UNIVERSIDAD DE ORIENTE

VICERRECTORADO ACADÉMICO
CONSEJO DE ESTUDIO DE POSTGRADO
NÚCLEO DE MONAGAS
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL

FORTALECIMIENTO DE LA GESTIÓN GERENCIAL. CASO: PROAMSA
MATURÍN ESTADO MONAGAS.

Tutor: MSc. Ramón Castillo Autor: Ing. Dubraska Rodríguez

Trabajo De Grado Para Optar Al Título De Magister Scientiarum En Ciencias

Administrativas Mención Gerencia General

MATURÍN, ENERO 2018

DEDICATORIA

2
AGRADECIMIENTOS

3
 ÍNDICE GENERAL

INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 6

CAPÍTULO I ................................................................................................... 9

GENERALIDADES DEL PROBLEMA .......................................................... 9

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: .............................................. 9

1.2 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACION ..................................... 15

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN: ............................................ 15

1.3.1 OBJETIVO GENERAL: ................................................................ 15

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS: ........................................................ 15

1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ..................................... 16

1.5 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS ............................................................ 18

CAPÍTULO II ................................................................................................ 21

MARCO TEÓRICO ........................................................................................ 21

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ................................... 21

2.2 BASES TEÓRICAS .............................................................................. 26

2.2.1 Gestión gerencial ............................................................................ 26

2.2.2 Funciones de la gestión gerencial ................................................... 27

2.2.3 Planificación estratégica ................................................................. 30

2.2.4 Beneficios de la planificación estratégica ...................................... 32

2.2.5 Elementos de planificación estratégica .......................................... 34

2.2.6 Motivos por los que algunas empresas no llevan a cabo el proceso
estratégico ........................................................................................................... 36

2.2.7 Modelo de planificación estratégica Fred David............................ 38

2.3.8 Diagnóstico FODA ......................................................................... 40

iv
 2.3.9 Análisis interno .............................................................................. 42

2.3.10 Análisis externo ............................................................................ 44

2.3 BASES INSTITUCIONALES .............................................................. 45

2.3.1 PROAMSA..................................................................................... 45

2.4 SISTEMA DE VARIABLES ................................................................ 48

CAPÍTULO III .............................................................................................. 51

MARCO METODOLÓGICO ..................................................................... 51

3. 1 TIPO DE INVESTIGACIÓN ............................................................... 51

3.2 NIVEL DE INVESTIGACIÓN ........................................................... 52

3.3 UNIVERSO O POBLACIÓN .............................................................. 52

3.4 MUESTRA ............................................................................................ 53

3.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 55

3.6 VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO ............................................... 58

3.7 TÉCNICA DE ANÁLISIS .................................................................... 58

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................ 60

v
 INTRODUCCIÓN

Actualmente el éxito a nivel empresarial, se encuentra estrechamente ligado a

la adaptación de cambios que impactan y plantean nuevos retos a asumir, en el cual
las organizaciones apuestan sus expectativas, propósitos y proyecciones bajo un
cierto nivel de inseguridad, el resultado final estará cuantificado en la medida del
grado de efectividad de respuesta, predicción y anticipación a hechos, situaciones y
condiciones que pueden ocurrir en determinado momento en su entorno externo e
interno.

Para ello las organizaciones deben adoptar un modelo de competencia laboral

que les permita integrar efectivamente sus estrategias organizacionales, con la
intención de generar cambios para conseguir metas futuras, de manera que puedan
competir en el mundo del mercado. La planificación estratégica en una organización,
constituye una metodología de diagnóstico, que identifica, evalúa, diseña, selecciona
y propone aquel conjunto de decisiones y acciones más convenientes, para la
consolidación de un objetivo.

Es una herramienta de gestión que permite la identificación de las debilidades

y fortalezas internas de la organización, la determinación de las oportunidades y
amenazas externas a ella, el establecimiento de misiones en distintas áreas, la fijación
de los objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de éstas, y la
decisión de cuales escoger. Por tanto, es un instrumento eficaz para que los gerentes
enfrenten barreras, alcancen el éxito empresarial y sean competitivos.

Labrador, (2005) afirma que la gerencia estratégica es “un enfoque objetivo y

sistemático que permite a la organización asumir una posición proactiva y no reactiva
en el mercado en que compite, para no solo conformarse con responder a los hechos,
sino influir y anticiparse a ellos” (pág. 56). Por consiguiente, la planificación
estratégica es de suma importancia en las organizaciones en tanto que les permite

6
ajustar su comportamiento, para adecuarlo a la dinámica de los tiempos y a las
expectativas del entorno en que se mueve.

Tomando en consideración lo anteriormente descrito, la presente investigación

tuvo como propósito el diseño de un modelo de planificación estratégica que
coadyuve al fortalecimiento de la gestión gerencial en PROAMSA, con el objetivo de
hacerla más competitiva frente a las organizaciones que forman parte de este
importante sector comercial del país.

Para llevar a cabo el presente estudio se desarrollaron distintas fases o etapas,

las cuales se describen a continuación:

Capítulo I, para el desarrollo del objeto de estudio se planteó el problema de

forma descriptiva, desde la perspectiva percibida por la investigadora; adicionalmente
se expuso los objetivos a alcanzar, delimitación y justificación de la investigación, y
la definición de términos básicos.

Capítulo II, hace referencia a las bases teóricas e investigaciones previas que
sirvieron para realizar el análisis e interpretación del objeto en estudio. Asimismo
detalla la conceptualización de las variables estudiadas.

Capítulo III, especifica la metodología de investigación utilizada para el logro

de los objetivos. Detalla el tipo de estudio, nivel de investigación, la población,
muestra, técnica e instrumento de recolección de datos, método de análisis y
validación del instrumento.

Capitulo IV, relacionado a la presentación y análisis de los resultados obtenidos,

derivado de la aplicación de los instrumentos de recolección de datos diseñados para el
desarrollo de los objetivos.

7
 Capítulo V, aborda la propuesta de un modelo de planificación que contribuirá
un aporte para mejorar la gestión gerencial de la empresa PROAMSA, y con el que se
cumplen los objetivos específicos planteados en la investigación.

Finalmente, se formularon las respectivas conclusiones y recomendaciones a

las que se llegaron durante el proceso de investigativo, obtenidas tras el desarrollo del
instrumento de recolección de datos, además de las referencias bibliográficas y los
anexos.

8
 CAPÍTULO I

GENERALIDADES DEL PROBLEMA

Este capítulo tiene como propósito fundamental introducir al lector a la

temática abordada como objeto de estudio, para ello es necesario la formulación del
problema que recoge la argumentación correspondiente de la presente investigación.

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

La complejidad y dinámica que caracteriza el entorno empresarial ha sido

influenciado por la presencia de la crisis financiera mundial, la competitividad, los
avances tecnológicos y la globalización como fenómeno cultural y económico, por lo
que se ha puesto de manifiesto la necesidad de hacer e incorporar transformaciones
inmediatas en la forma de dirigir y gestionar las organizaciones, para garantizar el
logro de los objetivos por los cuales fueron creadas, para ello deben valerse de las
nuevas herramientas gerenciales aplicadas al mundo de los negocios, cuyo énfasis
está en el aprendizaje organizacional y el fortalecimiento del capital humano como
elemento diferenciador de las organizaciones.

El factor cambio trae consigo momentos de incertidumbre, que obligan a

intentar predecir eventos futuros y por consiguiente buscar determinar la mejor
manera de enfrentarlos bajo un clima de relativa seguridad y control. Representa sin
lugar a dudas el eje fundamental que va acompañado a otros factores como: aparición
de nuevas oportunidades y costosas alternativas de operación, el aumento de la
competencia a nivel local, regional, nacional e internacional, ampliación de las
operaciones y campo de acción conforme a condiciones impuestas por el mercado, y
mayor responsabilidad por las acciones tomadas (nivel de inversión comprometido).

9
 Actualmente la estrategia se convierte en una herramienta capaz de ser
aplicable en cualquier campo de actividad, dadas sus características de practicidad y
flexibilidad, llegando a constituirse en el elemento que permite proyectar las
oportunidades más favorables conforme las circunstancias existentes, seleccionar
determinados lineamientos estratégicos, recomendar aquellos que sean más idóneos,
ponerlos en práctica y finalmente recopilar el resultado de su desempeño. En este
sentido, la estrategia como tal puede ser entendida como un conjunto sistematizado y
lógico de patrones o guías de decisión, las cuales definen de manera secuencial las
acciones a desarrollar con el propósito final de poder alcanzar un objetivo práctico en
el transcurso del tiempo. (David, 2003, pág. 13).

En este orden de ideas, toda estrategia es desarrollada y adoptada de acuerdo a

un proceso claramente definido, el cual representa la secuencia o ciclo operativo en
una organización, que lleva a la consolidación de los objetivos, resultado a su vez de
la aplicación de acciones estratégicas, conforme el tipo de decisiones seleccionadas,
las cuales permitirán posicionar a la organización según el ambiente existente y la
situación interna de fortaleza o debilidad.

Por otra parte, el proceso estratégico, define aquel grupo de decisiones de las
cuales depende el destino de la organización hacia largo, mediano o corto plazo, que
permiten visualizar y evitar escenarios peligrosos o de gran riesgo, traen consigo
cambios y transformaciones importantes hacia el interior de la entidad, posibilitan
alcanzar una posición de cierta ventaja, y permiten consolidar propósitos claves a
través de las cuales se podría definir la situación actual y futura de una organización.
(Gajardo, 2014, pág. 14). Así la planificación estratégica, adapta un entorno de alto
riesgo hacia un ambiente de estabilidad, equilibrio y certidumbre basado para ello en
un proceso de recopilación, generación y depuración de información de variada
naturaleza, con el fin de establecer un marco de referencia lo suficientemente válido
para llevar a cabo de manera satisfactoria el proceso de toma de decisiones.

10
 Por consiguiente, la planificación estratégica busca dar respuestas a
situaciones próximas y prever aquellas circunstancias que podrían afectar el logro o
consecución de los objetivos planteados, en otras palabras, es cómo alcanzar esos
objetivos. Es un proceso sistemático, que da sentido de dirección y continuidad a las
actividades diarias de una organización, permitiéndole visualizar el futuro e
identificando los recursos, principios y valores requeridos para transitar desde el
presente al futuro, de igual manera que la encamina hacia el mantenimiento de una
ventaja competitiva que le permita continuar en el mercado.

Como parte del proceso estratégico, la adopción y selección de un modelo de

planificación juega un papel de importancia, ya que el mismo indica la secuencia de
acciones y elementos a considerar, como parte del diseño estratégico a seguir, además
trata de visualizar panoramas y posibles variantes donde se puede desempeñar
la organización con mayor rentabilidad y así entonces, formular estrategias, y
tomar decisiones. Entre los principales modelos de planificación estratégica están los
referidos a Modelo de Fred David, Modelo de Resumen de Elementos de la Dirección
Estratégica de Johnson – Scholes, Modelo de Goodstein – Nolan y Pfeiffer

Fred David (2008:5) presenta un modelo de planificación estratégica el cual

comprende tres (3) etapas, las cuales son; formulación de la estrategia,
implementación de la estrategia y evaluación de la estrategia. Este modelo propone
una secuencia de pasos definidos para poder establecer las mejores alternativas de
acción, además de un control efectivo de seguimiento. Seguidamente Johnson –
Scholes, detalla los componentes que requieren monitoreo en la organización para
evitar desviaciones o rupturas de estrategias, entre ellos están las expectativas y
propósitos, elección de estrategias e implementación de estrategias. De igual manera,
Goodstein – Nolan y Pfeiffer muestran elementos que le diferencian de las demás
propuestas, basándose en la búsqueda de valores, diseño de la estrategia del negocio y
la integración de planes de acción.

11
 Por tanto el desarrollo y proposición del modelo de planificación y control
estratégico a medida, podrá permitir reducir el nivel de riesgo e incertidumbre
ocasionado por la permanente situación de cambio, asimismo establecer parámetros
de conclusión y finalmente constituirse en un aporte valioso al desarrollo y
crecimiento de la organización. El mismo debe estar orientado a implementar un
modelo de control de gestión considerando los requerimientos, necesidades,
expectativas y proyecciones actuales del entorno.

