Universidad Externado de Colombia

Especialización en innovación y desarrollo de negocios

Pensamiento Estratégico -Promoción 22

Daniela Hormizda Jiménez

Modelo Matricial- Fred David

Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE): Permite resumir y evaluar la información
económica, social, cultural demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal,
tecnológica y competitiva; la MEFE se desarrolla en 5 pasos:
1. Se realiza una lista de factores externos incluyendo oportunidades y amenazas que
afectan a la empresa y a su sector. (entre 10 y 20 factores).
2. Asignar a cada factor un valor entre 0.0 (sin importancia) y 1.0 (Muy importante),
las oportunidades reciben valores más altos sobre las amenazas, pero estos pueden
recibir valores altos sin son muy severos. La suma de todos los valores debe ser igual
a 1. (se basan en el sector)
3. Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor externo clave, para indicar con
cuánta frecuencia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor;
(4 excelente, 3 arriba del promedio, 2 nivel promedio, 1 deficiente).

4. Multiplique cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.

5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado
total de la empresa.

El valor ponderado más alto para una empresa es de 4.0 (indica que la empresa responde
de manera eficaz a las oportunidades y amenazas del sector) y el más bajo posible es de
1.0 (las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las
amenazas externas.) (. El valor ponderado total promedio es de 2.5.
 Imagen1. Ejemplo MEFE (MODELO MATRICAL- FRED DAVID)

Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI): resume y evalúa las fortalezas y
debilidades en las principales áreas de una empresa, además permite construir una base
para identificar las relaciones entre ellas. La matriz se realiza en 5 pasos:
1. Enumere de 10 a 20 factores clave identificados en la auditoria interna, incluyendo
tanto fortalezas como debilidades.
2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada
factor, la sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.
3. Asigne una clasificación para indicar si dicho factor representa: 1 debilidad mayor,
2 debilidad menor, 3 fortaleza menos y 4 fortaleza mayor.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar ponderado
para cada variable.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado
total de la empresa.
El puntaje del valor total varía de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes por
debajo de 2.5 se caracterizan por ser débiles internamente y viceversa. Un factor clave
puede ser debilidad y fortaleza, en este caso se debe duplicar y colocar en ambas variables.

Imagen 2. Ejemplo MEFI (MODELO MATRICAL- FRED DAVID)

Matriz de Perfil Competitivo (MPC): Identifica los principales competidores de la empresa,

así como sus fortalezas y debilidades especificas en relación con la posición estratégica de
una empresa en estudio; comparte los valores y puntos de Mefe. Los factores de una MPC
incluyen aspectos tanto internos como externos y se refieren a fortalezas y debilidades,
estas se clasifican en: 4 fortaleza principal, 3 fortaleza menos, 2 debilidad menor y 1
debilidad principal.

Imagen 3. Ejemplo MPC (MODELO MATRICAL- FRED DAVID)

Matriz Interna-Externa (MIME): Ubica las diversas divisiones de una empresa en un
esquema de nueve cuadrantes; el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de la
contribución en ventas de cada división y las rebanadas de la gráfica del pastel revelan el
porcentaje de la contribución en las utilidades de cada división.
La matriz IE se basa dos dimensiones clave: los puntajes de valor total de la matriz EFI
sobre el eje X y los puntajes de valor total de la matriz EFE en el eje Y. un puntaje de valor
total de la matriz EFI de 1.0 a 1.99, registrado sobre el eje X de la matriz IE, representa
una posición interna débil; un puntaje de 2.0 a 2.99 se considera el valor promedio y un
puntaje de 3.0 a 4.0 indica una posición interna sólida. De modo similar, un puntaje de valor
total de la MEFE de 1.0 a 1.99, registrado sobre el eje y, se considera bajo, de 2.0 a 2.99
es un valor medio y de 3.0 a 4.0 es un valor alto.
La matriz se divide en 3 regiones:

