DESARROLLO EMPRESARIAL II

TRABAJO ESCRITO

AUDITORIA DE CALIDAD EN SALUD Y CONTROL INTERNO

YORSELIS AVILA

GISELLA CEPEDA

JULIETH SILVERA

YOMIRA ZABALA

ESTUDIANTES

DOCENTE

INGRID CERRA

SEMESTRE

FACULTAD DE NUTRICION Y DIETETICA

UNIVERSIDAD DEL ATLANTICO

BARRANQUILLA

2019
 1. DEFINICIÓN

Es el mecanismo sistemático y continuo de evaluación y mejoramiento de la calidad

observada respecto de la calidad esperada de la atención de salud que reciben los
usuarios.

2. OBJETIVOS

Las auditorias se realizan generalmente para conseguir uno o varios de los siguientes
objetivos:

 Evaluar la calidad de la atención médica que presta la entidad de salud e

introducir las correcciones que fueren necesarias para superar las deficiencias
que de detecten y contribuir a su mejoramiento
 Analizar y evaluar la función y el ejercicio de la medicina en la institución
 Actualizar y reeditar las normas y protocolos que orientan la realización de la
práctica profesional asistencial dentro de la institución
 Velar por que se preserven y respeten los derechos de los pacientes en la
institución
 Contribuir a una mayor eficiencia, como consecuencia del mejoramiento de la
calidad
 Evaluar el grado de coordinación existente entre los diferentes servicios que
conjuntamente intervienen en la atención en salud
 Velar porque en el interior de la entidad se guarde la debida reserva de las
historias Clínicas.
3. TIPOS

Autocontrol. Cada miembro de la entidad planea, ejecuta, verifica y ajusta los

procedimientos en los cuales participa, para que éstos sean realizados de acuerdo con
los estándares de calidad definidos por la normatividad vigente y por la organización.

Auditoria Interna

Consiste en una evaluación sistemática realizada en la misma institución, por una

instancia externa al proceso que se audita. Su propósito es contribuir a que la institución
adquiera la cultura del autocontrol. Este nivel puede estar ausente en aquellas entidades
que hayan alcanzado un alto grado de desarrollo del autocontrol, de manera que éste
sustituya la totalidad de las acciones que debe realizar la auditoria interna.
Auditoria Externa

Es la evaluación sistemática llevada a cabo por un ente externo a la institución evaluada.

Su propósito es verificar la realización de los procesos de auditoría interna y
autocontrol, implementando el modelo de auditoria de segundo orden. Las entidades
que se comporten como compradores de servicios de salud deberán desarrollar
obligatoriamente la auditoría en el nivel de auditoría externa.

4. ACCIONES (TIPOS)

El modelo de Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención de Salud se

lleva a cabo a través de tres tipos de acciones:

1. Acciones Preventivas. Conjunto de procedimientos, actividades y/o

mecanismos de auditoría sobre los procesos prioritarios definidos por la entidad,
que deben realizar las personas y la organización, en forma previa a la atención de
los usuarios para garantizar la calidad de la misma.

2. Acciones de Seguimiento. Conjunto de procedimientos, actividades y/o

mecanismos de auditoría, que deben realizar las personas y la organización a la
prestación de sus servicios de salud, sobre los procesos definidos como
prioritarios, para garantizar su calidad.

3. Acciones Coyunturales. Conjunto de procedimientos, actividades y/o

mecanismos de auditoría que deben realizar las personas y la organización
retrospectivamente, para alertar, informar y analizar la ocurrencia de eventos
adversos durante los procesos de atención de salud y facilitar la aplicación de
intervenciones orientadas a la solución inmediata de los problemas detectados y a
la prevención de su recurrencia.

