42% 63,26%
10000004408 FILTRO AIRE AH 19037 5.945,51 0,42% 63,67%
10000005346 AMPOLLETA REBUSCA 230 - 1000 W 6996P 5.783,43 0,41% 64,08%
10000003616 ANILLO PORTA BOYA 500 X 50 5.765,44 0,40% 64,48%
10000005591 FEEDER SHAFT DOSER VALVE 4000 (20212) 5.580,67 0,39% 64,88%
10000007901 FILTRO PETROLEO FS20009 5.503,83 0,39% 65,26%
10000004134 BATERIA UB12750 MARINE 12V 75A AGM CIC.P 5.499,41 0,39% 65,65%
10000008044 VALVULA SOLENOIDE ¾" P/N 6549131 5.422,05 0,38% 66,03%
10000000371 MOTOR IP55 50HZ 0,18KW 1350RPM 5.257,43 0,37% 66,40%
10000006657 BORNE AZUL 6 MM2 (8 AWG) 5.211,36 0,37% 66,76%
10000003622 GRILLETE 1 ¼ 5.087,69 0,36% 67,12%
20000000006 ACEITE HIDRAULICO ATF 5.067,80 0,36% 67,47%
10000004707 FILTRO DE AIRE AH1190 4.885,04 0,34% 67,82%
10000005394 MOTOR TRIF. 0,75 KW 50HZ 1395 RPM 4.860,99 0,34% 68,16%
10000003583 SEGURO SEGERS 4.787,31 0,34% 68,49%
10000003989 FILTRO DE PETROLEO FS1275 4.753,32 0,33% 68,82%
10000005386 PARTIDOR SUAVE G.ELECTRIC ASTAT-S 7.7 KW 4.724,58 0,33% 69,16%
10000003998 FILTRO DE AIRE FLEETGUARD AH1136 4.684,68 0,33% 69,48%
10000006042 CONT.SOLAR SUNGUARD 12V 4.5 A 4.638,55 0,33% 69,81%

Anexo C: Análisis de la demanda.

Demanda Coeficiente
Código Promedio Varianza Tipo demanda
[u] Variabilidad

10000005350 50 17 133,333 0,480 Probabilístico


10000000823 1865 170 1799,673 0,063 Determinístico
10000000822 1673 152 3559,091 0,154 Determinístico
10000000930 2 0 0,141 5,958 Probabilístico
20000000216 1710 143 5445,727 0,268 Probabilístico
10000005000 3 0 0,359 6,741 Probabilístico
10000004407 94 12 149,643 1,084 Probabilístico
10000004709 1 0 0,077 13,000 Probabilístico
10000000636 20 1 0,103 0,196 Determinístico
10000005076 2 0 0,141 5,958 Probabilístico
10000007136 7 1 2,992 8,794 Probabilístico

87
10000004129 5 0 1,923 0,134 Determinístico
10000000439 2 0 0,141 5,958 Probabilístico
10000004533 10 1 7,692 6,471 Probabilístico
10000000821 1983 153 1621,103 0,070 Determinístico
10000004864 3 0 0,192 3,611 Probabilístico
10000000325 25 2 2,410 0,652 Probabilístico
10000005334 5 0 1,923 0,198 Determinístico
10000006891 1 0 0,091 11,000 Probabilístico
10000000595 14 1 1,077 0,929 Probabilístico
10000004594 19 2 0,992 0,396 Probabilístico
10000007798 7 1 1,122 2,290 Probabilístico
10000004130 5 0 0,590 3,987 Probabilístico
10000000074 22 2 7,731 2,699 Probabilístico
10000000087 21 3 12,667 1,407 Probabilístico
10000002551 19 2 10,839 1,922 Probabilístico
20000000215 5763 480 20912,386 0,091 Determinístico
10000004445 51 4 23,077 1,499 Probabilístico
10000000678 6 0 2,769 0,184 Determinístico
10000006583 51 4 53,114 2,941 Probabilístico
10000008130 80 13 836,267 4,704 Probabilístico
10000000916 578 44 429,769 0,217 Probabilístico
10000005075 52 9 88,667 1,180 Probabilístico
10000007784 7 1 2,444 4,041 Probabilístico
10000000313 13 2 3,411 1,292 Probabilístico
10000004886 2 0 0,141 5,958 Probabilístico
10000007162 2 0 0,141 2,738 Probabilístico
10000007410 79 7 346,811 8,002 Probabilístico
10000006497 1 0 0,077 4,848 Probabilístico
10000000442 2 0 0,141 5,958 Probabilístico
10000007137 6 1 3,000 12,000 Probabilístico
10000000918 1887 172 5619,273 0,191 Determinístico
10000006718 7 1 0,603 2,078 Probabilístico
10000000825 613 68 401,611 0,087 Determinístico
10000004800 2 0 0,178 5,919 Probabilístico
10000000653 5 0 0,256 1,733 Probabilístico
10000008125 2 0 0,214 0,118 Determinístico
10000004934 1 0 0,091 11,000 Probabilístico
10000008149 6 1 7,200 5,000 Probabilístico
10000008150 6 1 7,200 5,000 Probabilístico
10000007029 7 1 0,967 0,710 Probabilístico
10000000070 51 5 44,855 2,087 Probabilístico

88
10000005149 29 3 10,100 1,201 Probabilístico
10000005806 68 6 13,964 0,365 Probabilístico
10000005983 1 0 0,091 0,238 Probabilístico
10000003524 30 2 3,397 0,638 Probabilístico
10000000441 2 0 0,141 0,123 Determinístico
10000004627 2 0 0,152 5,455 Probabilístico
10000004030 3 0 0,692 13,000 Probabilístico
10000007134 2 0 0,178 4,444 Probabilístico
10000006982 2 0 0,333 12,000 Probabilístico
10000000647 19 1 1,603 0,750 Probabilístico
10000004045 15 1 3,974 2,985 Probabilístico
10000007475 10 1 0,697 1,004 Probabilístico
10000000549 129 14 37,500 0,183 Determinístico
10000006895 2 0 0,152 5,455 Probabilístico
10000004046 26 2 14,697 3,131 Probabilístico
10000007135 2 0 0,178 4,444 Probabilístico
10000006263 4 0 1,231 13,000 Probabilístico
10000004408 8 1 0,590 1,557 Probabilístico
10000005346 6 0 0,269 1,264 Probabilístico
10000003616 20 5 100,000 2,377 Probabilístico
10000005591 2 0 0,444 9,000 Probabilístico
10000007901 4 0 0,933 5,833 Probabilístico
10000004134 30 5 12,000 0,480 Probabilístico
10000008044 4 0 1,778 1,897 Probabilístico
10000000371 2 0 0,141 5,958 Probabilístico
10000006657 2 0 2,769 5,898 Probabilístico
10000003622 210 70 14700,000 3,000 Probabilístico
20000000006 204 17 468,000 1,619 Probabilístico
10000004707 8 1 4,923 0,177 Determinístico
10000005394 2 0 0,141 5,958 Probabilístico
10000003583 50 4 15,474 1,046 Probabilístico
10000003989 5 0 1,256 8,493 Probabilístico
10000005386 3 0 0,500 4,500 Probabilístico
10000003998 13 1 0,778 0,373 Probabilístico
10000006042 10 1 7,692 13,000 Probabilístico

89
Anexo D: Dimensiones de los productos.

Volumen
Código Texto Breve Material Largo [m] Ancho [m] Alto [m] [m³]
10000005350 CABO POLIPROPILENO 24 MM 0,6 0,6 0,5 0,18
10000000823 CABO POLIPROPILENO 18 MM 0,55 0,55 0,35 0,105875
10000000822 CABO POLIPROPILENO 14 MM 0,48 0,48 0,5 0,1152
10000000930 DOSER 1500-MAIN MOTOR/GEAR 0,5 0,2 0,17 0,017
20000000216 LUBRAX TECNO SAE 10W-40 0,3 0,3 0,4 0,036
10000005000 BOMBA JABSCO MODEL.18590 - 2092CE 0,35 0,15 0,1 0,00525
10000004407 CABO POLIPROPILENO 22 MM 0,58 0,58 0,4 0,13456
10000004709 CUCHILLAS TRITURADORAS EN ACERO INOX 0,26 0,2 0,09 0,00468
10000000636 FILTRO AIRE 26510342 0,38 0,17 0,18 0,011628
10000005076 ROTOR DOSER VALVE 4000 0,45 0,45 0,1 0,02025
10000007136 PIÑON MARCHA ADELANTE 64J-45560-00-00 0,12 0,12 0,05 0,00072
10000004129 CHAPA DE ARRANQUE FB100HP 0,24 0,04 0,04 0,000384
10000000439 PIÑON MARCHA ADELANTE 68V-45560-00 0,12 0,12 0,05 0,00072
10000004533 FILTRO AIRE 26510380 0,38 0,17 0,18 0,011628
10000000821 CABO POLIPROPILENO 10 MM 0,35 0,35 0,2 0,0245
10000004864 DOSER 1500 VARI - FEEDER UNIT MKII 01026 0,29 0,29 0,1 0,00841
10000000325 IMPELLER F100B 0,2 0,15 0,05 0,0015
10000005334 PARTIDOR SUAVE ABB MOD. 25-600-70 0,18 0,14 0,05 0,00126
10000006891 VARIADOR FRECUENCIA 0,75 KW 1HP 480V 0,22 0,2 0,17 0,00748
10000000595 TERMOSTATO F80-100 0,06 0,04 0,04 0,000096
10000004594 KIT ENSILAJE SF30 FSB 0,14 0,14 0,12 0,002352
10000007798 CARGADOR BATERIA 12V 5A 0,28 0,19 0,08 0,004256
10000004130 PLACA CARBONES FB 100HP 0,13 0,08 0,07 0,000728
10000000074 ANODO SOPORTE F100 B 0,22 0,05 0,06 0,00066
10000000087 BALIZA AUTONOMA 0,18 0,18 0,21 0,006804
10000002551 RECEIVER 5,8 Ghz 0,18 0,08 0,03 0,000432
20000000215 LUBRAX TOP TURBO SAE 15W-40 0,3 0,3 0,4 0,036
CONECTOR AMPHENOL 3+PE MACHO
10000004445 VOLANTE 0,13 0,14 0,03 0,000546
10000000678 PORTACARBONES F50 1710-2364 0,13 0,08 0,07 0,000728
10000006583 VIDRIO CAMARA 54 MM ø X 4 MM 0,05 0,05 0,05 0,000125
10000008130 ARO QUIÑES INOX 0,43 0,43 0,03 0,005547
10000000916 HILO PRIMOLIT. BOBINA 210/48 0,1 0,1 0,16 0,0016
10000005075 CAMERA BOARD 0,03 0,04 0,05 0,00006
10000007784 FILTRO AIRE KAESER 0,12 0,12 0,09 0,001296
10000000313 HELICES PASO 11 0,16 0,16 0,09 0,002304
10000004886 PARTIDOR SIEMENS SIRIUS 3RW3017-1BB14 0,05 0,08 0,07 0,00028
10000007162 MOTOR HONDA GX160 0,35 0,35 0,4 0,049
10000007410 ABRAZADERA INOX 3" 0,015 0,005 0,005 3,75E-07

90
10000006497 SUPPORT SHEAVE DOSER CF4000 0,12 0,12 0,03 0,000432
10000000442 PIÑON MARCHA ATRAS 68V-45571-00 0,12 0,12 0,05 0,00072
10000007137 RODAMIENTO 93332-00095-00 0,09 0,09 0,03 0,000243
10000000918 HILO TRENZADO BOBINA 210/192 0,1 0,1 0,16 0,0016
10000006718 ANTENA 5.8GHZ 3DBI OMNIDIRECT 0,18 0,05 0,02 0,00018
10000000825 CABO POLIPROPILENO 8 MM 0,3 0,3 0,1 0,009
10000004800 DOSER 1500 ROTOR 0,34 0,34 0,1 0,01156
10000000653 FILTRO AIRE LAF 6769 0,07 0,07 0,12 0,000588
10000008125 SWITCH MAINS 4-POL 250A 0,5 0,2 0,17 0,017
10000004934 DOSER 1500 - FEEDER MOTOR/GEAR 0100818 0,5 0,5 0,02 0,005
10000008149 DISCO INFERIOR DOSER 4000 EN ACERO C 0,5 0,5 0,02 0,005
10000008150 DISCO INTERMEDIO DOSER 4000 EN ACERO C 0,2 0,2 0,25 0,01
10000007029 FOCO LED PROYECTOR IP65 140W 0,02 0,03 0,04 0,000024
10000000070 ANODO BLOCK F100 B 0,2 0,2 0,1 0,004
10000005149 FILTRO DECANT. DE COMB. COMPL.10 MICR. 0,14 0,14 0,09 0,001764
10000005806 FILTRO ACEITE P554403 0,09 0,17 0,25 0,003825
10000005983 PSU CHARGER 24V 10A 0,04 0,04 0,06 0,000096
10000003524 TERMOSTATO 50 HP YAMAHA 0,2 0,2 0,05 0,002
10000000441 PIÑON MARCHA ADELANTE F80 0,16 0,16 0,34 0,008704
10000004627 RAMAL ELECTRICO YAMAHA 64J-82590-20 0,12 0,12 0,05 0,00072
10000004030 FILTRO AIRE PERKINS 135326206 0,03 0,11 0,07 0,000231
10000007134 PIÑON MARCHA ATRAS 67F-45571-00-00 0,08 0,08 0,14 0,000896
10000006982 DUST CAP FOR CABLE PLUG MALE 0,25 0,25 0,15 0,009375
10000000647 FILTRO PETROLEO L3101F 0,09 0,08 0,08 0,000576
10000004045 FILTRO DE PETROLEO PERKINS 2656F843 0,07 0,07 0,2 0,00098
10000007475 FILTRO ACEITE LF3335 0,15 0,15 0,25 0,005625
10000000549 LIMPIA CONTACTO 473ML 10-31 3M 0,1 0,1 0,18 0,0018
10000006895 EJE BOMBA 67F-13314-02-00 0,12 0,1 0,05 0,0006
10000004046 FILTRO DE PETROLEO PERKINS 2656F853 0,38 0,38 0,04 0,005776
10000007135 EMBRAGUE GARRA 6D8-45631-00-00 0,16 0,16 0,32 0,008192
10000004849 APORTE TRIAC PID NARANJO 0,05 0,05 0,16 0,0004
10000006263 DOSER 1500 VARI-FEEDER BASE 0,65 0,65 0,05 0,021125
10000004408 FILTRO AIRE AH 19037 0,2 0,25 0,3 0,015
10000005346 AMPOLLETA REBUSCA 230 - 1000 W 6996P 0,2 0,2 0,1 0,004
10000003616 ANILLO PORTA BOYA 500 X 50 0,26 0,28 0,23 0,016744
10000005591 FEEDER SHAFT DOSER VALVE 4000 (20212) 0,06 0,1 0,09 0,00054
10000007901 FILTRO PETROLEO FS20009 0,22 0,28 0,13 0,008008
10000004134 BATERIA UB12750 MARINE 12V 75A AGM CIC.P 0,05 0,18 0,13 0,00117
10000008044 VALVULA SOLENOIDE ¾" P/N 6549131 0,2 0,18 0,09 0,00324
10000000371 MOTOR IP55 50HZ 0,18KW 1350RPM 0,3 0,3 0,4 0,036
10000006657 BORNE AZUL 6 MM2 (8 AWG) 0,26 0,22 0,23 0,013156
10000003622 GRILLETE 1 ¼ 0,25 0,22 0,32 0,0176
20000000006 ACEITE HIDRAULICO ATF 0,02 0,02 0,01 0,000004
10000004707 FILTRO DE AIRE AH1190 0,16 0,09 0,1 0,00144
10000005394 MOTOR TRIF. 0,75 KW 50HZ 1395 RPM 0,12 0,05 0,16 0,00096

