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Revista Internacional de Gestión de Proyectos 30 (2012) 877 - 886

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La transferencia de conocimientos sobre la gestión del conocimiento: Implementación de una

complejo programa de cambio organizacional

Julien Pollack •

Universidad de Tecnología de Sydney, Australia

Recibido el 18 de agosto de 2011; recibida en forma 29 de de marzo de 2012 revisado; aceptadas 5 de abril de 2012

Resumen

Empresas de todo el mundo se enfrentan a los problemas asociados con el envejecimiento del personal. Uno de los más signi fi peralte de estos problemas es cómo el conocimiento de una mano de obra que puede

estar cerca de la jubilación puede ser transferida de manera efectiva a las generaciones con menos experiencia. A pesar de la importancia de este tema, sorprendentemente pocos artículos examinan la implementación

de la gestión del conocimiento y los programas de cambio organizacional envejecimiento del personal.

Los enfoques convencionales para la gestión del programa han heredado muchas de las herramientas, técnicas y supuestos comunes para la gestión de proyectos, algunos de los cuales
pueden no ser apropiados para este tipo de programa de cambio organizacional. Este artículo revisa un Programa de Gestión del Conocimiento a cabo con éxito dentro de una organización
australiana, que ha tomado un enfoque innovador para la gestión del programa, haciendo hincapié en la visibilidad, el apoyo de la alta dirección y el aprovechamiento de entusiasmo de los
participantes, en lugar de un énfasis en la de fi definición y control. El éxito de este enfoque es examinado a través del marco interpretativo de la teoría de la complejidad. © 2012 Elsevier Ltd. APM
y IPMA. Todos los derechos reservados.

palabras clave: La gestión de los programas; Teoría de la Complejidad; Comunicación; Controlar; Cambio de gerencia; Conocimiento administrativo

1. Introducción - un mundo más antiguo
La fuerza de trabajo está envejeciendo. Se ha proyectado que sólo seis países en el mundo
tienen una relación de edad decreciente entre 2000 y 2050 ( Comisión de Productividad, 2005 ). Las
cuestiones relacionadas con el envejecimiento del personal son reportados como ya impactando en
muchas industrias. Un estudio de 2007 encontró que al menos la mitad de la fuerza laboral en las
Comisión de 2005 , pag. 69) e incluso plantear problemas para el funcionamiento seguro
continuo de las centrales nucleares ( IAEA, 2004 , pag. 1). A los trabajadores mayores a
menudo se considera que es más costoso y menos flexible ( Streb andGellert de 2011 , pag.
144). A pesar de las formas negativas de esta tendencia es retratado, por ejemplo, como “... tsunami
bebé-boomretirement ...”( Leonard y Swap, 2004 , pag. 90) o una “...

empresas de servicios públicos encuestados eran elegibles para retirarse dentro de los cinco años ( Lave bomba de tiempo demográfica ...”( Crampton et al., 1996 , pag. 243), el envejecimiento del personal

et al., 2007 , pag. 72), mientras que un estudio realizado en 2002 encontró 90% de la fuerza de no es necesariamente una influencia negativa en la cuota de mercado. En igualdad de

trabajo de un contratista de defensa encuestados eran elegibles para el retiro dentro de los 10 años condiciones, las empresas se enfrentan a estos problemas de la misma manera. Los riesgos

del estudio ( Malone, 2002 , pag. 112). Una fuerza de trabajo de envejecimiento también se ha pueden ser considerados para abarcar tanto las amenazas y oportunidades ( Hillson, 2003 ). Las

identificado como una preocupación clave en la gestión de proyectos ( Crawford et al., 2006 , pag. organizaciones que son rápidos para responder a estas cuestiones tienen la oportunidad de

725), la educación ( Departamento de Servicios Parlamentarios, 2005 , pag. 1), la enfermería y la obtener una ventaja competitiva significativa a largo plazo.

atención de la salud ( Clauson, et al., 2011 , pag. 153; Productividad

En este trabajo se examina la aplicación de una organización de una respuesta

exitosa al programa de su fuerza de trabajo que envejece. El programa fue
entregado en una organización australiana en el sector financiero y asegurador, con
más de 10.000 empleados y oficinas en todo el mundo. Se informó a la

• Edificio 6, Sala 522, PO Box 123 Broadway, Universidad de Tecnología de Sydney, NSW 2007, organización para valorar la capacidad técnica, con un fuerte énfasis en las

Australia. Tel .: +61 2 9514 8632; Fax: +61 2 9514 8777. medidas cuantitativas del riesgo financiero, y se recompensa con los analítica,
Dirección de correo electrónico: julien.pollack@uts.edu.au .