5. RESPONSABLES
a. Ministerio de salud y protección social
b. Superintendencia Nacional de Salud
c. Entidades departamentales, distritales y municipales de salud
 6. APLICACIÓN

1. EAPB. (empresa administradora de planes de beneficios) Estas entidades

deberán adoptar criterios, indicadores y estándares que les permitan precisar los
parámetros de calidad esperada en sus procesos de atención, con base en los
cuales se adelantarán acciones preventivas, de seguimiento y coyunturales
consistentes en la evaluación continua y sistemática de la concordancia entre
tales parámetros y los resultados obtenidos, para propender por el cumplimiento
de sus funciones de garantizar el acceso, seguridad, oportunidad, pertinencia y
continuidad de la atención y la satisfacción de los usuarios.
2. Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud. Estas instituciones deberán
adoptar criterios, indicadores y estándares que les permitan precisar los
parámetros de calidad esperada en sus procesos de atención, con base en los
cuales se adelantarán las acciones preventivas, de seguimiento y coyunturales
consistentes en la evaluación continua y sistemática de la concordancia entre
tales parámetros y los resultados obtenidos, para garantizar los niveles de
calidad establecidos en las normas legales e institucionales.
3. Entidades Departamentales, Distritales y Municipales de Salud. Estas
entidades deberán asesorar a las EAPB y a las Instituciones Prestadoras de
Servicios de Salud, en la implementación de los programas de Auditoría para el
Mejoramiento de la Calidad de la Atención de Salud, con el propósito de
fomentar el mejoramiento de la calidad de los servicios de salud en su
jurisdicción. De igual manera, cuando obren como compradores de servicios
para la población pobre en lo no cubierto con subsidios a la demanda, las
Entidades Departamentales, Distritales y Municipales de Salud deberán adoptar
un Programa de Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención de
Salud.
1. Definiciones :CONTROL INTERNO EN SALUD
- Se entiende como el sistema integrado por el esquema de organización y el
conjunto de planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos
de verificación y evaluación adoptado por una entidad, con el fin de procurar
que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración
de la información y los recursos se realicen de acuerdo con las normas
constitucionales y legales dentro de las políticas trazadas por la dirección y en
atención a las metas u objetivos previstos.Requiere identificar y señalar Quién?,
cuando?, cómo?, donde?, para qué? , por qué? de cada uno de los pasos que
integra cada uno de los procedimientos.
- Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que
desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y será elaborado
técnicamente tomando como base los respectivos procedimientos, sistemas,
normas y que resumen el establecimiento de guías y orientaciones para
desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades
intelectuales, ni en la autonomía propia e independencia mental o profesional de
cada uno de los trabajadores u operarios de la entidad de salud ya que estos
podrán tomar las decisiones más acertadas apoyados por las directrices de los
superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que
cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de
labores que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales
se indique cualitativa y cuantitativamente en resumen las labores realizadas en el
período, los problemas e inconvenientes y sus respectivas soluciones tanto los
informes como los manuales deberán ser evaluados permanentemente por los
respectivos jefes para garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la gestión.
- Es un documento integral que contiene en forma ordenada y sistemática las
instrucciones e información sobre los procedimientos de cada una de las
actividades que se realizan para ejecutar más adecuadamente el trabajo,
 señalando y estableciendo los canales de comunicación entre sus distintas
dependencias en forma coherente, integrando las exigencias de la Ley 87 de
1.993, la cual estableció las normas y el ejercicio del Control Interno en
Entidades de Salud en el Estado Colombiano.
2. OBJETIVOS

• El desarrollo y mantenimiento de una línea funcional de autoridad para

complementar los controles de organización.

• Definir claramente las funciones y las responsabilidades de cada departamento y

de cada funcionario, así como la actividad de la entidad de salud, esclareciendo todas las
posibles lagunas o áreas de responsabilidad indefinida.

• Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta

información de los resultados operativos y de organización en el conjunto.

• Un sistema de información para la dirección y para los diversos niveles

ejecutivos de la entidad de salud basados en datos de registro y documentos contables y
diseñados para presentar un cuadro lo suficientemente informativo de las operaciones,
así como para exponer con claridad, cada uno de los procedimientos.

• La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la entidad de salud,

conocido como evaluación y auto-control que asegure un análisis efectivo y de máxima
protección posible contra errores, fraude y corrupción.