Dentro de este contexto se cita el caso de la empresa PROAMSA, creada en el

año de 1996, año en que fue inscrita en el Registro Mercantil de la jurisdicción
judicial del Estado Monagas, Maturín. Fue registrada como una Sociedad Mercantil
de tipo Sociedad Anónima el (21) del Mes de Marzo de 1996 con el servicio de
manejo de desechos peligrosos. El 01 de abril del 2004 adquiere a nivel nacional la
línea de fluidos de perforación de la empresa Baker Hughes INTEQ y se convierte en
el distribuidor exclusivo de esta empresa trasnacional con bases en diferentes lugares
del mundo, tales como: Houston, Aberdeen, Nigeria, Colombia, Brasil, Ecuador,
México, entre otros.

La empresa surge como una respuesta innovadora para la actividad comercial

petrolera ofreciendo productos y servicios de la más alta calidad, asociados a la
industria en Venezuela, realizando actividades como: procesamiento de tierras y
excavación de pozos, tratamiento de lodo y efluentes, molienda de minerales,
suministro de aditivos para el fluido de perforación, descontaminación de ripios de
perforación y manejo de los desechos peligrosos de la perforación de pozos, entre
otros, teniendo como objetivos la satisfacción del cliente y la mejora continua, de la
mano de lo más altos principios de salud y seguridad, conservación ambiental,
responsabilidad social, apoyando al desarrollo sustentable del país.

Haciendo referencia a lo antes expuesto, la gerencia de PROAMSA no se

encuentra alineada a la misión establecida de posicionarse en el mercado y

12
desarrollarse como una de las mejores empresas de servicios petroleros del país, esto
se debe a que la misma no cuenta con un sistema de planificación que integre la
optimización de sus recursos a largo plazo, lo que trae consigo que las áreas actúen
sin una estrategia definida, ya que sus planes y objetivos son formulados según sea la
situación actual de mercado, lo que ocasiona que estén vulnerables a cualquier
cambio inesperado que pueda ocurrir en el entorno.

Es así como se evidencia la falta de una metodología para definir su estrategia

a largo plazo, que permita a la organización identificar ventajas competitivas y la
creación de valor para el cliente. Asimismo la ausencia de estudios de mercado trae
como consecuencia el desconocimiento de hacia dónde ir o a dónde mirar, originando
que existan dificultades en la toma de decisiones, además de carencia de recursos
financieros.

Por otra parte, llevar a cabo una planificación a corto plazo ocasiona que la
organización se centre solo en mantenerse a flote de la actual crisis económica que
presenta Venezuela, dejando a un lado a los activos intangibles e intelectuales que
son los responsables de generar el crecimiento futuro, así como sobrevivir y prosperar
en un entorno global, cambiante y competitivo, como consecuencia, el personal que
labora en la organización muestra signos de desmotivación por no sentirse parte del
desarrollo productivo de PROAMSA.

Para solventar esta problemática, requiere la identificación de sus fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas, en el contexto de la organización, con el fin
de establecer misión, visión, objetivos organizacionales, desarrollo y análisis de
alternativas que permitan el establecimiento de nuevas políticas para el
aprovechamiento de los recursos en todas las áreas, además de incorporar
herramientas para tomar decisiones acertadas sobre el manejo y control de sus
actividades, ante los riesgos u oportunidades que puedan presentarse en el entorno.

13
 Bajo esta perspectiva es necesaria la creación un modelo gerencial sustentado
en la importancia de la estrategia, cuya finalidad sea, generar estabilidad e
incrementar o mantener rentabilidad, crecimiento y sostenibilidad a largo plazo, con
miras a la maximización de su valor en el mercado, para esto se consideró evaluar el
modelo conceptual de Fred David como guía para establecer e incorporar elementos
de carácter integral para el desarrollo de un modelo propio, que se adecue a la
situación actual de la empresa Venezolana.

Por lo anteriormente descrito, el problema puede ser resumido bajo la

siguiente pregunta de investigación:

¿Qué elementos debe contemplar un modelo de planificación estratégica

dirigido a la empresa PROAMSA que fortalezca la gestión gerencial?

Asimismo se puede establecer las siguientes interrogantes con el fin de poder

obtener una mejor comprensión del mismo y del contexto en el que se desenvuelve:

 ¿Cuál es la situación actual en cuanto a la planificación estratégica llevada a

cabo por la organización?

 ¿Qué factores internos y externos limitan la ejecución efectiva de la

planificación estratégica realizada por la organización?

 ¿Qué características de planificación estratégica predominan en la gestión

gerencial de PROAMSA, según el modelo de Fred David?

 ¿Cuáles elementos deben tomarse en cuenta para el modelo de planificación

estratégica que coadyuve al fortalecimiento de la gestión gerencial de PROAMSA?

14
 1.2 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACION

 Delimitación temática: Se circunscribe dentro del campo de estudio de las

ciencias administrativas, concretamente en la línea de gerencia general; por cuanto,
en este estudio se diseñó un modelo de planificación estratégica como herramienta
gerencial en PROAMSA, considerando el modelo propuesto por el autor Fred David.

 Delimitación espacial: La investigación se realizó en el contexto

venezolano; considerando la gerencia general de la empresa PROAMSA, ubicada en
la Carretera Nacional vía Caripito, sector Costo Arriba a 1,6 Km de la redoma Gran
Parador, Maturín, Estado Monagas.

 Delimitación temporal: El estudio se llevó a cabo durante el lapso

comprendido entre el año 2018- 2019, período base para el logro del objetivo general
propuesto y su adecuación como modelo para el fortalecimiento de la gestión
gerencial llevada a cabo en PROAMSA.

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN:

1.3.1 OBJETIVO GENERAL:

Diseñar un modelo de planificación estratégica para fortalecer la gestión

gerencial en la empresa PROAMSA. Maturín, Estado Monagas.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

15
  Realizar un diagnóstico estratégico en la empresa PROAMSA. Maturín,
Estado Monagas.

 Analizar los factores internos y externos que afectan el entorno actual de la

organización.

 Caracterizar el modelo de planificación estratégica del contexto objeto de

estudio.

 Desarrollar los elementos del modelo de planificación estratégica que

coadyuve al fortalecimiento de la gestión gerencial en PROAMSA.

1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Una de las razones fundamentales que limitan el desarrollo de las

organizaciones es la posibilidad de contar con un plan estratégico óptimo y a medida
considerando los requerimientos actuales y futuros, la situación del mercado y la
competencia, por tal razón, Venezuela en los últimos años ha reconocido la
importancia de realizar esfuerzos en una gerencia estratégica que incentive el motor
económico del país, para ello requieren de una adecuada orientación, asesoría,
preparación, apoyo técnico y financiero, que mantenga niveles eficientes de
productividad y rentabilidad en la organización.

PROAMSA, como empresa de servicios petroleros, surge como una propuesta

innovadora para colaborar eficazmente con el desarrollo económico y social del
Estado Monagas y demás entidades del país, a través de la exploración y explotación
petrolera. Tiene una importante participación en el mercado, sin embargo aunque es
innegable su posicionamiento, opera bajo un clima marcado por la incertidumbre y

16
elevado riesgo, como consecuencia de la crisis económica que enfrenta Venezuela en
la actualidad.

El desarrollo de esta investigación consiste en conocer la situación que

actualmente presenta la gerencia general adscrita a la organización, realizando una
evaluación externa e interna, que permitirá desarrollar posibles estrategias a fin de
construir un perfil empresarial competitivo, mediante planes de acción para el
aprovechamiento óptimo de sus recursos, lo cual generará un valor a la empresa que
se traducirá en mayores beneficios e ingresos.

El modelo de planificación estratégica a medida, basado en un modelo

conceptual, como marco de referencia, surge como una alternativa para coadyuvar a
la gestión gerencial, donde se buscó el ajuste apropiado de la empresa con su entorno,
basado en su situación actual, estructura organizacional, y lineamientos estratégicos,
con el fin lograr una organización comprometida en base a un propósito en común,
con un enfoque claro en su misión, visión y objetivos, capaz de enfrentar el cambio y
definir las acciones necesarias para el logro de los objetivos propuestos, facilitando
además una visión general de resultados que les permita conocer sus avances y
mejorar los procesos de toma de decisiones.

Esta investigación tiene las siguientes implicaciones:

Desde el punto de vista institucional, sirve como punto de referencia para

futuras investigaciones relacionadas con la temática abordada, que aspiren a
fortalecer la gestión en gerencial en organizaciones, además de incrementar la
información bibliográfica tanto a la Universidad de Oriente como a la población
estudiantil.

Desde el punto de vista académico, expone el aporte de conocimiento en el

área de gerencia estratégica, adquirido de fuentes bibliográficas y documentales. Del

17
mismo modo, permite generar nuevo conocimiento como fundamento a futuras
investigaciones, así como, las técnicas a ser utilizadas para trabajos de grado de este
tipo.

Desde el punto de vista empresarial, representa una alternativa, porque a

través de la aplicación de una herramienta de control de gestión, se observan las
posibles desviaciones, a fin de emprender acciones correctivas que dirijan a los
objetivos marcados, por tal razón, permite a la empresa mejorar continuamente los
procesos productivos y aumentar su rentabilidad; a su vez, colaborar al incremento de
la actividad económica del país, especialmente en el estado Monagas, hace posible,
financiar proyectos sociales que mejoren la calidad de vida del venezolano.

Desde el punto de vista personal, aplicar estrategias basadas en un modelo de

planificación, sirve como aporte para mejorar la satisfacción laboral del personal de
PROAMSA, por tanto, la escogencia del tema por la autora, se debe a que forma
parte de la organización, específicamente a la gerencia adscrita a la división de
fluidos de perforación.

1.5 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

• Auditoría: Es un proceso sistemático para obtener y evaluar objetivamente

las afirmaciones sobre las acciones y los acontecimientos económicos y comprobar el
grado de correspondencia entre estas afirmaciones y los criterios establecidos, además
de comunicar los resultados a los usuarios interesados. (David, 2008)

• Competitividad: Se entiende como la capacidad que tiene una organización

para mantener sus ventajas competitivas de una manera sostenible en un mercado
determinado y que le permiten alcanzar, sostener y mejorar su posición en éste.

18
(https://grupoeconomundo.com/index.php/destacados/76-planificacion-estrategica-
conceptos-basicos)

• Diagnóstico: Etapa inicial del proceso de planeación que consiste en un

análisis crítico de la organización y de su entorno a partir de la recolección,
clasificación y análisis de los elementos que los conforman, con el objetivo de
identificar sus logros, necesidades y problemas. Para el entorno, estos suelen
interpretarse como amenazas u oportunidades, y para la organización como fortalezas
y debilidades.
(http://www.ingenieria.unam.mx/planeacion/documentos/docsconsulta07_11/glosario
.pdf)

• Estrategas: Son todas aquellas personas o funcionarios de una empresa que

tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeño presente o
futuro de la organización. (Serna, 2008).

• Estrategias: Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar
el logros de los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer
realidad los resultados esperados al definir proyectos estratégicos. (Serna, 2008).

• Estructura organizacional: Es el conjunto de las funciones y de las

relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir
y el modo de comunicación entre cada unidad. (https://www.gestiopolis.com/la-
estructura-organizacional/)

• Gerencia estratégica: Es el arte y la ciencia de formular, implementar y

evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus
objetivos. (David, 1996, 1997).

19
 • Índice de gestión: Es el resultado obtenido de confrontar las metas
planteadas, los estándares y el desempeño logrado. (Serna, 2008).

• Metas: Puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben

lograr a corto plazo, medibles, cuantificables, cuantitativas, realistas, estimulantes,
coherentes y prioritarias. (https://postgradouft.files.wordpress.com/2012/10/gerencia-
estrategica.pdf)

• Objetivos globales: Resultados a largo plazo que una organización espera

lograr para hacer real la misión y visión de la empresa o área del negocio. (Serna,
2008).

• Planes de acción: Son las tareas que deben realizar cada unidad o área para
concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoria, seguimiento,
y evaluación. (Serna, 2008).

• Principios organizacionales: Son el conjunto de principios, creencias y

valores que guían e inspiran la vida de una organización o área. Definen lo que es
importante para una organización. Son el soporte de la cultura organizacional, su
axiología corporativa. Son la definición de la filosofía empresarial. (Serna, 2008).