0263-7863 / $ 36.00 © 2012 Elsevier Ltd. APM y IPMA. Todos los derechos reservados. doi: 10.1016 /
j.ijproman.2012.04.001
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en lugar de interpersonal, habilidades. La organización también tenía un historial de silos
distintos dentro de los grupos de clientes y productos, con pocos esfuerzos
multi-funcionales antes había funcionado bien, y la expectativa de que los altos directivos
pueden gestionar sus unidades con poca interferencia.
Un aspecto interesante de este programa es significativamente diferente de
cómo el enfoque de la gestión del programa ha sido la forma en que se describe la
gestión del programa en las guías y estándares establecidos. El programa ha roto
muchas reglas programmemanagement, pero ha dado lugar a avances significativos
hacia el cambio de la cultura de la organización para realizar la transferencia
intergeneracional de conocimientos un valor operativo central.
Se han recopilado datos a través de múltiples fuentes. Se realizaron entrevistas
semiestructuradas con el director del programa y otros participantes en el programa. El
acceso se proporcionó a la documentación del programa y de las comunicaciones internas.
También se realizó una encuesta entre los participantes del programa. La encuesta se llevó
a cabo aproximadamente seis meses después del lanzamiento del programa, con una tasa
de respuesta del 73%. La encuesta fue seguido por los grupos de enfoque, para entender
las respuestas periféricas.
2. El Programa de Gestión del Conocimiento
A finales de 2010, la organización identificado que los problemas asociados con el
envejecimiento de los trabajadores tenían el potencial de afectar el rendimiento futuro en las
áreas de productos clave. La organización se enfrentó a un posible déficit de personal interno
capaz de cumplir con puestos de alto rango de productos. En muchas industrias, la escasez
de habilidades ocupacionales son transitorios, y pueden abordarse mediante la formación ( Comisión
de Productividad, 2005 , pag. 69). Sin embargo, este enfoque no satisfacer todas las
necesidades de esta organización. El director del programa, comentó en una entrevista que la
percepción común dentro de la organización era que experiencia en la industria no pudo ser
contactado a través de formación por sí sola. Una cantidad considerable de producto y el
conocimiento tácito relación tendría que ser desarrollada en la próxima generación de
especialistas de producto.
Se percibió que si no se hicieron cambios en las prácticas comerciales, a continuación,
papeles fundamentales estarían bajo amenaza. Para hacer frente a esta necesidad, se inició
un programa, que se conoce como la
“ Programa de Gestión del Conocimiento ”. El objetivo principal era crear una
cultura de entrenamiento y el intercambio de conocimientos, como respuesta a
una fuerza laboral envejecida. El programa fue iniciado por un Director General
Ejecutivo (EGM), que convenció a su equipo de liderazgo de la urgencia de la
cuestión. Este grupo nombró a un patrocinador del programa para defender la
causa. El patrocinador del programa era un Gerente General (GM) de algunas
de las áreas de productos que se verán afectados por el cambio. Fue elegido
como alguien que tenía desde hace mucho tiempo la credibilidad de la industria,
y era de una edad apropiada para representar los valores del programa. El
Administrador de Programas informó que dentro de la organización se vio como
declaración políticamente significativa de la necesidad de ofrecer mejores
servicios a los que el programa patrocinado por el personal de productos, en
lugar de Recursos Humanos o el personal de desarrollo organizacional. Van der
Meer, 1999 ), El papel de patrocinio ha sido identificado como vital ( timón y
Remington, 2005 ). En este programa, el director del programa se aseguró de sacar
provecho de la influencia patrocinador.
Un Grupo Asesor de Dirección General (Grupo Asesor) se formó para el
Programa. Se compone de cinco grandes maestros afectados por el programa y el
patrocinador del programa. La función de este grupo era para tomar decisiones
clave en el programa, y ​se convocó en una base como en las necesidades por el
director del programa. Más apoyo fue proporcionado por un grupo de tres EGM
que se reunieron con el director del programa cada dos meses para asegurar la
alineación estratégica del programa. Este grupo de GMs y EGM formó el equipo
de liderazgo para el programa, y ​representó una sección transversal de las
diferentes líneas de productos, grupos de clientes, y servicios compartidos, tales
como Recursos Humanos y Tecnología de la Información.
Los siguientes sub-objetivos relacionados también fueron identificados para el programa:
1. Mejorar el producto de la toma de decisiones;
2. Desarrollo de sistemas de apoyo en previsión de un futuro crecimiento;
3. conocido como el lugar para ' aprender ' el comercio, como una forma de
atraer a nuevos talentos;
4. Aumentar la retención del talento dirigido;
5. Proporcionar oportunidades de desarrollo y planes de carrera;
6. Reducir los costes directos de la contratación externa y evitar talento ' guerras de
precios ' en un mercado cada vez más competitivo;
7. Evitar los costes ocultos asociados a la contratación externa,
por ejemplo, tiempo de transición, la interrupción del negocio;
8. Proteger negocio actual al mitigar la pérdida de conocimientos sobre la jubilación;
9. Mitigar los riesgos asociados con la pérdida de las operaciones el retiro del personal de alto
nivel.
Los objetivos y las primeras etapas del programa se clasificaron mediante
la discusión con el director del programa. El programa fue clasificado como
Tipo-4 según Turner y Cochrane (1993) Objetivos andMethods matriz, ya que ni
los objetivos ni los métodos para el programa fueron inicialmente
inequívocamente definidos. De acuerdo a Crawford y Pollack (2004) marco, el
programa se clasifica como suave, por las siguientes razones:
1. Los objetivos fueron inicialmente claro;
2. Los objetivos fueron predominantemente inmaterial;
Se necesitaban 3. Las medidas cualitativas para determinar cuando la mayoría de los objetivos
se han alcanzado con éxito;
4. El programa fue particularmente vulnerables al riesgo fuera del control del
programa;
5. Hubo múltiples enfoques posibles para alcanzar los objetivos;
6. Un enfoque participativo debía ser tomada en la gestión del programa; y
7. Hubo un enfoque significativo en la gestión de las expectativas de las partes interesadas.
3. Pérdida de conocimiento y la transferencia de
En las primeras etapas del programa, que no era obvio para los
participantes cómo este cambio cultural debe aplicarse programar. Revisión de
la literatura revela que se modifica
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estrategias de retención sólo se irán parte de la manera de abordar los problemas
asociados con el envejecimiento fuerza de trabajo. Este enfoque puede alterar el ritmo de
la pérdida, pero no se ocupa de la cuestión fundamental que a los empleados de retiro
toman las habilidades únicas, el conocimiento, la experiencia y las relaciones que encarnan
con ellos, ya que caminar por la puerta. Esta amenaza es ampliamente reconocido en la
literatura ( Malone, 2002 , pag. 112; Streb y Voelpel de 2009 , pag. 305;
Streb et al., 2008 , pag. 2; Dychtwald et al., 2004 , pag. 50; Burke y Ng, 2006 , pag. 88).
Los programas que abordan la transferencia de conocimientos se observan como una respuesta
significativa al envejecimiento de los trabajadores en una amplia variedad de investigaciones ( Lave et al.,
2007 , pag. 79; Voelpel y Streb de 2010 , pag. 84;
Sherman, 2008 , pag. 45; Krail de 2005 , pag. 35; IAEA, 2004 , Pp. 18 - 9;
Eskerod y Blichfeldt, 2005 ). transferencia efectiva de conocimiento también se ha
identificado como un factor clave para el éxito de los proyectos ( Cooke-Davies, 2002 , pag.
189; Lycett et al., 2004 , pag. 291). A pesar de la reconocida importancia de esta cuestión, la
revisión de la literatura revela sorprendentemente pocos ejemplos detallados de la
implementación de programas para facilitar la transferencia de conocimientos.
Un ejemplo que hace sobresalir es un programa piloto de gestión del conocimiento de la
industria de enfermería que informó sobre las mejores prácticas de envejecimiento fuerza de
trabajo incluyendo un enfoque en el uso de la tutoría para la transferencia de conocimiento ( Clauson
et al., 2011 ).
Sherman (2008) También da una idea de la implementación de un programa de
transferencia de conocimientos. En este caso, se inició un programa de gestión del
conocimiento tras una evaluación de las capacidades básicas. Utilizando un enfoque
basado en la evaluación de riesgos,
“... desarrollaron una estrategia que incluye la identificación de trabajos más propensos a la pérdida
del conocimiento, la formalización de las relaciones Mentor / Protégé para incluir la transferencia de
conocimiento como una expectativa, y la asociación con sus trabajadores de mayor edad en la
planificación de la transferencia de conocimiento ”( pag. 47). Un enfoque basado en el riesgo para la
orientación áreas de transferencia de conocimiento también se ha utilizado en la industria nuclear ( IAEA, del programa. Proyectos en curso en el momento de la escritura se enumeran a continuación,
2004 , Pp. 18 - 9). Streb y Voelpel (2009) También proporcionará un examen detallado de una
respuesta al envejecimiento de los trabajadores en la planta de Mercedes-Benz en Bremen, pero
se centran en las dimensiones físicas del envejecimiento de los trabajadores, en lugar de la gestión
del conocimiento.
4. ¿Cómo se transfiere el conocimiento?
Dada la necesidad de mantener la capacidad de organización, hay una necesidad de
responder a la pregunta de cómo las organizaciones pueden apoyar la transferencia de