• La existencia del sistema presupuestario que establezca un procedimiento de

control de las operaciones futuras, asegurando, de este modo, la gestión proyectada y los
objetivos futuros.

• La correcta disposición de los controles válidos, de tal forma que se estimulen la

responsabilidad y desarrollo de las cualidades de los empleados y el pleno
reconocimiento de su ejercicio evitando la necesidad de controles superfluos así como la
extensión de los necesarios.

3. TIPOS

El margen de discrecionalidad dentro del cual se mueven las acciones de control guarda
relación funcional con la ubicación del sujeto de control dentro de la organización y las
características de la información a recibir. En función de ello, se pueden distinguir tres
tipos de control:

• El simple o interno: Que se establece creando pautas de organización para que

en forma conjunta con la ejecución del trabajo operativo de las unidades, se establezcan
controles por oposición de intereses y se creen registros o archivos susceptibles de ser
controlados. Este tipo de control se establece sobre las operaciones rutinarias y se
localiza en los niveles inferiores de la pirámide cargos-funciones. Dentro de este tipo de
control simple se ubican las "Normas de Control Interno", que son las reglas prescritas
por la Organización tendientes a preservar su patrimonio mediante una adecuada
vigilancia de sus bienes y la regulación de las actividades a que se dedica.

• El operativo o por realimentación u homeostático: Se caracteriza por la

existencia de pautas o metas dentro de las cuales el sistema debe funcionar, al apartarse
de ellas se determina una acción correctiva para que el proceso vuelva a desarrollarse
dentro de los límites de tolerancia fijados. Este tipo es realizado por la gerencia media o
las jefaturas departamentales que se ubican a continuación de los niveles superiores de
la organización.

• El Superior o Gerencial: Cuya característica saliente es que no está sujeto a

pautas preestablecidas, sino que como consecuencia de la información recibida se van
tomando las decisiones que fijan las políticas o futuros cursos de acción. Sin embargo,
puede establecerse un Sistema de Control Superior, previendo un esquema de
información dirigida a la Dirección Superior de la organización con el propósito de
permitirle evaluar la marcha y el desarrollo de los programas y políticas en vigencia.

4. ACCIONES (TIPOS)

Organizaciones: El control puede ser de tres tipos: Físico, Material o Simbólico. Es

Físico cuando la aplicación de la sanción afecta al cuerpo humano. El uso del látigo, el
encierro o del revólver son designados como control coercitivo. Es Material cuando se
usan recompensas para el logro de objetivos, que pueden ser cosas o servicios, y no se
dan cuando no se alcanzan esos objetivos.

Se denomina control utilitario y su principal símbolo es el dinero. Es Simbólico cuando

se busca la obediencia a través de la adhesión de los individuos a un credo, idea u otro
símbolo. Se denomina control normativo. El grado de rigurosidad del control crece a
medida que se pasa del control normativo al utilitario y de éste al coercitivo. Del mismo
modo, los sistemas de control para las organizaciones que usan control coercitivo, como
las cárceles, necesitan ser mucho más rígidos que para las que utilizan el control
utilitario como las empresas, y los de estos mucho más severos que los de las
organizaciones voluntarias controladas normativamente a través de la adhesión a
símbolos, como las iglesias.

Administración: El control para la Administración tiene tres elementos:

• Normas que representan una actuación deseada. Estas pueden ser tangibles o
intangibles, vagas o específicas, pero si los interesados no entienden los resultados
esperados se crean confusiones.

• Comparación de los resultados efectivamente logrados contra las normas. De

esa comparación surge una evaluación, hecha por alguien competente que luego informa
a la Dirección Superior con autoridad para tomar las decisiones correctivas.

• Acciones correctivas, que como resultado de la evaluación realizada rectifican

los errores detectados para obtener los resultados planeados.

