Evidencia 6: Ejercicio práctico “Empresa San Lucas"

INTRODUCCION

La creatividad entendida como la capacidad para imaginar, combinar formas sensibles o ideas,
descubrir asociaciones raras, inventar nuevas composiciones, descubrir soluciones novedosas para
problemas conocidos o descubrir y concebir nuevos problemas; en el terreno del Mercadeo
fundamenta una disposición mental que permite aprovechar múltiples recursos y procedimientos muy
diversos. En este trabajo el proceso de planificación de mercadeo, recibe atención central y en su
vínculo con el aspecto creativo estableciendo los marcos de referencia para un Plan pero considerando
la buena aptitud para la abstracción, el aporte de los conceptos y esquemas intelectuales para alcanzar
el estadio de la creación; la inserción en la realidad debe ser la meta final de la búsqueda creadora.

Es evidente que el proceso de planificación va a ser distinto en cada organización, debido a que se
trata de realidades diversas, con labores, usuarios y funcionarios de características particulares. Sin
embargo existe una serie de elementos que pueden ser comunes, cuando se implementa un proceso
de planificación, cualquiera sea la institución de que se trate, los que pueden fácilmente ser traducidos
en provisiones.

Este informe pretende ser un camino para conducirnos o guiarnos cada vez más a la realidad
contemporánea que a diario viven nuestras organizaciones al planificar una idea, programa, o un
objetivo específico.

Para entender una interpretación más amplia de lo que pude ser un plan estratégico de mercadotecnia
es preciso acotar que estamos sumergidos en un sin fin de variables externas e internas que juegan
un papel muy importante en una organización.

Uno de los puntos más resaltantes es el de la creatividad aplicada al plan de mercadeo que no es otra
cosa que el ingenio que tiene que poner en practica la persona responsable de llevar a cabo un plan
estratégico, tomado en cuenta cómo influye el mismo desde la cabeza hasta lo más bajo de la
organización y en el entorno en que está se proyecta.

La planeación estratégica establece el fundamento para el resto de la planeación de la empresa, este

proceso de planeación consiste en desarrollar la misión, los objetivos y las metas, la cartera de
negocios y los planes funcionales de la compañía.

Para el desarrollo previo de un plan debemos tomar en cuenta una serie de pasos que nos ayudaran
a determinar las oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas con respecto a un mercado
competitivo.
Existen herramientas por las que nos podemos valer para que un plan de mercadotecnia sea exitoso,
donde la recopilación de pronósticos de futuros desarrollos es claves, la clasificación de los recursos
y la evaluación de la capacidad del negocio, para desarrollar ventajas competitivas que funcionen
como base para el aprovechamiento de oportunidades.
Nunca debemos perder de vista el hecho de que la planeación es solamente un medio, dirigido hacia
un final mucho más importante, lo decisivo es el éxito, no la estrategia, se necesita el progreso, y no
un programa de acción mercadotécnica.

OBJETIVOS DEL TRABAJO

Orientar el enfoque de la planificación del mercado conjugando el uso de herramientas para el proceso
creativo de su formulación a fin de armonizar las descripciones teóricas con el sentido crítico para una
acción práctica.

Definir herramientas para el análisis de la planificación de mercadeo.

Correlacionar distintos aspectos de estudio del ámbito de mercadotecnia que intervienen en el proceso
de planificación de mercadeo y los fines de esta.

TIPO DE ESTUDIO
Este tipo de investigación se clasifica en investigación exploratoria y descriptiva dado que
se examinan características de un mercado y se describen en forma gráfica las
particularidades y fenómenos del mencionado estudio de mercado. También, se determina
la asociación de variables y con base en esto se hacen predicciones.
POBLACIÓN Y MUESTRA

Población. Fábrica de la población de Funza Cundinamarca eventuales y constantes

consumidores de ropa como pantalones blusas chaquetas, etc

Muestra.
Se determina con la formula estadística aplicada a la población existente de
establecimientos como almacenes, centro comerciales de Funza.

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Se usa el método deductivo, pues de situaciones generales se llega a explicaciones
particulares.

FUENTES Y TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Fuentes primarias Encuesta, la cual se aplicó de forma personal Posibilidades de entrada

de nuevos competidores.

La demanda por productos se encuentra ampliamente expuesta a la competencia

internacional. “El sector textil, es fuerte en Estados Unidos y Brasil, siendo los principales
países productores y exportadores de ropa, mientras que México se destaca en la
producción de tela en canal y Colombia lo hace a nivel Andino en la producción y
comercialización.”
“El mercado norteamericano el consumo de ropa por los fríos se centra prácticamente en
el consumo de chaquetas por lo que los almacenes son llenos traseros del animal y demás
trozos comestibles se convierten en el potencial de exportación de este país, situación que
trasciende el diferencial de precios extremadamente bajos. A esta situación, se suma el
hecho que Estados Unidos cuente con subsidios a la producción de ropa.”
En términos generales, el mercado de la ropa se caracteriza por tener una barrera de
entrada relevante, dada por la necesidad de contar con una amplia red de comercialización
y distribución. Esto, ya que se trata de un producto que se vende mayoritariamente precisa
de una adecuada y costosa infraestructura de manejo de frío para el almacenamiento y
flete.

No obstante, el anterior panorama ofrece que la entrada de nuevos competidores para la

comercialización de ropa, está por el lado de las importaciones. Es decir, con la llegada del
TLC y cualquier otro tratado que favorezca la entrada de este producto, existe la amenaza
de que la producción nacional se vea afectada.

INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA.
El mercado de ropa en Colombia es de competencia perfecta, pues no se identifica un
competidor dominante que influya en la producción y comercio.
Entre otras se distinguen reconocidas marcas de ropa como son: Diesel, Chevigon, Levis
Polo, koaj Etc todos ellos a su vez tienen sus fábricas donde ejecutan el levante y
comercializan. No obstante, los precios que manejan son los mismos del mercado,
ubicándose en ocasiones por encima de productores más pequeños.

Las marcas mencionadas anteriormente no presentan un manejo agresivo de imagen y

comunicación, si bien algunas de ellas diseñan y ejecutan campañas en cuanto al
posicionamiento del nombre, lo cierto es que ninguna ejerce suficiente influencia como para
generar una competencia difícil.

Por otra parte, estas marcas comercializan sus productos con grandes cadenas de
almacenes por lo que el mercado de pequeños almacenes está cubierto por los
distribuidores más pequeños, donde tampoco se presenta agresividad en la competencia,
y se depende principalmente de lo que determine el mercado influenciado este por la oferta
y la demanda.

POSIBILIDAD DE SUSTITUCIÓN DEL PRODUCTO.

La ropa tiene como productos sustitutos: Zapatos, ropa interior, chanclas etc
A pesar de contar con varias opciones para sustituir el pollo, se posee la ventaja de que los
precios de este último son más bajos respecto de los demás, aspecto que es de influencia
en el consumidor lo que permite que el producto tenga mayor demanda respecto a los
demás.
Igualmente, se destaca que aunque los altos precios de la ropa ha llevado a los
compradores mayoristas a aumentar sus ganancias, a invertir más en la actividad y a mirar
con marcado optimismo el futuro de su negocio, simultáneamente, la actividad textil es vista
por sus propios productores como un buen negocio, en el que los precios de venta y el
mercado interno son considerados como los factores favorables”.
La competencia en la industria está dada por las otras marcas, al ser sustitutos directos.
Esto hace que la demanda por textil sea sensible a las variaciones en los precios relativos
de la otra ropa.

