Administración de Cadena de Suministros

Supply Chain Management

“Supply Chain Management es la integración de

los procesos clave de negocio desde los usuarios
finales a través de los proveedores primarios
que suministran productos, servicios e
información que agrega valor para los clientes y
los otros involucrados ”

La definición de SCM utilizada en esta diapositiva fue desarrollada en 1994

y modificada en 1998 por miembros del The Global Supply Chain Forum.
 Cadena de Suministros

Suministros Productos

Proveedores Empresa Clientes

Requerimientos Necesidades
Evolución de la Logística Hacia la Cadena de Suministros
Fragmentación de la Integración de actividades
actividad en 1960 de 1960 al año 2000 Del 2000 +

Pronóstico de la demanda
Compras
Planeación de requerimientos COMPRAS /
MANEJO DE
Planeación de la producción
MATERIALES
Inventario de fabricación
Almacenamiento
Manejo de materiales LOGÍSTICA
Embalaje
ADM. DE LA
Inventario de bienes terminados
CADENA DE
Planeación de distribución DISTRIBUCIÓN SUMINISTROS
Procesamiento de pedidos FÍSICA
Transporte
Servicio al cliente
Planeación estratégica
Servicios de información
Marketing / ventas
Finanzas
Supply Chain Management y
Logística
“No son Sinónimos”
 Concepto de Logística

“Logística es aquella parte del proceso de

Supply Chain que planifica, implementa y
controla el flujo y el almacenamiento
eficiente y efectivo de los bienes,
servicios e información relacionada
desde el punto de origen al punto de
consumo con el objetivo de satisfacer los
requerimientos del cliente”.
Definición revisada por el Council of Logistics Management (CLM)
Flujos en una Cadena De
Suministros
 Estructura de Cadena de
Suministro

Un factor clave para gestionar el Supply Chain es tener explícito

conocimiento y entendimiento de la forma en que está
configurada la estructura de la red de Supply Chain.

Existen tres aspectos primarios de la estructura de la red de una

compañía son:

1. Los integrantes del Supply Chain,

2. Las dimensiones estructurales de la red
3. Los diferentes tipos de vínculos de los procesos a través
del Supply Chain.
 Integrantes del Supply
Chain

Los integrantes del Supply Chain son todas las compañías u

organizaciones con las que la compañía objetivo interactúa
directa o indirectamente a través de sus proveedores y
clientes, desde el punto de origen al punto de destino.

Pero para lograr que una red muy

compleja sea más gerenciable parece
apropiado distinguir entre
participantes primarios y secundarios
o de soporte.
 PROVEEDORES CLIENTES CONSUMIDOR

P
n C
R
O O
p N
V.
r S
o
I U
v. CIA
N M.
n
FOCO
I
C F
c
I l I
A i N
L e A
n L
t
e
 Dimensión Estructural de la
Supply Chain
La estructura horizontal se refiere a la cantidad de niveles
que componen el Supply Chain. Puede ser larga, con
muchos niveles, o corta, con pocos niveles. La estructura
vertical indica el número de proveedores o clientes que hay
en cada uno de los niveles.

Un Supply Chain puede tener una estructura vertical

angosta, con pocas compañías en cada nivel o una
estructura vertical ancha, con muchos proveedores y/o
clientes en cada nivel.
 PROVEEDORES CLIENTES CONSUMIDOR
3N 2N 1N 1N 2N 3N
1
1

2 2
P
n 1 C
R n n
O 1 O
p 1 N
V. 2
r S
o n 1
I 2 U
v. CIA
1 3 M.
N n n
FOCO
I 2
C F
n n c
3 I
I 1 l
A n i N
L e A
1 2 n L
t
n e
n
Vínculos de los Procesos a través
del Supply Chain
“Forma en que las compañías administran sus
Supply Chains”

 Vínculos de Procesos de Negocio Administrados

 Vínculos de Procesos de Negocio Monitoreados

 Vínculos de Procesos de Negocio No Administrados

Vínculos de Procesos de Negocio
Administrados
Son aquellos donde la compañía objetivo integra un
proceso con uno o más clientes y/o proveedores. Puede
ser en colaboración con otras compañías integrantes del
Supply Chain.