Este tipo de control, si bien tiende a hacerse "Normativo" por el tipo de sanción que
implican los incumplimientos, es en definitiva "Utilitario" y refleja el concepto del
control administrativo en su forma más amplia. Primero existe una norma, luego una
comparación entre plan y acción, una evaluación de los desvíos y luego la corrección de
la autoridad competente

Cibernética: Considerándola como la ciencia de los mensajes entre hombres y

máquinas, puede decirse que el control es el envío de mensajes que cambian la conducta
de quienes los reciben. En esencia no difiere mucho de la definición anterior. Primero se
supone que hay una norma o conducta a seguir, segundo existe un mecanismo que envía
un mensaje cuando la norma o la conducta no se cumplen, y tercero el mensaje
correctivo modifica la conducta desviada: Control homeostático. "Homeóstasis":
Proceso por el cual una máquina detecta desviaciones e introduce cambios.

Teoría de sistemas: Control, es aquella función del sistema, que sostiene las
variaciones de lo ejecutado dentro de los límites permitidos, de acuerdo a un plan. Aquí
se enfatiza que existe en todo sistema un plan con objetivos que tienen tolerancias
definidas y que las variaciones, fuera de los límites permitidos, son corregidas por el
control.

Elementos del Control: De los conceptos anteriores surge que podemos concebir al
Control como parte de un todo, o como un Subsistema dentro de un sistema mayor,
superando al concepto clásico, estático, como una etapa más dentro del proceso
administrativo típico de Planificar, Administrar y Controlar. Esta concepción del control
que lo ubica como un Subsistema dentro del Sistema Administrativo total de la
Organización, nos permite analizar los elementos que componen este Subsistema de la
siguiente manera:

• Una característica o atributo o condición a controlar

• Un mecanismo o sistema sensor.

• Una red de comunicación

• Una Unidad de Control

Requisitos del control:

• Debe reflejar la naturaleza y necesidades de cada actividad y organización: Un

sistema de control debe adaptarse al tipo de operaciones que se deseen controlar. Los
instrumentos para controlar ventas serán distintos de los diseñados para ser empleados
en las compras o las finanzas de la empresa. Asimismo una pequeña empresa necesita
controles distintos a una mediana o gran empresa.

• Debe reflejar rápidamente los desvíos: La información debe llegar al responsable

de tomar las decisiones correctivas lo antes posible para minimizar los daños que
puedan causar las fallas detectadas.

• Debe ser flexible: en caso de cambios en los planes o de circunstancias

imprevistas, el control tiene que ser factible de ser modificado.

• Debe reflejar el modelo de organización: Al ser la organización el vehículo

fundamental de coordinación entre las personas que forman la estructura de la empresa,
los controles deben respetar el modelo estructural vigente.
• Debe ser económico: es decir, cada control debe justificar lo que cuesta
implantarlo. Dependerá de la capacidad de quién elija los factores auténticamente
estratégicos en las áreas más importantes y diseñe los instrumentos para controlarlos.

• Debe ser comprensible: algunos dispositivos de control, fórmulas matemáticas,

gráficos complicados, estadísticas, etc. suelen ser complicados y poco comprensibles
para los dirigentes que han de servirse de ellos.

• Debe asegurar una acción correctiva: el control debería indicar el camino para la
acción necesaria identificando dónde se produjo el problema, quién es el responsable y
qué debe hacerse para corregirlo.

5. RESPONSABILIDADES

La Ley 87 de 1.993 en su artículo 6 se estableció: «Responsabilidad del Control

Interno. El establecimiento y desarrollo del Sistema de Control Interno en los
organismos y entidades públicas, será responsabilidad del representante legal o
máximo directivo correspondiente. No obstante, la aplicación de los métodos y
procedimientos al igual que la calidad, eficiencia y eficacia del Control Interno,
también será responsabilidad de los jefes de cada una de las distintas dependencias
de las entidades y organismos.» Lo anterior genera que la responsabilidad ante el
control organizacional no se diluya. Sea cual sea la estructura, el tamaño y el tipo de
organización, si es de origen público, a su representante legal le atañe liderar y
responder por la implementación del Sistema de Control Interno y solo comparte
responsabilidad con algunos de sus dirigidos en asuntos referidos a la calidad,
eficiencia y eficacia del mismo.