GRADO DE DEPENDENCIA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS O

DE RESPALDO.
En Colombia depende de la producción o importación de ropa se mencionó anteriormente,
no se presenta influencia de proveedores dado que se depende enteramente del mercado
en general, gracias a la influencia de los insumos en la producción.
Poder de negociación.
Con referencia a este tópico, el poder de los consumidores es bajo debido a que la demanda
es muy atomizada, lo que favorece en cierta medida la estabilidad de las ventas. Por otra
parte, los almacenes, principal canal de distribución, han elevado su importancia en las
ventas, por lo que su poder de negociación ha aumentado. No obstante, el volumen de
ventas de los principales participantes de la industria textil, así como sus reconocidas
marcas a nivel nacional, les otorga un alto poder de negociación con estos distribuidores.
A nivel nacional, el poder en cuanto a precios y ventas lo dan actualmente las grandes
cadenas de almacenes como Falabella y Éxito, quienes generalmente compiten con marcar
genéricas a precio más bajo con respecto al mercado, lo que pone en desventaja a los
pequeños distribuidores.

GRADO DE SOFISTICACIÓN TECNOLÓGICA DE LA INDUSTRIA.

Según estudios de la Universidad Nacional de Colombia, se destaca que en términos de la
producción textil nacional solo el sistema de producción intensivo se encuentra bien
diferenciado como patrón establecido y por esta razón las estadísticas textiles disponibles
se ocupan esencialmente del sistema que varias décadas atrás se instaló en punto
pequeños en varias regiones del país con desarrollo en muchos campos industriales que
se consideran de soporte tecnológico como es el caso de la cadena de fabricación y
procesamiento principalmente.

INNOVACIÓN EN LA INDUSTRIA.
En la industria de la producción se puede decir que es difícil ejercer estrategias innovadoras
en cuanto a productos. Sin embargo, empresas como Diesel en
Colombia están produciendo ropa enriquecidos con nuevos diseños y modelos que
garantiza al organismo se trata de un alimento funcional desarrollado con la más alta
tecnología que busca mejorar la calidad de vida de los consumidores de ropa.

Por otro lado, el comercio electrónico es otra transformación significativa. Pues actualmente
“la proliferación de las negociaciones por Internet e influyen en los costos de los productos
y facilitan el comercio de los mismos. Por ejemplo, en la central mayorista de Medellín,
desde hace un tiempo funciona un servicio de comercio electrónico donde se vende
electrónicamente a lo largo de la semana en condiciones competitivas respecto a Éxito y
Carulla en la ciudad”.
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO:
Con el volumen de ventas, se tiene una participación en el mercado del 5% del total de los
almacenes de las zonas donde se opera.
Rentabilidad:
Mantener un margen de ganancias netas del 3%, lo que equivale a 31 millones de pesos al
año. Esto se consigue manteniendo los precios acordes con el mercado para ser
competitivos.

LAS ESTRATEGIAS ESTABLECIDAS PARA EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

SON:
Visitas a los clientes actuales y potenciales por parte de una vendedora de la empresa.
Esta estrategia de mercado es permanente y se encuentra implementada desde los inicios
de la empresa. Esto porque en este tipo de negocio el mercadeo es directo y es el medio
más efectivo de ventas.

SONDEO DIARIO DE LOS PRECIOS DEL MERCADO.

Dada la importancia de mantener el precio del producto según el mercado, antes de iniciar
su comercialización, es necesario iniciar un sondeo telefónico con empresas similares y
proveedores de textiles para verificar el precio del día del producto.
Es de gran importancia ejecutar esta actividad para mantenerse actualizado y no generar
pérdidas por falta de ventas a causa de precios mas altos respecto a los demás, o pérdida
de ganancias cuando el precio del día representa un mejor margen de utilidad.

CALIDAD DEL PRODUCTO.

La calidad del producto se controla a través de la eficiente selección de los proveedores.
Es decir, en el sector, la industria textil cuenta con reputación reconocida y se busca adquirir
el producto de aquellos que gocen de prestigio en cuanto a la calidad de su producto.

Calidad en el servicio.
Este se busca mediante la atención eficiente y amable, es decir, se contacta al cliente
esperando generar relación de largo plazo con este, y se procura en todo momento cumplir
a tiempo con los pedidos y los requerimientos del mismo.

Los clientes actuales del producto son los almacenes y centros de cadena de ropa en la
ciudad de Bogotá, especialmente los ubicados en la zona de Bosa y Alamos. Entre las
características más relevantes de estos clientes se encuentran.

1.- LA CREATIVIDAD

Capacidad para imaginar, combinar formas sensibles o ideas, descubrir asociaciones raras inventar
nuevas composiciones, descubrir soluciones novedosas para problemas conocidos o descubrir y
concebir nuevos problemas. Disposición mental que permite aprovechar múltiples recursos así como
procedimientos muy diversos. Tendencia a la personalidad y a la curiosidad, a lo nuevo, sin detenerse
en lo ya visto, en lo que sugieren los hábitos y las normas del conformismo. Imaginación libre en
relación con el entorno y con los propios medios de enfoque (Utilizar todos los significados, cambiar
con facilidad de método, variar las técnicas, modificar los propios puntos de vista, abordar lo diferente
y lo contrario sin ansiedad para el yo ni referencia a las censuras del super-yo).

Sin embargo, la creatividad implica algo más que una investida descabellada o una imaginación
siempre errante. Esta capacidad implica una perseverancia, un gusto por proseguir hasta el final la
propia investigación, una poderosa capacidad de síntesis que permite estructurar y profundizar aquello
que se pudo descubrir en un momento especial. Una buena aptitud para la abstracción, una facilidad
para manejar tanto los conceptos como los esquemas intelectuales permiten alcanzar el estadio de la
creación; la intersección de la realidad debe ser la meta final de la búsqueda creadora.

Dentro de la Creatividad, el Creativo juega un papel muy importante siendo el especialista en la

creación de ideas, slogan, textos, dispositivos de puesta en valor, para concretar el eje psicológico y
de concepto en el mensaje publicitario. El Creativo se hace apreciar por la pertinencia de sus
creaciones, su originalidad y eficacia con el público. El pretest de la publicidad es diseñado justamente
para verificar con una muestra representativa la calidad de las presentaciones del creativo y del taller
de realización publicitaria (Dibujos, Maquetas, Compaginación, Tipografía, Impresión, etc.).

II.- LA CREATIVIDAD EN EL MERCADEO

El mercadeo es el proceso que consiste en focalizar los Objetivos, Estrategias y Recursos de la

Empresa, hacía las oportunidades que brinda el mercado, nacional e internacional.
Las ideas acertadas surgen de la inspiración, la transpiración y las técnicas. Un buen número de
técnicas de técnicas de creatividad puede ayudar a personas y grupos a generar mejores ideas.

RELACION DE ATRIBUTOS:

Esta técnica requiere en primer lugar, enumerar los principales atributos de un producto existente y
después modificar cada uno de ellos en la búsqueda de un producto mejorado. Donde se sugiere la
posibilidad de encontrar ideas útiles haciendo las siguientes preguntas a un objeto y sus atributos:
¿Sirve para otros usos? ¿Se adapta? ¿Aumenta? ¿Disminuye? ¿Sustituye? ¿Combina?.