conocimiento a partir de la generación de los trabajadores a punto de jubilarse a las siguientes
generaciones ( Newman, 2011 , pag. 137;
Streb et al., 2008 , pag. 2). Un enfoque común es centrarse en los esfuerzos para involucrar a los
jubilados en revisión y actualización de los procedimientos de trabajo, o la transferencia de
conocimientos para jubilados a los sistemas de gestión del conocimiento ( Lave et al., 2007 , pag. 79).
Sin embargo, Leonard y de intercambio (2004) señalar las dificultades de la recolección de los
conocimientos de las personas cerca de la jubilación, ya que una gran parte de ella es dependiente
del contexto. Advierten que los programas de formación y desarrollo y sistemas de gestión del
conocimiento basados ​en TI son a menudo diseñados para transferir el conocimiento explícito, pero
son incapaces de transferir la ' inteligencia profundas ' obtenido a través de una vida de experiencia.
Para abordar plenamente la transferencia de conocimientos,
879
las organizaciones deben adoptar un enfoque que abastece a la transferencia tanto de
conocimiento explícito y tácito ( Leonard y Swap, 2004 , pag. 90). La tutoría es un enfoque
clave para la transferencia de conocimiento, lo que permite tanto a los aspectos explícitos
y tácitos del conocimiento para ser transferidos. Se ha identificado que “... muchas
organizaciones están introduciendo tutoría formal y oportunidades de entrenamiento ”
( Crawford et al., 2006 , pag. 727), y que la tutoría es una respuesta a una fuerza laboral
envejecida que está funcionando bien en muchas industrias ( Sherman, 2008 , pag. 47). La
tutoría ha sido referido como una ' mejores prácticas ' que corta a través de industrias ( Krail
de 2005 , pag. 35), y que en la industria nuclear asignación de personal con experiencia
para guiar a los nuevos empleados es el enfoque principal para la transferencia de
conocimiento tácito ( IAEA, 2004 , pag. 18). El uso de la tutoría en la transferencia de
conocimiento no es nuevo. Streb et al. (2008, p. 3) relatan que General Electrics utilizaba
tutoría cuando el comercio electrónico estaba en su infancia. Leonard y de intercambio
(2004, p. 90) También arrojar considerable tutoría general, tener investigaciones realizadas
sobre la tutoría en 35 empresas de nueva creación en Asia y Estados Unidos.
5. Los proyectos dentro del Programa de Gestión del Conocimiento
Al inicio del Programa de Gestión del Conocimiento, se realizaron talleres
con el equipo de liderazgo, donde se identificó que los objetivos del programa no
se cumplirían sin una respuesta global del conjunto del organismo. El logro de
los objetivos del programa requiere un cambio significativo en la forma en que la
organización gestiona proyectos y procesos internos. Había una necesidad de
abordar el conocimiento explícito y tácito, y para cambiar la forma de una
proporción significativa del personal vio sus roles dentro de la organización.
Se realizaron una variedad de diferentes proyectos para contribuir al logro de los objetivos
con otros miembros de la iniciación.
• Establecimiento de un programa de tutoría;
• Desarrollo de comunidades especializadas de la práctica;
• Redefinición de los roles de productos generalistas, para permitir
especialización;
• Un proyecto de preparación previa a la jubilación, abordar los problemas de retención y
opciones para la reducción de la carga;
• Establecimiento de seminarios regulares de intercambio de conocimientos, para permitir que los
poseedores de conocimientos internos clave para presentar a las secciones de la organización
que normalmente no interactuar con;
• Desarrollo de una comunidad de transferencia de conocimiento en línea, para
facilitar foros de discusión, la narración y para apoyar a las comunidades de
práctica;
• Introducción de una herramienta de análisis de riesgos en línea, la mejora de la capacidad de
desarrollo;
• Mejora de las prácticas de contratación, incluida la introducción de un programa de
postgrado, y los cambios en la filosofía de reclutamiento para permitir el rápido desarrollo
de habilidades producto especializado.
6. La comunicación y control en la gestión de programas
La gestión del programa, la implementación de estos proyectos, y los proyectos
que seguirían, llevaría una considerable inversión de tiempo y recursos. Sin embargo,
durante las primeras entrevistas con el
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director del programa, se hizo evidente que el enfoque de gestión adoptado fue
significativamente diferente a la forma de gestión del programa se describe en el Estándar
convencionales a ser difícil de aplicar a la gestión del programa ( Levene y
para la gestión de programas ( PMI, 2008 ) y El éxito de la gestión de los
programas ( OGC, 2007 ). No obstante, el progreso opiniones para este cambio
cultural a largo plazo indican que el programa ha sido muy exitoso. La discusión
de la literatura de gestión del programa se centra en las diferencias entre el
enfoque adoptado y que se describe en la literatura central.
Reviewof la literatura de gestión del programa revela que no es homogénea. Los
lectores interesados ​en información general críticos del campo se hace referencia a los
artículos por Thiry (2002) y Lycett et al. (2004) . Esta variedad dentro de la literatura se
puede atribuir a las primeras etapas del desarrollo del campo de la gestión del
programa. Es aún para ser practicada constantemente, especialmente en comparación
con los campos más maduros tales como la gestión de proyectos ( Pellegrinelli et al.,
2007 , pag. 49). También se ha identificado que la base teórica del campo necesita un
mayor desarrollo ( Artto et al., 2009 , pag. 2).
Los enfoques estándar para la gestión de programas se han desarrollado a partir
de la literatura de gestión de proyectos. El punto de vista dominante en las vistas de
este enfoque fue escogido en lugar de aplicar un enfoque más tradicional basado en
campo “... la gestión del programa como una extensión de la gestión de proyectos ”( Pellegrinelli
et al., 2007 , pag. 41). Un fuerte correspondencia también se ha identificado entre los
enfoques estándar para la gestión del programa y sus ciclos de vida del proyecto
(equivalentes Lycett et al., 2004 , pag. 291). Algunos autores han cuestionado la
idoneidad de esta correspondencia. Se ha identificado que a diferencia de la mayoría
de los proyectos, los programas no pueden tener entregables simple y claro, un ciclo
de vida lineal, o una duración finita ( Pellegrinelli, 1997 , P.145), y que la incertidumbre
de reducción, las herramientas orientadas al rendimiento comunes en la gestión de
proyectos puede no ser apropiado para las complejidades de un entorno del
programa. Esto ha llevado a algunos a la conclusión de que “... programas no pueden
y no deben ser tratados como escala planos de proyectos ”( Artto et al., 2009 , pag. 9).
Independientemente de las diferencias entre los programas y proyectos, muchos de
los supuestos en la literatura de gestión de proyectos se han realizado en la literatura
de gestión del programa. Una de las áreas comunes de los enfoques estándar para la
gestión del programa es el énfasis en el control. Por ejemplo, la Norma para la
Gestión de Programas hace hincapié en la importancia del control de la hora de
garantizar la ejecución de un plan de gestión de programa predeterminado que “... integra
e incorpora todos los planes de programas y componentes ”( PMI, 2008 , pag. 83). los
Estándar para ProgramManagement enumera quince planes diferentes como
subsidiaria a, o contenidos en el plan de gestión del programa. Se imaginó que la
creación de un compendiumwould tales requiere mucho tiempo y esfuerzo de
planificación. El éxito de la gestión de los programas incluye un énfasis similar en el
desarrollo de un plan detallado programa “... un documento de control clave para el
año, una actividad que normalmente se requiere tomar ventaja de las
programa que se forma una imagen completa de cómo el programa se va a trabajar ”( OGC,
2007 , Pp. 91 - 2), y advierte de que una “...
programa que tiene anythingmore que los niveles triviales de la información que es
incompleta, desactualizada o inexacta está fuera de control ”
(P. 97). La clara implicación es que la capacidad de controlar a un plan detallado y
predeterminada es importante para asegurar el éxito del programa.
Sin embargo, se han encontrado las técnicas de gestión de proyectos
Braganza, 1996 , pag. 331), y que “... control, tal como se entiende dentro de un
entorno de proyecto, no es adecuado a nivel del programa ”( Pellegrinelli, 1997 , pag.
147). El énfasis que los enfoques convencionales a cabo la gestión de control de
programa también se ha identificado como excesiva ( Lycett et al., 2004 ). Estos
hallazgos en la literatura sugieren que es necesario repensar la noción de control
en la gestión del programa.
En el resto de este documento, el Programa de Gestión del Conocimiento
será examinada, centrándose en el enfoque adoptado para la comunicación y el
control, y cómo esto ha contribuido al éxito de este programa de cambio
organizacional significativo.
7. El enfoque adoptado para la gestión de programas
Las entrevistas con el director del programa revelaron que una elección explícita
se hizo para enfocar la mayoría de los esfuerzos a nivel de programa en el desarrollo
continuo y apoyo de la dirección explícita para el programa, la promoción del
programa dentro de la organización, y la difusión de la visión del programa. A pesar
de la formación de gestión de proyectos de post-grado del director del programa,
la gestión de proyectos o programas herramientas y técnicas, lo que habría hecho
hincapié en la definición temprana, la identificación de proyectos, control de alcance,
el presupuesto asegurando, de negocios revisión del caso, y la programación.