1. Cuadrantes I, II, IV Crecer y construir.

2. Cuadrantes III, V o VII conservar y mantener.
3. Cuadrante VI, VIII o IX cosechar o enajenar.

Imagen1. Ejemplo MIME

Matriz DOFA: Es una herramienta de ajuste que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos
de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades
y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de
debilidades y amenazas (DA).
Estrategia FO: Utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las
oportunidades externas.
Estrategia DO: Su objetivo es mejorar las debilidades internas al aprovechar las
oportunidades externas.
Estrategia FA: Usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir. El impacto de las
amenazas.
Estrategia DA: Son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades
internas y evitar las amenazas externas.

Imagen 4. Ejemplo DOFA (MODELO MATRICAL- FRED DAVID)

Estrategias Genéricas

Estrategias de integración: las estrategias de integración vertical permiten a las empresas

obtener control sobre los distribuidores, proveedores y competidores.
 Integración hacia delante: implica la obtención de la propiedad o aumento de control
sobre los distribuidores o vendedores a minoristas. Indicadores para determinar si
la integración hacia adelante es eficaz:
-Distribuidores costosos, poco confiables o no cumplen con las necesidades.
-Calidad limitada.
-Competir con una industria en crecimiento.
-Capital y recursos humanos.
-Producción estable particularmente altas.
- Altos márgenes de rendimiento por parte de los distribuidores.
 Integración hacia atrás: Busca la obtención de la propiedad o el aumento de control
sobre los proveedores de la empresa. Se utiliza cuando los proveedores son poco
confiables, no satisfacen las necesidades del cliente o son muy costosos. Indicadores
para ser una estrategia eficaz:
-Proveedores costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necedades de
la empresa.
-Proveedores escasos y competencia grande.
- Competir con una industria en crecimiento.
- Capital y recursos humanos.
-Puede mantener precios estables estabilizando el costo de materias primas.
-Provisiones actuales con alto rendimiento.
-Adquisición de recursos indispensables con rapidez.
 Integración horizontal: Busca la propiedad o el aumento del control sobre los
competidores de la empresa; fusiones, adquisiciones o toma de control sobre los
competidores permiten el incremento de economías de escala, transferencia de
recursos y capacidades. Indicadores para ser una estrategia eficaz:
-Características de monopolio en una región.
- Competir en una industria en crecimiento.
-El incremento de economías de escala proporciona ventajas competitivas.
- Capital y recursos humanos.
-Competidores con falta de habilidad gerencial.

Estrategias Intensivas: Exigen la realización de esfuerzos intensivos para mejorar la

posición competitiva de una empresa en relación con los productos existentes.
 Penetración del mercado: Intenta aumentar la participación de los productos o
servicios presentes a través de esfuerzos de mercadotecnia; incluye el aumento en
el número de vendedores, gastos en publicidad, ofertas y aumento de esfuerzos
publicitarios. Indicadores para ser una estrategia eficaz:
-Mercados no muy saturados con un producto o servicio particular.
-Aumento de tasa de clientes actuales significativamente.
-Disminución de participación de los competidores en el mercado.
 -Correlación entre ventas USD y gastos USD en mercadotecnia son altas.
-Incremento de las economías de escala que ofrecen ventajas competitivas.

 Desarrollo de mercados: Implica la introducción de los productos o servicios

presentes en nuevas áreas geográficas. Indicadores para ser una estrategia eficaz:
-Nuevos canales de distribución.
- Éxito con lo que realiza.
-Mercados inexplorados o poco saturados.
-Capital y recursos humanos para una expansión.
-Exceso de capital de producción.
-Alcance global rápido.
 Desarrollo de productos: Intenta aumentar las ventas por medio de mejoramiento o
modificación de productos o servicios actuales, esto implica altos gastos en
investigación y desarrollo. Indicadores para ser una estrategia eficaz:
-Productos exitosos que estén en etapa de madurez.
-Competir en una industria de avances tecnológicos rápidos.
- Competidores con mejor calidad a precios similares.
-Capacidades de investigación y desarrollo.