RELACIONES FORZADAS:

Aquí varios objetos se consideran en relación con el resto. Hace poco, un fabricante de pantalones y
camisas quería diseñar unos nuevos modelos para ejecutivos. Se enumeraron varios objetos: una tela,
una máquina coser, un estante, Una regla, Un lápiz, Cinta, un portaminas (de mina fina), Unas tijeras
de papel, Papel para patrones. Etc.

ANALISIS MORFOLOGICO:

Este método busca identificar las dimensiones estructurales de un problema y el examen de las
relaciones entre ellas.

IDENTIFICACION DE NECESIDADES Y PROBLEMAS:

Las anteriores técnicas no requieren del consumidor para generar ideas. Por otra parte, la
identificación de necesidades y problemas se inicia con ellos. Se interroga a los consumidores sobre
necesidades, problemas e ideas. Por ejemplo, se les pregunta respecto a sus problemas con el uso
de un producto específico o una clase de productos. Es posible utilizar esta técnica en sentido inverso.
Los consumidores reciben una lista de problemas y dicen cuáles de ellos acuden a su mente cuando
se mencionan dichos problemas.

TORMENTA DE IDEAS:

Es posible estimular la creatividad del grupo por medio de la tormenta de ideas. El grupo común para
esta técnica consiste de seis a diez personas. El problema debe ser específico. Las sesiones deben
durar aproximadamente una hora. Existen principios para crear la tormenta creativa:
No se permite la crítica.
La espontaneidad es bienvenida.
Estimular la cantidad (mas ideas).
Estimular la combinación y mejoras de ideas (sugieren la integración de ideas).

SINEPTICA:
Definición del problema en forma amplia donde el grupo no tuviera la menor idea del problema
específico. Los principios en los que se apoya el método sinéptico:

Aplazamiento: búsqueda de puntos de vista.

Autonomía del objeto: dejar que el problema tome vida por sí mismo.
Uso de lo trivial: aprovechar lo familiar como trampolín para lo desconocido.
Involucramiento e indiferencia: Alterar la entrada a los detalles del problema y alejarse de ellos, a fin
de verlos como parte de un conjunto.
Uso de metáforas: permitir que cosas en apariencias irrelevantes o fortuitas sugieran analogías que
a su vez expresan nuevos puntos de vista.

III.- FUNCIONES QUE DEBE CUMPLIR UN GERENTE DE MERCADEO

Define los parámetros de comercialización (precios, descuentos, términos de plazos de pago) en base
al análisis de la información que le suministran los vendedores acerca de la competencia (precios,
políticas de ventas, ventajas ofrecidas), para cubrir las necesidades del mercado, mejorando las
ofertas de la competencia.

Supervisa y da lineamientos para la Organización de la estructura de venta de los productos y servicios

de Consumo a través de la estratificación de los diferentes clientes (en base al volumen de ventas,
forma de pago, etc.) y de la planeación de las zonas y rutas de venta (en base de la localización y
cercanía de los clientes) diseñando, así una estrategia de distribución.

Supervisa el análisis de las necesidades del mercado de los clientes para detectar y desarrollar nuevos
productos para presentar las propuestas de producción a la Presidencia y a la Dirección Técnica
(tomando en cuenta la rentabilidad, volumen de producción, costo de producción, etc.), para su
aprobación.

Informar a la Presidencia sobre las tendencias del mercado, las oportunidades y logros de los
productos en el mismo y su imagen ante el consumidor.

Canalizar el otorgamiento de los créditos a los clientes y el mantenimiento de las cobranzas en un

nivel óptimo.

Planificar, organizar, coordinar y supervisar la implementación de las estrategias del mercadeo de los
productos de Consumo.

Analizar la información del mercadeo y los productos, destacando oportunidades y recomendar las
medidas correctivas necesarias.
Organizar, coordinar y controlar los planes de mercadeo de todos los productos a corto, mediano y
largo plazo.

Coordinar y supervisar la ejecución de la estrategia publicitaria con agencia y medios de comunicación,

para promocionar lanzamientos que aumenten la participación en el mercado de los productos (nuevos
y viejos).

Supervisar y controlar la presentación de la predicción anual de ventas en los productos.

Administrar el desarrollo de los nuevos productos y extensiones de línea que garanticen una adecuada
diversificación para la Empresa y las marcas, basado en las necesidades del mercado, evaluando su
aceptación por nuestros clientes.

Supervisar y controlar el análisis de la rentabilidad por presentación de las marcas y recomendar las
acciones a tomar en base a las mismas.

Coordinar y supervisar la elaboración del presupuesto operativo del área para su presentación, así
como supervisar su ejecución una vez aprobado.

Participa en la selección y propone planes de entrenamiento y desarrollo que garantiza un personal

capacitado con óptimo rendimiento; motiva y realiza la evaluación del personal en forma imparcial y
objetiva; sugiere y coordina los ascensos, cambio de personal o acciones disciplinarias de acuerdo a
las normas y políticas de la Empresa.

EL PLAN DE MERCADEO

ESQUEMA Y CONTENIDO DEL PLAN DE MERCADEO

Previo a la elaboración del plan de mercadeo la empresa deberá definir una serie de principios que
constituyen el cuerpo general del plan y expresa la política global de la compañía. Los puntos
principales sobre los cuales se deberá plasmar la reflexión empresarial son:-

- ¿Cuál es el papel económico de la empresa? (su oficio)

- ¿Cuál es su vocación actual y futura?
- ¿Cuáles son los tipos de servicio que desea ofrecer a sus clientes?
- ¿Cuál es la imagen de marca que quiere otorgarse en el mercado?

Existen diferentes expresiones acerca de las etapas de elaboración de un plan de mercadeo así como
del proceso de planificación y de la información previa.

MISION

Supone la contestación a las siguientes preguntas:

- ¿En qué negocios estamos?
- ¿Dónde estamos ahora?
- ¿A dónde vamos?
- ¿Dónde queremos posicionarnos?
- ¿Por qué caminos queremos posicionarnos?
- ¿Qué medios y acciones vamos a utilizar y desarrollar para posicionarnos dónde queremos?
- ¿Qué controles vamos a utilizar para saber si nos estamos posicionando bien o conocer los
desvíos generados?

PROCESO A SEGUIR

Análisis de entorno y la empresa Valorización de ventajas y oportunidades, defectos y amenazas

Objetivos establecidos Estrategias para consecución de los objetivos Desarrollo de las estrategias,
acciones y programas. Controles.

2. ANALISIS

PRODUCTO
Naturaleza y características: composición, cualidades, fallos, posibilidades.

Calidad: objetivación de la calidad y comparación con la de la competencia.

Cantidad: relación cantidad precio, transporte, almacenamiento, distribución.

Envasado: Envases, embalajes.

Precio: Estudio comparativo con respecto a la competencia y sustitución.

Ventajas/inconveniente: Juicio en relación a competencia y sustitución.

CONSUMIDOR
Definición del consumidor: tipología, comportamiento Segmentación: Respecto a las variables que
incluyen en la determinación de la venta del producto. Hábitos de compra: Estilos de vida Análisis del
consumidor: ¿Qué compra, consume, utiliza? ¿Cómo? Dónde? ¿Cuándo y el Por qué?