Un plan detallado del programa no fue creado. El ámbito de aplicación no se definió
en cualquier forma detallada, más allá de la aclaración del estado final deseado, e incluso
esto se define principalmente en términos de las amenazas de la organización necesaria
para abordar. Sin presupuesto a largo plazo fue aprobado o asegurado, adscripción
pasado de personal de servicios compartidos para el equipo del programa. Sólo el más
superficial de lo previsto fue creado, y esto se utilizó principalmente para proporcionar
una seguridad para el personal que querían ver un plan, en lugar de una acción de
control y reducir la desviación de la dirección.
El enfoque en la gestión del programa era en el desarrollo de la visibilidad, el
impulso y la importancia de la organización. En las entrevistas, el director del
programa, comentó: “ Tomé todas las oportunidades para promover el programa. ” Algún
tipo de comunicación se organizó utilizando técnicas de planificación de
comunicaciones estándar. Este enfoque fue posible para la comunicación que
podría estar asociado con hitos importantes o eventos programados por separado.
Por ejemplo, la gira anual realizada por el director general proporciona una buena
oportunidad para promover el programa. El equipo de liderazgo ayudó a asegurar
que el camino-muestra contó con un fuerte énfasis en la gestión del conocimiento.
Sin embargo, una gran parte de la comunicación era oportunista. El personal del
programa trabajaron para asegurar que el programa fue promovido constantemente
a cualquiera y todas las presentaciones posibles de organización durante todo el
presentaciones de nueva implantación y maniobra política constante para
asegurarse de que el programa de gestión del conocimiento estaba en la agenda .
El director del programa informó de dedicar tiempo a la construcción de relaciones
con personas de las comunicaciones internas, las cuales
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ayudó a asegurar que el programa fue un lugar más destacado y durante más de noticias
internas comparables. También se alentó a los principales líderes para proporcionar
apariciones en las reuniones de proyectos, la actualización de los equipos de proyecto en
otros proyectos dentro del programa. Estos ayudaron a mantener la conciencia de la
magnitud del programa, crear conexiones entre proyectos, y hacer contribuciones
individuales seemmore significativa. El personal del programa dedicaron tiempo para
asegurar altos directivos estaban bien versados ​en las actividades del programa, de
modo que pudieran hablar con confianza sobre el tema delante de sus subordinados y
compañeros, y tomake sure que los mensajes que apoyaron el programa se está
extendiendo, incluyendo ensayando personal de alto nivel en los mensajes del programa,
y ​en ocasiones desviándolos de problemas secundarios.
El director del programa informó que de todas las actividades del programa, la
mayor proporción del tiempo se dedicó a asegurar que el mensaje correcto se
extendió a toda la organización. Este énfasis en la comunicación y la visibilidad
comenzó desde antes del inicio de los primeros proyectos dentro del programa, y ​se
reportó como igual de importante en el momento de la escritura. Los resultados del
estudio sugieren que este énfasis en la comunicación estaba ayudando a crear una
dirección compartida y una visión coherente para el programa (consulte tabla 1 ).
8. La tutoría y comunidades de práctica
El Proyecto de Mentores y las Comunidades de Práctica del Proyecto fueron
los dos primeros proyectos iniciados dentro del programa. Ambos fueron
gestionados directamente por el director del programa. El éxito temprano en estos
proyectos ayudó a dar impulso al Programa de Gestión del Conocimiento.
En primer lugar, se identificaron las áreas de producto más en riesgo debido a una fuerza
laboral envejecida, utilizando un enfoque basado en riesgos para la aplicación de transferencia de
conocimientos que recuerda a la de informe por
Sherman (2008) . Después de esto, se seleccionaron los entrenadores. Como primer paso en la
selección de entrenador, el Grupo Asesor identificó titulares de las claves del conocimiento
dentro de las áreas de productos seleccionados en base a los criterios que los participantes
tenían más de 50 años de edad, que tuvo lugar clave conocimiento y habilidad, y los valores de
la organización deseaba promover encarnado. titulares de los conocimientos clave
identificados fueron invitados a convertirse en entrenadores. La invitación hizo hincapié en la
importancia de este proyecto, el valor de su conocimiento individual, la oportunidad de
proporcionar un legado, y que se trataba de un grupo selecto recogidos a mano. Se solicitó
una expresión de interés por parte de potenciales coachees. La respuesta fue abrumadora.
tabla 1
Resultados de la comunicación a nivel de programa. Pregunta
Muy de
acuerdo (1)
Tengo una comprensión clara de las razones por las cuales el conocimiento 61,0% 37,2% 1,8%
se introdujo Programa de gestión.
Tengo una comprensión clara de los objetivos y beneficios de la iniciativa. 40,4% 54,2% 3,6% 1,8%
He promovido activamente el Programa de Gestión del Conocimiento 15,3% 52,5% 27,1% 1,8%
internamente.
Estoy mantiene bien informados y actualizados sobre la iniciativa. 6,8% 69,5% 18,6% 5,1%
881
Para garantizar la calidad de entrenar, coches asistieron a entrenar a la formación. La
necesidad de formación de entrenamiento es consistente con las observaciones en la
literatura que muchas organizaciones han perdido la capacidad para entrenar a las nuevas
generaciones. profesionales con experiencia ahora “... no han tenido ningún modelo a seguir
para la transferencia de este conocimiento en el lugar de trabajo. A medida que estos
profesionales llegan a jubilaciones, muchas organizaciones están reconociendo al mismo
tiempo el valor de este arte perdido y la consiguiente pérdida de gran parte de su capital
intelectual ”( Crawford et al., 2006 , pag. 727). Sin embargo, la mejora de la capacidad de
entrenamiento no fue un proceso sencillo. Examen de las respuestas de los entrenadores para
inspeccionar las preguntas sobre sus capacidades de entrenamiento ayuda a explicar esto.
72,2% de los entrenadores dijo que estaban de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación “ Creo
que soy un buen entrenador ”, mientras que sólo el 38,9% de los entrenadores de acuerdo o
muy de acuerdo con la afirmación “ Yo estaría interesado en nuevas oportunidades de
desarrollo para mejorar mi propio entrenamiento o habilidades relacionadas. ” Los
entrenadores eran reticentes acerca de la formación. El director del programa informó que
muchos entrenadores sentían que ya sabían lo que era necesario, y cuando se llevó a cabo el
entrenamiento, hubo una considerable resistencia. Muchos eran personal de alto nivel y no
apreciaron el estilo didáctico de la formación. Un segundo enfoque, donde los entrenadores
compartieron sus experiencias de manera continua resultó ser más aceptable. Un recurso
también fue asignado al programa para proporcionar apoyo semanal en curso para los
entrenadores.
Se ha observado que “... una de las principales limitaciones de la transferencia individual de
conocimiento tácito es el potencial para la variabilidad en la calidad de la transferencia. Por lo
tanto, la transferencia de personal debe ser complementado, siempre que sea posible por ... comunidades
de práctica (CoP) ”( IAEA, 2004 , pag. 18). Para mitigar los prejuicios personales en el
entrenamiento, también se establecieron las comunidades de práctica en cada una de las áreas
de productos distintos. Los entrenadores tomaron la responsabilidad de la gestión de estas
comunidades.
Seis meses después del lanzamiento del programa de los impactos de la tutoría y
los proyectos de CP a la velocidad de desarrollo del conocimiento especializado de
productos ya eran evidentes en los resultados de la encuesta, el 94% de los
entrenadores a notar una mejora en el conocimiento y la confianza coachee. Un
encuestado comentó
“ He aprendido más en unos pocos meses que en años anteriores ...”
Otro participante reveló que la participación en el programa les impidió pasar a
un competidor.
Entrenadores y muchos coachees, no recibieron ningún alivio de sus deberes existentes,
pero sin embargo, han estado proporcionando una cantidad significativa de tiempo para estos
proyectos. Algunas de las razones para este compromiso se puede ver en los resultados de la
encuesta a continuación,
De Ligeramente de Ligeramente en En desacuerdo Muy en NA Media Desv.
acuerdo (2) acuerdo (3) desacuerdo (4) (5) desacuerdo (6) prog.
0% 0% 0% 0% 1,41 0,53
0% 0% 0% 1,66 0,63
1,8% 0% 1,8% 2,21 0,79
0% 0% 0% 2,22 0,65
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lo que sugiere que los participantes han, en general, se encuentra el programa de
recompensa personal ( Tabla 2 ).
Estos hallazgos sugieren que el programa ha aprovechado una motivación
intrínseca existente para contribuir o una necesidad organizacional percibido. Los
entrenadores reportaron sentir satisfacción de
“... ayudar a otros que están dispuestos a aprender ...”,“... la transmisión de conocimientos antes de
que sea demasiado tarde ...” y “... coachees viendo mueven por delante ...” Estos resultados de la
y coachees requieren revisión periódica. Se informó que un considerable esfuerzo se puso en
asegurar coachees fueron colocados adecuadamente con los entrenadores simpático, pero no
todas las relaciones entrenador / coachee resultó exitosa. Por otra parte, en la encuesta el
9,8% de los encuestados reportaron algún grado de insatisfacción con sus entrenadores,
themost temas comunes son el acceso y cuestiones relacionadas con el entrenamiento a
través de localizaciones distribuidas.