• Valores: Son los pilares más importantes de cualquier organización. Con

ellos en realidad se define a sí misma, porque los valores de una organización son los
valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
(http://www.trabajo.com.mx/valores_de_una_empresa.htm).

• Ventaja competitiva: Es aquella característica o atributo de la organización

que la separa de sus competidores y la medida en la que es diferente del resto del
conjunto. (https://postgradouft.files.wordpress.com/2012/10/gerencia-estrategica.pdf)

20
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

El objetivo de este capítulo es proporcionar un basamento teórico que permita

una mayor comprensión y análisis de la realidad objeto de estudio, apoyado en
conceptos y teorías que se utilizan para formular y desarrollar la investigación. Según
Arias (2006), el marco teórico referencial de la investigación es “un cuerpo de ideas
explicativas coherentes, viables, conceptuales y exhaustivas, armadas lógica y
sistemáticamente para proporcionar una explicación envolvente pero limitada, acerca
de las causas que expliquen la fórmula del problema de la investigación”. (pág. 31)

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Arias (2006) señala “los antecedentes de la investigación se refieren a las

investigaciones realizadas anteriormente que guardan alguna vinculación con el
proyecto. En este punto se señalan los autores, el año en que se realizó el estudio, los
objetivos y principales hallazgos y aportes”. (pág.106)

Dentro de los estudios consultados, se encontraron los siguientes trabajos,

usados tanto de referencia teórica como metodológica:

Garrido, Michel (2014), presentó un trabajo de grado en la Universidad de

Chile, para optar al título de Magíster en Control de Gestión, denominado “diseño de
un sistema de planificación estratégica y aplicación de herramientas de control de
gestión para AB MARK sociedad de asesorías limitada”. La investigación estuvo
enmarcada dentro de la modalidad de proyecto factible, apoyada en un estudio de
campo de carácter descriptivo. Con el objetivo de determinar las ventajas
competitivas y las estrategias a emplear dependiendo de las variables del entorno y

21
las características de la empresa, se aplicó un cuestionario de cuarenta (40) ítems, con
repuestas cerradas, y el cual fue sometido a la validación por un grupo de expertos.
Mediante el diagnostico estratégico situacional realizado, entre las conclusiones más
significativas se encuentran que, Ab Mark Sociedad de Asesorías Limitada, carecía
de un sistema de control, misión, visión y estrategia, por lo que este escenario trajo
consigo la motivación de desarrollar una planificación estratégica, delineando la
misión, visión, valores, ejes estratégicos, diseñando un sistema de control de gestión
que vincule el desempeño individual con los objetivos estratégicos de la empresa. El
sistema propuesto permite a la alta gerencia visualizar las áreas críticas para la
ejecución de la estrategia, además de entregar una metodología que permite
actualizarla frente a cambios que se producen en el entorno externo, además de
incluir un conjunto de indicadores que sirven como elementos de juicio para la toma
de decisiones.

Hurtado, Anabel (2015) para la Universidad de Carabobo con el propósito de

obtener el título de Magister en Educación, presentó un trabajo de grado denominado:
“Planificación Estratégica como herramienta para el fortalecimiento de la Gestión
Educativa en la Escuela Técnica Simón Bolívar Naguanagua estado Carabobo”. El
estudio se desarrolló bajo un tipo de investigación descriptivo, y de diseño no
experimental, utilizando como instrumento de recolección de datos, la encuesta. El
universo de estudio fue todos los docentes que laboran en la E.T. Simón Bolívar, la
población estuvo conformada por 106 docentes y se determinó una muestra de
estudio de 23 docentes, se concluyó “que existen debilidades en cuanto a planificar,
organizar, dirigir y controlar las actividades y tareas dentro de la institución
educativa, al respecto no involucran en la planificación al personal docente,
administrativo y comunidad para que emitan sus opiniones”.

Peñaranda, Sergio (2015) presentó un trabajo de grado en la Universidad

Industrial de Santander, ubicada en Bucaramanga, Colombia, para optar al título de
Magister en Gerencia de Negocios. Dicho estudio se caracterizó por ser de campo,

22
apoyado en una investigación documental, con un diseño no experimental,
bibliográfico, mediante un nivel descriptivo, adoptando la modalidad de proyecto
factible. La investigación realizada se denominó “diseño de un plan estratégico para
la empresa QS Consultores”, donde se concluyó a través de la matriz EFE que la
empresa objeto de estudio no está aprovechando las oportunidades con sus estrategias
actuales, ni mitigando las amenazas del entorno, dado su logro de 1.92 sobre el
umbral de 4 puntos. Por otra parte, basada en la metodología de Ansoff se evidenció
una organización más endógena que exógena, lo que la ubica en un escenario en el
que deben implementar estrategias como diversificación del portafolio de servicios y
descuentos por volumen o pronto pago. Según el análisis CANVAS, QS Consultores
posee un deficiente desempeño consideradas fortalezas como propuesta valor,
segmentos de clientes y relación con estos, frente a debilidades como canales de
comunicación y conceptos financieros. Por consiguiente, la organización necesita
redefinir su estrategia corporativa, establecer objetivos cuantificables y medibles, a
fin de posicionarse como líder en la prestación de servicios de consultorías tanto en
su área de influencia como en nuevos mercados a nivel nacional.

Cruz, Jesús (2016) para el Instituto Politécnico Nacional, ubicado en México

D.F, optó por el título de Maestro en Administración, presentando un trabajo especial
de grado titulado “la planeación estratégica como herramienta para el logro de los
objetivos organizacionales en una empresa comercializadora de equipo de seguridad”
bajo un tipo de investigación factible - de campo, en el que se emplearon como
instrumentos de recolección de datos, la entrevista estructurada y el cuestionario,
realizado a una muestra de veinte (20) personas. El estudio concluyó que la falta de
objetivos y metas claras no permitía la medición de la evolución organizacional, ni
tampoco la construcción de factores críticos que abordaran al crecimiento sustentable
de la organización, como consecuencia originaba la falta de elementos sustanciales
basados en información clave para la toma de decisiones. Por otra parte, la falta de
procesos de gestión enfocados a la satisfacción del cliente resultaba un costo
operativo muy alto, derivado de la duplicidad de funciones y actividades redundantes,

23
carentes de una línea de control y de mando. Por último, el autor señala la
importancia de contar con un plan estratégico, porque su implementación clarifica el
rumbo de la organización y allana el camino para tomar decisiones, así como
también, disminuye el riesgo a tomar decisiones que afecten el rumbo del negocio.

Rosas, Nilda (2016) para optar al grado académico de magister en

administración, en la Universidad Andina Néstor Cáceres Velázquez, ubicada en
Juliaca, Perú, realizó un trabajo de grado titulado “planeamiento estratégico y su
repercusión en la gestión empresarial del sector turismo de la región puno, 2015 –
2016”. La investigación fue de tipo explicativa - no experimental. Se utilizó como
instrumento de recolección de datos, un cuestionario con 40 preguntas para el
planeamiento estratégico y otro de 20 preguntas para la gestión empresarial. El
estudio llegó a la conclusión que existe una correlación directa y significativa (r=
.220) entre el planeamiento estratégico y la gestión empresarial, esto se puede afirmar
que, a mayor planeamiento estratégico mayor gestión empresarial. En la dimensión
conocimiento y la gestión empresarial (r=.358), es decir, a mejor conocimiento del
planeamiento estratégico mejor será su gestión empresarial. En la dimensión
participación y la gestión empresarial (r=.466), por tanto, a mejor participación de la
empresa en la planificación estratégica mejor será su gestión empresarial. El
planeamiento estratégico en la dimensión evaluación y la gestión
empresarial(r=.227), en otras palabras, a mejor evaluación del planeamiento
estratégico mejor será la gestión empresarial.

Peñaloza, Yamileth (2017) desarrolló un trabajo especial de grado

denominado “gerencia estratégica como herramienta gerencial en industrias Bravo &
Cía. S.A. Maturín estado Monagas”, para optar al título Magister Scientiarum En
Ciencias Administrativas Mención Gerencia General, en la Universidad de Oriente,
Núcleo de Monagas. La investigación fue de tipo campo – proyectiva, y la
información se obtuvo a través de un cuestionario aplicado al personal que labora en
industrias Bravo & Cía. S.A. Entre los aspectos más destacados están: el proceso de

24
gestión llevado a cabo en la organización no es el adecuado, a pesar de contar con una
misión, visión y objetivos, los cuales representan aspectos teóricos necesarios para
lograr sus propósitos, son desconocidos por la mayoría del personal. La inexistencia
de planes estratégicos, hace que las acciones orientadas al alcance de las estrategias
sean más una tarea del día a día que un proceso previamente establecido. De igual
manera, aun cuando la gerencia tiene plenamente identificada las fortalezas y
debilidades, así como las oportunidades y amenazas, no son más que cuatro listas
clasificadas debido a que no se analizan para tomar decisiones estratégicas acorde con
los objetivos planteados y mejorar.

Pérez, Luis Eduardo (2017), presentó un trabajo de grado para la Universidad

de Carabobo, para optar al titulo de Especialista en Gerencia Tributaria, titulado
“modelo de planificación estratégica fiscal para empresa del sector eléctrico, ubicada
en el estado Carabobo”. La investigación estuvo enmarcada bajo un estudio de
campo de carácter descriptivo. Como instrumento de recolección de información, se
presentó un cuestionario conformado por 30 preguntas, con 2 alternativas de
respuestas si/no. Los resultados de este estudio arrojaron, que no existe un plan
estratégico fiscal que sirva de guía para asegurar el uso eficaz y eficiente de los
recursos destinados al pago de las obligaciones tributarias. De igual manera, no se
encuentran definidas las funciones del personal, así como tampoco han sido
elaborados, los manuales de normas y procedimientos para los cargos, funciones y
actividades del personal del departamento de contabilidad e impuestos y tesorería.
Por último la empresa interamericana de cables Venezuela, S.A. no cuenta con un
análisis, que le permita identificar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,
así como con indicadores de gestión financieros, que le permitan la toma de
decisiones de manera eficaz y oportuna, alineados con los objetivos del negocio.

En relación a los antecedentes descritos, se demuestra que con anterioridad

han sido desarrollados y empleados modelos gerenciales del tipo estratégico en
algunas organizaciones, independientemente de cual sea su naturaleza, donde se

25
evidencia algunas debilidades a las que se ven sujetas los organismos que carecen de
planificación estratégica, demostrando ser un elemento primordial, cuya única
finalidad es proponer acciones para optimizar su desempeño. Es por ello que, estos
estudios fueron considerados porque proporcionaron elementos teóricos y
metodológicos de valor, orientados a la construcción de soluciones que ocupa esta
investigación, y sustentan la necesidad de desarrollar investigaciones de naturaleza
académica para, a través de una propuesta gerencial, mejorar el funcionamiento y
desempeño de la empresa venezolana.

2.2 BASES TEÓRICAS

2.2.1 Gestión gerencial

Etimológicamente la palabra gestión procede de gestio – onis, que está

definido como acción de llevar a cabo algo. Comprende la secuencia de actividades a
realizarse para alcanzar los fines que se desea lograr, así como también, el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados
en su consecución.

Según Manes (2005), se entiende por gestión “un conjunto de acciones

llevadas a cabo para lograr un objetivo. Abarca el momento desde que se planifica lo
que se desea hacer, la ejecución de lo planificado, el proceso de control y la
evaluación” (p.278). Por otra parte Chiavenato (2002) define administrar como “el
proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos
organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz”
(pág. 10).

En este sentido, la gestión o gerencia representa una acción basada en la

administración de los recursos organizacionales, mediante la implementación de un

26
plan de acción que esté encaminado a cumplir un objetivo. Implica un proceso
intelectual que permite a un individuo diseñar y ejecutar las directrices y procesos
estratégicos y tácticos de una unidad productiva – empresa, negocio o corporación –
mediante la comprensión, conceptualización y conocimiento de la esencia de su
quehacer, y al mismo tiempo coordinar recursos o capitales económicos, humanos,
tecnológicos y de relaciones sociales, políticas y comerciales para alcanzar sus
propósitos u objetivos. (Pulido y Hernandez, 2011:2)

De acuerdo a lo anteriormente expuesto, la gestión gerencial puede ser

entendida como un conjunto de acciones que se emprenden para coordinar el trabajo
en equipo cuya principal finalidad es implementar un proceso de administración,
empleando técnicas como planificación, dirección, control y evaluación, que tenga
como fin mejorar las actividades que se desarrollan en la organización, cumplir los
objetivos y metas trazadas, en las mejores condiciones de eficacia y eficiencia. En
otras palabras, es el proceso de seleccionar estrategias de acción administrativa, que
permitan maximizar beneficios económicos, mediante el uso adecuado de los recursos
organizacionales.