91
10000003583 SEGURO SEGERS 0,32 0,23 0,22 0,016192
10000003989 FILTRO DE PETROLEO FS1275 0,18 0,14 0,05 0,00126
10000005386 PARTIDOR SUAVE G.ELECTRIC ASTAT-S 7.7 KW 0,15 0,15 0,32 0,0072
10000003998 FILTRO DE AIRE FLEETGUARD AH1136 0,12 0,1 0,08 0,00096

Anexo E: Vida útil de los bienes físicos.

NUEVA
DEPRECIACIÓN
NÓMINA DE BIENES SEGUN ACTIVIDADES VIDA ÚTIL
ACELERADA
NORMAL
A.- ACTIVOS GENÉRICOS
1) Construcciones con estructuras de acero, cubierta y entrepisos de
80 26
perfiles acero o losas hormigón armado.
2) Edificios, casas y otras construcciones, con muros de ladrillos o de
50 16
hormigón, con cadenas, pilares y vigas hormigón armado, con o sin losas.
3) Edificios fábricas de material sólido albañilería de ladrillo, de concreto
40 13
armado y estructura metálica.
4) Construcciones de adobe o madera en general. 30 10
5) Galpones de madera o estructura metálica. 20 6
6) Otras construcciones definitivas (ejemplos: caminos, puentes, túneles,
20 6
vías férreas, etc.).
7) Construcciones provisorias. 10 3
8) Instalaciones en general (ejemplos: eléctricas, de oficina, etc.). 10 3
9) Camiones de uso general. 7 2
10) Camionetas y jeeps. 7 2
11) Automóviles 7 2
12) Microbuses, taxibuses, furgones y similares. 7 2
13) Motos en general. 7 2
14) Remolques, semirremolques y carros de arrastre. 7 2
15) Maquinarias y equipos en general. 15 5
16) Balanzas, hornos microondas, refrigeradores, conservadoras, vitrinas
9 3
refrigeradas y cocinas.
17) Equipos de aire y cámaras de refrigeración. 10 3
18) Herramientas pesadas. 8 2
19) Herramientas livianas. 3 1
20) Letreros camineros y luminosos. 10 3
21) Útiles de oficina (ejemplos: máquina de escribir, fotocopiadora, etc.). 3 1
22) Muebles y enseres. 7 2
23) Sistemas computacionales, computadores, periféricos, y similares
6 2
(ejemplos: cajeros automáticos, cajas registradoras, etc.).
24) Estanques 10 3
25) Equipos médicos en general. 8 2
26) Equipos de vigilancia y detección y control de incendios, alarmas. 7 2
27) Envases en general. 6 2
28) Equipo de audio y video. 6 2
29) Material de audio y video. 5 1
B.- INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
1) Maquinaria destinada a la construcción pesada (Ejemplos:
motoniveladoras, traxcavators, bulldozers, tractores, caterpillars, dragas,
excavadoras, pavimentadores, chancadoras, betoneras, vibradoras, tecles, 8 2
torres elevadoras, tolvas, mecanismo de volteo, motores eléctricos,
estanques, rodillos, moldes pavimento, etc.).
2) Bombas, perforadoras, carros remolques, motores a gasolina, grupos
6 2
electrógenos, soldadoras.
C.- INDUSTRIA EXTRACTIVA (MINERÍA)

92
1) Maquinarias y equipos en general destinados a trabajos pesados en
9 3
minas y plantas beneficiadoras de minerales.
2) Instalaciones en minas y plantas beneficiadoras de minerales. 5 1
3) Tranques de relaves. 10 3
4) Túnel – mina. 20 6
D. - EMPRESAS DE TRANSPORTE

TRANSPORTE MARÍTIMO

1) Naves y barcos de carga en general, frigoríficos o graneleros con casco


18 6
de acero.
2) Naves con casco de acero. 36 12
3) Naves con casco de madera. 23 7
4) Remolcadores y barcazas con casco de acero. 20 6
5) Remolcadores y barcazas con casco de madera. 15 5
6) Embarcaciones menores en general con casco de acero o madera. 10 3
7) Porta contenedores, incluidos los buques Roll-On Roll. 16 5
8) Boyas, anclas, cadenas, etc. 10 3
9) Muelles de estructura metálica. 20 6
10) Terminales e instalaciones marítimas. 10 3

TRANSPORTE TERRESTRE
1) Tolvas, mecanismo de volteo. 9 3
2) Carros portacontenedores en general. 7 2

E.- SECTOR ENERGÉTICO

E.1) EMPRESAS ELÉCTRICAS


1) Equipos de generación y eléctricos utilizados en la generación. 10 3
2) Obras civiles hidráulicas y otros relacionados con la generación.
- Bocatomas, muros de presa. 50 16
- Descargas 30 10
- Túneles, piques, pretiles, evacuaciones, cámaras de carga, tuberías de
20 6
presión.
- Canales 18 6
- Sifones, captaciones, estanques y chimeneas de equilibrio. 10 3
- Desarenador 8 2
3) Líneas de distribución de alta tensión y baja tensión, líneas de
20 6
transmisión, cables de transmisión, cables de poder.
4) Líneas de alta tensión – Transporte.
- Obras civiles. 20 6
- Conductores 20 6
- Apoyos de suspensión y apoyos de amarres. 10 3
5) Cables de alta tensión – Transporte.
- Obras civiles. 20 6
- Conductores 20 6
6) Subestaciones – Transporte.
- Obras civiles. 25 8
- Construcciones y casetas de entronque (estaciones de bombeo,
20 6
reactancias compensación).
- Transformadores, celdas de transformadores, celdas de líneas, equipos
10 3
auxiliares y equipos de telecomandos.
7) Líneas de alta tensión – Distribución.
- Obras civiles. 20 6
- Conductores 20 6
- Apoyos de suspensión, apoyos de amarres y remodelación de líneas. 10 3
8) Cables de alta tensión – Distribución.
- Obras civiles. 20 6

93
- Conductores 20 6
9) Líneas de media tensión – Aéreas.
- Redes desnudas, redes aisladas, postes y otros. 20 6
- Equipos 12 4
10) Líneas de media tensión – Subterráneas.
- Redes, cámaras, canalizaciones y otros. 20 6
- Equipos 12 4
11) Líneas de baja tensión – Aéreas.
- Redes desnudas, redes aisladas, postes y otros. 20 6
- Equipos 12 4
12) Líneas de baja tensión – Subterráneas.
- Redes, cámaras, canalizaciones y otros. 20 6
- Equipos. 12 4
13) Subestaciones de distribución.
- Obras civiles y construcciones. 20 6
- Transformadores, celdas de transformadores, celdas de líneas, equipos
10 3
auxiliares y equipos de telecomandos.
14) Subestaciones MT/MT.
- Obras civiles y construcciones. 20 6
- Transformadores, celdas de transformadores, equipos auxiliares y
10 3
equipos de telecomandos.
15) Subestaciones anexas MT/MT.
- Obras civiles y construcciones 20 6
- Transformadores, celdas de transformadores, equipos auxiliares y
10 3
equipos de telecomandos.
16) Centros de transformación MT/BT.
- Obras civiles. 20 6
- Transformadores aéreos, subterráneos y de superficie. 10 3
- Otros equipos eléctricos aéreos, subterráneos y comunes. 12 4
17) Contadores y aparatos de medida – Central de operaciones y servicio
10 3
de clientes.
18) Otras instalaciones técnicas para energía eléctrica
- Obras civiles. 20 6
- Equipos 10 3
19) Alumbrado público. 10 3

E.2) EMPRESAS SECTOR PETRÓLEO Y GAS NATURAL


1) Buques tanques (petroleros, gaseros), naves y barcos cisternas para
15 5
transporte de combustible líquido.
2) Oleoductos y gasoductos terrestres, cañerías y líneas troncales. 18 6
3) Planta de tratamiento de hidrocarburos. 10 3
4) Oleoductos y gaseoductos marinos. 10 3
5) Equipos e instrumental de explotación. 10 3
6) Plataforma de producción en el mar fija. 10 3
7) Equipos de perforación marinos. 10 3
8) Baterías de recepción en tierra (estanques, bombas, sistema de
cañerías con sus válvulas, calentadores, instrumentos de control, 10 3
elementos de seguridad contra incendio y prevención de riesgos, etc.).
9) Instalaciones de almacenamiento tales como "tank farms". 15 5
10) Plataformas de perforación y de producción de costa afuera. 22 7

F.- EMPRESAS DE TELECOMUNICACIONES

1) Equipos conmutación local en oficinas centrales.


- Equipos O.C. automáticos. 10 3
- Equipos O.C. auto (combinados). 10 3
- Equipos O.C. batería central. 10 3

94
- Equipos O.C. magneto. 10 3
- Equipos de fuerza. 10 3
- Equipos de tasación. 10 3
- Equipos de radio. 12 4
- Equipos canalizadores y repetidores en O.C. 10 3
2) Equipos conmutación L.D. en oficinas centrales.
- Posiciones de larga distancia. 10 3
- Equipos de radio. 12 4
- Equipos canalizadores y repetidores en O.C.. 10 3
3) Otros equipos de O.C.
- Teléfonos, calculógrafos y sillas de operadoras. 10 3
4) Equipos seguridad industrial en oficinas centrales.
- Equipos industriales de climatización. 10 3
5) Equipos para suscriptores.
- Teléfonos automáticos. 10 3
- Teléfonos batería central. 10 3
- Teléfonos magneto. 10 3
- Equipos especiales. 10 3
- Alambre bajantes. 10 3
- Alambre interior. 10 3
- PABX automáticos. 10 3
- PBX automáticos. 10 3
- PBX batería central. 10 3
- PBX magneto. 10 3
- Locutorios. 10 3
- Equipos fax. 10 3
6) Equipos planta externa local.
- - Postes y crucetas de madera. 20 6
- - Postes y crucetas de fierro. 20 6
- Postes de concreto. 20 6
- Antenas y líneas de transmisión. 12 4
- Cables aéreos y bobinas de carga. 20 6
- Cables subterráneos y bobinas de carga. 20 6
- Cables interiores. 20 6
- Cables aéreos desnudos. 20 6
- Equipos canalizadores y repetidores en postes. 12 4
- Conductos y cámaras. 20 6
- Cables enlaces. 20 6
- Blocks, regletas, cassettes de protección. 20 6
- Sala de cables y MDF. 20 6
- Armarios de distribución. 20 6
- Cajas terminales, doble conexión. 20 6
- Empalmes de cables aéreos y subterráneo. 20 6
- Sistema gráfico de manejo de redes. 20 6
- Cables de fibra óptica. 20 6
- Cámaras y ductos. 20 6
7) Equipos planta externa L.D.
- Postes y crucetas de madera. 20 6
- Postes y crucetas de fierro. 20 6
- Postes de concreto. 20 6
- Antenas y líneas de transmisión. 12 4
- Cables aéreos y bobinas de carga. 20 6
- Cables subterráneos y bobinas de carga. 20 6
- Alambres aéreos desnudos. 20 6
- Equipos canalizadores y repetidores en postes. 12 4
- Conductos y cámaras. 20 6
- Equipos de control automático. 10 3
- Estaciones satelitales terrenas. 12 4

95
- Cables de fibra óptica. 20 6
- Equipos de fibra óptica. 12 4
- Segmento espacial. 10 3