encuesta confirman los hallazgos de la investigación que se haya detectado que los adultos mayores
tienden a ser motivados a compartir sus conocimientos y dejar un legado y ayudar a la generación
más joven progresar con éxito a través del lugar de trabajo ( Newman, 2011 , pag.
138). Estos resultados de la encuesta también refuerzan la constatación Crawford y Helm (2009, p.
80) que la tutoría puede ayudar a construir la moral dentro de una fuerza de trabajo, y se alinean
Las relaciones entre los entrenadores y gerentes de línea coachees también demostraron
que exigen la gestión. respuestas de la encuesta mostraron que el 16,7% de los entrenadores
en desacuerdo o muy en desacuerdo con la afirmación “ de mi coachee línea de gerente / s está
/ están comprometidos con la iniciativa ”, mientras que el 38,9% de los entrenadores en
desacuerdo o muy en desacuerdo con la declaración “ Me mantener un contacto directo con mi
director de entrenadores de línea en mi progreso en el desarrollo coachees. ” Estos resultados

con Benkler ' s (2001) afirmación de que el deseo de cooperar subyace en gran parte el ayudan a explicar se reportaron algunos gerentes de línea que no ha cooperado con el

comportamiento organizacional. programa con mucho entusiasmo. Estos resultados de la encuesta ayudaron a descubrir un