La compañía objetivo integrará y administrará los vínculos

con los clientes y los proveedores de Nivel 1.

La compañía objetivo está involucrada activamente en el

management de una cantidad de otros vínculos de
procesos más allá del Nivel .
“Forma en que las compañías administran sus Supply Chains”
PROVEEDORES CLIENTES CONSUMIDOR
3N 2N 1N 1N 2N 3N
1
1
Procesos integrados
administrados 2
2
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n 1 C
R n n
O 1 O
p 1 N
V. 2
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I 2 U
v. CIA
1 3 M.
N n n
FOCO
I 2
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n n c
3 I
I 1 l
A n i N
L e A
1 2 n L
t
n e
n
Vínculos de Procesos de Negocio
Monitoreados

No son tan críticos, pero es importante para la compañía

objetivo que estos vínculos estén bien integrados y
administrados entre otras empresas participantes.

Por ende, la compañía objetivo sólo monitorea o audita

cómo está integrado y administrado el vínculo con la
frecuencia que sea necesaria.
“Forma en que las compañías administran sus Supply Chains”
PROVEEDORES CLIENTES CONSUMIDOR
3N 2N 1N 1N 2N 3N

1
1 Procesos integrados
administrados 2
2
P
n 1 C
R n n
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p 1 N
V. 2
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I 2 U
v. CIA
1 3 M.
N n n
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I 2
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n n c
3 I
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L Procesos integrados e A
1 2 n
monitoreados L
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n e
n
Vínculos de Procesos de Negocio
No Administrados

Son aquellos en los que la compañía objetivo no está

involucrada activamente, ni tampoco son tan críticos como
para que se justifique dedicar recursos para monitorearlos.

Dicho de otro modo, la compañía objetivo confía

plenamente en que los otros participantes administrarán el
vínculo correctamente o se respalda en ellos, por alguna
limitación de recursos.
 “Forma en que las compañías administran sus Supply Chains”
PROVEEDORES CLIENTES CONSUMIDOR
3N 2N 1N 1N 2N 3N

1
1 Procesos integrados
administrados 2
2
P
n 1 C
R n n
O 1 O
p 1 N
V. 2
r S
o n 1
I 2 U
v. CIA
1 3 M.
N n n
FOCO
I 2
C F
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3 I
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A n i N
L Procesos integrados e A
1 2 n
monitoreados L
t
n e
n

Procesos no administrados
Por que SCM?
El Cambio de
Poder

PUSH
Traslado de Poder

PULL
 Principios del Supply Chain
Management
Los principios fundamentales que rigen la administración del
SCM en un ambiente global y competitivo en el que nos
encontramos actualmente.

1. Enfoque al Cliente
2. Enfoque en Procesos
3. Velocidad
4. Unidades Métricas
5. Cooperación y Colaboración
6. Planificación en Cadena
7. Tecnología de la información
 1. Enfoque al Cliente
El paso de mercados Push a mercados Pull ha hecho que el
consumidor final determine las condiciones para la gestión
de las redes en SCM. Por lo tanto todas las compañías, deben
enfocar sus estrategias y tácticas hacia el consumidor final sin
importar que tan lejos estén de El en la red.