Estrategias de Diversificación: Estas estrategias se vuelven menos populares en las

empresas ya que encuentran más dificultades para manejar diversas actividades de
negocios.
 Diversificación concéntrica: La adquisición de productos o servicios nuevos, pero
relacionados. Indicadores para ser una estrategia eficaz:
-Competir en una industria sin crecimiento o crecimiento lento.
-Productos nuevos (relacionados) mejoran las ventas de los productos actuales.
- Productos nuevos (relacionados) se pueden ofrecer a precios competitivos.
- Productos nuevos (relacionados) tengan niveles de ventas de temporada.
-Productos se encuentran en la etapa de declinación del ciclo de vida.
-Equipo de gerentes sólidos.
 Diversificación Horizontal: Adición de productos o servicios nuevos, pero no
relacionados, Indicadores para ser una estrategia eficaz:
-Ingresos de productos o servicios aumentan por la venta de productos o servicios
no relacionados.
-Competir en una industria muy competitiva o sin crecimiento.
-Canales de distribución se pueden utilizar para vender nuevos productos o servicios.
-Nuevos productos tienen patrones de ventas contrarios a los antiguos.
 Diversificación de conglomerados: La adición de productos o servicios nuevos, pero
no relacionados. Indicadores para ser una estrategia eficaz:
-Declinación en ventas y utilidades a causa de la industria básica.
-Capital y talento necesarios para competir en una nueva industria.
-Sinergia entre empresa adquirida y compradora.
-Saturación del mercado de los productos actuales.
- Acción antimonopolio amenaza a una empresa tradicional de una sola industria.
Estrategias Defensivas:
 Recorte de gastos: cuando una empresa se reagrupa por medio de la reducción de
costos y activos para revertir la disminución de ventas y utilidades. Trabajan con
recursos limitados y la presión de los accionistas y medios, implica la venta de
propiedades para la recolección de efectivo. Indicadores para ser una estrategia
eficaz:
-Posee una capacidad distintiva definitiva, pero sin obtener objetivos y metas en
forma constante con el paso del tiempo.
-Competidores débiles de la industria.
-Ineficiencia, escasa rentabilidad, baja moral para mejorar el rendimiento.
-Fracaso en oportunidades externas.
-Crecimiento rápido que requiere reorganización interna.
 Enajenación: Venta de una división o parte de la empresa; se utiliza para obtener
capital con el propósito de realizar mayores adquisiciones o inversiones estratégicas.
Indicadores para ser una estrategia eficaz:
-Luego de un recorte de gastos que no a logrado los mejoramientos necesarios.
-Se requieren mayores recursos en una división para ser competitiva.
-Una decisión sea la responsable del bajo rendimiento de una empresa.
-Una división no se adapta al resto de la empresa.
-Necesidad de grandes cantidades de efectivo y no es posible de adquirir por otras
fuentes.
-Una acción antimonopolio gubernamental amenaza la empresa.
 Liquidación: La venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor
tangible, esto es reconocimiento de derrota y por lo tanto una estrategia difícil de
seguir emocionalmente, pero es mejor cesar actividades que continuar perdiendo
grandes cantidades de dinero. Indicadores para ser una estrategia eficaz:
-No obtener éxito de una reducción de gastos o enajenación.
-Bancarrota
-Reducir al mínimo sus pérdidas por medio de la venta de activos de la empresa.

Metodología Canvas- Alexander Osterwalder

Un modelo de negocio puede ser descrito a través de nueve bloques de búsqueda,

que cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta,
infraestructura y viabilidad financiera.