La literatura es apoyada por los resultados de la encuesta. Se pidió a los entrenadores y los área de la comunicación insuficiente, y el esfuerzo se puso en el desarrollo de la relación entre

coachees para identificar sus motivos para participar en el programa. respuestas entrenador los entrenadores y gerentes de línea.
principales fueron los siguientes:

• Compartir conocimientos y experiencias - 83,3%

• Contribuir al desarrollo de personal con menos experiencia
9. desove nuevos proyectos
- 83,3%

Por contrato, las respuestas coachee se centró más claramente en la promoción profesional.
coachee razones principales fueron los siguientes:
• Adquirir conocimientos y experiencia - 95,1%
• Lograr una exposición a los líderes empresariales / expertos - 73,2%
La participación explícita de personal de alto nivel, los primeros éxitos del Proyecto
de Mentores, y el uso persistente del administrador de programas de todos los canales
de comunicación disponibles para aumentar la visibilidad del Programa de Gestión del
Conocimiento crean una percepción involuntaria de los participantes del programa. Se
informó que los participantes del programa fueron vistos como miembros de una

• Para convertirse en un especialista en un área de producto - 65,9%
El entusiasmo de los participantes del programa para los objetivos del
programa también se puede atribuir a los participantes de propiedad han
tomado de estos proyectos. El enfoque de la gestión del programa tomada
aquí colocado poco énfasis en el control de su alcance, y en su lugar ha
intentado aprovechar el entusiasmo de los participantes, dejar que la gente
probar nuevas cosas, experimentar y potentiallymake sus propios errores. Los
entrenadores han permitido definir sus roles en función de sus intereses y
habilidades. Por ejemplo, en una CoP se reveló que un entrenador había
llevado a sus coachees en una visita al lugar, mientras que otro tomó
coachees a una exposición a desarrollar su comprensión de los problemas del
producto. Otro entrenador consideró que la capacidad de negociación de sus
coachees' necesitan desarrollarse más, y contrató a un proveedor externo para
la formación.
Implementación de los proyectos de orientación y tutoría no estuvo exento de
problemas. La relación entre los entrenadores individuales
“ club exclusivo ” dentro de la organización. Estos factores contribuyeron a un segundo,
emergente, etapa de crecimiento para el programa. En esta etapa, relacionada con los
proyectos en curso, o proyectos en sus etapas de iniciación, se trajo bajo el programa
de gestión del conocimiento, y la marca visible del programa se utilizó para apoyar la
iniciación de nuevos proyectos.
Este fenómeno de la asimilación de un programa de proyectos preexistentes ha sido
identificado en la literatura ( OGC, 2007 , pag. 96), y señaló como una manera de ayudar
a asegurar que los proyectos de mejora aisladas contribuyen a los objetivos estratégicos
( McElroy, 1996 , pag. 328). En este caso, las iniciativas relacionadas no recibieron el
mandato de participar en el programa de gestión del conocimiento como una forma de
controlar el alcance o el acceso a los recursos, sino como un acuerdo mutuamente
beneficioso cuando la visión del programa obtuvo mayor visibilidad, y los proyectos se
ganó la oportunidad de asociación con una programa exitoso y prominente. La
participación en el programa no era una forma directa de acceder a los recursos, pero
para aquellos proyectos que alineadas con los objetivos del programa, el programa
proporciona una oportunidad para reclamar la alineación con

Tabla 2
recompensa personal de entrenar.

Pregunta entrevistado Totalmente De Ligeramente de Ligeramente en En desacuerdo Muy en Media Desv.

de acuerdo (1) acuerdo (2) acuerdo (3) desacuerdo (4) (5) desacuerdo (6) prog.