G.- ACTIVIDAD DE LA AGRICULTURA

1) Tractores, segadoras, cultivadoras, fumigadoras, motos bombas,


8 2
pulverizadoras.
2) Cosechadoras, arados, esparcidoras de abono y de cal, máquinas de
11 3
ordeñar.
3) Esquiladoras mecánicas y maquinarias no comprendidas en el número
11 3
anterior.
4) Vehículos de carga, motorizados, como ser: camiones trailers, camiones
10 3
fudres y acoplados, colosos de tiro animal.
5) Carretas, carretones, carretelas, etc. 15 5
6) Camiones de carga y camionetas de uso intensivo en la actividad
6 2
agrícola.
7) Tuberías para agua potable instaladas en predios agrícolas. 18 6
8) Construcciones de material sólido, como ser: silos, casas patronales y
50 16
de inquilinos, lagares, etc.
9) Construcciones de adobe y madera, estructuras metálicas. 20 6
10) Animales de trabajo. 8 2
11) Toros, carneros, cabríos, verracos, potros y otros reproductores. 5 1
12) Gallos y pavos reproductores. 3 1
13) Nogales, paltos, ciruelos, manzanos, almendros. 18 6
14) Viñedos según variedad. 11 a 23 3a7
15) Limoneros 12 4
16) Duraznos 10 3
17) Otras plantaciones frutales no comprendidas en los números 13), 14),
13 4
15) y 16) anteriores.
18) Olivos 40 13
19) Naranjos 30 10
20) Perales 25 8
21) Orégano 9 3
22) Alfalfa 4 1
23) Animales de lechería (vacas). 7 2
24) Gallinas 3 1
25) Ovejas 5 1
26) Yeguas 12 4
27) Porcinos de reproducción (hembras). 6 2
28) Conejos machos y hembras. 3 1
29) Caprinos 5 1
30) Asnales 5 1
31) Postes y alambradas para viñas. 10 3
32) Tranques y obras de captación de aguas:
a) Tranque propiamente tal. Por ser de duración indefinida no es
- -
depreciable.
b) Instalaciones anexas al tranque. Bombas extractoras de agua,
10 3
estanques e instalaciones similares en general.
33) Canales de riego:
a) Sin aplicación de concreto o de otro material de construcción, su
- -
duración es indefinida, por lo tanto no es depreciable.
b) Con aplicación de concreto o de otro material de construcción, se trata
de obras generalmente anexas, o simplemente tramos del canal mismo y
su duración según el caso será:

De concreto 70 23

De fierro pesado 45 15

96
De madera 25 8

34) Pozos de riego y de bebida. Se aplica la depreciación únicamente sobre


los refuerzos, instalaciones y maquinarias destinadas al mayor
aprovechamiento del pozo en la siguiente forma:
a) Cemento u hormigón armado. 20 6
b) Ladrillo 15 5
c) Bomba elevadora de agua. 20 6
35) Puentes. Según el material empleado en la construcción:
a) De cemento. 75 25
b) Metálico 45 15
c) Madera 30 10

H.- OTRAS

1) Enseres, artículos de porcelana, loza, vidrio, cuchillería, mantelería,


3 1
ropa de cama y similares, utilizados en hoteles, moteles y restaurantes.
2) Redes utilizadas en la pesca. 3 1
3) Sistemas o estructuras físicas para criaderos de especies
3 1
hidrobiológicas.
4) Pupitres, sillas, bancos, escritorios, pizarrones, laboratorios de química,
gabinetes de física, equipos de gimnasia y atletismo, utilizados en 5 1
establecimientos educacionales.
5) Aviones monomotores con cabida hasta seis personas. 10 3

Anexo F: Costos de los productos.

Costo de Costo de Costo de


Costo de
Artículo Almacenaje Orden Escasez
Compra [CLP]
[CLP] [CLP] [CLP]
CABO POLIPROPILENO 24 MM 99.063 4.502 101.430 168.090
CABO POLIPROPILENO 18 MM 57.774 2.648 101.430
CABO POLIPROPILENO 14 MM 35.303 2.881 101.430
DOSER 1500-MAIN MOTOR/GEAR 589.125 425 101.430 168.090
LUBRAX TECNO SAE 10W-40 3.231 900 101.430 168.090
BOMBA JABSCO MODEL.18590 - 2092CE 368.485 131 101.430 168.090
CABO POLIPROPILENO 22 MM 82.788 3.365 101.430 168.090
CUCHILLAS TRITURADORAS EN ACERO INOX 210.831 117 101.430 168.090
FILTRO AIRE 26510342 67.909 291 101.430
ROTOR DOSER VALVE 4000 367.486 506 101.430 168.090
PIÑON MARCHA ADELANTE 64J-45560-00-00 165.506 18 101.430 168.090
CHAPA DE ARRANQUE FB100HP 133.726 10 101.430
PIÑON MARCHA ADELANTE 68V-45560-00 260.562 18 101.430 168.090
FILTRO AIRE 26510380 81.781 291 101.430 168.090
CABO POLIPROPILENO 10 MM 17.368 613 101.430
DOSER 1500 VARI - FEEDER UNIT MKII 01026 101.287 210 101.430 168.090

97
IMPELLER F100B 26.651 38 101.430 168.090
PARTIDOR SUAVE ABB MOD. 25-600-70 211.147 32 101.430
VARIADOR FRECUENCIA 0,75 KW 1HP 480V 228.007 187 101.430 168.090
TERMOSTATO F80-100 33.492 2 101.430 168.090
KIT ENSILAJE SF30 FSB 93.276 59 101.430 168.090
CARGADOR BATERIA 12V 5A 128.209 106 101.430 168.090
PLACA CARBONES FB 100HP 154.152 18 101.430 168.090
ANODO SOPORTE F100 B 30.156 17 101.430 168.090
BALIZA AUTONOMA 178.417 170 101.430 168.090
RECEIVER 5,8 Ghz 97.702 11 101.430 168.090
LUBRAX TOP TURBO SAE 15W-40 1.616 900 101.430
CONECTOR AMPHENOL 3+PE MACHO
VOLANTE 7.438 14 101.430 168.090
PORTACARBONES F50 1710-2364 65.176 18 101.430
VIDRIO CAMARA 54 MM ø X 4 MM 8.079 3 101.430 168.090
ARO QUIÑES INOX 12.772 139 101.430 168.090
HILO PRIMOLIT. BOBINA 210/48 4.361 40 101.430 168.090
CAMERA BOARD 73.664 2 101.430 168.090
FILTRO AIRE KAESER 41.424 32 101.430 168.090
HELICES PASO 11 171.011 58 101.430 168.090
PARTIDOR SIEMENS SIRIUS 3RW3017-1BB14 243.591 7 101.430 168.090
MOTOR HONDA GX160 245.038 1.226 101.430 168.090
ABRAZADERA INOX 3" 2.379 0 101.430 168.090
SUPPORT SHEAVE DOSER CF4000 76.891 11 101.430 168.090
PIÑON MARCHA ATRAS 68V-45571-00 125.055 18 101.430 168.090
RODAMIENTO 93332-00095-00 63.533 6 101.430 168.090
HILO TRENZADO BOBINA 210/192 4.380 40 101.430
ANTENA 5.8GHZ 3DBI OMNIDIRECT 81.775 5 101.430 168.090
CABO POLIPROPILENO 8 MM 10.383 225 101.430
DOSER 1500 ROTOR 141.205 289 101.430 168.090
FILTRO AIRE LAF 6769 56.807 15 101.430 168.090
SWITCH MAINS 4-POL 250A 314.578 425 101.430
DOSER 1500 - FEEDER MOTOR/GEAR 0100818 380.467 125 101.430 168.090
DISCO INFERIOR DOSER 4000 EN ACERO C 164.765 125 101.430 168.090
DISCO INTERMEDIO DOSER 4000 EN ACERO C 164.765 250 101.430 168.090
FOCO LED PROYECTOR IP65 140W 259.417 1 101.430 168.090
ANODO BLOCK F100 B 21.764 100 101.430 168.090
FILTRO DECANT. DE COMB. COMPL.10 MICR. 69.391 44 101.430 168.090
FILTRO ACEITE P554403 9.156 96 101.430 168.090
PSU CHARGER 24V 10A 426.584 2 101.430 168.090
TERMOSTATO 50 HP YAMAHA 23.098 50 101.430 168.090
PIÑON MARCHA ADELANTE F80 127.851 218 101.430

98
RAMAL ELECTRICO YAMAHA 64J-82590-20 188.843 18 101.430 168.090
FILTRO AIRE PERKINS 135326206 38.071 6 101.430 168.090
PIÑON MARCHA ATRAS 67F-45571-00-00 69.318 22 101.430 168.090
DUST CAP FOR CABLE PLUG MALE 2.356 234 101.430 168.090
FILTRO PETROLEO L3101F 22.948 14 101.430 168.090
FILTRO DE PETROLEO PERKINS 2656F843 47.719 25 101.430 168.090
FILTRO ACEITE LF3335 6.007 141 101.430 168.090
LIMPIA CONTACTO 473ML 10-31 3M 10.589 45 101.430
EJE BOMBA 67F-13314-02-00 126.157 15 101.430 168.090
FILTRO DE PETROLEO PERKINS 2656F853 47.937 144 101.430 168.090
EMBRAGUE GARRA 6D8-45631-00-00 65.281 205 101.430 168.090
DOSER 1500 VARI-FEEDER BASE 87.297 10 101.430 168.090
FILTRO AIRE AH 19037 76.915 528 101.430 168.090
AMPOLLETA REBUSCA 230 - 1000 W 6996P 67.805 375 101.430 168.090
ANILLO PORTA BOYA 500 X 50 70.009 100 101.430 168.090
FEEDER SHAFT DOSER VALVE 4000 (20212) 67.765 419 101.430 168.090
FILTRO PETROLEO FS20009 24.950 14 101.430 168.090
BATERIA UB12750 MARINE 12V 75A AGM CIC.P 109.698 200 101.430 168.090
VALVULA SOLENOIDE ¾" P/N 6549131 409.666 29 101.430 168.090
MOTOR IP55 50HZ 0,18KW 1350RPM 111.583 81 101.430 168.090
BORNE AZUL 6 MM2 (8 AWG) 1.846 900 101.430 168.090
GRILLETE 1 ¼ 7.208 329 101.430 168.090
ACEITE HIDRAULICO ATF 1.827 440 101.430 168.090
FILTRO DE AIRE AH1190 52.103 0 101.430
MOTOR TRIF. 0,75 KW 50HZ 1395 RPM 106.629 36 101.430 168.090
SEGURO SEGERS 24.517 24 101.430 168.090
FILTRO DE PETROLEO FS1275 14.401 405 101.430 168.090
PARTIDOR SUAVE G.ELECTRIC ASTAT-S 7.7 KW 257.972 32 101.430 168.090
FILTRO DE AIRE FLEETGUARD AH1136 33.285 180 101.430 168.090
CONT.SOLAR SUNGUARD 12V 4.5 A 96.064 24 101.430 168.090

99
Anexo G: Políticas del inventario.

Lote Punto Inventario


Costo Total
Artículo Tipo de Modelo Óptimo reorden Seguridad
[CLP]
Demanda [u] [u] [u]
CABO
POLIPROPILENO 24 EOQ demanda
MM Probabilístico variable 48 3 3 5.336.587,91
CABO
POLIPROPILENO 18
MM Determinístico EOQ con faltantes 378 1256 0 109.489.880,75
CABO
POLIPROPILENO 14
MM Determinístico EOQ con faltantes 344 1127 0 60.780.768,84
DOSER 1500-MAIN EOQ demanda
MOTOR/GEAR Probabilístico variable 31 0 1 1.201.486,44
LUBRAX TECNO SAE EOQ demanda
10W-40 Probabilístico variable 621 65 33 6.526.462,17
BOMBA JABSCO EOQ demanda
MODEL.18590 - 2092CE Probabilístico variable 69 0 1 1.121.048,74
CABO
POLIPROPILENO 22 EOQ demanda
MM Probabilístico variable 76 5 4 8.234.428,79
CUCHILLAS
TRITURADORAS EN EOQ demanda
ACERO INOX Probabilístico variable 42 0 1 219.392,15
FILTRO AIRE 26510342 Determinístico EOQ con faltantes 119 14 0 1.417.733,81
ROTOR DOSER VALVE EOQ demanda
4000 Probabilístico variable 29 0 1 760.161,48
PIÑON MARCHA
ADELANTE 64J-45560- EOQ demanda
00-00 Probabilístico variable 281 1 1 1.167.353,84
CHAPA DE ARRANQUE
FB100HP Determinístico EOQ con faltantes 325 4 0 674.058,26
PIÑON MARCHA
ADELANTE 68V-45560- EOQ demanda
00 Probabilístico variable 151 0 1 525.832,60
EOQ demanda
FILTRO AIRE 26510380 Probabilístico variable 84 1 1 860.246,47
CABO
POLIPROPILENO 10
MM Determinístico EOQ con faltantes 811 1335 0 35.304.792,76
DOSER 1500 VARI -
FEEDER UNIT MKII EOQ demanda
01026 Probabilístico variable 54 0 1 323.719,60
EOQ demanda
IMPELLER F100B Probabilístico variable 368 1 1 690.303,10
PARTIDOR SUAVE ABB
MOD. 25-600-70 Determinístico EOQ con faltantes 180 4 0 1.065.554,40
VARIADOR
FRECUENCIA 0,75 KW EOQ demanda
1HP 480V Probabilístico variable 33 0 1 238.899,73