Se deben conocer sus valores y requerimientos, se debe

conocer el recorrido de los procesos y hacer un mapeo de los
mismos. Es responsabilidad del dueño del producto, hacer
esta labor hacia atrás con proveedores y hacia delante con
clientes.
 2. Enfoque en Procesos

 Los procesos adicionan valor al cliente, no las tareas

 Cambio cultural hacia procesos
 Mejore primero los procesos internos
 Mejore luego procesos externos
 Intégre, intégre, intégre
 3. Velocidad

 Solo sobreviven SC los que logren imprimir mayor

velocidad en el flujo de productos, información y fondos
 Velocidad de Talento Humano, educación y
entrenamiento permanente.
 Decisiones en Minutos...Segundos
La Competencia Basada en el
Tiempo
En lugar de preguntarse: Céntrece en:
¿Cuán económica puede ¿Cuán rápido podemos
ser la elaboración de un elaborarlo?
producto?

EL TIEMPO Y LA VARIEDAD PUEDEN CONTRARRESTAR

LOS PRECIOS BAJOS Y LOS ALTOS VOLUMENES DE LOS
RIVALES
 Beneficios de la Velocidad
Los costos de inventario serán La ventaja de ser pionero en nuevos
inferiores... porque el proceso productos...porque es crucial para
forjar una posición sólida en el
de producción y distribución es
mercado
acelerado

Respuesta más rápida a las necesidades Los clientes pagarán un precio

del mercado...porque se reduce el tiempo premium...porque pueden
de ciclo desde el pedido hasta la entrega adoptar técnicas justo a tiempo

EL COMPETIDOR QUE MAS RAPIDO SE MUEVA TIENE MAS VENTAJAS

 4. Uso de Métricas Standard

 Lo que no se conoce no se mide, lo que no se mide no se

controla, lo que no se controla, no se mejóra
 Uso de métricas comunes
 Compartir mediciones y proveedores
 Cósto, calidad, servicio y velocidad
 Intercambiar información con proveedores y clientes
5. Cooperación y Colaboración

Nivel de Confianza

Compartir recursos,
educación, experiencia,
información...

“Desarrollar Cultura de Colaboración”

6. Planeación en Cadena

Planeación de las ventas y

operaciones (SOP) pero
trabajada en equipo con
clientes y proveedores claves.

Realizar formalmente reuniones

de planeación de ventas y
operaciones de las cuales salen
tácticas y estrategias para
mejorar la relación servicio –
costo.
 7. Tecnologia para la Información
La tecnología puede ser un instrumento que le brinde grandes
beneficios o significativos costos a una red.

Hay que analizar formalmente los procesos

en donde ésta va a generar verdadero valor.

Es importante modelar primero los

procesos y después decidir que nivel de
tecnología requiere cada uno para ganar en
Caso Zara
velocidad, seguridad y exactitud.

No es recomendable implementar
tecnología por moda.
Efecto Látigo en las Cadenas de
Suministros
Las faltas en la cadena de suministros tienden a ser causadas
por los embotellamientos en el extremo del consumidor de
la misma, que causó los efectos en toda la cadena hasta el
proveedor (el efecto Bullwhip).
Efecto Látigo en las Cadenas de
Suministros
 Efecto Látigo en las Cadenas de
Suministros

Ejemplo:
Supuesto del Ejemplo
Solo el Detallista conoce la demanda del consumidor final, su cliente
directo.

Tratando de minimizar el inventario final cada miembro de la cadena

observa la orden recibida, surte a partir de su inventario inicial y coloca una
orden al nivel superior de manera de tener un inventario inicial en el
periodo siguiente igual a la ultima orden recibida.
 Consumidor Detallista Mayorista Distribuidor Fabrica

Semana Demanda Inv. Inicial 100 100 100 100

1 95 Semana Entrega 95 90 80 60
1 Inv. Final 5 10 20 40
Ordena 90 80 60 20
 Consumidor Detallista Mayorista Distribuidor Fabrica

Semana Demanda Inv. Inicial 100 100 100 100

1 95 Semana Entrega 95 90 80 60
2 80 1 Inv. Final 5 10 20 40
Ordena 90 80 60 20
Inv. Inicial 95 90 80 60
Semana Entrega 80 65 40 0
2 Inv. Final 15 25 40 60
Ordena 65 40 0 0
 Consumidor Detallista Mayorista Distribuidor Fabrica