MERCADO
Cuantificación: Volumen del mercado, en base a los datos disponibles,

Informaciones, estadística. Evolución: Análisis histórico del mercado de participación tendencias

futuras. Comparación con mercados exteriores similares.

Segmentación del mercado: Cuantificación por cada segmento atendido.

Distribución: Cobertura del propio producto y de la competencia en el mercado, stocks.

Análisis de reclamaciones: Servicio de Asistencia técnica, control de calidad.

Políticas de precios: Examen de la evolución de los precios, descuentos, condiciones especiales,

propias y de la competencia y productos substitutivos.
RESULTADOS DE LAS ACCIONES REALIZADAS:

Política de Calidad de Servicio Política de Canales de Distribución. Análisis de las acciones realizadas
Política de comunicación comparadas con las políticas que hubieren podido usarse. Política de Precios
Política de análisis de las ventas alcanzadas en el período estudiado en comparación con las
previsiones efectuadas.

RESULTADOS ECONOMICOS

Análisis de los resultados de la explotación del producto en el período estudiado (costos, precios
márgenes).Toda la primera parte del plan deberá aportar suficiente información sobre la época
inmediatamente pasada y deberá servir para detectar los puntos fuertes y débiles de cada producto
en relación a su mercado y competencia, así como detectar posibles oportunidades y amenazas.
Deberá servir también para poner en evidencia la posible existencia de factores cíclicos o coyunturales
en la demanda, los efectos de acciones concretas (variaciones de precios, promociones, grado de
satisfacción de los clientes utilizadores).En resumen, esta primera parte aporta los resultados de un
chequeo válido para la toma de decisiones comerciales en el período siguiente.

3. OBJETIVO Y MEDIOS

RELATIVOS AL PRODUCTO

Aspecto referente a calidad Variaciones en las cantidades.

RELATIVOS AL CONSUMIDOR

Segmento a conseguir, potencial, investigar. Hábitos, nuevas formas de compra, Marco Jurídico
Informaciones sobre utilización del producto, nueva imagen.

RELATIVAS AL MERCADO

Incremento de cobertura Aspectos nuevos de la distribución Política de inventarios Nuevas formas de

venta Rotación de los productos Objetivos de venta: cuantitativos y cualitativos. Previsiones de ventas
por meses Previsiones de ventas por segmentos Previsiones de ventas por zonas, regiones

RELATIVOS A LOS RESULTADOS ECONOMICOS

Objetivos sobre el margen del producto Objetivos de explotación del producto (atendiendo al margen
unitario, previsiones de venta, presupuesto de mercadeo).

MEDIOS DE ACCION

Supone la parte creativa del plan, ya que es necesario establecer, determinar, de qué forma de qué
manera, van a tratarse de llevar a cabo los objetivos propuestos. Por medio del análisis de los
problemas existentes pueden plantearse las acciones necesarias y estas determinarán los medios, al
mismo tiempo la formulación de la estrategia a seguir para alcanzar los objetivos fijados, determinarán,
también, acciones concretas que habrán de traducir a medios.

Finalmente, el examen de las oportunidades que se le presentan a la empresa, para cada producto
concreto, planteará unas posibles acciones y, como consecuencia, los medios necesarios. Lo mismo
ocurrirá en el caso de lanzamiento de nuevos productos, actividad que requerirá una atención especial.

PRESUPUESTO
La valorización monetaria de los medios a utilizar constituye esta etapa, cuya elaboración es
necesaria, no solo como elemento de control, sino como dato necesario para el cálculo de los objetivos
de explotación.

CALENDARIO
Finalmente todo el plan de mercadeo debe contemplar el calendario de realización y desarrollo de
cada una de las acciones fijadas, señalándose la descripción de la acción, tiempo afectado,
responsables de la planificación y ejecución y fecha de inicio y finalización.

4.- EL PLAN Y SU PROCESO

DEFINIR HIPOTESIS

Estimar factores del entorno.

1. ¿Cuáles son las condiciones económicas más probables?

2. ¿Habrá nuevas tecnologías o nuevos competidores?
3. ¿Cómo afectará el plan, la acción gubernamental?
4. ¿Podemos prever acciones de la competencia?
5. ¿Percibimos cambios en clientes y mercados?

FIJAR OBJETIVOS.

A corto: un año Areas Segmentos ventas productos. Distribuidores - vendedores Margen Cuota
mercado ¿Ha existido participación en la fijación de objetivos? Junto a los objetivos generales deben
haber sub - objetivos Deben ser específicos Alcanzables en el período del plan Congruentes con el
resto Ligados al análisis FODA

DETERMINAR ESTRATEGIAS

Mezcla de los elementos del Marketing Mix, transformados en planes de acción. Esto supone definir
¿El Cómo, Qué, Cuándo y el Dónde?.
1. ¿Es la estrategia consistente con los objetivos?
2. ¿Responde al entorno de mercados?
3. ¿Tenemos los recursos necesarios?
4. ¿Cuál es período para cumplir el objetivo?
5. ¿Hay algún factor de alto riesgo que puede comprometer los objetivos?
6. ¿Fueron consideradas estrategias alternativas
IMPLEMENTACIÓN
Los planes que no se ejecutan son inútiles y contraproducentes desmoralizan, crean desinterés.
ASIGNAR TAREAS.
¿Está asignada la tarea?
¿Fue bien comprendida?
¿Hay prioridades?
¿Hay fechas?

PRESUPUESTAR

5.- CONTROL

Medir sistemáticamente y regularmente el cumplimiento del plan. Modificar el plan si es necesario.

Plan de contingencia.

6.- UN RESUMEN DE LA POLITICA DE MERCADEO

El criterio de actuación de una empresa, en cuanto al mercadeo que ha de desarrollar en el futuro, se

plasma por escrito en un documento fundamental, llamado política de mercadeo. En ella se parte de
la situación de la empresa (diagnóstico) y de las características y perspectivas del mercado (previsión),
determinándose con antelación cuál debe ser la planificación comercial más conveniente.

De esta forma, realmente la Política de mercadeo es como la Constitución de la empresa: su peculiar

estilo y manera de enfocar sus problemas comerciales. La Política de mercadeo contiene la filosofía y
doctrina espiritual de la empresa comercial, especialmente en lo que se refiere a sus posibilidades
comerciales y de acuerdo con la estructuración y los hábitos existentes en el mercado.

LA POLÍTICA DEBE ESTAR ESCRITA

Toda política comercial debe estar Escrita, constituyendo la forma de inspiración y de reflexión de todo
el equipo dirigente. Como hemos visto, se llega al establecimiento de la política de mercadeo mediante
el estudio y meditación científica de las posibilidades comerciales de la empresa y de las estructuras
y hábitos del mercado. Una vez reunidos estos materiales exactos y mediante su interpretación por el
equipo directivo de la empresa, se establecen las normas y principios doctrinales cualitativos que
forman y constituyen la política de mercadeo.

PLAN DE MERCADEO

Es la materialización concreta para un período de tiempo determinado y próximo de la política de

mercadeo.
Para el establecimiento de los planes se parte de tres puntos diferentes:

1) La Empresa
2) El Mercado
3) La política de mercadeo

LA EMPRESA
Esta aporta al plan el conocimiento de los hechos sobre las Posibilidades Generales, especialmente
en lo que se refiere a producción, comercialización, situación financiera, etc.