2.2.2 Funciones de la gestión gerencial

a. Planificación

Para Amador (2008) la planeación es “decir por adelantado, qué hacer, cómo
y cuándo hacerlo, y quién ha de hacerlo. La planeación cubre la brecha que va desde
donde estamos hasta dónde queremos ir. La tarea de la planeación es exactamente:
minimización del riesgo y el aprovechamiento de las oportunidades” (pág. 128).

Planear implica el proceso establecer e identificar los objetivos con el fin de

lograr determinados resultados. Contempla un conjunto de decisiones o selección de

27
alternativas, especificando cuándo, cómo y quienes asumirán las acciones necesarias
para su consecución. Bustos, (2003) establece que “las acciones planeadas se
clasifican de acuerdo al tiempo que se llevaran a cabo ya sea de corto plazo (menos
de 1 año), de mediano plazo (de 1 a 5 años) y largo plazo (de 5 años en adelante).

b. Organización

Amador (2008) manifiesta que la organización:

Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para

alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe diseñar la
forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura
departamental de la empresa. La organización consiste en la asignación
de recursos y actividades para alcanzar los objetivos, mediante órganos
o cargos conformados y con la atribución de autoridades y
responsabilidades en cada una de ellas. Organizar es el proceso para
ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organización, de tal manera que estos puedan
alcanzar las metas de la empresa. (pág. 105)

Es el proceso de dividir las obligaciones o responsabilidades entre las

personas que componen la organización, combinando habilidades, técnicas,
experiencias, recursos y todos los elementos que podrían convertirse en resultados,
con el fin de lograr el objetivo planeado. En otras palabras, es la forma en que la
empresa diseña una estructura formar para la utilización de sus recursos, a fin de
integrar los esfuerzos desplegados desde las distintas áreas que la conforman. Los
organigramas de las empresas muestran la responsabilidad de cada una de las
personas que componen la organización. (Hernández, 2007)

c. Dirección

Consiste en delegar y coordinar las actividades a realizar. Comprende el

compromiso de alcanzar un objetivo, ejerciendo influencia sobre el desempeño de

28
quienes conforman la organización, ya que su función es la puesta en marcha de las
actividades programadas. Su finalidad es asegurar el éxito de las actividades
gerenciales y garantizar una buena toma de decisiones.

d. Control

Para, Amador (2008) control es:

La función administrativa que consiste en medir y corregir el

desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se
ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Al control se puede
definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se
están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviación. Todos los gerentes deben participar en la función de
control, aun cuando sus unidades estén desempeñándose como se
proyectó. (pág. 56)

Está basado en la supervisión de los resultados, comparándolos con los que se

esperan obtener. En esta etapa se muestran las desviaciones y se emprenden medidas
para corregir desviaciones, a fin de garantizar que se han cumplido los planes ideados
para alcanzar los objetivos.

Según Hernandez (2006), existen varios tipos de controles; los preventivos,

que son los que se realizan antes de que se empiece a llevar a cabo una acción; los
concurrentes, son los que al momento de que se está realizando la actividad corrigen
el curso de esta para que salga bien; los controles de retroalimentación, son los que se
toman cuando la actividad ya se ha terminado; el control extrínseco, es el que se
encarga de supervisar al personal y su forma de llevar a cabo los procesos
administrativos y los intrínsecos, es cuando las personas toman el control de sus
responsabilidades en su puesto de trabajo y se esfuerzan por hacerlo lo mejor posible.

29
 e. Ejecución

Es la etapa donde los integrantes de la organización llevan a cabo las tareas o

actividades previstas. Los resultados de la planificación estarán sujetos a la forma de
ejecución de dichas tareas. Determina el estilo de liderazgo al que deben estar sujetos
los empleados para el logro de los objetivos.

2.2.3 Planificación estratégica

A lo largo de la historia el ser humano siempre ha tenido el deseo de tener

algún tipo de ventaja en relación a su competencia, por lo que surge la necesidad de
implantar en las organizaciones un tipo de modelo que permita dar respuesta a
situaciones próximas y prever aquellas circunstancias que podrían afectar la
consecución de los objetivos planteados, en este sentido, nace lo que actualmente se
conoce como planificación estratégica.

La planificación estratégica es un proceso gerencial, que ayuda a la

organización a orientar sus esfuerzos hacia las oportunidades cambiantes de mercado.
Es un instrumento sistemático a través del cual se decide la direccionalidad y
continuidad a las actividades diarias a realizar, permitiendo visualizar el futuro e
identificar la misión, visión, recursos, y valores que permitan alcanzar el equilibrio de
la organización con su entorno procurando responder eficientemente a las demandas
que este exige.

Para Chiavenato, (2004) “la planificación estratégica es el proceso de

adaptación organizacional amplio que implica aprobación de decisiones y evaluación,
busca responder a preguntas básicas como: por qué existe la organización, qué hace y
cómo lo hace. El resultado del proceso es un plan que sirve para guiar la acción
organizacional en un plazo de tres a cinco años”. (pág. 228)

30
 La planificación estratégica es una herramienta organizacional enfocada en la
planeación a largo plazo, que ayuda a determinar metas a futuro, mediante la
formulación e implementación de estrategias, permitiendo crear ventajas competitivas
así como los medios o guías para alcanzarlas, a partir de un análisis del ambiente
interno y externo de la organización, de la misión, sus objetivos y recursos
disponibles. Se desarrolla con el fin de tomar buenas decisiones en el presente ante
posibles cambios que se presenten en el futuro, ya que, es un proceso que decide qué
tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién
lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados.

Asimismo supone integrar la administración, el mercadeo, las finanzas, la

informática, la producción y los recursos humanos para alcanzar el éxito de la
organización, porque ayuda a determinar metas a futuro, para lo cual se deben
elaborar objetivos y actividades a cumplir por parte de todos los miembros de la
organización. En este sentido, David, (2008) establece “la planificación estratégica se
define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones
multifuncionales que le permitan a una organización lograr sus objetivos”. (pág. 5)

En otras palabras, la planeación estratégica permite pensar en el futuro,

visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y
orientar de manera efectiva su rumbo, facilitando la acción innovadora de dirección y
liderazgo. Así mismo, encamina a las organizaciones hacia la consecución y
mantenimiento de una ventaja competitiva que le permita mantenerse en el mercado,
ya que orienta el proceso de toma de decisiones, enfocado en la dirección de todos los
esfuerzos para la consecución de las metas y objetivos planteados.

Barreiros (2012) indica… “la planificación estratégica es un proceso

sistemático, que da sentido de dirección y continuidad a las actividades diarias de una
organización, permitiéndole visualizar el futuro e identificando los recursos,
principios y valores requeridos para transitar desde el presente hacia el futuro,

31
siguiendo una serie de pasos y estrategias que puedan definir los objetivos a largo
plazo, identificando metas y objetivos”. (pág. 14)

Por ello, planificar estratégicamente implica tener a disposición una poderosa

herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones referente al
presente como punto de partida para trazar el camino futuro que deben seguir las
organizaciones, con el fin de adaptarse a los cambios y demandas del entorno, por
ello constituye una de las funciones más importantes de la administración
empresarial, porque ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas
de la organización, de manera que pueda lograr el máximo de eficiencia y calidad en
sus operaciones.

2.2.4 Beneficios de la planificación estratégica

Según David (2008) “el principal beneficio de la planificación estratégica ha

sido ayudar a las organizaciones a formular mejores estrategias utilizando un enfoque
más sistemático, lógico y racional de la elección estratégica”. Sin embargo su
contribución más importante lo constituye el proceso en sí, porque a través de la
participación en el proceso los gerentes y empleados se comprometen más en apoyar
a la organización. De igual manera, otro gran beneficio es que el proceso otorga más
facultades de decisión a los individuos, animándolos a participar en la toma de
decisiones, a ejercer su iniciativa e imaginación, y recompensarlos por hacerlo.
Asimismo las empresas cuyos sistemas de planeación se asemejan más a la teoría de
la administración estratégica, por lo general, registran un rendimiento financiero
superior a largo plazo en relación con los promedios de su industria, por lo que, las
organizaciones que utilizan la planeación estratégicas son más rentables y exitosas.
(pág. 16-18)

32
 Para Gómez C. y Rodríguez I. (2008), los beneficios de la gerencia estratégica
son los siguientes:

• Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en

vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.

• Da una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de

conflictos internos que pudiera surgir cuando es solamente la subjetividad la base
para decisiones importantes.

• Permite a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio

ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas
internas y vencer las amenazas internas.

• Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más

rentables y exitosas que aquellas que no los usan.

• Evita las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.

• Evita la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las

amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores,
mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara
de las relaciones desempeño / recompensa.

• La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas

ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a
prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los
gerentes de la industria a todos los niveles.

33
 • Lleva orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de
gerencia eficiente y efectivo. (pág. 67)

2.2.5 Elementos de planificación estratégica

Serna (2000), al referirse a la planeación y gerencia estratégica considera

como elementos principales, la misión, visión y cultura organizacional. (pág. 41)

2.3.5.1 Misión

La misión es la formulación del propósito o razón fundamental de la

existencia de una organización, por tanto, debe formularse claramente, difundirse y
conocerse por todos los que la conforman. Una declaración de la misión identifica el
alcance que tienen las operaciones de una empresa en términos del producto y del
mercado. En este sentido, Peñaloza (2017) establece que “la misión representa el
marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible,
condicionando las actividades presentes y futuras, proporcionando además unidad,
sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégica dirigida a la
productividad”. (pág. 46)

Para elaborar una misión dentro de una organización, se debe responder a las
siguientes interrogantes: ¿Para que existe la organización? ¿Cuál es su negocio?
¿Cuáles son sus objetivos? ¿Cuáles son sus clientes? ¿Cuáles son sus prioridades?
¿Cuáles son sus responsabilidades y derechos frente a sus colaboradores? ¿Cuál es su
responsabilidad social?

34
 2.3.5.2 Visión

La visión es un conjunto de ideas generales, alguna de ellas abstractas, que

proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro
(Serna, 2003). Por tanto, una declaración clara de la misión debe estar sustentada en
qué dirección habrá de tomar la organización en el futuro, respecto a su identidad,
productividad, logro de objetivos y valores. Rodríguez (2005), expresa “la visión es
una proyección más amplia a largo plazo. Es lo que da orientación y sentido
estratégico a las decisiones, planes, programas, proyectos y acciones”. (p. 136).

Chiavenato (2005), indica “la visión es la forma en que se percibe el futuro de

una organización y la representación de una imagen de esta, como se espera que sea
en el futuro” (pág.677). La visión de una organización sirve de guía en la formulación
de estrategias, a la vez que le otorga un propósito a la organización. En este sentido,
Kaplan y Norton (2005), afirman “la visión de la organización dibuja una imagen del
futuro que aclara la dirección de la organización y ayuda a los individuos a
comprender por qué y cómo deberían apoyarla”. (pág.83)

De allí que la visión es una imagen clara sobre como desea la empresa o los
individuos ser en el futuro, su propósito es guiar, controlar y alentar al gerente y al
resto del personal a alcanzar el estado deseable. Debe reflejarse en la misión,
objetivos y estrategias de la organización, además de ser tangible cuando se
materialicen proyectos o metas específicas, ya que proporciona un marco de
información para llevar a cabo las actividades.

2.3.5.3 Cultura Organizacional

Koontz, Weihrich y Cannice (2008), afirman “la cultura organizacional es la

guía general de comportamiento, creencias compartidas y valores que los miembros

35
de la organización tienen en común”. (pág. 277). La cultura organizacional es una
referencia de un conjunto de creencias, valores, pautas de comportamiento, sistemas,
procesos, y motivaciones que comparten los miembros de una organización y que son
tan influyentes, que se consideran reglas formales o informales, válidas para ser
enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir.