100
EOQ demanda
TERMOSTATO F80-100 Probabilístico variable 1088 1 1 473.438,79
KIT ENSILAJE SF30 EOQ demanda
FSB Probabilístico variable 256 1 1 1.798.485,72
CARGADOR BATERIA EOQ demanda
12V 5A Probabilístico variable 116 0 1 918.917,51
PLACA CARBONES FB EOQ demanda
100HP Probabilístico variable 237 0 1 778.240,85
ANODO SOPORTE EOQ demanda
F100 B Probabilístico variable 520 2 2 678.405,06
EOQ demanda
BALIZA AUTONOMA Probabilístico variable 159 1 1 3.793.664,57
EOQ demanda
RECEIVER 5,8 Ghz Probabilístico variable 598 1 2 1.867.586,39
LUBRAX TOP TURBO
SAE 15W-40 Determinístico EOQ con faltantes 1140 3879 0 11.097.406,88
CONECTOR
AMPHENOL 3+PE EOQ demanda
MACHO VOLANTE Probabilístico variable 871 3 2 400.051,11
PORTACARBONES F50
1710-2364 Determinístico EOQ con faltantes 259 5 0 399.240,36
VIDRIO CAMARA 54 EOQ demanda
MM ø X 4 MM Probabilístico variable 1820 4 4 421.941,09
EOQ demanda
ARO QUIÑES INOX Probabilístico variable 343 9 8 1.105.268,21
HILO PRIMOLIT. EOQ demanda
BOBINA 210/48 Probabilístico variable 1712 20 10 2.639.942,74
EOQ demanda
CAMERA BOARD Probabilístico variable 2652 4 4 3.837.442,52
EOQ demanda
FILTRO AIRE KAESER Probabilístico variable 210 1 1 301.784,19
EOQ demanda
HELICES PASO 11 Probabilístico variable 214 1 1 2.244.644,78
PARTIDOR SIEMENS
SIRIUS 3RW3017- EOQ demanda
1BB14 Probabilístico variable 241 0 1 490.120,03
EOQ demanda
MOTOR HONDA GX160 Probabilístico variable 19 0 1 529.410,40
EOQ demanda
ABRAZADERA INOX 3" Probabilístico variable 41337 11 10 188.600,45
SUPPORT SHEAVE EOQ demanda
DOSER CF4000 Probabilístico variable 138 0 1 79.469,28

101
PIÑON MARCHA EOQ demanda
ATRAS 68V-45571-00 Probabilístico variable 151 0 1 254.817,24
RODAMIENTO 93332- EOQ demanda
00095-00 Probabilístico variable 448 1 1 385.934,33
HILO TRENZADO
BOBINA 210/192 Determinístico EOQ con faltantes 3093 1271 0 8.479.633,50
ANTENA 5.8GHZ 3DBI EOQ demanda
OMNIDIRECT Probabilístico variable 562 0 1 576.829,32
CABO
POLIPROPILENO 8 MM Determinístico EOQ con faltantes 744 413 0 6.655.908,09
EOQ demanda
DOSER 1500 ROTOR Probabilístico variable 38 0 1 301.426,47
EOQ demanda
FILTRO AIRE LAF 6769 Probabilístico variable 263 0 1 290.764,63
SWITCH MAINS 4-POL
250A Determinístico EOQ con faltantes 31 2 0 651.968,05
DOSER 1500 - FEEDER EOQ demanda
MOTOR/GEAR 0100818 Probabilístico variable 41 0 1 389.287,91
DISCO INFERIOR
DOSER 4000 EN EOQ demanda
ACERO C Probabilístico variable 99 1 1 1.010.141,50
DISCO INTERMEDIO
DOSER 4000 EN EOQ demanda
ACERO C Probabilístico variable 70 1 1 1.019.143,13
FOCO LED
PROYECTOR IP65 EOQ demanda
140W Probabilístico variable 1539 1 1 1.817.522,31
EOQ demanda
ANODO BLOCK F100 B Probabilístico variable 322 3 3 1.166.197,97
FILTRO DECANT. DE
COMB. COMPL.10 EOQ demanda
MICR. Probabilístico variable 366 2 2 2.040.411,49
FILTRO ACEITE EOQ demanda
P554403 Probabilístico variable 380 3 2 685.982,31
PSU CHARGER 24V EOQ demanda
10A Probabilístico variable 291 0 1 427.800,17
TERMOSTATO 50 HP EOQ demanda
YAMAHA Probabilístico variable 349 1 1 723.317,37
PIÑON MARCHA
ADELANTE F80 Determinístico EOQ con faltantes 44 2 0 271.920,58
RAMAL ELECTRICO EOQ demanda
YAMAHA 64J-82590-20 Probabilístico variable 151 0 1 382.393,40
FILTRO AIRE PERKINS EOQ demanda
135326206 Probabilístico variable 325 0 1 117.479,29
PIÑON MARCHA
ATRAS 67F-45571-00- EOQ demanda
00 Probabilístico variable 135 0 1 143.894,96
DUST CAP FOR CABLE EOQ demanda
PLUG MALE Probabilístico variable 42 0 1 21.844,17
FILTRO PETROLEO EOQ demanda
L3101F Probabilístico variable 518 1 1 448.976,85
FILTRO DE PETROLEO EOQ demanda
PERKINS 2656F843 Probabilístico variable 353 1 1 730.819,63

102
EOQ demanda
FILTRO ACEITE LF3335 Probabilístico variable 121 0 1 89.503,78
LIMPIA CONTACTO
473ML 10-31 3M Determinístico EOQ con faltantes 763 87 0 1.425.715,34
EJE BOMBA 67F-13314- EOQ demanda
02-00 Probabilístico variable 165 0 1 256.614,68
FILTRO DE PETROLEO EOQ demanda
PERKINS 2656F853 Probabilístico variable 192 2 2 1.294.567,81
EMBRAGUE GARRA EOQ demanda
6D8-45631-00-00 Probabilístico variable 45 0 1 146.551,26
DOSER 1500 VARI- EOQ demanda
FEEDER BASE Probabilístico variable 285 0 1 354.151,27
EOQ demanda
FILTRO AIRE AH 19037 Probabilístico variable 56 0 1 666.559,25
AMPOLLETA REBUSCA EOQ demanda
230 - 1000 W 6996P Probabilístico variable 57 0 1 444.365,72
ANILLO PORTA BOYA EOQ demanda
500 X 50 Probabilístico variable 202 2 2 1.435.376,82
FEEDER SHAFT
DOSER VALVE 4000 EOQ demanda
(20212) Probabilístico variable 32 0 1 158.362,77
FILTRO PETROLEO EOQ demanda
FS20009 Probabilístico variable 246 0 1 105.564,92
BATERIA UB12750
MARINE 12V 75A AGM EOQ demanda
CIC.P Probabilístico variable 175 2 2 3.351.955,97
VALVULA SOLENOIDE EOQ demanda
¾" P/N 6549131 Probabilístico variable 167 0 1 1.647.158,97
MOTOR IP55 50HZ EOQ demanda
0,18KW 1350RPM Probabilístico variable 71 0 1 233.207,25
BORNE AZUL 6 MM2 (8 EOQ demanda
AWG) Probabilístico variable 22 0 1 37.353,34
EOQ demanda
GRILLETE 1 ¼ Probabilístico variable 360 26 22 1.726.723,72
ACEITE HIDRAULICO EOQ demanda
ATF Probabilístico variable 307 12 8 610.894,85
FILTRO DE AIRE
AH1190 Determinístico EOQ con faltantes 4028 6 0 417.524,53
MOTOR TRIF. 0,75 KW EOQ demanda
50HZ 1395 RPM Probabilístico variable 107 0 1 219.919,55
EOQ demanda
SEGURO SEGERS Probabilístico variable 650 3 2 1.253.058,23
FILTRO DE PETROLEO EOQ demanda
FS1275 Probabilístico variable 51 0 1 107.385,36
PARTIDOR SUAVE
G.ELECTRIC ASTAT-S EOQ demanda
7.7 KW Probabilístico variable 139 0 1 781.563,06
FILTRO DE AIRE EOQ demanda
FLEETGUARD AH1136 Probabilístico variable 122 1 1 470.666,53
CONT.SOLAR EOQ demanda
SUNGUARD 12V 4.5 A Probabilístico variable 291 1 2 972.817,74

103
Anexo H: Contraste con la situación actual.

Lote Lote
Costo óptimo Costo actual Diferencia
Artículo óptimo actual
[CLP] [CLP] [CLP]
[u] [u]

CABO POLIPROPILENO 24 MM 48 5.336.587,91 40 5.370.961,34 34.373,43

CABO POLIPROPILENO 18 MM 378 109.489.880,75 50 117.193.422,62 7.703.541,88

CABO POLIPROPILENO 14 MM 344 60.780.768,84 50 67.547.275,06 6.766.506,22

DOSER 1500-MAIN MOTOR/GEAR 31 1.201.486,44 2 1.430.529,97 229.043,53

LUBRAX TECNO SAE 10W-40 621 6.526.462,17 100 9.904.422,18 3.377.960,01

BOMBA JABSCO MODEL.18590 - 2092CE 69 1.121.048,74 20 1.144.614,48 23.565,74

CABO POLIPROPILENO 22 MM 76 8.234.428,79 20 9.014.303,12 779.874,33

CUCHILLAS TRITURADORAS EN ACERO INOX 42 219.392,15 10 236.675,90 17.283,76

FILTRO AIRE 26510342 119 1.417.733,81 30 1.530.154,89 112.421,09

ROTOR DOSER VALVE 4000 29 760.161,48 10 788.296,02 28.134,54

PIÑON MARCHA ADELANTE 64J-45560-00-00 281 1.167.353,84 50 1.194.210,75 26.856,92

CHAPA DE ARRANQUE FB100HP 325 674.058,26 50 694.012,53 19.954,27

PIÑON MARCHA ADELANTE 68V-45560-00 151 525.832,60 50 531.650,20 5.817,61

FILTRO AIRE 26510380 84 860.246,47 30 906.272,02 46.025,55

CABO POLIPROPILENO 10 MM 811 35.304.792,76 50 44.428.570,15 9.123.777,39

DOSER 1500 VARI - FEEDER UNIT MKII 01026 54 323.719,60 5 455.455,90 131.736,30

IMPELLER F100B 368 690.303,10 100 731.052,57 40.749,47

104
PARTIDOR SUAVE ABB MOD. 25-600-70 180 1.065.554,40 20 1.118.906,64 53.352,24

VARIADOR FRECUENCIA 0,75 KW 1HP 480V 33 238.899,73 10 254.272,21 15.372,47

BALIZA AUTONOMA 159 3.793.664,57 50 3.856.953,14 63.288,56

RECEIVER 5,8 Ghz 598 1.867.586,39 200 1.881.333,53 13.747,14

LUBRAX TOP TURBO SAE 15W-40 1140 11.097.406,88 300 14.278.168,14 3.180.761,26
CONECTOR AMPHENOL 3+PE MACHO
VOLANTE 871 400.051,11 200 444.875,77 44.824,66