EL MERCADO

El mercado aporta al plan el estudio y conocimiento de las Necesidades Insatisfechas de los

Consumidores, así como la solicitud y recomendación de las Acciones Comerciales Oportunas a
efectuar en el mercado.

POLÍTICA DE MERCADEO

Del entronque, análisis y conclusiones de las informaciones procedentes de la empresa y el mercado,

surge el "borrador" del Plan de la empresa. Ningún plan puede contradecir a la política, y debe ser
consecuente con la misma. Sucede algo parecido al juego existente en el gobierno de una nación
entre Constitución y Leyes. La constitución es una norma escrita que da personalidad y criterio al
Estado, mientras que las leyes son las reglamentaciones concretas dirigidas hacia un determinado
problema y que representan la voz de la constitución en aquella determinada cuestión.

DIVISIÓN DEL PLAN DE MERCADEO

El plan se divide en dos grandes apartados:

1) Fijación de objetivos.
2) Planificación de la acción comercial oportuna para alcanzar dichos objetivos.

Fijación de objetivos

En el plan se concretan exactamente los objetivos o "metas" a alcanzar, indicando a continuación

quién es el responsable del logro de las citadas metas y las fechas en que debe informar de su
consecución. Los objetivos están siempre traducidos en cifras, ya que son algo concreto y claro.

Planificación de la Acción Comercial

El fin principal de la planificación es la Coordinación de Medios con el propósito de conseguir unos

determinados objetivos gracias a un esfuerzo mínimo. Por lo tanto, la planificación constituye un
detallado y coordinado conjunto de acciones que se irán desarrollando adecuadamente en el tiempo
con el fin de que los objetivos previstos en el plan puedan ser alcanzados.

El estudio del "Quién, qué, cuándo, dónde, cómo?" facilita abundante información sobre el
comportamiento real de los consumidores. Por la importancia que tiene en el mercadeo el consumidor,
resulta, pues, totalmente consecuente la necesidad de un perfecto conocimiento de sus hábitos.

Cuestiones tan importantes, como la Promoción de Ventas o el establecimiento de unos precios o un

nuevo enfoque en el canal de distribución, deben realizarse a la luz que la información sobre el
comportamiento habitual de los consumidores arroje.
Un error de interpretación en alguna tendencia o hábito de los consumidores puede ser motivo
suficiente para equivocar una política comercial, y es evidente que una política comercial errónea
engendra automáticamente un plan inadecuado que no conocerá más resultado que el fracaso.

No resta más que insistir en el aspecto de la necesidad imperiosa de ser rígidos y exigentes en los
estudios e investigaciones que se realicen para el conocimiento de los hábitos de compra Investigar y
Estudiar, cuestiones aparentemente sencillas pero muy delicadas por la gran peligrosidad de dar por
"sentados" puntos que, en realidad, exigen un estudio concienzudo y meticuloso. Ciertas
particularidades pueden resultar tan interesantes y de tal repercusión que son capaces de convertir
una política de mercadeo normal en genial o en equivocada.

V.- PLANIFICACION ESTRATEGICA

Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro
deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes
para que ese futuro ocurra.

La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver
todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en
consecuencia. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de
una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser
un requisito básico para alcanzar las metas propuestas.

El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de una
organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto de los actores
dependerán en gran medida del nivel de participación con que se implemente.

¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA?

Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de operaciones militares

destinadas a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la relaciona, más bien, con
un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia la obtención de
determinados objetivos.

El concepto de estrategia que se asume en esta Guía, involucra el propósito general de una
organización y establece un marco conceptual básico por medio del cual, ésta se transforma y se
adapta al medio en que se encuentra, usualmente afectado por rápidos y continuos cambios.

En el concepto de estrategia, vinculado a la planificación, se consideran varias dimensiones con las

cuales se puede conformar una definición global. Así por ejemplo, la definición de los objetivos y sus
correspondientes estrategias permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del
servicio u organización y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad.

¿QUÉ ES ENTONCES PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?

El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de observación y
anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a
una organización, como de su realidad interna.

Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico.

La planificación estratégica no es una enumeración de acciones y programas, detallados en costos y

tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones
destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones,
teniendo como referencia el logro de metas predefinidas.

De este modo, podemos comenzar a definir la planificación estratégica como un proceso y un

instrumento. En cuanto proceso se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los
miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto al quehacer y estrategias
adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que
orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios.

En ningún caso es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o preocupaciones de

una institución. Sin embargo podemos describir el proceso de planificación estratégica como el
desarrollo de una visión para el futuro de la organización.

En principio esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:

Describir lo que la organización debería ser en el futuro, usualmente dentro de los próximos 2 a 3
años. Esto implica identificar cuál es la misión, el tipo de administración ideal, los recursos necesarios,
etc.
Determinar cómo se logrará que la organización alcance ese futuro deseado.
La planificación estratégica se convierte, de este modo, en una carta de navegación sobre el curso
que se estime más apropiado para la institución. Una de las funciones instrumentales de la
planificación estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a
distintas preguntas:

La misión de la organización: ¿Cuál es el sentido de la existencia del servicio o institución?

Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización y que provienen del medio externo:
¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos
pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?
Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización: ¿Qué es lo que somos capaces
de hacer? ¿Qué elementos de nuestra estructura interna podrían mostrarse inadecuados a la hora de
una mayor exigencia productiva?

Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas
del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el
contrario, un claro sentido de lo que es la misión, permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades
y amenazas considerar, y cuales desechar.

Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y
limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos.
¿POR QUE DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO?

El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una
gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia
productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización.

La Planificación Estratégica mejora el desempeño de la institución:

Muchos estudios han demostrado consistentemente que establecer una visión, definir la misión,
planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de una institución. La historia
y los grandes líderes nos han enseñado que una visión atractiva sobre el futuro puede tener un efecto
muy estimulante en las personas.

También se ha recogido alguna evidencia en torno a que las organizaciones que han desarrollado un
plan estratégico, sean ellas grandes o pequeñas, tienen un mejor desempeño que las que no lo han
hecho.

La planificación estratégica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas,

enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva el rumbo de una organización,
facilitando una acción innovativa de dirección y liderazgo.

Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones:

El escenario empresarial venezolano enfrenta una variedad de problemas que resultan difíciles de
resolver por separado. Entre otros, están generalmente sujetos a restricciones presupuestarias, lo que
implica tomar decisiones para privilegiar unas líneas de acción sobre otras, buscar formas de
financiamiento anexo, reducir gastos, reordenar procesos, etc.

La planificación estratégica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayoría de esos

problemas críticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco útil para afrontar
decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas.

Introduce una forma moderna de gestionar las organizaciones (públicas y/o privadas):

Una buena planificación exige conocer más la organización, mejorar la comunicación y coordinación
entre los distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de administración, entre otras.

En la actualidad, es fácil ver que en los países desarrollados, y en otros en vía de desarrollo (México,
Chile, etc.) muchos servicios públicos tienden a desarrollar normalmente planes estratégicos, lo que
poco a poco se constituye en la forma habitual de identificar el futuro deseado, emprender acciones,
monitorear el progreso y tomar medidas basadas en las condiciones cambiantes.