1. Segmentos de mercado: define los diferentes grupos de personas u

organizaciones a la cual la empresa pretende alcanzar o servir.
 Los clientes son el centro de todo y para satisfacerlos eficientemente se agrupan
en segmentos de características comunes.
Algunos ejemplos de segmentos de mercado son:
Mercado Masivo: Se enfocan en mercados masivos, no distinguen entre
segmentos de mercado diferentes,
Nicho de mercado: se enfoca en segmentos específicos y especializados, todo su
modelo se diseña para los requerimientos de un nicho.
Segmentos: algunos segmentos de mercado con pequeñas diferencias y
problemas.
Diversificado: Una empresa puede servir en dos segmentos no relacionados.
Mercados Multi-laterales: Algunas empresas sirven dos o más segmentos de
clientes independientes.
2. Proposiciones de valor: describe el paquete de productos y servicios que crearon
valor para un segmento de clientes específico; es la razón por la cual el cliente una
empresa en vez de otra. Ofrece beneficios a un segmento y satisface sus
necesidades. Algunos atributos que pueden generar una propuesta de valor en el
cliente son :

Novedad Necesidades nuevas, los clientes no las percibían porque

no existían en el mercado.
Desempeño Mejorar el desempeño de un producto o servicio
Personalización Ajustar un producto o servicio a las necesidades del
cliente o segmento de clientes.
Facilitar (W) Ayudar al cliente a realizar algunos trabajos.
Diseño Es un elemento importante pero difícil de medir.
Marca/Status Encuentran valor al usar una marca específica.
Precio Ofertar productos similares a un mejor precio.
Reducción Costo Ayudar al cliente a reducir costos.
Reducción Rango Reducción de riesgo al comprar productos o servicios.
Accesibilidad Proveer productos o servicios que el cliente antes no
tenía.
Usabilidad Hacer las cosas más fáciles de usar.

3. Canales: describe como la empresa se comunica y analiza los segmentos de

mercado para entregar la propuesta de valor. Los canales tienen diferentes
funciones como:
 Elevar la percepción del cliente entre los clientes acerca de los servicios
y productos de la empresa.
 Ayudar a los clientes a evaluar la proposición de valor.
 Permitir a los clientes la compra de productos o servicios específicos.
 Entregar una proposición de valor a los clientes.
 Proveer soporte post-compra de parte de los clientes.
Imagen 5. Tipos y fases del canal (Generación de modelos de negocios)

4. Relaciones con los clientes: describe los tipos de relaciones que una empresa
establece como un segmento especifico de mercado. La empresa debe establecer
que tipo de relación desea tener con su segmento marcado y estas pueden ser
0personales o automatizadas, que pueden ser llevadas por las siguientes
motivaciones:
 Adquirir motivaciones.
 Retener consumidores.
 Empujar ventas.

Asistencia Personal Se basa en la interacción humana (el cliente busca ayuda durante el
proceso)
Asistencia Per. Esta relación envuelve dedicar un representante a un cliente de manera
Dedicada específica. Una relación más íntima y profunda (Periodo largo de tiempo)
Autoservicio La empresa no mantiene relaciones directas con el cliente, provee los
recursos para que el cliente de ayude a sí mismo.
Servicios Automatizados Mezcla el autoservicio con procesos automatizados.
Comunidades Uso de comunidades para interactuar con clientes actuales y potenciales.
Co-Creación Crear juntos valor con el cliente.

5. Fuentes de Ingreso: representa el dinero que la empresa genera de cada

segmento de dinero.
Un modelo de negocios puede involucrar dos tipos diferentes de fuentes de
ingresos:
 Ingresos de transacciones resultantes de pagos realizados por el cliente
una vez.
 Ingresos recurrentes resultantes de pagos continuos para entregar una
proposición de valor a los clientes o de proveer soporte post venta al
cliente.
Existen diferentes maneras de generar ingresos:
 Venta de activos Vender los derechos de propiedad de un
producto físico.
Prima por uso Se genera por el uso de un servicio particular.
Primas de suscripción Se genera por vender un acceso continuo a un
servicio.
Prestar/rentar/alquilar Se genera cuando se la da a alguien derecho
temporal del uso de un activo por un periodo de
tiempo determinado.
Licencia Se genera dándole permiso a los clientes de usar
una propiedad intelectual a cambio de una prima
Primas de Broker Se deriva de los servicios de intermediación
realizados a favor de dos o más partes.
Publicitar Resultantes de publicitar un producto, servicio
o marca particular.