PORTACARBONES F50 1710-2364 259 399.240,36 100 407.054,00 7.813,64

VIDRIO CAMARA 54 MM ø X 4 MM 1820 421.941,09 400 444.733,14 22.792,05

ARO QUIÑES INOX 343 1.105.268,21 100 1.231.052,05 125.783,84

HILO PRIMOLIT. BOBINA 210/48 1712 2.639.942,74 500 2.821.498,31 181.555,57

CAMERA BOARD 2652 3.837.442,52 700 3.849.725,54 12.283,02

FILTRO AIRE KAESER 210 301.784,19 50 326.010,27 24.226,07

HELICES PASO 11 214 2.244.644,78 50 2.290.017,54 45.372,76

PARTIDOR SIEMENS SIRIUS 3RW3017-1BB14 241 490.120,03 70 494.618,42 4.498,40

MOTOR HONDA GX160 19 529.410,40 5 594.937,36 65.526,96

ABRAZADERA INOX 3" 41337 188.600,45 10000 189.959,29 1.358,84

SUPPORT SHEAVE DOSER CF4000 138 79.469,28 40 83.403,65 3.934,36

PIÑON MARCHA ATRAS 68V-45571-00 151 254.817,24 50 260.634,84 5.817,61

RODAMIENTO 93332-00095-00 448 385.934,33 100 396.595,26 10.660,92

105
HILO TRENZADO BOBINA 210/192 3093 8.479.633,50 500 9.223.253,54 743.620,04

ANTENA 5.8GHZ 3DBI OMNIDIRECT 562 576.829,32 150 584.503,63 7.674,31

CABO POLIPROPILENO 8 MM 744 6.655.908,09 100 7.917.533,12 1.261.625,03

DOSER 1500 ROTOR 38 301.426,47 2 534.419,05 232.992,58

FILTRO AIRE LAF 6769 263 290.764,63 30 326.176,30 35.411,67

SWITCH MAINS 4-POL 250A 31 651.968,05 10 681.568,32 29.600,27

DOSER 1500 - FEEDER MOTOR/GEAR 0100818 41 389.287,91 2 506.431,91 117.144,00

DISCO INFERIOR DOSER 4000 EN ACERO C 99 1.010.141,50 20 1.065.392,68 55.251,17

DISCO INTERMEDIO DOSER 4000 EN ACERO C 70 1.019.143,13 20 1.066.768,27 47.625,14

FOCO LED PROYECTOR IP65 140W 1539 1.817.522,31 500 1.819.586,89 2.064,58

ANODO BLOCK F100 B 322 1.166.197,97 100 1.243.499,68 77.301,71

FILTRO DECANT. DE COMB. COMPL.10 MICR. 366 2.040.411,49 100 2.087.536,30 47.124,80

FILTRO ACEITE P554403 380 685.982,31 100 798.568,66 112.586,35

PSU CHARGER 24V 10A 291 427.800,17 100 429.221,15 1.420,98

TERMOSTATO 50 HP YAMAHA 349 723.317,37 100 770.905,77 47.588,40

PIÑON MARCHA ADELANTE F80 44 271.920,58 30 275.730,08 3.809,50

RAMAL ELECTRICO YAMAHA 64J-82590-20 151 382.393,40 50 388.211,00 5.817,61

FILTRO AIRE PERKINS 135326206 325 117.479,29 30 139.449,21 21.969,93

PIÑON MARCHA ATRAS 67F-45571-00-00 135 143.894,96 30 155.755,56 11.860,60

DUST CAP FOR CABLE PLUG MALE 42 21.844,17 10 56.405,69 34.561,51

FILTRO PETROLEO L3101F 518 448.976,85 150 468.951,57 19.974,71

FILTRO DE PETROLEO PERKINS 2656F843 353 730.819,63 150 742.790,81 11.971,18

FILTRO ACEITE LF3335 121 89.503,78 100 92.390,24 2.886,46

106
LIMPIA CONTACTO 473ML 10-31 3M 763 1.425.715,34 200 1.532.705,55 106.990,21

EJE BOMBA 67F-13314-02-00 165 256.614,68 50 262.761,37 6.146,69

FILTRO DE PETROLEO PERKINS 2656F853 192 1.294.567,81 150 1.301.067,48 6.499,67

EMBRAGUE GARRA 6D8-45631-00-00 45 146.551,26 10 182.077,03 35.525,78

DOSER 1500 VARI-FEEDER BASE 285 354.151,27 2 852.066,81 497.915,54

FILTRO AIRE AH 19037 56 666.559,25 30 690.820,07 24.260,82

AMPOLLETA REBUSCA 230 - 1000 W 6996P 57 444.365,72 20 486.387,89 42.022,17

ANILLO PORTA BOYA 500 X 50 202 1.435.376,82 60 1.487.289,72 51.912,90

FEEDER SHAFT DOSER VALVE 4000 (20212) 32 158.362,77 2 387.796,66 229.433,90

FILTRO PETROLEO FS20009 246 105.564,92 30 133.541,99 27.977,07

BATERIA UB12750 MARINE 12V 75A AGM CIC.P 175 3.351.955,97 50 3.447.193,75 95.237,78

VALVULA SOLENOIDE ¾" P/N 6549131 167 1.647.158,97 40 1.664.421,52 17.262,54

MOTOR IP55 50HZ 0,18KW 1350RPM 71 233.207,25 20 249.201,32 15.994,07

BORNE AZUL 6 MM2 (8 AWG) 22 37.353,34 10 59.379,73 22.026,38

GRILLETE 1 ¼ 360 1.726.723,72 100 2.066.599,82 339.876,10

ACEITE HIDRAULICO ATF 307 610.894,85 100 911.618,45 300.723,60

FILTRO DE AIRE AH1190 4028 417.524,53 10 617.968,18 200.443,65

MOTOR TRIF. 0,75 KW 50HZ 1395 RPM 107 219.919,55 5 313.955,12 94.035,58

SEGURO SEGERS 650 1.253.058,23 150 1.311.524,85 58.466,62

FILTRO DE PETROLEO FS1275 51 107.385,36 50 107.675,87 290,51

PARTIDOR SUAVE G.ELECTRIC ASTAT-S 7.7 KW 139 781.563,06 50 789.819,96 8.256,89

FILTRO DE AIRE FLEETGUARD AH1136 122 470.666,53 30 544.544,21 73.877,68

CONT.SOLAR SUNGUARD 12V 4.5 A 291 972.817,74 100 987.027,54 14.209,80

107
Anexo I: Índice de rotación de los productos.

Número de Porcentaje
Porcentaje de
Codigo Producto rotaciones acumulado de
rotaciones
anuales rotaciones
10000004479 TERMINAL DE OJO 8 MM 12,90 0,3047% 0,30%
10000004045 FILTRO DE PETROLEO PERKINS 2656F843 12,89 0,3046% 0,61%
10000000265 FUSIBLE CORCHETE 20A 12,80 0,3025% 0,91%
10000000011 ABRAZADERA INOX 1/2 12,73 0,3008% 1,21%
10000004970 AMPOLLETA PATA PAREJA M12V 10W 12,73 0,3008% 1,51%
10000000188 CINTA ANTIDESLIZANTE 3M CON REFLECTANTE 12,71 0,3003% 1,81%
10000005126 SENSOR LOVATO KXCBS11 12,70 0,3000% 2,11%
10000004834 SOPORTE 62Y-44118-00-94 12,69 0,2999% 2,41%
AMPOLLETA HALOGENA DE TUBO 200W
12,68 0,2997% 2,71%
10000004850 11,8CM
10000000267 FUSIBLE CORCHETE 30A 12,67 0,2995% 3,01%
10000000022 ACEITE VEGETAL 12,66 0,2991% 3,31%
10000005346 AMPOLLETA REBUSCA 230 - 1000 W 6996P 12,64 0,2986% 3,61%
10000004650 MÓDULO ENCHUFE SIMPLE COMPLETO 220V 12,64 0,2986% 3,91%
10000003524 TERMOSTATO 50 HP YAMAHA 12,61 0,2979% 4,21%
10000000692 CHAVETA IMPELLER F50 1710-2152 12,60 0,2978% 4,50%
AMP. HALOGENA MHL R7S 150W HALURO
12,59 0,2975% 4,80%
10000005316 MET.
10000006299 GASKET 67F-11181-03 12,55 0,2966% 5,10%
10000005210 FINAL CARRERA CABEZAL P/ROL AJUST. PLAS. 12,54 0,2962% 5,40%
10000004128 CHAVETA HELICE DE PASO 15 12,51 0,2956% 5,69%
10000000402 PARTIDOR MANUAL 160 12,48 0,2949% 5,99%
10000000479 REGULADOR DE GAS DE 45 KG 12,46 0,2944% 6,28%
10000006718 ANTENA 5.8GHZ 3DBI OMNIDIRECT 12,46 0,2944% 6,57%
10000006664 TERMINAL PUNTA 16-22 AWG AZUL 12,44 0,2940% 6,87%
10000006572 RODAMIENTO 93306-208U0-00 12,43 0,2938% 7,16%
10000006566 RODAMIENTO 93332-000U7-00 12,43 0,2938% 7,46%
10000006562 PLACA 60C-44323-40 12,41 0,2932% 7,75%
10000004445 CONECTOR AMPHENOL 3+PE MACHO VOLANTE 12,37 0,2923% 8,04%
10000004043 FILTRO DE ACEITE PERKINS 2654A111 12,37 0,2923% 8,33%
10000004835 JUNTA CILINDRO 6BG-11351-00 12,37 0,2922% 8,63%
10000000074 ANODO SOPORTE F100 B 12,36 0,2921% 8,92%
10000006719 KIT REPARACION MEZCLADOR P/GAS 12,34 0,2915% 9,21%
10000001850 PRENSA ESTOPA PLASTICA PG11 LG98022 12,33 0,2913% 9,50%

108
10000002468 AMPOLLETA 25 WATT 12V E27 12,32 0,2910% 9,79%
10000000266 FUSIBLE CORCHETE 25A 12,32 0,2910% 10,08%
10000000642 FILTRO PETROLEO LFF 3349 12,31 0,2908% 10,37%
10000004132 CHAVETA HELICE PASO 11 12,30 0,2906% 10,66%
10000003964 CHAVETA IMPELLER FB100 90280-04M04 12,29 0,2904% 10,95%
10000006042 CONT.SOLAR SUNGUARD 12V 4.5 A 12,28 0,2901% 11,24%
10000006556 EMBRAGUE GARRA 68V-4563-01 12,28 0,2901% 11,53%
10000004977 BOMBA SENTINA MANUAL BP-9005 12,28 0,2901% 11,82%
10000004410 FILTRO AGUA WF 2073 12,28 0,2901% 12,11%
10000000325 IMPELLER F100B 12,26 0,2898% 12,40%
10000004887 NIPLE INOX HE 3/4 ESPIGA 1" 12,26 0,2896% 12,69%
10000005394 MOTOR TRIF. 0,75 KW 50HZ 1395 RPM 12,26 0,2896% 12,98%
10000000653 FILTRO AIRE LAF 6769 12,25 0,2894% 13,27%
10000005725 MOT.ELEC 0,33 HP 50 HZ 0,25KW 12,24 0,2891% 13,56%
10000000595 TERMOSTATO F80-100 12,24 0,2891% 13,85%
10000004625 FUSIBLE VIDRIO 6X32 10A 12,23 0,2891% 14,14%
10000006667 TERMINAL PUNTA 10-12 AWG ROJO 12,23 0,2890% 14,43%
10000000713 FILTRO PETROLEO PC2/155 TECFIL 12,21 0,2886% 14,72%
10000004130 PLACA CARBONES FB 100HP 12,21 0,2885% 15,01%
10000000439 PIÑON MARCHA ADELANTE 68V-45560-00 12,20 0,2884% 15,30%
10000000442 PIÑON MARCHA ATRAS 68V-45571-00 12,20 0,2884% 15,58%
10000000887 GAS BUTANO PARA SOPLETE PORTATIL 190 GR 12,20 0,2883% 15,87%
10000005000 BOMBA JABSCO MODEL.18590 - 2092CE 12,19 0,2880% 16,16%
10000005473 LUZ PILOTO LED 220V VERDE FX 12,18 0,2878% 16,45%
10000006665 TERMINAL PUNTA 16-22 AWG BLANCO 12,16 0,2874% 16,73%
10000000930 DOSER 1500-MAIN MOTOR/GEAR 12,16 0,2873% 17,02%
10000004886 PARTIDOR SIEMENS SIRIUS 3RW3017-1BB14 12,16 0,2873% 17,31%
10000005123 MANOMETRO 16 BAR/230 PSI 12,13 0,2867% 17,60%
10000006669 PRENSA ESTOPA PLASTICA PG21 12,13 0,2866% 17,88%
10000003516 GOLILLA PLANA INOX 3/4 12,13 0,2866% 18,17%
10000003206 DISCO DE CORTE DE 7" 12,11 0,2861% 18,46%
10000001843 NIPLE INOX HE-HE 3/4 12,11 0,2861% 18,74%
EMPAQUETADURA TERMOSTATO F50 1710-
12,11 0,2861% 19,03%
10000000697 2413
10000006557 EMPAQUETADURA 6E5-44315-A0 12,10 0,2860% 19,31%
10000004864 DOSER 1500 VARI - FEEDER UNIT MKII 01026 12,10 0,2860% 19,60%
10000004793 GABINETE ELECTRICO PLASTICO 400X300X200 12,10 0,2860% 19,89%
10000006570 RODAMIENTO 93317-330U2-00 12,10 0,2860% 20,17%
10000004737 BASE AMPOLLETA DICROICA GU10 12,10 0,2858% 20,46%
10000004739 CUÑA 100HP 90280 - 04M05 12,10 0,2858% 20,74%

109
10000004709 CUCHILLAS TRITURADORAS EN ACERO INOX 12,08 0,2855% 21,03%
10000006122 GRAPA METALICA PUNTEADA 20 MM ½” 12,08 0,2853% 21,31%
10000000407 PASTA ESMERIL FINA 12,07 0,2852% 21,60%
10000006567 RODAMIENTO 93315-425U7-00 12,07 0,2852% 21,88%
10000006568 RODAMIENTO 93315-430U8-00 12,07 0,2852% 22,17%
10000003482 BORNE GRIS 6 MM2 (8 AWG) 12,07 0,2852% 22,46%
10000004624 FUSIBLE VIDRIO 6X32 5A 12,07 0,2852% 22,74%
10000005165 FILTRO VIGAFLOW MALLA NYLON 10"X2,5" 12,07 0,2851% 23,03%
10000004885 RELE SIEMENS SIRIUS DMT 98 ATEX G 001 12,05 0,2848% 23,31%
10000004719 RODAMIENTO 6208 ZE C3 12,05 0,2848% 23,59%
10000003483 BORNE VERDE-AMARILLO 6MM2 (8 AWG) 12,04 0,2846% 23,88%
10000006350 AMPOLLETA 12 V MODELO T4 12,04 0,2844% 24,16%
10000004041 FILTRO DE AIRE PERKINS 26510353 12,04 0,2844% 24,45%
10000001920 PULSADOR SIMPLE CONTACTO NA 12,04 0,2844% 24,73%
10000002701 SELECTOR DE 3 POSICIONES 12,03 0,2843% 25,02%
10000004328 SOPORTE SF30 12,02 0,2841% 25,30%
10000000708 FILTRO ACEITE W77 MANN 12,02 0,2840% 25,59%
10000003499 CABLE THHN 10 AWG AZUL 12,02 0,2840% 25,87%
10000004673 RESORTE REGUL. ACELERACION GEN PORT 12,01 0,2838% 26,15%
10000004626 FUSIBLE VIDRIO 6X32 15A 12,01 0,2838% 26,44%
10000001921 PULSADOR SIMPLE CONTACTO NC 12,01 0,2838% 26,72%
10000005833 ACEITE MOBIL DTE OIL BB 12,00 0,2835% 27,00%
10000004849 APORTE TRIAC PID NARANJO 12,00 0,2835% 27,29%
10000005590 AXLE-KEY 8X7X45MM (10333) 12,00 0,2835% 27,57%
10000005074 BOMBA CEBADORA PERKINS XP150E 12,00 0,2835% 27,85%
10000006657 BORNE AZUL 6 MM2 (8 AWG) 12,00 0,2835% 28,14%
10000000791 CAJA PORTABATERIAS 12,00 0,2835% 28,42%
10000006727 CAÑERIA INOX P/GAS 12,00 0,2835% 28,71%
10000004735 CARBURADOR GX120 MOTOBOMBA 12,00 0,2835% 28,99%
10000004129 CHAPA DE ARRANQUE FB100HP 12,00 0,2835% 29,27%
10000004718 CODO INF ENTRADA AGUA 12,00 0,2835% 29,56%
10000006580 COMPRESOR ANILLO PISTON YU-33294 12,00 0,2835% 29,84%
10000004672 CONDENSADOR 31,5 UF ± 5 % 12,00 0,2835% 30,12%
10000004685 CORREA B50 BLOWER 12,00 0,2835% 30,41%
10000000779 CORREA DISTRIBUCION DF70 12,00 0,2835% 30,69%
10000006574 CUÑA 6E5-45567-01-00 12,00 0,2835% 30,97%
10000005261 DIFERENCIAL SIEMENS 5SM1342-0 12,00 0,2835% 31,26%
10000006263 DOSER 1500 VARI-FEEDER BASE 12,00 0,2835% 31,54%
10000006726 ELECTRO VALVULA P/GAS 12,00 0,2835% 31,82%
EMPAQUETADURA CULATA GX160 18381-ZH8-
12,00 0,2835% 32,11%
10000000667 800
10000005388 ESPARRAGO CORTO DOSER 4000 12,00 0,2835% 32,39%
10000005389 ESPARRAGO LARGO DOSER 4000 12,00 0,2835% 32,67%
10000000636 FILTRO AIRE 26510342 12,00 0,2835% 32,96%
10000000652 FILTRO AIRE LAF 8147 12,00 0,2835% 33,24%
10000004042 FILTRO DE AGUA LUBER FINER LFW4074 12,00 0,2835% 33,53%