Es así, como la cultura se traduce en un estilo propio de pensar y actuar, de

transmitir y resolver los problemas de cada uno de los integrantes de una
organización. Todos estos, factores diferenciadores entre organizaciones que las
hacen únicas y que las dotan de un sentido particular y un carácter distintivo que son
adquiridos a lo largo del tiempo y que han resultado exitosos para el logro de sus
objetivos.

2.2.6 Motivos por los que algunas empresas no llevan a cabo el proceso
estratégico

David (2008) expresa los siguientes motivos por los cuales las organizaciones
no llevan a cabo una planeación estratégica o son deficientes al emplearla.

• Las estructuras de recompensas son deficientes: Cuando una organización

logra el éxito, a menudo se olvida de recompensarlo, pero cuando hay fracasos, es
común que la empresa sí se acuerde de castigarlos. Ante esta situación, lo mejor para
cada individuo es no hacer nada (y así no llamar la atención) en vez de arriesgarse a
intentar algo, fracasar y recibir un castigo.

• Soluciones de emergencia: En ocasiones una organización está tan

involucrada en la administración de las crisis y soluciones de emergencia que tiene
tiempo para planear.

36
 • Es una pérdida de tiempo: Algunas empresas ven la planeación como una
pérdida de tiempo porque no genera ningún producto comercializable. No obstante, el
tiempo que se utiliza en la planeación es una inversión.

• Demasiado costosa: algunas organizaciones por motivos culturales se opone

a gastar recursos.

• Holgazanería: En ocasiones la individuos que conforman la organización se

rehúsan a hacer el esfuerzo necesario para formular un plan.

• Satisfacción con el éxito: Cuando la organización es exitosa, algunos

individuos sienten que no se necesita un plan porque las cosas marchan bien, no
obstante, el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana.

• Miedo al fracaso: Al no emplear ninguna acción, el riesgo de fallar

disminuye, a menos que un problema sea apremiante. Sin embargo, siempre que se
intenta algo que vale la pena, existe el riesgo de fracasar.

• Exceso de confianza: Conforme los individuos adquieren experiencia,

tienden a depender menos de la planeación formal. Tener un exceso de confianza o
sobrestimar la propia experiencia quizá signifique la desaparición de la empresa. La
reflexión previa rara vez está de más y a menudo es señal de profesionalismo.

• Malas experiencias anteriores: ocurre cuando la organización ha tenido

malas experiencias con la planeación, es decir, que se haya enfrentado a casos en los
que los planes fueron largos, engorrosos, poco prácticos o inflexibles. La planeación,
como cualquier otra cosa, también puede hacerse mal.

37
 • Interés personal: Cuando algún individuo dentro de la organización ha
aumentado su estatus, sus privilegios o su autoestima por haber usado de manera
eficaz un antiguo sistema, a menudo ve cualquier nuevo plan como una amenaza.

• Miedo a lo desconocido: Los individuos tal vez se sientan inseguros sobre

sus capacidades para aprender nuevas habilidades, de su aptitud para afrontar nuevos
sistemas o para asumir nuevos roles.

• Un sincero conflicto de opiniones: En ocasiones los individuos creen con

toda honestidad que el plan es incorrecto, o tal vez tengan aspiraciones para ellos
mismos o para la organización que difieren de las del plan. Con frecuencia lo
individuos ocupan diferentes puestos de trabajo poseen percepciones distintas de una
situación. (pág. 19)

2.2.7 Modelo de planificación estratégica Fred David

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para

la toma de decisiones en una organización. Propone una secuencia de pasos
claramente definidos donde se organiza información cuantitativa y cualitativa para
tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, cuya característica
primordial es el cambio que supone a cualquier organización operar inmersa en un
mercado global y con retos enormes. El proceso de gerencia estratégica según David
se compone de tres etapas: formulación, ejecución y evaluación de estrategias, los
cuales se describen a continuación:

2.2.7.1 Formulación de la estrategia

Incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una

organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas, desarrollar

38
la visión y la misión, la fijación de objetivos a largo plazo, el generar estrategias
alternas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. Los temas
que se evalúan al formular las estrategias son: nuevos negocios emprender, cuáles
abandonar, cómo asignar los recursos, si conviene expandir las operaciones o
diversificarse, si es recomendable entrar en mercados internacionales, si es mejor
fusionarse o crear una empresa conjunta.

2.2.7.2 Implementación de la estrategia

La implementación de las estrategias implica que la organización establezca

metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que
las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo de forma exitosa. Implementar
significa hacer que los trabajadores y las directivas pongan en práctica las estrategias
formuladas, desarrollar una cultura de compromiso, una estructura organizacional
eficaz, modificar las actividades de comercialización, preparar presupuestos, elaborar
sistemas de información y usarlos, así como vincular la remuneración de los
empleados con los resultados de la organización.

2.2.7.3 Evaluación de la estrategia

Es la etapa final de la planeación estratégica, es la verificación que lo

planeado se está ejecutando, en otras palabras, es la observación que los resultados
esperados se hicieron realidad. Los gerentes necesitan saber de inmediato cuándo no
están funcionando bien determinadas estrategias, y esta etapa es el medio
fundamental para obtener esta información. Las tres actividades fundamentales para
evaluar las estrategias son: 1) revisión de los factores internos y externos que son la
base de las estrategias presentes, 2) medición del desempeño a través de indicadores
de gestión y 3) aplicación de acciones correctivas. Es preciso evaluar las estrategias
porque el éxito de hoy no garantiza el éxito del mañana.

39
 David destaca realización de una auditoría externa e interna como medio para
llegar a comprender cuál es el entorno y situación bajo la cual la organización debe
desenvolverse, operar y así poder establecer las mejores alternativas de acción.
Asimismo, propone como fase final el desarrollo de un sub-proceso de medición y
evaluación del rendimiento, el cual posibilita la realización de un control efectivo
para el seguimiento, determinación de desviaciones y retroalimentación con el fin de
consolidación de nuevas acciones estratégicas. (David, 2008, pág. 54).

2.3.8 Diagnóstico FODA

Es un instrumento de diagnóstico empresarial utilizado para conocer el estado

actual de una organización, cuyo propósito es identificar sus factores fuertes y
débiles, es decir determinar su perfil estratégico, y configurar la forma y condiciones
en que la organización trabaja y puede competir. El diagnostico FODA consta del
análisis externo e interno. El análisis externo revela las oportunidades y amenazas
que enfrenta la organización en relación al logro de sus objetivos temporales. El
análisis interno indica sus fortalezas y debilidades frente a las oportunidades y
amenazas.

La matriz FODA (F) Fortalezas; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A)

Amenazas) permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una
organización determinada, a través de un análisis sistemático que facilita la
adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades
internas, con el fin de tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados.

Harvard (2006) describe el análisis FODA como una herramienta por medio
del cual se realiza una evaluación de los factores principales que se espera que
influyan en el cumplimiento de propósitos básicos de las empresas: requiere revisar y,

40
de alguna manera, predecir lo que se supone que va a ocurrir; o las necesidades que se
tendrán, además de lo que se debe hacer para estar preparado. Las fuerzas y las
limitaciones son parte del mundo interno de la empresa, las oportunidades y
amenazas tienen lugar en el mundo externo de la organización, que no es controlable
pero sí puede ser influido.

Por tanto, el análisis FODA está diseñado para ayudar al estratega a encontrar
la mejor posición frente a un mercado, examinando la interacción entre las
características de una organización en particular y el entorno en el cual compite, a fin
de formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus
debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las
amenazas.

Johnson, Scholes y Whittington (2006) establecen que la matriz FODA es una

forma de generar conocimiento sobre la posición estratégica de una organización,
mediante la identificación de opciones que ofrecen una combinación distinta de los
factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas).
Esta combinación son llamadas estrategias defensivas (fortaleza + amenaza),
estrategias ofensivas (fortaleza + oportunidad), estrategias de reorientación (debilidad
+ oportunidad), y estrategias de supervivencia (debilidad + amenaza).

• Estrategias FA: También llamadas estrategias defensivas, consisten en

adecuar las fortalezas a las amenazas, mediante el uso de las fuerzas de una
organización para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas, combinando
cada amenaza con cada fortaleza.

• Estrategias FO: Son estrategias ofensivas que son utilizadas adecuando las
fortalezas a las oportunidades, de este modo obtener el máximo beneficio de una
oportunidad mediante el uso de una fortaleza, es decir se utilizan las fuerzas internas
para aprovechar los factores externos.

41
 • Estrategias DO: Las estrategias de reorientación tienen como objetivo
adecuar las debilidades mediante el aprovechamiento de las oportunidades, con este
tipo de estrategia se pretenden superar las debilidades de una organización
aprovechando las oportunidades externas.

• Estrategias DA: Las estrategias de supervivencia, son estrategias tácticas

defensivas y tienen como objetivo disminuir las debilidades de una organización y
evitar las amenazas del entorno, mediante la adecuación de las debilidades con las
amenazas.

2.3.9 Análisis interno

El análisis interno consiste en la identificación de los factores que pueden

existir dentro de la organización. En este sentido, David (2003) establece que toda
organización posee fortalezas y debilidades internas respecto a sus competidores, y, a
partir de ellas, evaluar la capacidad de la misma para aprovechar las oportunidades y
contrarrestar las amenazas. Este análisis es llevado a cabo mediante una auditoria
organizacional, cuyo fin es determinar si el modelo de estrategia que se lleva a cabo
es realista, practicable o realizable.

En definitiva, es una forma de determinar cuáles son las fortalezas y

debilidades de una organización, evaluar cuáles son las capacidades o destrezas de los
empleados, sus experiencias, en que deben mejorar, los recursos financieros y la
tecnología que posee, para enfrentar los retos que se le presentan y de esa forma
aprovechar las oportunidades. En otras palabras es identificar los recursos de la
organización, que es lo que hace bien y que es lo que necesita para lograr sus metas y
objetivos.

42
 • Fortalezas

Hacen referencia a los recursos con los que cuenta la organización, sobre los
cuales tienen capacidad de control o gestión, y que pueden ser utilizados para
aprovechar las oportunidades presentes en el entorno externo y protegerse de las
amenazas existentes en el mismo. Serna (2002) afirma que representan los principales
puntos a favor con los que cuenta la organización en cuanto a potencial humano,
capacidad de proceso (lo que incluye equipos, edificios y sistemas), productos y
servicios y recursos financieros.

Las fortalezas son los elementos positivos que posee la organización, lo que la
hace más consistente frente a la competencia. Estos elementos constituyen los
recursos para la consecución de sus objetivos, por tanto son considerados valiosos y
como una situación favorable. Entre los ejemplos de fortalezas se encuentran:
Objetivos claros y realizables, constitución adecuada, capacitación obtenida,
motivación, seguridad, conocimientos, aceptación, decisión, voluntad, entre otros.

• Debilidades

Hacen referencia a las deficiencias de la organización sobre las cuales los

miembros tienen capacidad de control o gestión, y que mientras no se eliminen,
impiden el aprovechamiento de las oportunidades y limitan la capacidad de acción de
frente a las amenazas. Las limitaciones relacionadas con potencial humano, capacidad
de proceso o finanzas pueden ser repotenciadas o puede dar lugar a acciones que
impidan el avance de esa debilidad.

David (2003) hace referencia a las debilidades internas como un término

referido a las actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación
y desarrollo que limiten o inhiban al éxito gerencial de una organización. Al respecto

43
indica que éstas deben tratarse para seguir estrategias que efectivamente mejoren las
áreas con debilidades internas

En síntesis, una debilidad dentro de la organización hacer referencia a un

aspecto vulnerable o actividad deficiente que ésta posee, lo que impide el desarrollo
normal de las actividades que se ejecutan, incidiendo en un avance lento o no avance
de los planes estratégicos, generando en la organización una posición competitiva
vulnerable.

2.3.10 Análisis externo

Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la

organización, que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos
(oportunidades), como negativos (amenazas), ello incluye factores económicos,
políticos, sociales, tecnológicos, competitivos, y demográficos con los cuales la
organización interactúa. No obstante, aun cuando estos factores se consideran fijos o
dados por su entorno, una vez situados y entendidos, es posible desarrollar una
estrategia que permitan actuar con antelación a dichos factores para aprovechar sus
oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas.