Semana Demanda Inv. Inicial 100 100 100 100

1 95 Semana Entrega 95 90 80 60
2 80 1 Inv. Final 5 10 20 40
3 80 Ordena 90 80 60 20
Inv. Inicial 95 90 80 60
Semana Entrega 80 65 40 0
2 Inv. Final 15 25 40 60
Ordena 65 40 0 0
Inv. Inicial 80 65 40 60
Semana Entrega 80 80 95 150
3 Inv. Final 0 -15 -55 -90
Ordena 80 95 150 240
 Consumidor Detallista Mayorista Distribuidor Fabrica

Semana Demanda Inv. Inicial 100 100 100 100

1 95 Semana Entrega 95 90 80 60
2 80 1 Inv. Final 5 10 20 40
3 80 Ordena 90 80 60 20
4 85 Inv. Inicial 95 90 80 60
Semana Entrega 80 65 40 0
2 Inv. Final 15 25 40 60
Ordena 65 40 0 0
Inv. Inicial 80 65 40 60
Semana Entrega 80 80 95 150
3 Inv. Final 0 -15 -55 -90
Ordena 80 95 150 240
Inv. Inicial 80 80 95 150
Semana Entrega 85 90 100 105
4 Inv. Final -5 -10 -5 45
Ordena 90 100 105 60
 Consumidor Detallista Mayorista Distribuidor Fabrica

Semana Demanda Inv. Inicial 100 100 100 100

1 95 Semana Entrega 95 90 80 60
2 80 1 Inv. Final 5 10 20 40
3 80 Ordena 90 80 60 20
4 85 Inv. Inicial 95 90 80 60
5 90 Semana Entrega 80 65 40 0
2 Inv. Final 15 25 40 60
Ordena 65 40 0 0
Inv. Inicial 80 65 40 60
Semana Entrega 80 80 95 150
3 Inv. Final 0 -15 -55 -90
Ordena 80 95 150 240
Inv. Inicial 80 80 95 150
Semana Entrega 85 90 100 105
4 Inv. Final -5 -10 -5 45
Ordena 90 100 105 60
Inv. Inicial 85 90 100 105
Semana Entrega 90 95 100 100
5 Inv. Final -5 -5 0 5
Ordena 95 100 100 95
Como puede observarse, aún cuando la demanda del
consumidor final es estable, la variabilidad aumenta en los
niveles superiores.
Puede observarse el efecto en los costos de inventario y el servicio al
cliente. Entre mas niveles y miembros participantes en la cadena el
efecto crece.
 La Integración
Empresarial

 Planes de SC como
tal; Los planes de
mercadeo y
Ventas, planes
financieros
 La Empresa
SISTEMAS DE INFORMACION... ERP's, CRM's otros

FLUJO DE INFORMACION

PLANEACION
P
R VENTAS C
O COMPRAS
L
V
I
E
E
E FINANZAS
N
D
T
O
ALMACEN E
R
DISTRIBUCION S
E
S
PRODUCCION

MANTTO
FLUJO DE MATERIALES

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000, otros

Integración y Sincronización del SC

Flujo de Decisiones

Flujo de Dinero

Empresas
Empresas Empresas
Proveedores de Mayoristas o
Proveedores Fabricantes o minoristas o Clients finales o
los Proveedores puntos de
Ensambladoras Centros de consumidores
Distribución ventas

Flujo de Información

Flujo de Materiales
La Empresa
SISTEMAS DE INFORMACION... ERP's, CRM's otros

FLUJO DE INFORMACION

PLANEACION

P
R VENTAS
COMPRAS C
O
L
V
E I
E E
FINANZAS N
D
O T
R E
ALMACEN S
E
S DISTRIBUCION

PRODUCCION

MANTTO
FLUJO DE MATERIALES

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000, otros

 Estrategia Estrategia
Colaborativa Colaborativa
Planeación Información

Estrategias Estrategias Estrategia

Colaborativas Estrategia
Colaborativas Colaborativa
(inventario) Colaborativa
(inventario) (inventario) (inventario)