110
10000003991 FILTRO DE AIRE FLEETGUARD AH8742 12,00 0,2835% 33,81%
10000003995 FILTRO DE PETROLEO FLEETGUARD FS 19264 12,00 0,2835% 34,09%
10000004046 FILTRO DE PETROLEO PERKINS 2656F853 12,00 0,2835% 34,38%
10000000644 FILTRO SEPARADOR AGUA LFW 4744 12,00 0,2835% 34,66%
10000006078 FOCOS HALURO 75 WATTS 12,00 0,2835% 34,94%
10000005392 GROOVED NUT. A4 M10 DIN6923 12,00 0,2835% 35,23%
10000006499 GUARDA MOTOR 14A-18A 12,00 0,2835% 35,51%
10000005817 GUARDA MOTOR 40 A 600 VAC 12,00 0,2835% 35,79%
10000005262 INTERRUPTOR PRESION ACEITE 64J-82504-00 12,00 0,2835% 36,08%
10000002663 LUCES PILOTO ROJA 24 V DC 12,00 0,2835% 36,36%
10000001464 LUZ PILOTO 220V ROJA 12,00 0,2835% 36,64%
10000006558 O-RING 93210-37160-00 12,00 0,2835% 36,93%
10000006560 O-RING 93210-86M38-00 12,00 0,2835% 37,21%
10000004623 PARTIDOR MANUAL 270 12,00 0,2835% 37,49%
10000000408 PASTA ESMERIL GRUESA 12,00 0,2835% 37,78%
10000000422 PERNO DE YUGO DE 5/8 CON TUERCA Y GOLILL 12,00 0,2835% 38,06%
10000000441 PIÑON MARCHA ADELANTE F80 12,00 0,2835% 38,35%
10000005122 POLEA DOBLE EN A 7" 12,00 0,2835% 38,63%
10000000678 PORTACARBONES F50 1710-2364 12,00 0,2835% 38,91%
10000001852 PRENSA ESTOPA PLASTICA PG16 LG98024 12,00 0,2835% 39,20%
10000006670 PRENSA ESTOPA PLASTICA PG29 12,00 0,2835% 39,48%
10000004627 RAMAL ELECTRICO YAMAHA 64J-82590-20 12,00 0,2835% 39,76%
10000000476 REDUCTOR PASO 1/20 B3 12,00 0,2835% 40,05%
10000000477 REDUCTOR PASO 1/56 B3 12,00 0,2835% 40,33%
10000006563 RESORTE 6E5-45633-01 12,00 0,2835% 40,61%
RESORTE FIJACIÓN ACELERADOR
12,00 0,2835% 40,90%
10000000750 GOBERNADORLR
10000000749 RESORTE REGULADOR DE ACELERADOR LR 12,00 0,2835% 41,18%
10000000668 RETEN CIGUEÑAL GX 160 91202-883-005 12,00 0,2835% 41,46%
10000005481 RIEL DIN 7,5X35MMX1MT 12,00 0,2835% 41,75%
10000006569 RODAMIENTO 93315-628U9-00 12,00 0,2835% 42,03%
10000006571 RODAMIENTO 93341-930V2-00 12,00 0,2835% 42,32%
10000000504 SCLUTCH F100 12,00 0,2835% 42,60%
10000006404 SCREW CYL HEX HEAD M6X16 12,00 0,2835% 42,88%
10000006403 SCREW SET M5X6 12,00 0,2835% 43,17%
10000002700 SELECTOR DE 2 POSICIONES 12,00 0,2835% 43,45%
10000006730 SOPORTE ELECTROVALVULA P/GAS 12,00 0,2835% 43,73%
10000006497 SUPPORT SHEAVE DOSER CF4000 12,00 0,2835% 44,02%
10000006666 TERMINAL PUNTA 16-22 AWG ROJO 12,00 0,2835% 44,30%
10000005290 TIMER AUTONICS CT6S 12,00 0,2835% 44,58%
10000000927 ELECTROLITO 12,00 0,2835% 44,87%
10000004036 FILTRO DE PETROLEO PERKINS 26560163 12,00 0,2835% 45,15%
10000004594 KIT ENSILAJE SF30 FSB 12,00 0,2835% 45,43%
10000000916 HILO PRIMOLIT. BOBINA 210/48 12,00 0,2835% 45,72%
10000003989 FILTRO DE PETROLEO FS1275 11,99 0,2833% 46,00%
10000005334 PARTIDOR SUAVE ABB MOD. 25-600-70 11,93 0,2820% 46,28%

111
10000005076 ROTOR DOSER VALVE 4000 11,89 0,2808% 46,56%
10000000371 MOTOR IP55 50HZ 0,18KW 1350RPM 11,89 0,2808% 46,84%
10000002573 PINTURA SPRAY MULTICOLOR 11,89 0,2808% 47,13%
10000007136 PIÑON MARCHA ADELANTE 64J-45560-00-00 11,85 0,2801% 47,41%
10000007140 RETEN ACEITE 93106-09014-00 11,81 0,2791% 47,68%
10000004533 FILTRO AIRE 26510380 11,81 0,2790% 47,96%
10000007137 RODAMIENTO 93332-00095-00 11,73 0,2772% 48,24%
10000003583 SEGURO SEGERS 11,70 0,2765% 48,52%
10000000647 FILTRO PETROLEO L3101F 11,66 0,2755% 48,79%
10000004707 FILTRO DE AIRE AH1190 11,59 0,2740% 49,07%
10000007094 AMPOLLETA SODIO 70W E27 11,59 0,2738% 49,34%
10000000760 PARTIDOR S-2 11,56 0,2731% 49,61%
10000006992 EQUIPO EMERGENCIA FLUORESCENTE 1X20W 11,51 0,2718% 49,89%
10000007490 EMPAQUETADURA CULATA 62Y-11181-00-00 11,50 0,2717% 50,16%
10000004408 FILTRO AIRE AH 19037 11,50 0,2716% 50,43%
ENCHUFE SOBREPUESTO SIMPLE 2P+T 10A-
11,49 0,2715% 50,70%
10000006993 250V
10000007598 RETEN ACEITE 93102-37M40 11,43 0,2700% 50,97%
20000001327 PULVERIZADOR MANUAL SOLO 418 1 LT 11,42 0,2698% 51,24%
10000007133 RODAMIENTO 93306-207U0-00 11,38 0,2688% 51,51%
10000003997 FILTRO DE AIRE FLEETGUARD AF25557 11,38 0,2688% 51,78%
10000006583 VIDRIO CAMARA 54 MM ø X 4 MM 11,36 0,2685% 52,05%
10000006895 EJE BOMBA 67F-13314-02-00 11,35 0,2682% 52,31%
10000003988 FILTRO ACEITE LF16087 11,32 0,2675% 52,58%
10000000615 TUBO FLUORESCENTE 20W 11,30 0,2670% 52,85%
10000007595 JUEGO DE ANILLOS 64J-11603-01 11,25 0,2658% 53,11%
10000000821 CABO POLIPROPILENO 10 MM 11,17 0,2640% 53,38%
10000007599 RETEN ACEITE TAPA CULATA 62Y-11356-00 11,17 0,2640% 53,64%
10000004030 FILTRO AIRE PERKINS 135326206 11,13 0,2629% 53,91%
20000000216 LUBRAX TECNO SAE 10W-40 11,12 0,2628% 54,17%
10000006850 COPLA INOX HI 3/4 HI 1" 11,06 0,2613% 54,43%
10000007410 ABRAZADERA INOX 3" 11,05 0,2611% 54,69%
10000007475 FILTRO ACEITE LF3335 11,05 0,2611% 54,95%
10000006982 DUST CAP FOR CABLE PLUG MALE 11,05 0,2610% 55,21%
20000000006 ACEITE HIDRAULICO ATF 11,03 0,2607% 55,47%
10000007195 SELLO MECANICO BOMBA CPM170 11,02 0,2604% 55,73%
10000003515 TUERCA HEX. INOX 3/4 11,01 0,2601% 55,99%
10000007473 FILTRO PETROLEO P551329 11,00 0,2600% 56,25%
10000000031 ALCOHOL ISOPROPILICO 11,00 0,2599% 56,51%
10000004499 AMPOLLETA REBUSCA 230 - 2000 W 6994 P 11,00 0,2599% 56,77%
10000000070 ANODO BLOCK F100 B 11,00 0,2599% 57,03%

112
10000005683 BASE FILTRO 2656F854 11,00 0,2599% 57,29%
10000003260 CABEZAL PIOLA 4003 710 2104 11,00 0,2599% 57,55%
10000004934 DOSER 1500 - FEEDER MOTOR/GEAR 0100818 11,00 0,2599% 57,81%
10000003963 IMPELLER FB50 6H3-44352-00 11,00 0,2599% 58,07%
10000007600 JUNTA CULATA 62Y-11181-00 11,00 0,2599% 58,33%
10000000813 MODULO DE TIMBRE BTICINO 11,00 0,2599% 58,59%
10000007162 MOTOR HONDA GX160 11,00 0,2599% 58,85%
10000007138 O-RING 93210-46044-00 11,00 0,2599% 59,11%
10000006559 O-RING 93210-55M14-00 11,00 0,2599% 59,37%
10000001706 PERNO INOX HEX. ROSCA COMPLETA 1/2X40 11,00 0,2599% 59,63%
20000000228 PINTURA ANTIFOULING 11,00 0,2599% 59,89%
10000007597 RETEN ACEITE SUPERIOR 93102-43M42 11,00 0,2599% 60,15%
10000000492 RODAMIENTO 6208.2RSR.C3 11,00 0,2599% 60,41%
10000006170 SENSOR PRESION DE ACEITE 11,00 0,2599% 60,67%
10000007604 TENSOR 62Y-11590-10 11,00 0,2599% 60,93%
10000005543 TUERCA HEXAGONAL CON BRIDA M10 11,00 0,2599% 61,19%
10000006576 TUERCA TRASMISION 688-45384-02-00 11,00 0,2599% 61,45%
10000006577 VACUOMETRO 0,30 IN 1 BAR 11,00 0,2599% 61,71%
10000005291 VALVULA EN 3" BOLA PVC DOBLE UNION AME. 11,00 0,2599% 61,97%
10000005367 VALVULA RETENCION DE BRONCE 2" 11,00 0,2599% 62,23%
VARIADOR MONOF.ATV312H075M2 220V TC
11,00 0,2599% 62,49%
10000006451 0,75
10000003527 VARILLA UNION 4 CARBUR. 50 HP 11,00 0,2599% 62,75%
20000000215 LUBRAX TOP TURBO SAE 15W-40 10,94 0,2585% 63,01%
10000005806 FILTRO ACEITE P554403 10,70 0,2528% 63,26%
10000004048 FILTRO PETROLEO LUBER FINER LFF3417 10,63 0,2512% 63,51%
10000005228 FOCO FAENERO 10,58 0,2499% 63,76%
10000004409 FILTRO PETROLEO FF 5052 10,34 0,2444% 64,01%
10000004589 PIOLA DE ACELERACION 30 FT 10,31 0,2437% 64,25%
10000000231 FILTRO ACEITE LF 3000 10,31 0,2435% 64,50%
10000006841 PRESOSTATO 380 V 1,4 - 6 BAR 10,29 0,2430% 64,74%
10000000507 SCOTCH 23 RUBBER 3M 10,28 0,2429% 64,98%
10000006891 VARIADOR FRECUENCIA 0,75 KW 1HP 480V 10,23 0,2418% 65,22%
10000004032 FILTRO DE AIRE AF25526 10,23 0,2416% 65,47%
10000005249 RESISTENCIA 2,6 KW. PLATE 10,08 0,2382% 65,70%
10000005606 DIFERENCIAL DE 25 AMP 10,03 0,2370% 65,94%
10000007132 RETEN ACEITE 93101-25M03-00 10,00 0,2363% 66,18%
10000007135 EMBRAGUE GARRA 6D8-45631-00-00 10,00 0,2363% 66,41%
10000004084 FILTRO ACEITE LF700 10,00 0,2363% 66,65%
10000005149 FILTRO DECANT. DE COMB. COMPL.10 MICR. 10,00 0,2363% 66,89%
10000000676 GOLILLA FIBRA 1710-1149 10,00 0,2363% 67,12%