Muchas organizaciones constituyen equipos para desarrollar sus planes estratégicos. El equipo de
trabajo es un espacio que permite generar y maximizar las competencias funcionarias, la colaboración
y el respeto, así como las normas que se desea promover en la organización.
La planificación estratégica genera fuerzas de cambio que evitan que, por el contrario, las instituciones
se dejen llevar por los cambios. Es indudable que existen presiones sobre los servicios públicos, lo
que provoca, en muchos casos, que éstos actúen automáticamente sin tener espacios de reflexión.
La planificación estratégica ayuda a las organizaciones a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a
reaccionar frente a reglas y estímulos externos.

LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA EXITOSA DE MERCADEO REQUIERE:

1.- Un análisis realista de la posición actual de la compañía y de sus competidores en una serie de
áreas claves.
2.- La recopilación de una serie de pronósticos de futuros desarrollos en las áreas claves, que incluyan
cambios del ambiente y del comportamiento de los consumidores.
3.- La investigación y verificación de las oportunidades de mercadeo cuyo desarrollo se pueda esperar
durante el período del plan estratégico. Igualmente se hace necesaria una evaluación de la capacidad
del negocio y de sus competidores para desarrollar ventajas competitivas que den la base para el
aprovechamiento de las oportunidades.
4.- La selección de aquellas oportunidades que el negocio espere poder desarrollar y explotar con más
eficiencia que sus competidores.
5.- Un plan para la clasificación de los recursos y la concentración de esos recursos en el desarrollo y
explotación de las oportunidades escogidas.

ACTIVIDADES DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

1.- DEFINIR LA MISION CORPORATIVA: Una organización comercial existe para lograr algo: fabricar
automóviles, prestar dinero, proporcionar alojamiento para pasar la noche, etc. Por lo general su
misión o propósito específico está claro en un principio. Sin embargo, en el transcurso del tiempo,
algunos creativos pueden perder el interés, o bien su posición ante cambios por las condiciones del
mercado; o su objetividad conforme crece la organización y agrega nuevos productos y mercados.

Cuándo la administración percibe que la organización se desvía debe renovar la búsqueda de sus
propósitos planteando preguntas como ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quién es el cliente? ¿Qué tiene
valor para el cliente? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debe ser nuestro negocio?. Estas preguntas,
al parecer sencillas, están entre las más difíciles que la empresa tendrá que contestar. Las compañías
con éxito continuamente están formulándose y respondiendo estas preguntas en forma cuidadosa y a
cabalidad.

La razón de ser de la empresa está constituida por cinco elementos:

HISTORIA: Cada empresa tiene una historia de sus objetivos, políticas y logros. Al redefinir sus
propósitos, la organización no debe deslindarse de manera radical de su pasado.

PREFERENCIAS ACTUALES DE LA ADMINISTRACION Y DE LOS PROPIETARIOS:

Si una empresa decide cambiar la esencia del negocio esta meta influiría en el enunciado de su misión.

EL ENTORNO DE MERCADO: Influye en la misión de la organización.

LOS RECURSOS: La organización determinará que misiones son posibles.
COMPETENCIAS DISTINTIVAS: sobre la base de la misión de la organización esta debe enfocarse
a competir solo en la preparación que tenga.

Las organizaciones desarrollan sus enunciados de misión con objeto de compartirlos con sus
directivos, empleados y, en muchos casos, con sus clientes y otros públicos. Un proyecto bien
estructurado proporciona al personal de la empresa un sentimiento compartido de propósito,
dirección y oportunidad. La misión de la compañía actúa como una mano invisible que guía a los
empleados geográficamente dispersos a trabajar de manera independiente y a la vez colectiva, para
alcanzar las metas de la organización.

La misión de la empresa debe ser motivadora. Los empleados necesitan sentir que su trabajo es
importante al hacer una contribución a la vida de las personas.

2.- ESTABLECER LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS: La mayor parte de las

empresas realizan actividades en varias ramas comerciales. Sin embargo, a menudo omiten definirlas
de manera minuciosa. Con frecuencia definen sus negocios en términos de productos. Las definiciones
del mercado de una empresa son superiores a las definiciones del producto. Un negocio debe ser
considerado como un proceso para satisfacer al cliente y no como un proceso de producción de
bienes. Los productos son transitorios, pero las necesidades básicas y los grupos del cliente perduran
siempre. Desde luego la administración debe evitar una definición de mercado que resulte en exceso
estrecha, o bien, demasiado amplia. Una unidad estratégica de negocios tiene tres características:

Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre sí, que pueden planearse por
separado y que, en principio, puedan permanecer aislados del resto de la compañía.
Tiene sus propios competidores
Tiene un directivo responsable de la planeación estratégica y de un desempeño rentable, que
controla la mayor parte de los factores que influyen en la obtención de utilidades.

3.- COMO DESTINAR RECURSOS A CADA UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO:

Basaremos este punto en diferentes matrices para la evaluación de modelos de portafolio de negocio.

ENFOQUE DEL BOSTON CONSULTING GROUP. BCG, importante empresa consultora de

administración, desarrolló y popularizó un planteamiento que se conoce como matriz de crecimiento-
participación, la cual se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocios:

INTERROGANTES: Las interrogantes son negocios de empresas que operan en mercados de alto
crecimiento, pero cuya participación relativa en el mercado es baja.
ESTRELLAS: Si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en una estrella. Una
estrella es el líder, en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa, por necesidad, que la estrella
produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para
mantenerse al parejo del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia.
VACAS DE EFECTIVO: Cuando el crecimiento anual del mercado cae en menos del 10 por ciento, la
estrella se convierte en una vaca de efectivo si aún tiene la mayor participación del mercado. Una vaca
de efectivo genera gran cantidad de dinero para la compañía y esta no tiene que financiar mucha de
su capacidad de expansión por lo que el índice de crecimiento del mercado ha bajado y como el
negocio es líder, disfruta de economías de escala y márgenes de utilidad más altos.
PERROS: Los perros describen las empresas que tienen participación raquítica en mercados de bajo
crecimiento. Por lo general generan pocas utilidades o perdidas, aunque pueden generar algún tipo
de dinero. Con frecuencia los perros consumen más tiempo de la administración del que merecen y
necesitan ser reestructurados o eliminados.

Una vez que ha delineado sus negocios en el matriz crecimiento-participación, la empresa determina
si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada tendría demasiados perros o
interrogantes y/o muy pocas estrellas y vacas.

MATRIZ CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

Es un concepto importante en mercadotecnia que proporciona perspectivas en la dinámica competitiva

de un producto. Al mismo tiempo el concepto puede parecer confuso si no se utiliza en forma
cuidadosa. Decir que un producto tiene ciclo de vida significa afirmar cuatro cosas:

Los productos poseen una vida limitada.

Las ventas del producto pasan por distintas etapas, cada cual supone retos diferentes para el
vendedor.
Las utilidades aumentan y disminuyen en las diferentes etapas del ciclo de vida del producto.
Los productos requieren estrategias diferentes de mercadotecnia, finanzas, producción, compras, y
recursos humanos en cada etapa de su ciclo de vida.