Mi participación en el programa de gestión del conocimiento tiene coachee 12,5% 50,0% 25,0% 7,5% 0% 0% 2,45 1,04
tenido una influencia positiva en mi nivel de satisfacción en el trabajo. Entrenador 5,6% 55,6% 27,8% 11,1% 0% 0% 2,44 0,78
Encuentro mi participación en el programa de recompensa personal. coachee 19,5% 53,7% 22,0% 2,4% 2,4% 0% 2,15 0,85
Entrenador 16,7% 50,0% 22,2% 11,1% 0% 0% 2,28 0,89
 J. Pollack / Revista Internacional de Gestión de Proyectos 30 (2012) 877 - 886
objetivos estratégicos de la organización, lo que ayudó a sus casos independientes para la obtención
de recursos.
Un ejemplo de una iniciativa vinculada era una transición a la iniciativa de
jubilación, puesto en marcha recientemente por el departamento de Recursos
Humanos de la organización. Se acercaron al Programa de Gestión del Conocimiento
solicitando que el programa de patrocinar la iniciativa. Por separado, pero al mismo
tiempo, la formación fue también siendo desarrollado por especialistas de producto, y
esto ha sido ya incluido en el programa. En otro caso, un alto líder fue gestionando
apoyo para la introducción de una herramienta de riesgo basado en Internet. La
armonización con el programa de beneficios proporcionada a través de un mayor
apoyo a la solicitud de financiación, una piscina de personal deseosos de participar en
un estudio piloto en los entrenadores y coachees, y la publicidad más interna de la
visión del programa. El director del programa, comentó que ahora escucha de
proyectos puestos en marcha en torno a la organización que se marca a sí mismos
como la gestión del conocimiento sin consulta o aprobación. Ella no tuvo en cuenta
esta preocupación en absoluto, siempre y cuando están recogiendo los temas claves y
valores del programa. Después de todo, el objetivo principal es cambiar la cultura de la
organización, no para lograr el proyecto de una secuencia predefinida de actividades.
Teniendo en cuenta que en las entrevistas al director del programa confirmó que
ella no participó en la definición de los proyectos que formarían parte del programa, y
​se coloca ningún énfasis en el control de los proyectos a un plan de proyecto acordado
previamente, queda la pregunta de cómo fue este programa complejo éxito, a pesar de
tomar un enfoque diferente a la mejor práctica como se define en los enfoques
tradicionales de gestión de los programas. Para responder a esto, es útil examinar el
programa a través del marco de interpretación proporcionada por teoría de la
complejidad.
10. Teoría de la Complejidad y gestión de programas
percepciones del programa de los participantes del programa fueron examinados a
la luz de la teoría de la complejidad, y los tipos de la complejidad del proyecto ( Remington
y Pollack, 2007 ). La percepción de los diferentes tipos de complejidad puede ser
considerado como el producto de tres cualidades que interactúan: la cantidad; la
ambigüedad; y la interconexión de elementos discretos, tales como sub-proyectos o
paquetes de trabajo. Diferentes relaciones entre estas cualidades conducen a cuatro
clases de la complejidad del proyecto: complejidad estructural, técnico, direccional, y
temporal.
La percepción de la complejidad estructural está relacionada con la gran cantidad de
elementos interconectados. Los elementos individuales pueden ser separado simple, pero la
cantidad de elementos puede dar lugar a bucles no percibidas viciosos y virtuosos de
retroalimentación, los riesgos emergentes y los cambios rápidos de fase como consecuencias
en cascada a través de dependencias. La complejidad estructural se ve típicamente en grandes
proyectos.
complejidades técnicas y direccionales pueden ambos ser vistos en proyectos mucho
más pequeñas, con menos elementos discretos, pero mayor ambigüedad y la
interconexión entre los elementos discretos. complejidad técnica surge en proyectos en
los que está claro lo que tiene que hacer, pero no cómo se puede lograr. Es el resultado
de la ambigüedad en las muchas soluciones de diseño interdependientes que pueden
alcanzarse. direccional complejidad surge en proyectos en los que está
883
no está claro qué se tiene que hacer, ya sea por falta de definición o de conflictos entre las
partes interesadas.
complejidad temporal se encuentra en los proyectos que se anticipan cambios
significativos en el medio ambiente, fuera del control del proyecto. En este caso, no es el
cambio, pero la expectativa de cambio que resulta en la percepción de complejidad, ya que
el gerente debe avanzar hacia la entrega consciente de que el cambio es inminente, pero no
está seguro de lo que serán las consecuencias de ese cambio. En este tipo de proyectos las ' aptitud
del paisaje ' es más como ondas de balanceo de colinas, y el director del proyecto puede
tener que hacer hincapié en dirección a su equipo a través de peligrosos bancos de arena
para asegurar que el proyecto se mantiene adecuadamente posicionada en la terminación.
Este tipo de complejidad se discutieron con el personal del programa. El
programa fue asignada como rasgos predominantemente expositoras de complejidad
direccional, con cierto grado de complejidad temporal y técnicos (consulte Figura 1 ).
las características del programa también se han descrito en Tabla 3 .
11. El control de la visión, en lugar de un modelo
Una aproximación a la gestión de programas como el que se detalla en El éxito de
la gestión de los programas ( OGC, 2007 ) Aboga por la definición de un plan de
acción, entonces el control de la ejecución de los planos. Hay dos suposiciones
implícitas en este enfoque. La primera es que una persona de selección única, o un
pequeño grupo de personas, se colocan mejor para decidir los detalles de su
aplicación al principio del programa. La otra es que el programa se puede definir
principios, y que una vez definido no va a cambiar sustancialmente.
Estos supuestos pueden ser razonables en situaciones sencillas o
complicadas. También pueden ser sostenible en contextos estructuralmente
complejos, donde las herramientas para hacer frente a la complejidad de
enfoque en el mantenimiento de la conciencia de cómo un programa grande es
el seguimiento para planificar y proporcionar alertas tempranas de las
desviaciones o riesgos emergentes. Sin embargo, estos supuestos no son
necesariamente válido en direccionalmente, técnicamente o temporalmente
contextos complejos, como en estos contextos participantes perciben
ambigüedad significativa, lo que hace que la planificación detallada, a largo
plazo problemático. Puede ser razonable para programar cuando la innovación
debe ocurrir en una situación técnicamente compleja que se enfrenta a
problemas de diseño no resueltos. La definición detallada de los objetivos del
programa o el alcance del proyecto será difícil en contextos complejos
direccionalmente, donde hay poco acuerdo entre las partes interesadas.
La asunción de una vista privilegiada en el control y la planificación ha sido señalado
como problemático en otra literatura. Que se discute El trabajo de John Kotter de Liderar
el cambio ( 1996) , Denning (2001)
comentó que el enfoque de Kotter en la planificación y control detallado implica la “... suposición
desaparecida que el éxito de un grupo que está haciendo lo que una persona quiere ”( pag.
75) y que se “... implica tratar a las personas como si uno no confía en su juicio para
llegar a una conclusión en cuanto a qué hacer, o sobre la base de su creatividad para
llegar a tal vez incluso mejores ideas ”( pag. 77). Curiosamente, Kotter ha sido
fundamental en el desarrollo de las correspondientes
884 J. Pollack / Revista Internacional de Gestión de Proyectos 30 (2012) 877 - 886

Cuando un programa experimenta complejidad direccional, temporal o técnico, la

alineación de una visión mal definida o metas abstractas pueden ser todo lo que es
posible sin hacer suposiciones indebidas que contradicen las percepciones de los
participantes de las necesidades locales. En tal situación, puede ser mejor dejar las
definiciones vagas, en lugar de comprometerse con cursos injustificadas. La gestión de la
visión y el desarrollo de grupos de interés puede tener más importancia que la gestión de
los detalles de la implementación del proyecto, el alcance y el control de costes, formatos
normalizados, o planes detallados del programa.