113
10000005390 PERNO HEX INOX 10X25MM 10,00 0,2363% 67,36%
10000007134 PIÑON MARCHA ATRAS 67F-45571-00-00 10,00 0,2363% 67,59%
10000005983 PSU CHARGER 24V 10A 10,00 0,2363% 67,83%
10000007139 RETEN ACEITE 93101-2307-00 10,00 0,2363% 68,07%
10000000823 CABO POLIPROPILENO 18 MM 9,75 0,2304% 69,00%
10000006728 CONECTOR REGO P/GAS 9,75 0,2304% 69,23%
10000000918 HILO TRENZADO BOBINA 210/192 9,57 0,2261% 69,46%
10000007798 CARGADOR BATERIA 12V 5A 9,57 0,2260% 69,68%
20000000143 AGUA DESTILADA 9,49 0,2243% 69,91%
10000000822 CABO POLIPROPILENO 14 MM 9,37 0,2214% 70,13%
10000007901 FILTRO PETROLEO FS20009 9,30 0,2198% 70,35%
10000007899 FILTRO AIRE P82889 9,23 0,2181% 70,57%
10000000655 FILTRO AIRE LAF 4544 9,19 0,2171% 70,78%
10000000640 FILTRO RACOR 2020 9,07 0,2143% 71,00%
10000007896 FILTRO ACEITE P554408 9,02 0,2132% 71,21%
10000000273 FUSIBLE DE VIDRIO 5X20MM 2A 9,00 0,2127% 71,42%
10000000073 ANODO QUILLA F100 B 9,00 0,2127% 71,64%
10000005829 ARANDELA M10 - 0850-2010 9,00 0,2127% 71,85%
10000005823 BIELA ROSCA M6 0150-2890 9,00 0,2127% 72,06%
10000006262 DOSER 1500 VARI FEEDER GEAR 9,00 0,2127% 72,27%
10000000643 FILTRO ACEITE LFP 2285 9,00 0,2127% 72,49%
10000007897 FILTRO AIRE C16336 9,00 0,2127% 72,70%
10000000268 FUSIBLE CORCHETE 3A 9,00 0,2127% 72,91%
10000005828 GOLILLA 0850-0040 9,00 0,2127% 73,13%
10000005827 GOLILLA VALVULA 0526-0018 9,00 0,2127% 73,34%
10000005825 HORQUILLA GOB. 0150-2682 9,00 0,2127% 73,55%
10000005384 MOTOR TRIF. 400/690V 50HZ 10.5/6.1A 5.5K 9,00 0,2127% 73,76%
10000005831 PALANCA PARADA GOB. 0150-2681 9,00 0,2127% 73,98%
10000005386 PARTIDOR SUAVE G.ELECTRIC ASTAT-S 7.7 KW 9,00 0,2127% 74,19%
10000004866 SENSOR SI8 DC2 NPN NOS.35MM 9,00 0,2127% 74,40%
10000004648 SOQUETE E27 9,00 0,2127% 74,61%
10000005824 TORNILLO 0802-2507 9,00 0,2127% 74,83%
10000005826 TORNILLO HHC 0800-0007 9,00 0,2127% 75,04%
10000005830 TUERCA 0868-0001 9,00 0,2127% 75,25%
10000005577 APLIQUE SIMPLE PARED SOBREP. ROSCA E27 9,00 0,2127% 75,46%
10000004216 BASE DE DIRECCION T-71 9,00 0,2127% 75,68%
10000003996 FILTRO DE ACEITE LUBER FINER LFP3900 9,00 0,2127% 75,89%
10000007596 RETEN ACEITE INFERIOR 93101-35002 9,00 0,2127% 76,10%
10000000650 FILTRO ACEITE PH 4408 8,91 0,2105% 76,31%
10000000639 FILTRO RACOR 2010 8,47 0,2001% 76,51%
10000007784 FILTRO AIRE KAESER 8,18 0,1933% 76,71%

114
10000005591 FEEDER SHAFT DOSER VALVE 4000 (20212) 8,07 0,1907% 76,90%
10000004516 FILTRO AIRE 26510380 (NO USAR) 8,00 0,1890% 77,09%
10000004402 GASKET DOSER VALVE 4000 8,00 0,1890% 77,27%
10000004500 AMPOLLETA REBUSCA 230 - 1000 W 6984 P 8,00 0,1890% 77,46%
10000006573 ARANDELA PLANA 90201-30M92-00 8,00 0,1890% 77,65%
10000005263 AUTOMATICO TRIFASICO 25 A 8,00 0,1890% 77,84%
10000007866 BOMBA AGUA 3286278-00 8,00 0,1890% 78,03%
10000003214 BUJIA DENSO K16HPR-U11 8,00 0,1890% 78,22%
10000007014 COMPRESIMETRO 8,00 0,1890% 78,41%
10000003520 CONECTOR AMPHENOL 6+ PE HEMBRA PANEL 8,00 0,1890% 78,60%
10000004800 DOSER 1500 ROTOR 8,00 0,1890% 78,79%
10000006328 EQUIPO FLUORESCENTE 2X20W 220V SOBREP. 8,00 0,1890% 78,98%
10000007902 FILTRO PETRLEO FGWILSON 10000-00339 8,00 0,1890% 79,17%
10000004738 FOCO TORTUGA EXTERIOR 8,00 0,1890% 79,35%
10000004780 JUNTA AUTO ALINEANTES 8,00 0,1890% 79,54%
10000006410 MANGUERA VULCO 3 PULG. 8,00 0,1890% 79,73%
10000005391 NUT NYLOCK M10 A4 DIN985 8,00 0,1890% 79,92%
10000002551 RECEIVER 5,8 Ghz 8,00 0,1890% 80,11%
10000007799 CONECTOR TECHNYL VTU 7,86 0,1857% 80,30%
10000000633 WD-40 311 GR 7,82 0,1848% 80,48%
10000000679 CHAPA CONTACTO F50 1642 7,82 0,1847% 80,67%
10000000825 CABO POLIPROPILENO 8 MM 7,80 0,1844% 80,85%
10000000313 HELICES PASO 11 7,71 0,1822% 81,03%
10000004480 TERMINAL DE OJO 10 MM 7,52 0,1777% 81,21%
10000005091 PORTA FILTRO RACOR 2020 7,11 0,1680% 81,38%
20000000170 BOLSA DE REDES NEGRA 8X 6 X 130 MC 7,07 0,1671% 81,54%
10000004407 CABO POLIPROPILENO 22 MM 7,06 0,1669% 81,71%
10000000021 ACEITE TRANSMISION 7,04 0,1663% 81,88%
10000004497 AMPOLLETA REBUSCA 230 - 1000 W 6996C 7,00 0,1654% 82,04%
10000005064 CARCASA TURBO SPREADER 7,00 0,1654% 82,21%
10000004485 DOSER 1500 VARI - FEEDER UNIT 7,00 0,1654% 82,37%
10000003961 ÁNODO DE CULATA FB 50(101) 6G8-11325-00 7,00 0,1654% 82,54%
10000008043 ANODO SACRIFICIO P/N 6549983 7,00 0,1654% 82,70%
10000000078 ANODOS SOPORTE F50 1710-2862 7,00 0,1654% 82,87%
10000003521 BUJIA NGK BPR6ES 7,00 0,1654% 83,04%
10000003994 FILTRO DE PETROLEO LUBER FINER LFF3521 7,00 0,1654% 83,20%

115
10000004622 PARTIDOR MANUAL 390 7,00 0,1654% 83,37%
10000008078 PASTA DETECT AGUA KOLOR KUT 85 GR 7,00 0,1654% 83,53%
PASTA DETECT COMBUSTIBLE KOLOR KUT 62
7,00 0,1654% 83,70%
10000008080 GR
10000000490 RODAMIENTO 6005 2RS 7,00 0,1654% 83,86%
10000008044 VALVULA SOLENOIDE ¾" P/N 6549131 7,00 0,1654% 84,03%
10000007621 VARIADOR FRECUENCIA 0,37KW 220V 7,00 0,1654% 84,19%
10000000087 BALIZA AUTONOMA 7,00 0,1654% 84,36%
10000006565 RETEN EJE 93101-30M17-00 7,00 0,1654% 84,52%
10000005333 INTERRUPTOR AUTOMATICO 3X32A 6,90 0,1630% 84,69%
10000004035 FILTRO DE PETROLEO PERKINS 26560201 6,75 0,1595% 84,85%
10000003998 FILTRO DE AIRE FLEETGUARD AH1136 6,71 0,1586% 85,01%
10000006046 LOCTITE GRIS 5699 70ML 6,67 0,1575% 85,16%
10000000549 LIMPIA CONTACTO 473ML 10-31 3M 6,65 0,1571% 85,32%
10000005164 PORTA FILTRO VFLOW 10"X2,75" CONEX.3/4" 6,50 0,1536% 85,47%
10000005332 GRILLETE AR 7/8" 6,47 0,1529% 85,63%
10000003526 ANODO DE QUILLA 50 HP 6,44 0,1521% 85,78%
10000006821 HUINCHA MEDIR 5 MT 6,42 0,1516% 85,93%
10000000758 ENCHUFE HEMBRA 10A VOLANTE 6,41 0,1514% 86,08%
10000000524 SILICONA TRANSPARENTE 6,32 0,1493% 86,23%
10000003792 CLIP BATERIA 25 AMP. 6,20 0,1465% 86,38%
10000000316 CAJA HIDROBOX CON TAPA DE 2 PUESTO 6,13 0,1450% 86,52%
10000005350 CABO POLIPROPILENO 24 MM (NO USAR) 6,10 0,1441% 86,67%
10000005231 CAJA ESTANCA 80 X 80 MM 6,03 0,1425% 86,81%
10000005195 BOMBIN ACEITE TRANSMISION 6,00 0,1418% 86,95%
10000004481 CONECTOR AMPHENOL 6+PE MACHO VOLANTE 6,00 0,1418% 87,09%
10000003992 FILTRO DE PETROLEO FLEETGUARD FS1280 6,00 0,1418% 87,23%
10000004741 PITON PARA MANGUERA CONTRA INCENDIO 6,00 0,1418% 87,38%
10000000044 AMPOLLETA 60 W 220V 6,00 0,1418% 87,52%
10000003250 AUTOMATICO MONOFASICO 10A 6,00 0,1418% 87,66%
10000004134 BATERIA UB12750 MARINE 12V 75A AGM CIC.P 6,00 0,1418% 87,80%
10000008126 BOBINA DISP. BREAKER NZM2/3-XU24DC 6,00 0,1418% 87,94%
10000005347 CARGADOR BATERIA TELWIN 30 A 6,00 0,1418% 88,08%
10000007029 FOCO LED PROYECTOR IP65 140W 6,00 0,1418% 88,23%
10000006725 MANGUERA DE AGUA 10MM P/GAS 6,00 0,1418% 88,37%
10000000355 MANGUERA DE INCENDIO DE 2 6,00 0,1418% 88,51%
10000004933 MOTOR/GEAR DOSER CF4000 100749 6,00 0,1418% 88,65%
10000003861 RUEDA GOMA REFORZ. 4.10X55 6,00 0,1418% 88,79%
10000008125 SWITCH MAINS 4-POL 250A 6,00 0,1418% 88,94%
10000000582 TERMINAL OJO 2AWG 6,00 0,1418% 89,08%