En definitiva, ya que este análisis se orienta hacia la identificación de las

amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y
operación de la organización, es importante identificar los factores del medio,
evaluarlos y hacerles seguimiento, para que la dirección estratégica pueda emplear un
plan de acción efectivo.

• Oportunidades

Se refiere a aquellos factores que se producen en el entorno externo a la

organización que podrían beneficiar o facilitar el desarrollo de ésta, siempre que

44
pueden ser aprovechados a partir de las fortalezas con las que cuenta, y utilizados
para el desarrollo integral de la misma. En otras palabras a las tendencias económicas,
sociales, políticas, competitivas y tecnológicas, así como a hechos que podrían, de
forma significativa, beneficiar a una organización en el futuro.

Goodstein (2003), un cambio en el entorno puede representar una oportunidad

para una organización dependiendo de sus fortalezas y debilidades particulares. Si la
empresa puede reagrupar y desarrollar en forma rápida una estrategia inmediata para
enfrentar el desafío del cambio puede convertir una amenaza percibida en una
oportunidad.

• Amenazas

Hacen referencia a los eventos que tienen lugar en el entorno externo a la

organización, los cuales no son controlados por esta, como el entorno competitivo,
natural y social, que inhiben, limita o dificultan su desarrollo operativo y pudieran
tener un impacto negativo en el futuro. David (2003) afirma que las amenazas son
totalmente opuestas a las oportunidades, consiste en tendencias económicas, sociales,
políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que son potencialmente
dañinos para la posición competitiva presente o futura de la organización.

2.3 BASES INSTITUCIONALES

2.3.1 PROAMSA

“Empresa Venezolana líder desde 1996; en el suministro de Servicios

Petroleros y Soluciones Ambientales, con avanzada tecnología de punta y
comprobada excelencia”.

45
 Misión

PROAMSA ofrece servicios y productos de alta calidad asociados a la

industria petrolera en Venezuela, teniendo como objetivo la satisfacción de nuestros
clientes; superando sus expectativas a través del desarrollo profesional de nuestros
trabajadores, tecnología de punta e innovación; de la mano de los más altos principios
de seguridad, conservación ambiental y responsabilidad social, apoyando así el
desarrollo sustentable del país.

Visión

En PROAMSA, al 2019, esperamos consolidar nuestro liderazgo en los

servicios prestados a nivel nacional y expandir el mercado a través de la prestación de
nuevos servicios, para satisfacer a nuestros clientes y superar sus expectativas a través
de la mejora continua de nuestros servicios, guiado por la integridad, trabajo en
equipo, desempeño y aprendizaje de nuestra gente.

Valores Corporativos

• Integridad

Creemos que la integridad es la base de nuestras acciones individuales y

corporativas e impulsa una organización de la cual estamos orgullosos.

• Trabajo en equipo

Creemos que el trabajo en equipo apalanca nuestras fortalezas individuales.

46
 • Desempeño

Creemos que la excelencia en el desempeño impulsara los resultados que nos

diferencian de nuestros competidores.

• Aprendizaje

Creemos que un ambiente de aprendizaje es la forma de alcanzar el potencial

máximo de cada persona y de la compañía.

Organigrama

Fuente: PROAMSA. (2018)

Logo

47
 2.4 SISTEMA DE VARIABLES

Arias (2012) señala que “Variable es una característica o cualidad; magnitud o

cantidad, que puede sufrir cambios, y que es objeto de análisis, medición,
manipulación o control en una investigación. (pág. 57)

En este sentido, consiste en determinar el procedimiento a través del cual las

variables serán medidas o analizadas. Este proceso se inicia con la definición de las
mismas en funciones de factores estrictamente medibles a los que se les llama
indicadores, que son aspectos sustraídos de la dimensión, y que van a ser análisis en
la investigación, con la finalidad de comprender las variables de forma clara y
precisa.

También implica realizar una definición conceptual, que constituye una

abstracción articulada en palabras con el fin de entender su adecuación a los
requerimientos prácticos de la investigación, así como también la definición
operacional que está constituida por una serie de procedimientos o indicaciones para
realizar la medición de una variable definida conceptualmente.

Definición conceptual

Variable I: Planificación estratégica.

La planificación estratégica constituye la recolección de información

requerida para ejecutar las acciones que se halla en la mente de la organización y sus
empleados, de tal forma que se organice y utilice una mejor compresión del entorno
en el cual opera. De igual manera, es una herramienta de gestión que permite apoyar
la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino
que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les

48
impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y
servicios que proveen.

Variable II: Gestión gerencial.

Para Idalberto Chiavenato la gestión gerencial o gestión administrativa es “la

conducción racional de las actividades de una organización, sea lucrativa o no
lucrativa. La misma trata del planteamiento de la organización, (estructuración) de la
dirección y del control de todas las actividades diferenciadas por la división del
trabajo que ocurren dentro de una organización.” (Chiavenato, 2000, pág. 12).

Definición operacional

Las variables se evaluarán a través de un conjunto de ítems incluidos en una

encuesta tipo cuestionario, que permitirá recabar las opiniones e informaciones de las
unidades gerenciales que conforman la organización.

Con el objeto de alcanzar una aproximación más cercana al tema de esta

investigación, a continuación, se muestran las variables a partir del cuadro
operacional.

49
 Tabla. N°1. Operacionalización de Variables

Variable Dimensiones Indicadores

Misión Quehacer institucional.
Visión Valores
Planificación estratégica

Objetivos Definición de objetivos, identificación de áreas

estratégicas.
Contexto Fortalezas
Interno Debilidades
Contexto Oportunidades
Externo Amenazas
Estrategias Aplicación de estrategias, gestión de recursos.
Evaluación Seguimiento, difusión de resultados.
Planificación Planificación de actividades, utilización de planes de
mantenimiento.
Organización Asignación de actividades según habilidades.
Gestión gerencial

Delegación escrita y clara de funciones y

responsabilidades.
Liderazgo Nivel de compromiso de los trabajadores
Dirección Empleo de técnicas y estrategias.
Seguimiento de actividades institucionales
Estrategias Cumplimiento de metas.
Control Toma de decisiones oportunas
Fuente. Rodríguez, D. (2018).

50
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

El marco metodológico es el conjunto de acciones destinadas a describir y

analizar el problema de investigación planteado, a través de procedimientos y
técnicas específicas que garanticen su validez científica, el cual incluye, los
elementos que conforman la metodología a seguir, de manera que el objeto se adecue
al problema y objetivos planteados.

3. 1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación se enmarcará bajo la modalidad de proyecto factible o

investigación proyectiva, definido, según Hurtado (2012) como: “Este tipo de
investigación propone soluciones a una situación determinada a partir de un proceso
de indagación. Implica explorar, describir, explicar y proponer alternativas de
cambio, mas no necesariamente ejecutar la propuesta” (pág. 122). En relación a lo
anteriormente descrito se expone el hecho que la presente investigación desarrolló
una propuesta de planificación estratégica que coadyuve al fortalecimiento de la
gestión gerencial de PROAMSA, ya que los proyectos factibles se deben elaborar
respondiendo a una necesidad específica, ofreciendo soluciones de manera
metodológica.

Asimismo se realizará una investigación de campo, porque la información fue

obtenida directamente de la fuente primaria en PROAMSA, ubicada en la Carretera
Nacional vía Caripito, sector Costo Arriba a 1,6 Km de la redoma Gran Parador,
Maturín, Estado Monagas. Asimismo, la investigadora propone la planificación
estratégica como herramienta gerencial en el contexto objeto de estudio. Arias (2012)
señala en relación a la investigación de campo:

51
 La investigación de campo es aquella que consiste en la recolección de datos
directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos
(datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador
obtiene la información, pero no altera las condiciones existentes. De allí su carácter
no experimental. (pág.31).

3.2 NIVEL DE INVESTIGACIÓN

El nivel de investigación consiste en definir el grado de profundidad con que

se aborda el objeto o fenómeno en estudio. En este sentido la problemática objeto de
estudio se llevó a cabo bajo un nivel descriptivo, ya que mediante la caracterización
de los fenómenos se realizó un diagnóstico exhaustivo de la realidad de la gestión
gerencial de PROAMSA, con la finalidad de desarrollar la propuesta. Arias (2006)
señala: “La investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho,
fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o
comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación se ubicarán en el nivel
intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere” (pág. 24).

3.3 UNIVERSO O POBLACIÓN

La unidad de estudio o población estará constituida por el conjunto de

individuos que pueden ser de utilidad para obtener información respecto a la
investigación. De acuerdo con Balestrini (2007): “La población puede estar referida a
cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer sus
características, o una de ellas, y para el cual serán válidas las conclusiones obtenidas
en la investigación” (pág. 137). En tal sentido, la población objeto de estudio estuvo
conformado por el personal que labora en PROAMSA, integrada por 8 gerentes y 186

52
trabajadores, los cuales están ubicados en un área geográfica con posibilidades de ser
abordada, por tanto se cataloga como accesible.

Balestrini (2007) refiere: “Estadísticamente hablando, por población se

entiende un conjunto finito o infinito de personas, cosas o elementos que presentan
características comunes” (pág.137). La población finita es una agrupación en la que
se conoce la cantidad de unidades que la integran, además, existe un registro
documental de dichas unidades. Según Sierra (2001) está constituida por un número
inferior a cien mil (100.000) unidades, por consiguiente, la población objeto de
estudio se cataloga como finita.

Con el propósito de obtener la mayor claridad y precisión durante la

investigación, y a su vez reducir la ambigüedad, se utilizó el 100% de la población
conformada por los gerentes de PROAMSA. Por ser un grupo catalogado como
manejable, se aplicó un estudio de tipo censal, el cual según Tamayo y Tamayo
(2002), es la muestra en la cual entran todos los miembros de la población;
considerada el tipo de muestra más representativa. Sin embargo, para el universo
conformado por los trabajadores, se seleccionó un número determinado de unidades,
es decir, una muestra.

3.4 MUESTRA

Palella y Martins (2010) definen la muestra como la escogencia de una parte

representativa de una población, cuyas características reproduce de la manera más
exacta posible. Entre los requisitos fundamentales que dan validez a una muestra
están:

• Constituye parte de la población.

53
 • Es estadísticamente proporcional a la magnitud de la población, lo que
garantiza su fiabilidad.

• Es representativa en cuanto a las características de la población. (pág. 106).

En referencia a lo anteriormente citado, la muestra es una porción

representativa y adecuada de la población, la cual debe reflejar características y
tendencias de la misma, de manera que permita generalizar los resultados alcanzados
en una investigación. Por otra parte, al seleccionar una muestra se debe describir el
mecanismo empleado para obtenerla, a este proceso se le denomina muestreo.

Para el presente estudio, se utilizó la técnica denominada muestreo

probabilístico para poblaciones finitas, en el cual cada elemento de la población tiene
la posibilidad de ser seleccionada para formar parte de la muestra. Palella y Martins
(2010:109) expresan que “para poblaciones finitas, se introduce un error de
estimación, calculado sobre la base de la muestra y se puede realizar aplicando la
siguiente formula”:

𝑁
n=
𝑒² (𝑁 − 1) + 1
Dónde:
n: tamaño de la muestra.
N: población
e: error de estimación, generalmente entre 1% y 5%.

186
n= = 127,40
(0,05)² (186 − 1) + 1

Dónde:
n: tamaño de la muestra.

54
 N: 186
e: 5%

La muestra para la aplicación del instrumento de recolección de datos estuvo

constituida por 127 trabajadores de la empresa PROAMSA.

3.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Una vez definida la metodología de investigación, es necesario seleccionar las

técnicas de recolección de datos para construir los instrumentos que permitan
obtenerlos de la realidad, Arias (2006) lo define como: “Las técnicas de recolección
de datos se refiere a las distintas formas o maneras de obtener la información,
mientras que los instrumentos, serían los medios materiales que se emplean para
recoger y almacenar la información recabada” (pág. 15).