1. Responsabilidad de la Alta Dirección. La alta dirección debe asegurarse de

que los diferentes niveles de responsabilidad y autoridad en materia de Control
Interno, están definidas y comunicadas dentro de la Entidad.

2. Representante de la Dirección. Para efectos de garantizar la operacionalización

de las acciones necesarias al desarrollo, implementación y mejoramiento
continuo del Sistema de Control Interno basado en el Modelo Estándar de
Control Interno que establece la presente Norma, el representante legal podrá
 delegar dicha función en el directivo de primer nivel de la respectiva Entidad
competente para ello, quién actuará bajo las políticas establecidas por el Comité
de Coordinación de Control Interno. A su vez la evaluación independiente y
objetiva del desarrollo, implementación, mantenimiento y mejoramiento
continuo del Modelo Estándar de Control Interno estará a cargo del Jefe de la
Oficina de Control Interno, Auditor Interno o quien haga sus veces en la
respectiva Entidad.

3. Comité de Coordinación de Control Interno. El Comité de Coordinación de

Control Interno se reunirá por lo menos cada dos (2) meses. Deberá adoptar un
reglamento interno y cumplir con las funciones establecidas en los Decretos
1826 de 1994 y 2145 de 1999.

4. Servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones públicas. Los

Servidores Públicos y/o particulares que ejercen funciones públicas, son
responsables por la operatividad eficiente de los procesos, actividades y tareas a
su cargo; por la supervisión continua a la eficacia de los controles integrados.
Así mismo, por desarrollar la autoevaluación permanente a los resultados de su
labor, como parte del cumplimiento de las metas previstas por la dependencia o
unidad administrativa a la cual pertenecen.

5. Oficina de Control Interno, Unidad de Auditoría Interna o quien haga sus

veces. La Oficina de Control Interno, Unidad de Auditoría Interna o quien haga
sus veces, con base en los artículos 3º numeral d), 9º y 12º de la Ley 87 de 1993,
es responsable por realizar la Evaluación Independiente al Sistema de Control
Interno y la Gestión de la Entidad Pública, así como por el seguimiento al Plan
de Mejoramiento Institucional, generando las recomendaciones correspondientes
y asesorando a la alta dirección para su puesta en marcha.

6. Aplicaciones

El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las
actividades de las organizaciones. A través de la investigación y análisis de los riesgos
relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza, se evalúa la
vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la
entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos débiles, enfocando los
riesgos tanto a los niveles de la organización (internos y externos) como de la actividad.

Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir
variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento 45 de los
riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso de evaluación es similar al de los
otros riesgos, la gestión de los cambios merece efectuarse independientemente, dada su
gran importancia y las posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para quienes
están inmersos en las rutinas de los procesos. Existen circunstancias que pueden
merecer una atención especial en función del impacto potencial que plantean:

 Cambios en el entorno

 Redefinición de la política institucional

 Reorganizaciones o reestructuraciones internas.

 Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes.

 Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías.

 Aceleración del crecimiento.

 Nuevos productos, actividades o funciones.

Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar
orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los más significativos a través de
sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las
variaciones.
1. El control realiza tareas de control interno anteriores al trabajo de la auditoria

2. La auditoría lleva a cabo una tarea que se considera una parte más del proceso de
control interno: busca mejorar de forma continua la función del control

3. El control lleva a cabo un trabajo continuo de análisis de riesgos dentro de la

organización, como parte de la propia operativa de la misma

4. La auditoría realiza una evaluación puntual y periódica a posteriori y como

consecuencia de las tareas llevadas a cabo por el control

5. El control supervisa las tareas que forman parte de la propia operativa de la

organización, en base a los procesos y procedimientos establecidos, para asegurar la
consecución de los objetivos empresariales

6. La auditoría evalúa como una actividad independiente y objetiva, dichos procesos y

procedimientos para mejorar la gestión la empresa o institución