116
10000003621 GRILLETE 1 ½ 6,00 0,1418% 89,22%
20000000011 MOBIL PERMAZONE 6,00 0,1418% 89,36%
10000004047 FILTRO ACEITE LUBER FINER PH2835 5,97 0,1410% 89,50%
10000000641 FILTRO ACEITE 1710-3274 5,76 0,1361% 89,64%
10000005075 CAMERA BOARD 5,61 0,1325% 89,77%
10000000108 BOMBA SENTINA 12V,10 5,29 0,1250% 89,90%
10000005234 OVEN TOP RESISTENCIA 1500 W 5,20 0,1229% 90,02%
10000004131 MANGUERA DE GAS 5,14 0,1215% 90,14%
10000000145 BUJIAS RA8HC 5,00 0,1181% 90,26%
10000000328 INTERRUPTOR 9/12 5,00 0,1181% 90,38%
10000006157 BOMBA FLOJET PAR-MAX3 30600-0012 5,00 0,1181% 90,49%
10000004446 BORNE BATERIA PLOMO 5,00 0,1181% 90,61%
10000004924 BRAZO LIMPIA PARABRISAS 19-24" PANTOG. 5,00 0,1181% 90,73%
10000005078 CENTER PLATE DOSER VALVE 4000 ASSY 5,00 0,1181% 90,85%
10000005079 DOSER VALVE 4000 BOTTOM PLATE 4000 SS 5,00 0,1181% 90,97%
10000000270 FUSIBLE CORCHETE 10A 5,00 0,1181% 91,08%
10000000314 HELICES PASO 15 5,00 0,1181% 91,20%
10000002822 KIT LUZ NAVEG. LED ROJO/VERDE (PAR) 5,00 0,1181% 91,32%
10000000724 LUZ TODO HORIZONTE BLANCA 360º 5,00 0,1181% 91,44%
MANGUERA CORRUGADA AMARILLA DE 3
5,00 0,1181% 91,56%
10000000761 PULG.
20000000020 PETROLEO DIESEL 5,00 0,1181% 91,68%
10000007601 SELLO DE ACEITE VALVULA 51Y-12119-00 5,00 0,1181% 91,79%
10000005399 SOPORTE POLEA 3942896-00 5,00 0,1181% 91,91%
10000007603 VALVULAS DE ADMISION 64J-12111-00 5,00 0,1181% 92,03%
10000007602 VALVULAS DE ESCAPE 64J-12121-00 5,00 0,1181% 92,15%
10000007480 LENTE MXC MTV 3,6 MM BOARD 103642 5,00 0,1181% 92,27%
10000008130 ARO QUIÑES INOX 4,81 0,1137% 92,38%
10000003990 FILTRO DE ACEITE LUBER FINER LFP780 4,80 0,1134% 92,49%
10000000882 TUBO FLUORESCENTE 36W 4,71 0,1112% 92,60%
10000007983 CORREA PARA GENERADOR PERKINS P275 4,67 0,1103% 92,71%
20000000054 SALVAVIDA CIRCULAR 4,47 0,1056% 92,82%
10000008149 DISCO INFERIOR DOSER 4000 EN ACERO C 4,38 0,1034% 92,92%
10000008150 DISCO INTERMEDIO DOSER 4000 EN ACERO C 4,38 0,1034% 93,03%
10000008173 ABRAZADERA INOX. 514 MIKALOR 4,32 0,1021% 93,13%
10000006213 HUINCHA AISLADORA SUPER 33+ 3M 4,32 0,1021% 93,23%
10000006835 MASILLA EPOXICA SUBMARINA A 4,29 0,1013% 93,33%
10000008277 SWITCH ON-OFF EGO 4941015500 4,29 0,1013% 93,43%
10000000881 PARTIDOR S10 65W 4,22 0,0997% 93,53%

117
10000008172 ABRAZADERA INOX. 516 MIKALOR 4,17 0,0986% 93,63%
10000000925 CAUTIN ELECTRICO 60 WATT 4,05 0,0956% 93,73%
10000000033 AMARRA CABLE 295*5MM 4,00 0,0945% 93,82%
10000003616 ANILLO PORTA BOYA 500 X 50 4,00 0,0945% 93,92%
20000000187 BALDE PLASTICO 20 LTS.C/TAPA 4,00 0,0945% 94,01%
10000005053 BOMBA FLOJET D3735E1411A 4,00 0,0945% 94,11%
10000006467 CABLE APANTALLADO C/MALLA 5 X 24 AWG 4,00 0,0945% 94,20%
10000007847 CONMUTADOR EGO 49 27215 00 EGO 4,00 0,0945% 94,29%
10000005466 GUARDA CABO 44 MM 4,00 0,0945% 94,39%
10000000305 GUARDACABO 56 MM 4,00 0,0945% 94,48%
10000000322 HUINCHA AISLADORA 4,00 0,0945% 94,58%
10000004969 KIT TERMINALES COMPL. BARRA DE UNION 4,00 0,0945% 94,67%
10000000340 LLAVE CORTE RAPIDO INOX 1/2" 4,00 0,0945% 94,77%
10000006578 MANOMETRO PRESION DE ACEITE 100 PSI 4,00 0,0945% 94,86%
20000000900 MONITOR LCD 10" 12V 4,00 0,0945% 94,96%
10000008280 PERILLA TERMOSTATO 62600001504 4,00 0,0945% 95,05%
10000004925 PLUMILLA ECO SINGLE 14" BOSCH 4,00 0,0945% 95,15%
10000005233 RESISTENCIA INFERIOR 2500 W 4,00 0,0945% 95,24%
10000007015 TERMOMETRO PIROMETRO IR 4,00 0,0945% 95,33%
10000002550 TRANSMITTER 5,8 Ghz 4,00 0,0945% 95,43%
10000008279 KIT BISAGRA PUERTA HORNO 62010000702 4,00 0,0945% 95,52%
10000000520 SIKA FLEX 221 3,25 0,0768% 95,60%
10000008402 AMORTIGUADOR 663-82317-01 3,15 0,0745% 95,67%
10000008400 CUBIERTA VOLANTE 62Y-81337-11 3,15 0,0745% 95,75%
10000000467 PORTA FUSIBLES AEREOS 3,15 0,0745% 95,82%
10000005547 AMPOLLETA AHORRO ENERGIA 15W E27 3,00 0,0709% 95,89%
20000000000 BENCINA 93 OCTANOS VERDE 3,00 0,0709% 95,97%
10000000139 BROCHA DE 3 3,00 0,0709% 96,04%
10000000754 CABLE 2 X 1,5 MM 2 POLOS 3,00 0,0709% 96,11%
10000005385 CORREA A75LI 3,00 0,0709% 96,18%
10000004668 CORREA VENTILADOR 3152 CUMMINS 3,00 0,0709% 96,25%
10000005400 CORREA VENTILADOR CUMMINS 3,00 0,0709% 96,32%
10000008322 DEFENSA PLASTICA BLANCA 8X27" (C11764) 3,00 0,0709% 96,39%
10000005450 EMPAQUE CARBURADOR 16223-ZE3-W00 3,00 0,0709% 96,46%
10000000221 ESMALTE EPOXICO PLOMO 3,00 0,0709% 96,53%
10000008404 GANCHO 2 62Y-42652-00 3,00 0,0709% 96,60%
10000008398 GANCHO TAPA 62Y-42828-00-8D 3,00 0,0709% 96,67%
10000003622 GRILLETE 1 ¼ 3,00 0,0709% 96,75%
10000000302 GUARDACABO 32 MM 3,00 0,0709% 96,82%

11ϴ
10000008405 INGNITOR ELECTRICO 250W 3,00 0,0709% 96,89%
10000004756 KIT EJE ENSILAJE COMPLETO 3,00 0,0709% 96,96%
10000006720 KIT REPARACION REDUCTOR P/GAS 3,00 0,0709% 97,03%
20000000908 LIMPIADOR DE MANOS WÜRTH 4KG 00893 900 3,00 0,0709% 97,10%
10000005791 LLAVE TECNO PVC PN10 D90-3 DN80 3,00 0,0709% 97,17%
10000007174 MANGUERA ALTA PRESION HIDRAULICA ¼ 3,00 0,0709% 97,24%
10000008403 MOLDURA CONDUCTO AIRE 62Y-42613-01-8D 3,00 0,0709% 97,31%
10000006561 O-RING 93210-86M39-00 3,00 0,0709% 97,38%
10000004534 PIOLA DIRECCION DE M66 ft24 450 3,00 0,0709% 97,45%
10000008399 SEGURO ARRANQUE 6N7-81857-00 3,00 0,0709% 97,52%
10000004239 TUERCA STORZ 2 H.I 3,00 0,0709% 97,60%
10000004238 UNION STORZ "2" COLA LARGA 3,00 0,0709% 97,67%
10000005490 AUTOMATICO TRIFASICO CURVA C 32 AMPERES 2,14 0,0506% 97,72%
10000003522 ABRAZADERA INOX. 97-104 MIKALOR 2,00 0,0473% 97,76%
10000000814 ACERO LIQUIDO LOCTITE 57 GRAMOS 2,00 0,0473% 97,81%
10000003962 ÁNODO DE CULATA FB 50(100) 62Y-11325-00 2,00 0,0473% 97,86%
10000003220 ARCO SIERRA FIJO STANLEY 12" 2,00 0,0473% 97,91%
10000004799 BASE GASKET DOSER 1500 SILICONE 20SH 2,00 0,0473% 97,95%
10000008393 BATERIA 6V 225A 2,00 0,0473% 98,00%
CABLE CONTROL 2X18 AWG 600VCT-SR
2,00 0,0473% 98,05%
10000006658 BLANCO
10000006661 CABLE CONTROL 2X18 AWG 600VCT-SR CAFE 2,00 0,0473% 98,10%
10000006659 CABLE CONTROL 2X18 AWG 600VCT-SR NEGRO 2,00 0,0473% 98,14%
10000000773 CAJA CHUQUI PLASTICA 89393 2,00 0,0473% 98,19%
10000006663 CANALETA 25X30X200 MM RANURADA C/TAPA 2,00 0,0473% 98,24%
10000005628 DIRECCION HIDRAULICA YAMAHA 106707 2,00 0,0473% 98,28%
10000001322 DISCO CORTE INOX 41/2 2,00 0,0473% 98,33%
10000004798 DOSER 1500 VARI-GASKET PEHD 2,00 0,0473% 98,38%
10000005150 ELEMENTO FILTRO DECANT. 10 MICRONES 2,00 0,0473% 98,43%
10000005575 EQUIPO FLUORESCENTE 1 X40 W 2,00 0,0473% 98,47%
10000004653 EQUIPO FLUORESCENTE 2X40W 220V 2,00 0,0473% 98,52%
10000004039 FILTRO AIRE MAN C23562 2,00 0,0473% 98,57%
10000008220 FILTRO DE AIRE 2892348 2,00 0,0473% 98,62%
10000007900 FILTRO PETROLEO FGWILSON 934-181 2,00 0,0473% 98,66%
10000005593 FLANGE SIEMENS B14 SERIE:80 2,00 0,0473% 98,71%
10000000752 FUSIBLE CORCHETE 15A 2,00 0,0473% 98,76%
10000000799 MARCO SIERRA 2,00 0,0473% 98,80%
10000004651 MÓDULO ENCHUFE DOBLE COMPLETO 220V 2,00 0,0473% 98,85%
10000004652 MÓDULO ENCHUFE TRIPLE COMPLETO 220V 2,00 0,0473% 98,90%
10000006579 MONOMETRO COMPRESIMETRO 240 PSI 2,00 0,0473% 98,95%

11ϵ
10000000372 MOTOR IP55 50HZ 0,75KW 1395 RPM 2,00 0,0473% 98,99%
10000005151 NEUMATICO 175/70R13 8 TELAS 2,00 0,0473% 99,04%
10000003259 PIOLA ROLLO 0000 930 2227 2,00 0,0473% 99,09%
10000002509 PISTOLA SILICONA 2,00 0,0473% 99,13%
10000005180 PRESS CONTROL MAX 1,5 KW 2,00 0,0473% 99,18%
10000006564 RETEN ACEITE 93101-28M16-00 2,00 0,0473% 99,23%
10000001324 SIERRA CORTAR FIERRO 2,00 0,0473% 99,28%
10000007826 FILTRO AGUA P554071 1,97 0,0465% 99,32%
10000007811 CONTACTOR GMC-9M 1024 VAC 220V 1,40 0,0331% 99,36%
10000000586 TERMINAL PALETA AISLADO MACHO 1,11 0,0263% 99,38%
10000003391 TERMINAL DE OJO 5MM 1,07 0,0252% 99,41%
10000008598 TERMINAL PALETA AISLADO HEMBRA 1,07 0,0252% 99,43%
10000005315 AMPOLLETA HALOGENA E40 250W TUBULAR 1,00 0,0236% 99,46%
10000000099 BATERIA 150A 1,00 0,0236% 99,48%
10000007796 BOMBA TRASVASIJE MANUAL FR112C 1,00 0,0236% 99,50%
10000003619 CABO 32 MM 1,00 0,0236% 99,53%
10000005467 CABO 44 MM 1,00 0,0236% 99,55%
10000000164 CABO 56 MM 1,00 0,0236% 99,57%
10000004721 DISCO INF. VARIDOSER 1500 CH10701005006 1,00 0,0236% 99,60%
10000004722 DISCO INT. VARIDOSER 1500 CH107011005001 1,00 0,0236% 99,62%
10000000757 ENCHUFE MACHO 10A VOLANTE 1,00 0,0236% 99,65%
10000002844 EQUIPO FLUORESCENTE 2X36W 1,00 0,0236% 99,67%
10000000246 FILTRO DE AIRE REPICKY 1.0 1,00 0,0236% 99,69%
10000007474 FILTRO PETROLEO P550440 1,00 0,0236% 99,72%
10000003623 GUARDACABO 50 MM 1,00 0,0236% 99,74%
PERNO AUTOPERFORANTE HEXAGONAL 5/16 X
1,00 0,0236% 99,76%
10000003399 3/
10000007466 PMH TURBO HX 35 1,00 0,0236% 99,79%
10000008627 SENDER TEMPERATURA 1,00 0,0236% 99,81%
10000006382 SOPORTE POLEA C250-3942896-00 1,00 0,0236% 99,83%
10000008626 SOPORTE VENTILADOR 110 1,00 0,0236% 99,86%
10000007982 TENSOR PARA GENERADOR PERKINS P275 1,00 0,0236% 99,88%
10000000565 TERMINAL BANANA HEMB 1,00 0,0236% 99,91%
10000000566 TERMINAL BANANA MACH 1,00 0,0236% 99,93%
10000008601 TERMINAL HORQUILLA 4,3 MM 1,00 0,0236% 99,95%
10000008602 TERMINAL HORQUILLA 6,4 MM 1,00 0,0236% 99,98%
10000008599 TORNILLO VOLCANITA 1¼" 1,00 0,0236% 100,00%
10000004610 BUJIA NGK 5531 DPR6EA-9 0,00 0,0000% 100,00%

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