La mayor parte de los análisis del ciclo de vida del producto refleja la historia de ventas de un producto
común que describe una curva en forma de S. Se suele dividir esta curva en cuatro etapas:

INTRODUCCION: Período de crecimiento lento en las ventas en la medida que el producto se

introduce en el mercado. En esta etapa no existen utilidades debido a los grandes gastos que supone
la introducción del producto.

CRECIMIENTO: Período de rápida aceptación del mercado y mejora importante en las utilidades.

MADUREZ: Período de reducción en el crecimiento de las ventas, debido a que el producto ya alcanzó
la aceptación de la mayoría de los compradores potenciales. Las utilidades se estabilizan o reducen
debido al aumento en los programas de mercadotecnia para defender al producto en contra de la
competencia.

DECADENCIA: Período en el que las ventas muestran una caída y las utilidades se reducen,

MATRIZ DE ANALISIS FODA.

La matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas, es una herramienta bien interesante

dentro de la planificación del mercado. La identificación de las distintas combinaciones es clave para
el proceso ya que permite determinar los objetivos de la organización y definir los proyectos que
pondrán en marcha todo el proceso.
Las potencialidades, surgidas de la combinación de fortalezas con oportunidades señalan
evidentemente las más prometedoras líneas de acción para la organización. Por el contrario las
limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una serie
advertencia, mientras que los riesgos y los desafíos, determinados por su correspondiente
combinación de factores, exigirán probablemente de una cuidadosa consideración a la hora de marcar
el rumbo que la organización debería asumir hacia el futuro deseable.

FACTORES QUE AFECTAN LA ESTRATEGIA

MEDIO AMBIENTE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

TECNOLOGÍA
FACTORES SOCIALES: Tendencia demográficas Tasa de Crecimiento.
FACTORES MACROECONOMICOS: Impuestos, Alza en los precios, poco dinero en manos de los
consumidores.
POLITICAS GUBERNAMENTALES: Leyes de protección al ambiente.

Cambios simultáneos. Fabricantes de botellas plásticas.

RECURSOS Y ADECUACIÓN:

Recursos financieros.
Habilidades generales.
Capacidad de investigación y desarrollo; patentes.
Control de materia prima.
Tamaño y permanencia de la fuerza de ventas.

VI.- LA COMPETITIVIDAD: BASE PARA EL PLAN DE MERCADEO

LA COMPETITIVIDAD

Es la capacidad de un país de incrementar o mantener de manera sostenida las ventas de bienes y

servicios producidos en su territorio en los mercados nacionales e internacionales. Se logra creando
y mejorando un entorno favorable al desarrollo empresarial, transformando eficientemente los recursos
disponibles en bienes y servicios que satisfagan los requerimientos de los mercados y desarrollando
en la población del país motivaciones, aptitudes y capacidades favorables para competir con otros
países. La competitividad como fenómeno integral, comienza con la adopción de un modelo de acción
e inicia un proceso de mejoramiento continuo que incrementa progresivamente la calidad de los
recursos (humanos, financieros, materias primas) la calidad de los procesos (tecnológicos,
administrativos, gerenciales) y la calidad del productos (bienes y servicios).A nivel del país es
expresada por su capacidad para colocar la producción de bienes y servicios en los mercados
nacionales e internacionales bajo condiciones leales de competencia y traducirlo en bienestar para su
población. Una economía competitiva, busca producir bienes y servicios en condiciones de precio,
calidad y seguridad de suministros que aseguren la colocación de la producción en los mercados
internacionales.

FACTORES QUE CONDICIONAN LA COMPETITIVIDAD EN UN PAIS

Para sobrevivir y prosperar en una economía global, la regla básica del éxito es la competitividad, la
cual se logra efectuando un cambio determinante en la forma de hacer las cosas, adoptando una
nueva orientación cuyo norte es la excelencia. Hay que empezar por identificar cuáles son las
necesidades y cuales las acciones necesarias para cubrirlas, para luego adecuarlas a las acciones a
tomar.

3. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

La Estrategia Competitiva consiste en buscar la dotación de recursos, absolutos o relativos para

alcanzar el grado de competitividad óptimo, estableciendo objetivos y políticas para lograr esos
objetivos. Esquemáticamente podemos señalar los pasos siguientes, para plantear el mecanismo de
logro:

1. Definir cómo va a competir la empresa.

2. Cuáles serían los objetivos o metas para alcanzar su competitividad.

3. Establecer cuáles son sus fortalezas y debilidades frente a otras empresas.

4. Cuáles son sus oportunidades y riesgos frente a otras empresas.

Los objetivos que se buscan exigen una propuesta de acción ágil, y flexible en vista de que se busca
la eficiencia en la productividad, la aceptabilidad de la organización y el equipamiento; el conocimiento
dentro del mercado y el manejo de información al día, la capacidad para combinar ventajas estáticas
con ventajas dinámicas derivadas del dominio tecnológico y de la experiencia con los clientes, la
elaboración constante de la calificación del personal y el desarrollo de una red de proveedores
competentes y confiables, es decir, que la empresa debe estar organizada en función del mercado. La
competitividad se logra tratando las empresas de romper con sus viejos esquemas, innovando y
dominando la tecnología, y una sana rivalidad; pero también se necesitan políticas claras y concretas
con el fin de que el país aprenda sus ventajas competitivas en beneficio de sus pobladores.

4.- CATEGORIAS DE ESTRATEGIAS

Se clasifican las estrategias competitivas en cuatro grandes categorías:

ESTRATEGIAS DE DISUASIÓN: Están destinadas a evitar o atenuar la severidad de conflictos con

los competidores. Un ejemplo de esta categoría sería el anuncio público de la introducción de nuevos
productos con el propósito de disuadir la aparición de nuevos competidores.

ESTRATEGIAS OFENSIVAS: Están orientadas a orientadas a eliminar o debilitar la competencia.

Ejemplos de este tipo de estrategias serían la puesta en marcha de las campañas publicitarias
negativas acerca de los productos de competencia, o la obtención del control sobre las materias primas
empleadas por la competencia.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS: Responden a ataques de competidores. Entre éstas se puede incluir

la reformulación de productos y las campañas publicitarias de contraofensiva.
ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN O ALIANZAS: Mediante ellas varias empresas pueden combinar
esfuerzos para competir con mayor efectividad. La constitución de consorcios de ingeniería puede
considerarse como un ejemplo de esta categoría de estrategias.

5.- FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA DE UN SECTOR

La competitividad consiste en relacionar la empresa con el medio ambiente. La fuerza externa por lo
general afecta a todas las empresas del sector industrial, y la clase se encuentra en las distintas
habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.

la competitividad de un sector industrial depende de cinco programas competitivos básicos:

1. Competencia en el sector industrial (amenaza de nuevos ingresos)

2. Rivalidad entre los competidores industriales

3. El poder de los compradores.

4. Los productos substitutivos

5. El poder de los proveedores

AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS

La incorporación de una nueva empresa al sector industrial, hacer perder a la existente participación
en el mercado, ya que por una parte obliga a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes,
reduciendo su rentabilidad.

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

La rivalidad entre los competidores existentes obliga a manipular una posición, utilizando tácticas como
la competencia en precio, campañas publicitarias, introducción de nuevos productos o mejorando el
servicio al cliente o la garantía, lo cual conlleva a presionar el mercado o mejorar su posicionamiento
en él.