Asimismo, agrega Sabino (2002) que los instrumentos son los medios
materiales que se emplean para recoger y almacenar la información tales como fichas,
formatos de cuestionario, guías de entrevistas, listas de cotejo, escala de actitudes u
opiniones, entre otras. En síntesis la técnica es el procedimiento o forma particular de
obtener datos o información, y los instrumentos son cualquier recurso de los cuales se
basa el investigador para acercarse a los fenómenos.

a. Revisión documental: Permitió la elaboración del marco teórico, a través

de la consulta de libros, internet, tesis de grado, trabajos especializados, revistas,
documentos que se han publicado a nivel nacional e internacional, que abarca la
temática planteada en la presente investigación, a fin de obtener todos los
componentes posibles que la favorezcan.

55
 Hurtado (2000) define la revisión documental como “el proceso mediante el
cual un investigador recopila, analiza, selecciona y extrae información de diversas
fuentes, acerca de un tema particular (su pregunta de investigación), con el propósito
de llegar a un conocimiento y compresión más profundos del mismo” (pág. 83).

b. Observación directa: Permitió a la investigadora analizar el

comportamiento de todos los involucrados, facilitando información precisa. Sin
embargo, la investigadora debe tener la capacidad de captar detalles que están
subyacentes en una actividad, ya que el análisis se efectúa observando al ocupante del
cargo en pleno ejercicio de sus funciones, de manera directa y dinámica. Esta técnica
es favorable para el proceso, ya que se realiza sin intervenir ni alterar el ambiente en
el que el objeto se desenvuelve, por lo que no requiere tiempos adicionales para su
aplicación.

Arias (2006), señala que “la observación es una técnica que consiste en
visualizar o captar mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho,
fenómeno o situación que se produzca en la naturaleza o en la sociedad, en función de
unos objetivos de investigación preestablecidos” (pág. 69).

c. Entrevista: Los resultados de esta técnica se basan en las repuestas directas

que los entrevistados dan al investigador en una situación de interacción
comunicativa. Arias (2006) afirma que “la entrevista, más que un simple
interrogatorio, es una técnica basada en un diálogo o conversación “cara a cara”, entre
el entrevistador y el entrevistado acerca de un tema previamente determinado, de tal
manera que el entrevistador pueda obtener la información requerida” (pág. 73).

Para la obtención de información se realizó una guía con una serie de

preguntas pre-elaboradas que fueron dirigidas a un grupo de empleados de
PROAMSA, para precisar los aspectos que son considerados indispensables y
determinar el alcance de la gestión gerencial llevada a cabo en la actualidad.

56
 d. Encuesta: Una encuesta tiene como objetivo obtener información acerca de
un grupo o muestra de personas o sujetos, en relación con la opinión de estos sobre
un tema específico. Esta técnica se utilizó para conocer la percepción del personal
adscrito a la gerencia tiene sobre la gestión llevada a cabo para generar valor
agregado, además de obtener información confiable del entrevistado, a través de
preguntas estructuradas y de respuestas rápida y directa. Arias (2006) expone: “Se
define la encuesta como una técnica que pretende obtener información que suministra
un grupo o muestra de sujetos acerca de sí mismos, o en relación con un tema en
particular” (pág. 72).

El instrumento utilizado para obtener la información fue el cuestionario, el

cual consiste en una modalidad de encuesta que se efectúa de forma escrita a través
de un formato en papel, constituido por una serie de preguntas que se formularon al
personal que labora en PROAMSA, de manera que permitió obtener información
concreta y útil para el desarrollo de la investigación. Este cuestionario se caracterizó
por ser autoadministrado, ya que fue llenado por el encuestado, sin intervención del
encuestador. Cabe destacar que estuvo conformado por preguntas dicotómicas
cerradas, de selección simple, y preguntas abiertas.

Palella y Martins (2010) señalan: el cuestionario es un instrumento de

investigación que forma parte de la técnica de la encuesta. Es fácil de usar, popular y
con resultados directos. El cuestionario, tanto en su forma como en su contenido,
debe ser sencillo de contestar. Las preguntas han de estar formuladas de manera clara
y concisa, pueden ser cerradas, abiertas, o semiabiertas, procurando que la respuesta
no sea ambigua. (pág. 131)

57
 3.6 VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

Fontaines (2012), expone que la validez del instrumento “representa la certeza

de que el instrumento está midiendo la variable o el constructo teórico que se decide
medir.” (pág. 151). Dentro de este contexto, la validez del instrumento diseñado fue
principalmente de contenido, determinado por la representatividad de éste sobre el
tema que se valida. Se llevó a cabo una investigación de campo mediante la
aplicación de un cuestionario de preguntas cerradas, el cual fue sometido a una
evaluación exhaustiva a partir de la técnica conocida como panel o juicio de expertos,
tanto a nivel metodológico como en gestión empresarial, además del jurado
designado por la Comisión de trabajo de grado y el asesor de esta investigación,
obteniéndose así, su aprobación para ser aplicado a la población sujeta a estudio.

3.7 TÉCNICA DE ANÁLISIS

Una vez que se ha recopilado la información a través de la aplicación del

cuestionario, se debe disponer de una forma de organizarlos, codificarlos y tabularlos.
Para tal fin, los datos se presentaron a través de tablas de resultados, que a su vez
fueron mostrados en cuadros estadísticos e índices porcentuales de las respuestas de
cada ítem. Posteriormente el análisis e interpretación de resultados, se llevó a cabo a
partir de la estadística inferencial, permitiendo la caracterización del objeto en
estudio, para establecer luego la construcción de la propuesta, además de
conclusiones y recomendaciones que contribuyeron al logro de los objetivos
planteados en esta investigación.

58
 CAPÍTULO IV

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

59
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigación. (Quinta Edición). Caracas, República

Bolivariana de Venezuela. Editorial Episteme C.A.

Arias, F. (2012). El proyecto de investigación. (Sexta Edición). Caracas, República

Bolivariana de Venezuela. Editorial Episteme C.A.

Balestrini, M. (2007). Como se elabora el proyecto de investigación. Caracas,

República Bolivariana de Venezuela. BL Consultores Asociados. Servicio
Editoriado.

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promover la competitividad en la empresa KAWA MOTORS. Trabajo de
grado. Ingeniera en administración de empresas. Universidad central del
Ecuador. Quito.

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www.angelfire.com/ak6/proceso_escom/unidad_2.pdf,, pp.25.

Chiavenato, I. (2004). Introducción a la teoría general de la administración. (7ma.

Edición). Colombia. Editorial McGraw-Hill.

Chiavenato, I. (2005). Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las

organizaciones. Australia: Thomson.

Chiavenato, I. (2000). Administración de recursos humanos. (Quinta Edición).

Colombia. Editorial McGraw-Hill.

60
Cruz J. (2016). Diseño de un plan estratégico para la empresa QS Consultores.
Trabajo de grado. Msc. en Administración. Instituto Politécnico Nacional.
México D.F.

David, F. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. (Novena Edición).

México D.F. Editorial Pearson Educación.

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México D.F. Editorial Pearson Educación.

Fontaines, T. (2012). Metodología de la investigación. Caracas, Venezuela. Júpiter

Editores C.A.

Garrido M. (2014). Diseño de un sistema de planificación estratégica y aplicación de

herramientas de control de gestión para AB MARK sociedad de asesorías
limitada. Trabajo de grado. Msc. en Control de Gestión. Universidad de Chile.
Chile.

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Hill.

Gómez C. y Rodríguez I. (2008). La gerencia estratégica en las pequeñas y medianas

empresas (pymes), de la zona industrial San Luis de Cumaná, Estado Sucre.
Trabajo de grado. Núcleo de Sucre. Universidad de Oriente. Venezuela.

Hurtado, A. (2015). Planificación Estratégica como herramienta para el

fortalecimiento de la Gestión Educativa en la Escuela Técnica Simón Bolívar
Naguanagua estado Carabobo. Tesis de grado. Universidad de Carabobo.
Venezuela.

61
Hurtado, J. (2000). Metodología de la Investigación Holística. Caracas, Venezuela.
Editorial SYPAL.

Kaplan, R., y Norton, D. (2005). Cómo utilizar el cuadro de mando integral para
implantar y gestionar su estrategia. Barcelona (España: Gestión 2000).

Koontz, H; Weihrich H; Cannice, M. (2008). Administración una perspectiva global

y empresarial. México: Mc Graw Hill.

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http://www.galeon.com/henderlabrador/hender_archivo/Gere_Estra.pdf.

Palella, S y Martins, F. (2010). Metodología de la investigación cuantitativa. Caracas,

Venezuela. Editorial FEDUPEL.

Peñaloza Y. (2017). Gerencia estratégica como herramienta gerencial en industrias

Bravo & Cía. S.A. Maturín estado Monagas. Trabajo de grado. Magister
Scientiarum En Ciencias Administrativas Mención Gerencia General.
Universidad de Oriente. Monagas. Venezuela.

Peñaranda S. (2015). Diseño de un plan estratégico para la empresa QS Consultores.

Trabajo de grado. Msc. en Gerencia de Negocios. Universidad Industrial de
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Pérez L. (2017). Modelo de planificación estratégica fiscal para empresa del sector
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Gerencia Tributaria. Universidad de Carabobo. Carabobo. Venezuela.

62
Rosas N. (2016). Planeamiento estratégico y su repercusión en la gestión empresarial
del sector turismo de la región puno, 2015 – 2016. Trabajo de grado. Msc. En
administración. Universidad Andina Néstor Cáceres Velázquez. Juliaca. Perú.

Tamayo y Tamayo M. (2004). El proceso de la investigación científica. (4aedición).

México D.F. Editorial Limusa S.A.

Serna, H. (2003). Gerencia estratégica (Tercera Edición). Bogotá, Colombia: editores

LTDA.

Serna, H. (2008). Gerencia Estratégica. (Décima Edición). Bogotá D.C. Editorial 3R

Editores.

63
ANEXOS

64
 UNIVERSIDAD DE ORIENTE
VICERRECTORADO ACADEMICO
CONSEJO DE ESTUDIO DE POSTGRADO
NUCLEO DE MONAGAS

Estimado Gerente.

Cordialmente me dirijo a usted para solicitar su colaboración en responder el

cuestionario anexo. Su respuesta representa un valioso aporte para la realización del
trabajo de grado titulado “MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA GESTIÓN GERENCIAL. CASO
PROAMSA MATURÍN ESTADO MONAGAS”, como requisito para optar al
título de Magister Scientiarum en Ciencias Administrativas Mención Gerencia
General en la Universidad de Oriente, núcleo Monagas.

Es importante resaltar que su opinión será manejada de forma confidencial y

anónima, utilizada únicamente para fines académicos, considerando que constituye
uno de los elementos para recabar información que permitirá llevar a cabo la
consecución de los objetivos trazados, por tal motivo agradezco la mayor sinceridad y
objetividad al responder.

Atentamente,
Ing. Dubraska Rodríguez Ortiz

65
 INSTRUCCIONES GENERALES

A continuación se presenta un cuestionario conformado por preguntas

dicotómicas cerradas, de selección simple, y preguntas abiertas. Por tal motivo antes
de responder cada ítem a) lea cuidadosamente el enunciado, b) cada enunciado tiene
varias alternativas de respuesta, seleccione con una x la que considere conveniente, c)
responda objetivamente, d) por favor responda todas las preguntas aquí planteadas, e)
en caso de tener alguna duda, consulte al administrador del cuestionario.

CUESTIONARIO

1. ¿Cuánto tiempo tiene laborando en la empresa?

Menos de un año ( )
1 a 3 años ( )
4 a 6 años ( )
7 a 9 años ( )
10 años o más ( )

2. ¿Cuál es su nivel de instrucción?

___________________________________________________________________

3. ¿Conoce usted cuál es la misión de la empresa?

Si ( ) No ( )
En caso de ser afirmativo, especifique.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

66
4. ¿Conoce usted cuál es la visión de la organización?

Si ( ) No ( )
En caso de ser afirmativo, especifique.
________________________________________________________________
________________________________________________________________

5. En su opinión, ¿considera usted que conocer la misión y visión es

determinante para realizar cualquier actividad dentro de la empresa?

Si ( ) No ( )
Por qué ____________________________________________________________

6. ¿Considera usted que el personal conoce y comparte la misión y visión de la

organización?