Imagen 6. Términos de ingresos, fijos y dinámicos. (Generación de modelos de negocios)

6. Recursos claves: describe los más importantes activos requeridos para hacer
funcionar el modelo de negocio, estos permiten a la empresa crear y ofertar una
proposición de valor, alcanzar mercados, mantener relaciones con los segmentos
de mercado y generar ingresos. Los recursos clave pueden ser categorizados como:

Físicos Activos como edificios, maquinaria, vehículos, sistemas, ptos de venta...

Intelectual Marcas, conocimiento propietario, patentes, derechos de autor,
bases…
Humano Recurso humano.
Financiero Efectivo, líneas de crédito, opciones de acciones para contratar
empleados claves.
 7. Actividades claves: describe las cosas más importantes que una empresa debe
hacer para que un modelo de negocio funcione. Las acciones y recursos clave son
necesarios para crear una oferta de valor y operar eficientemente. Las
actividades clave pueden ser categorizadas como :

Producción Se relacionan con el diseño, realización y entrega de producto

en cantidades substanciales o calidad superior.
Solución de problemas Se relacionan con desarrollar nuevas soluciones a problemas
individuales de los clientes.
Plataforma/Red Modelos de negocio diseñados con una plataforma como un
recurso están dominados como actividades relacionadas con
plataforma y red.

8. Sociedades Claves: Describe la red de suplidores y socios que hacen que un

modelo de negocio funcione.
Podemos distinguir cuatro clases de sociedades:
 Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.
 Competencia: Alianzas estratégicas entre empresas competidoras.
 Asociacion de empresas para desarrollar nuevos negocios.
 Relaciones de comprador-suplidor para asegurar disponibilidad de
materiales.

Tres motivaciones para generar sociedades:

Optimización y Economía a Escala Se diseña para optimizar la disponibilidad de recursos y

Reducción de Riesgo e Incertidumbre
Adquisición de recursos y actividades
particulares.
actividades. Se forman para reducir costos como
subcontratación o compartir infraestructura.
Reducen el riesgo en un ambiente competitivo y de
incertidumbre, los competidores forman una alianza
estratégica en un área mientras compiten en otra.
Extienden sus propias capacidades al usar otras
empresas para realizar algunas actividades y pueden ser
motivadas por adquirir conocimiento, licencias o acceso
a clientes.

9. Estructura de costos: Describe todos los costos incurridos para operar un modelo
de negocio. Crear y entregar valor, mantener relaciones con los clientes, y generar
ingresos incurren en costos. Es natural minimizar los costos en todo modelo de
negocio pero es importante distinguir entre dos clases: impulsados por los costos
y impulsados por el valor.
 Impulsados por el costo: Se enfocan en minimizar los costos donde sea
posible, implica tener una estructura de costos tan reducida como se
 pueda, utilizando proposiciones de bajo precio, automatización al máximo y
subcontratación al máximo.
 Impulsados por el valor: Se enfocan en la creación de valor como
proposiciones de valor, servicio personalizado, servicios exclusivos entre
otros.

Las estructuras de costos pueden tener las siguientes características:

Costos fijos Son los que se mantienen iguales a pesar del volumen del
producto o servicio producido.
Costos Variables Varían proporcionalmente con el volumen de bienes y servicios
producidos.
Economía de escala Es la ventaja de costos que obtienen cuando la producción
aumenta.
Economía de aptitud Se obtienen cuando se realiza una operación de gran amplitud.