PRESION DE PRODUCTOS SUBSTITUTIVOS

La existencia de productos sustitutos (otros productos que puedan ejercer las mismas funciones)
dentro del mercado, limita los rendimientos potenciales que se puedan obtener en el sector, colocando
un tope sobre los precios.

PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES

Los compradores compiten forzando la baja de precios, por la calidad de productos o servicios
prestados haciendo competencia entre ellos, es decir el poder de cada uno de ellos depende de la
posibilidad que tengan para adquirir nuevos mercados por precio, calidad y servicio que puedan
ofrecer.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Pueden ejercer presión sobre los que participan en un mercado, modificando sus precios o reduciendo
la calidad de los productos o servicios, cuando su participación dentro del mercado es de dominio.

6.- ESTRATEGIA COMPETITIVA GENERICA Y LA MEZCLA DE MERCADEO

La Mezcla de Mercadeo es el conjunto de acciones que consisten en la combinación integral de las

cinco (05) políticas mercadológicas, Calidad de Atención (Producto), Productividad y Precio (Precio),
Canales de Comercialización (Plaza), Comunicación (Promoción) y para el desarrollo del de
mercadeo, con miras a influir el mercado en términos generales y el segmento de consumidores
(Target), en particular, definido como meta.

En este sentido, para desarrollar una mezcla de mercadeo es indispensable conocer los deseos o
apetencias de los individuos, la situación especial que existe en el entorno (Políticas Económicas,
Marco Legal, Aspectos Socio Culturales, etc.) y las estrategias desarrolladas por los competidores
más importantes para posicionar sus productos o servicios.
Estos conceptos precedentes son esenciales al momento de definir la estrategia definitiva de la
empresa y siempre dependerán de la conducta o hábitos prevalecientes en el consumidor, de las
actitudes y métodos de la industria, de la posición y comportamiento de la competencia y de la
existencia y rigurosidad de los controles gubernamentales.

Para que una empresa se mantenga en el mercado y pueda sobre salir requiere:
1. Liderazgo en costo
2. Diferencia
3. Enfoque de alta segmentación

Estas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en el sector industrial, lo que indica
que son métodos de alternativa, variables para enfrentar las fuerzas competitivas. Dependiendo de la
norma en la que ofrece o los segmentos de mercado a los que se orienta, tendrá mayor importancia
uno u otro elemento. La dedicación constante a una de las estrategias con el objetivo primario es
generalmente necesaria para alcanzar el Éxito. Para lograr que se mantenga en el mercado debe
hacer uso de la tecnología, para ello crea redes de interacción entre la tecnología y la productividad.
La empresa moderna diseña sus acciones donde todos los participantes ganen basándose en los
siguientes principios: Mientras más competente y poderoso sean los proveedores, más competitiva
será la empresa que incorpore su producto y servicios.

Mientras más estrecho sea el contacto con los clientes actuales y más completos la información sobre
los productos en uso y los requerimientos adicionales, mayor será la posibilidad de conservarlos junto
a todas las ventajas que tiene alrededor. La velocidad del cambio tecnológico hace que una empresa
para mantenerse dentro del mercado deba buscar su estrategia tecnológica en cuanto a Tecnología
organizativa Tecnología de proceso Tecnología de producto. Es posible mejorar el producto mejorando
el proceso, se abarata el mismo, simplificando el producto, logrando la simplificación del producto, se
flexibiliza la organización
7.- ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL COMPETIDOR

La competitividad implica la posibilidad de una empresa en maximizar el valor de sus capacidades de

manera que pueda distinguir entre sus competidores, detallando cuales se encuentran por delante y
cuales han entregado, o están entregando espacios mercadológicos, con el fin de elaborar estrategias
de acción para mantener su posición dentro de su sector. Para ello tiene que hacer un análisis de:

1. Objetivos a futuro: ¿Qué impulsa al competidor?

2. Estrategia actual: ¿Qué es lo que está haciendo y que puede hacer el competidor?

3. Lo supuesto: Sobre sí mismo y el sector industrial.

4. Capacidad que tiene la empresa, es decir, ¿Cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles?

8.- ACCIONES COMPETITIVAS

Cuando las empresas tienden a ser más competitivas, siente la presión de estos movimientos una con
otra, por ello buscan el establecimiento de acuerdos con los socios e incluso con competidores, para
compartir costos y riesgos en determinadas actividades aun cuando se compita en otro terreno.

9.- DIMENSION DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

La competitividad de una empresa está dada por:

1. La especialización: grado en el cual concentra su fuerza.

2. Identificación de la marca

3. Selección del canal.

4. Calidad del producto

5. Liderazgo tecnológico

6. Integración vertical

7. Posición de costo

8. Servicios

9. Política de productividad y precio

10. Relación con la casa matriz si la hubiere

11. Relación con el gobierno.

10.- ORIGEN DE LAS VENTAJAS COMPARATIVAS

Ellas tienen su origen en cuatro causas

1. Ventajas competitivas

2. Economía de escala óptima

3. Ventajas por diferenciación de producto

4. Prestigio por el mercado y la tecnología

11.- PRESTIGIO POR EL MERCADO Y LA TECNOLOGIA

Las empresas se globalizan tejiendo redes que atraviesan las fronteras de los países, tratando de
dominar el mercado foráneo, tratando de mantener margen en reputación y credibilidad, la calidad del
producto es óptima, buscando tener dominio en el mercado, tratando para ello de aplicar innovación
tecnológica, ya que estas le han abierto el paso a una producción flexible, con equipos, bienes y
servicios, que tiene un altísimo contenido de información e inteligencia. El nuevo patrón tecnológico y
organizativo brinda los medios, las herramientas y los modos de actuar para realizar con Éxito la
transformación de la empresa y el país con miras a tener prestigio en los mercados internacionales.

CONCLUSION

Todo proceso de planificación puede tener limitaciones que es importante tener en cuenta para evitar
frustraciones y malas experiencias.

La planificación consume tiempo y dinero, recursos que de no ser utilizados adecuadamente, podrían
ser gastados más productivamente en otros objetivos. Muchas veces los esfuerzos de planificación se
diluyen o se distorsionan porque se toman malas decisiones, se abandonan los problemas que
importan más las persona, mientras que otros, claramente irrelevantes, cobran importancia, o bien,
las personas ponen demasiado énfasis en una estricta planificación, abandonando el pensamiento
estratégico.

Antes de involucrarse en un proceso de planificación es bueno preguntarse, ¿cuáles son los beneficios
y cuáles son los costos del proceso específico que se quiere implementar? Si los costos parecen
mayores que los beneficios, sería recomendable postergar el proceso o resolver los problemas que
involucran costos al realizar una planificación.

Las organizaciones requieren directivos preparados y conscientes del ambiente externo e interno o
que conocen las fortalezas y debilidades de sus instituciones; miran las oportunidades y amenazas
antes de actuar.

Es evidente que la literatura especializada de planificación no se puede copiar al detalle, pues la

literatura y los sistemas han sido desarrollados en circunstancias particulares, sin embargo siempre
es posible buscar inspiración para decidir el curso de acción propio. Llegado el momento de escoger
es preferible un modelo sencillo a uno que aparentemente ofrece mejores soluciones a una
multiplicidad de problemas. La experiencia indica que las organizaciones empiezan a modificar y
agregar elementos desde el segundo o tercer período de planificación, después de haberse
familiarizado con un modelo básico.