La Empresa
SISTEMAS DE INFORMACION... ERP's, CRM's otros La Empresa
SISTEMAS DE INFORMACION... ERP's, CRM's otros La Empresa
FLUJO DE INFORMACION
SISTEMAS DE INFORMACION... ERP's, CRM's otros
FLUJO DE INFORMACION
PLANEACION

P PLANEACION FLUJO DE INFORMACION

VENTAS R
P COMPRAS VENTAS C PLANEACION

R O COMPRAS
O
C L
L V
V
I E I COMPRAS
VENTAS

E
E FINANZAS E
E E P

D
N FINANZAS N
R
O
V
C
L

O
T D E
E
I
E

R
E
O T D
O
FINANZAS N
T
S R E
E
ALMACEN R ALMACEN E E
S
S

S
DISTRIBUCION S
DISTRIBUCION E ALMACEN

S DISTRIBUCION
PRODUCCION
PRODUCCION
PRODUCCION

MANTTO
MANTTO
FLUJO DE MATERIALES MANTTO

FLUJO DE MATERIALES FLUJO DE MATERIALES

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000, otros

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000, otros
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000, otros

Proveedor
Empresa Manufacturera Empresa Mayorista

Integración y Sincronización del SCM

Plan de Requerimiento Empresarial (ERP)
Planes Empresariales de Negocio

Es una manera de integrar los datos y los procesos de una

organización en un único sistema, con sub-sistemas que
incluyen hardware, software y una base de datos unificada
con el fin de lograr la integración, para almacenar los datos
de las diversas funciones encontradas en toda la
organización
Esquema de la Arquitectura de un
ERP
Evolución Histórica del ERP
 Este concepto, del artículo
adecuado, en la cantidad adecuada
y en el momento adecuado, fue
introducido por Joseph Orlicky en
1975

MRP
Planeación de
Requerimientos de
Materiales
 Plan
Maestro
de Producción

Explosión de Ruta y
Materiales
MRP Centros de
Trabajo

Administración
de Inventarios
 Planeación de
Requerimientos de Materiales.

• Un producto terminado puede contener diversos

sub-ensambles y partes.
• Cada sub-ensamble y cada parte requiere de una
cantidad determinada de tiempo de entrega
dentro de la producción.
• También requieren de materia prima que tienen
tiempos de entrega en los suministros.
 MRP
MRPII
Planeación de Recursos
de Manufactura
 Control Tam.
de los Lotes
Admón.
despachos
Manejo
de las
MRP a Clientes

Finanzas

Manejo
de la
II Planificación
Requisitos de
Logística Capacidad
Recursos
Humanos
 MRP
MRPII
ERP
Planeación de Recursos
Empresariales
 Ventas y Mercadeo
Sistemas Adm. de
de Calidad Proveedores
Mantenimiento
Adm. de
Operaciones
Finanzas -
Contabilidad
Adm. Sist.
ERP (Produc.)

Recursos y
Almacenamiento Desarrollo
Adm. de Fórm.
(I & D)
Recursos Humanos
 Programas de ERP

Los programas ERP más conocidos son los de SAP, Oracle y

Microsoft. Estos tres proveedores llevan largo tiempo en
este campo y son los más usados entre las empresas que
optan por este tipo de programas.
 E. D. I.
INTERCAMBIO ELECTRONICO DE DATOS

Es la herramienta de documentos
estructurados mediante mensajes estándar
ya convenidos, desde una aplicación de
computador a otra por medios electrónicos y
con un mínimo de intervención humana
 MRP
MRP II

Clientes EDI ERP EDI Proveedores

13/09/2018 Manejo de Materiales y Control de Inventarios 58