Si ( ) No ( )
En caso de ser negativo, explique.
________________________________________________________________
________________________________________________________________

7. ¿Considera usted que ejecuta sus labores en función de la misión y visión de la

empresa?

a.- Siempre ( )
b.- A veces ( )
c.- Nunca ( )

67
8. ¿Conoce usted los objetivos organizacionales?

Si ( ) No ( )
En caso de ser afirmativo, especifique.
________________________________________________________________
________________________________________________________________

9. ¿Conoce usted los objetivos de su área de trabajo?

Si ( ) No ( )
En caso de ser afirmativo, especifique.
________________________________________________________________

10. ¿La empresa posee metas establecidas?

Si ( ) No ( )
En caso de ser afirmativo, especifique.
________________________________________________________________
________________________________________________________________

11. ¿La empresa planifica sus actividades en función al cumplimiento de las

metas establecidas?

Si ( ) No ( )
En caso de ser afirmativo, especifique.
________________________________________________________________
________________________________________________________________

68
12. ¿Las metas, objetivos y planes representan la naturaleza de la empresa?

a.- Totalmente ( )
b.- Parcialmente ( )
c- No la representan ( )

13. ¿Está definida formalmente la estructura organizacional de la empresa?

Si ( ) No ( )

14. ¿Se divulgan los planes que se preparan en la empresa?

a.- Siempre ( )
b.- A veces ( )
c.- Nunca ( )

15. De acuerdo a su experiencia, ¿considera usted que se están cumpliendo los

planes, metas y objetivos?

a.- Totalmente ( )
b.- Parcialmente ( )
c.- No se están cumpliendo ( )
Por favor explique ____________________________________________________
____________________________________________________________________

16. ¿Existen estrategias en la organización en apoyo a cada una de las metas

previstas?

Si ( ) No ( )
En caso de ser afirmativo, especifique.

69
________________________________________________________________
________________________________________________________________

17. ¿Destaca entre sus empleados la importancia de la planeación en la

organización?

a.- Siempre ( )
b.- A veces ( )
c.- Nunca ( )

18. ¿Cuál es el grado de participación de sus subordinados en el proceso de

planeación?

a.- Con mucha frecuencia ( )

b.- Con frecuencia ( )
c.- Con poca frecuencia ( )
d.- Nunca ( )

19. ¿La empresa tiene establecido indicadores que le permitan evaluar la gestión
gerencial?

Si ( ) No ( )
En caso de ser afirmativo, explique.
________________________________________________________________
________________________________________________________________

70
20. ¿La empresa cuenta con un sistema de planificación para la gestión de las
actividades gerenciales?

Si ( ) No ( )
En caso de ser afirmativo, especifique _____________________________________
____________________________________________________________________

21. ¿Se presentan cambios sin la planificación previa que limite el cumplimiento
de las políticas y objetivos de la empresa?

Si ( ) No ( )
En caso de ser afirmativo, especifique.
________________________________________________________________
________________________________________________________________

22. ¿Han sido identificadas las fortalezas y debilidades de la gerencia?

Si ( ) No ( )
Explique_____________________________________________________________
____________________________________________________________________

23. ¿Han sido identificadas las oportunidades y amenazas de la gerencia?

Si ( ) No ( )
Explique_____________________________________________________________
____________________________________________________________________

71
24. ¿La gerencia realiza un análisis de sus fortalezas oportunidades debilidades y
amenazas para la toma de decisiones?

Si ( ) No ( )
En caso de ser afirmativo, especifique.
________________________________________________________________
________________________________________________________________

25. De acuerdo a su percepción indique cinco (5) de las principales fortalezas de

la empresa.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

26. Dentro de las principales oportunidades de la empresa, según su opinión

cuales son las cinco (5) más importantes.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

27. De acuerdo a su percepción indique cinco (5) de las principales debilidades

de la empresa.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

28. De acuerdo a su percepción indique cinco (5) de las principales amenazas de

la empresa.
________________________________________________________________
________________________________________________________________

72
________________________________________________________________

29. ¿Existe algún tipo de incentivo al personal?

Si ( ) No ( )
En caso de ser afirmativo, especifique.
________________________________________________________________
________________________________________________________________

30. ¿Cree usted que se debe mejorar las políticas motivacionales de la empresa?

Si ( ) No ( )
¿Por qué?__________________________________________________________
__________________________________________________________________

31. ¿Cuáles son los mecanismos de comunicación que se generan en la empresa?

a.- Manuales ( )
b.- Entrevista ( )
c.- Circulares ( )
d.- Reuniones ( )
e.- Minutas ( )
f.- Otros __________________________________________________________

32. ¿Se realiza reuniones periódicas entre el jefe del departamento y el personal
a su cargo?

a.- Siempre ( )
b.- A veces ( )

73
c.- Nunca ( )

33. ¿Considera usted que existe comunicación efectiva entre las unidades que
conforman la organización?

Si ( ) No ( )

34. ¿Posee usted una descripción por escrito de las actividades que debe
desempeñar?

Si ( ) No ( )
En caso de ser afirmativo, especifique.
________________________________________________________________

35. ¿Cómo definiría el ambiente físico de trabajo de la organización?

a.- Adecuado ( )
b.- Inadecuado ( )
c.- Podría mejorar ( )

36. ¿Considera usted que la organización maneja los recursos de modo eficiente?

Si ( ) No ( )
En caso de ser negativo, explique.
________________________________________________________________
________________________________________________________________

37. Cuál de los siguientes elementos considera para llevar a cabo la gestión:

a.- Necesidades y expectativas de los clientes ( )

74
b.- Tendencias del mercado y productos ( )
c.- Oportunidades de nuevos productos ( )
d.- La competencia y el uso de nuevas tecnologías ( )
e.- Necesidades y capacidades del personal ( )
f.- Cultura organizacional ( )
g.- Procesos y recursos ( )

38. ¿Cree usted que se han formulado estrategias para optimizar la gestión que
realiza la gerencia?

Si ( ) No ( )
Explique_____________________________________________________________
____________________________________________________________________

39. En su opinión, ¿cree usted que la planificación estratégica es determinante

para optimizar la gestión gerencial?

Si ( ) No ( )
Por qué _____________________________________________________________

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

75
 UNIVERSIDAD DE ORIENTE
VICERRECTORADO ACADEMICO
CONSEJO DE ESTUDIO DE POSTGRADO
NUCLEO DE MONAGAS

Estimado trabajador.

Cordialmente me dirijo a usted para solicitar su colaboración en responder el

cuestionario anexo. Su respuesta representa un valioso aporte para la realización del
trabajo de grado titulado “MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA GESTIÓN GERENCIAL. CASO
PROAMSA MATURÍN ESTADO MONAGAS”, como requisito para optar al
título de Magister Scientiarum en Ciencias Administrativas Mención Gerencia
General en la Universidad de Oriente, núcleo Monagas.

Es importante resaltar que su opinión será manejada de forma confidencial y

anónima, utilizada únicamente para fines académicos, considerando que constituye
uno de los elementos para recabar información que permitirá llevar a cabo la
consecución de los objetivos trazados, por tal motivo agradezco la mayor sinceridad y
objetividad al responder.

Atentamente,
Ing. Dubraska Rodríguez Ortiz

76
 INSTRUCCIONES GENERALES

A continuación se presenta un cuestionario conformado por preguntas

dicotómicas cerradas, de selección simple, y preguntas abiertas. Por tal motivo antes
de responder cada ítem a) lea cuidadosamente el enunciado, b) cada enunciado tiene
varias alternativas de respuesta, seleccione con una x la que considere conveniente, c)
responda objetivamente, d) por favor responda todas las preguntas aquí planteadas, e)
en caso de tener alguna duda, consulte al administrador del cuestionario.

CUESTIONARIO

1. ¿Cuánto tiempo tiene laborando en la empresa?

Menos de un año ( )
1 a 3 años ( )
4 a 6 años ( )
7 a 9 años ( )
10 años o más ( )

2. ¿Cuál es su nivel de instrucción?

___________________________________________________________________

3. ¿Conoce usted cuál es la misión de la empresa?

Si ( ) No ( )
En caso de ser afirmativo, especifique.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

77
4. ¿Conoce usted cuál es la visión de la organización?

Si ( ) No ( )
En caso de ser afirmativo, especifique.
________________________________________________________________
________________________________________________________________

5. En su opinión, ¿considera usted que conocer la misión y visión es

determinante para realizar cualquier actividad dentro de la empresa?

Si ( ) No ( )
Por qué ____________________________________________________________

6. ¿Considera usted que ejecuta sus labores en función de la misión y visión de la

empresa?

a.- Siempre ( )
b.- A veces ( )
c.- Nunca ( )

7. ¿Conoce usted los objetivos organizacionales?

Si ( ) No ( )
En caso de ser afirmativo, especifique.
________________________________________________________________
________________________________________________________________

8. ¿Conoce usted los objetivos de su área de trabajo?

Si ( ) No ( )

78
En caso de ser afirmativo, especifique.
_______________________________________________________________

9. ¿La empresa posee metas establecidas?

Si ( ) No ( )
En caso de ser afirmativo, especifique.
________________________________________________________________
________________________________________________________________

10. En su opinión, ¿considera usted que la empresa planifica sus actividades en

función al cumplimiento de las metas establecidas?

Si ( ) No ( )
En caso de ser afirmativo, especifique.
________________________________________________________________
________________________________________________________________

11. ¿Las metas, objetivos y planes representan la naturaleza de la empresa?

a.- Totalmente ( )
b.- Parcialmente ( )
c.- No la representan ( )

12. De acuerdo a su experiencia, ¿considera usted que se están cumpliendo los

planes, metas y objetivos?

a.- Totalmente ( )
b.- Parcialmente ( )
c.- No se están cumpliendo ( )

79
13. ¿Participa usted en la toma de decisiones?

Si ( ) No ( )
Especifique ________________________________________________________

14. ¿Usted como trabajador se siente involucrado en el crecimiento de la

empresa?

Si ( ) No ( )
Explique_____________________________________________________________
____________________________________________________________________

15. ¿Cuál es su percepción sobre el liderazgo del gerente de la empresa?

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

16. ¿Se siente usted satisfecho con la gestión gerencial empleada en la empresa?

Si ( ) No ( )
Por qué _____________________________________________________________

17. ¿Usted considera que el personal que ocupa cargos gerenciales posee
suficiente experiencia profesional?

Si ( ) No ( )
Por qué _____________________________________________________________

80
18. ¿Tiene conocimiento acerca de la existencia de planes estratégicos dentro de
la empresa?

Si ( ) No ( )
En caso de ser afirmativa su respuesta, especifique
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

19. De acuerdo a su percepción indique cinco (5) de las principales fortalezas de

la empresa.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

20. Dentro de las principales oportunidades de la empresa, según su opinión

cuales son las cinco (5) más importantes.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

21. De acuerdo a su percepción indique cinco (5) de las principales debilidades

de la empresa.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

22. De acuerdo a su percepción indique cinco (5) de las principales amenazas de

la empresa.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

81
__________________________________________________________________

23. ¿Existe algún tipo de incentivo al personal?

Si ( ) No ( )
Especifique___________________________________________________________
____________________________________________________________________

24. ¿Cree usted que se debe mejorar las políticas motivacionales de la empresa?

Si ( ) No ( )
¿Por qué?____________________________________________________________
____________________________________________________________________

25. ¿Se realiza reuniones periódicas entre el jefe del departamento y el personal
a su cargo?

a.- Siempre ( )
b.- A veces ( )
c.- Nunca ( )

26. ¿Considera usted que existe comunicación efectiva entre las unidades que
conforman la organización?

Si ( ) No ( )
Especifique __________________________________________________________
____________________________________________________________________

82
27. ¿Posee usted una descripción por escrito de las actividades que debe
desempeñar?

Si ( ) No ( )
En caso de ser afirmativo, especifique.
____________________________________________________________________

28. ¿Cómo definiría el ambiente físico de trabajo de la organización?

a.- Adecuado ( )
b.- Inadecuado ( )
c.- Podría mejorar ( )

29. ¿Considera usted que la organización maneja los recursos de modo eficiente?

Si ( ) No ( )
En caso de ser negativo, explique.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

30. ¿Con que frecuencia es supervisado su desempeño?

a.- Diario ( )
b.- Semanal ( )
c.- Mensual ( )
d.- Trimestral ( )
e.- Otro ______________________________________________________________

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN.

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