En este programa, la participación y el entusiasmo han sido factores clave de

Fig. 1. Mapeo de la complejidad del programa de gestión del conocimiento.
campo de la gestión del cambio, lo que podría decirse que tiene un énfasis mucho menor
en el control de la gestión de proyectos o programas.
Una alternativa a la planificación y control detallado implica la dependencia de la
capacidad de auto-organización de los sistemas adaptativos complejos, tales como una
organización, o de un programa dentro de una organización. Tal enfoque implicaría la
suposición de que las personas más cercanas a una situación tienen el conocimiento
más detallado de lo que es apropiado, y también el más invertido en los resultados de
un programa. Este es el tipo de enfoque que se ha utilizado en la gestión del Programa
de Gestión del Conocimiento.
En este caso, el programa se logró una visión, con definido, pero los goles
abstractos. Un entorno que se creó aceptó el personal que inician proyectos que
se alinearon a esta visión y han contribuido a estos objetivos, pero sin dictar cómo
se debe lograr estos objetivos. Esto se hizo mediante el enfoque del director del
programa en la comunicación, la visibilidad y alentador apoyo de la dirección
explícita. En el lenguaje de la teoría de la complejidad, un atractor se creó dentro
de la organización, lo que ha permitido comportamientos específicos, en este caso
la iniciación de proyectos alineados, a emerger. Los primeros éxitos han
estimulado comportamiento más alineado, que luego se ha incrustado a través de
la inesperada “ club exclusivo ” percepción de la participación. La visión y objetivos
abstractos han actuado como un punto de control para el programa.
éxito, debido a la necesidad de que los participantes del programa de dedicar una
cantidad significativa de su propio tiempo, sin alivio de sus deberes normales. Un
programa que se cultiva desde el entusiasmo de los participantes, y permite la
realización de proyectos que respondan a las necesidades locales de personal,
resultará en una mayor alineación de la organización de un programa que se
impone a la organización. Los proyectos individuales son más propensos a encajar
en las colinas y valles de la aptitud del paisaje local, ya que se han iniciado por
personal con una perspectiva local sobre ese paisaje.
El éxito del programa también se puede atribuir a la alineación entre los valores del
programa y metas, y las necesidades percibidas de forma local dentro de la organización.
Por ejemplo, uno de los entrevistados comentó: “ Nunca he oído a nadie decir que no
deberíamos hacer esto. Todo el mundo se identifica con ella. todos lo consiguen. ” respuestas
de la encuesta también indican que la necesidad de que el Programa de Gestión del
Conocimiento era evidente para los participantes antes de que se puso en marcha, y los
encuestados comentar que ahora “... oficina central está haciendo más que hablar de este
problema que se avecina ...”
y eso “... finalmente se está haciendo algo para ayudar a corregir el asunto. ” El
director del programa también comentó que las capacidades técnicas se valoran en
toda la organización. “ Es un valor que se extiende por los silos. ” El énfasis en el
desarrollo de la capacidad técnica dentro de la organización era una que se entiende
de forma coherente.
Una dirección sostenible y compromiso permanente es improbable que surjan a partir
de un enfoque autoritario centralizado, con un grupo de personas o grupos de interés dictar
una dirección a tomar. La alineación de

Tabla 3
La gestión del conocimiento rasgos de la complejidad del programa. características

de complejidad Programa rasgos KM Tipo de complejidad

Número de discreta Un gran número de diferentes elementos, pero el enfoque de la gestión no intentaron controlar la Poca complejidad estructural a nivel de
elementos ejecución, por lo que no dio lugar a la complejidad percibida a nivel de programa. Los detalles fueron programas
dejados a los gerentes de proyecto.
La ambigüedad de discreta Muchas opiniones diferentes acerca de cómo se podrían cumplir los objetivos del programa. Tampoco está claro cómo se Principalmente complejidad direccional y cierta
elementos cumplen algunos de los objetivos definidos, debido a la falta de experiencia con este tipo de programa. complejidad técnica

interconexión de metas altamente interconectadas, con una relación de muchos a muchos entre los sub-objetivos y proyectos. Algunas complejidades de dirección y
elementos discretos técnicos
Anticipación de los cambios Anticipado que la continuación del programa dependería de los primeros éxitos. El cambio político previsto. Cierta complejidad temporal
a través del tiempo

Control de sistema, Centrado en la comunicación para asegurar emerge una dirección estable. Respuesta más típica de complejidad
regulación de la estabilidad y auto direccional
Papel de apoyo ejecutivo fuerte visión establece al principio del programa, con una perspectiva de alto nivel sobre el cambio Respuesta más típica de complejidad direccional, con
ambiental. cierta correspondencia con la complejidad temporal
 J. Pollack / Revista Internacional de Gestión de Proyectos 30 (2012) 877 - 886
las necesidades locales se basarían en la percepción de las autoridades. sentido
impuesto puede contradecir las vistas existentes de los participantes con experiencia
y, posiblemente, de gran alcance. Dirección, incluso cuando teóricamente válida,
puede encontrar resistencia debido al método de entrega, la aplicación o la
comunicación. Es discutible si el tipo de compromiso y el apoyo que se encuentra
dentro del Programa de Gestión del Conocimiento hubiera estado presente si el
programa se había impuesto a los participantes.
Sin embargo, no es probable que sean limitaciones a este enfoque. Este enfoque se
basa claramente en la alineación entre la visión y las necesidades implícitas de la
organización. Los gerentes que buscan utilizar este enfoque para implementar
programas impopulares deben ser conscientes. Se prevé que el intento de utilizar este
método para aplicar la fuerza a los valores que no se alinean con las actitudes
predominantes de personal afectado se estancará con rapidez, como proyectos
alineados fallan a emerger de la organización, y espera que no aparecen participación y
compromiso.
12. Conclusión
Un programa de gestión del conocimiento en respuesta a una fuerza laboral
envejecida en una organización australiana en el sector financiero y asegurador
se ha descrito, que ha tenido un éxito considerable, a pesar de tomar un enfoque
que es fundamentalmente diferente de la descrita en las guías estándar para la
gestión del programa, tal como en el Norma para la Gestión de Programas y La
gestión de los programas con éxito.
Este enfoque se ha centrado en el desarrollo de apoyo de la dirección, la
promoción de la visibilidad del programa, y ​tomando todas las oportunidades para
comunicar los objetivos del programa y la visión, en lugar de principios de definición y
control a un plan o proyecto. Objetivos se han mantenido deliberadamente abstracta a
nivel de programa. Un entorno ha sido creado, donde se ha permitido que los
proyectos que apoyan los objetivos del programa para salir de la organización, y se
han animado a los participantes para definir su participación en términos que se
adapten a sus intereses, capacidades y necesidades percibidas.
Revisión del programa a través del marco de la teoría de la complejidad sugiere
que este enfoque puede ser viable en direccionalmente, técnicamente y temporalmente
contextos complejos, debido a los tipos de ambigüedad percibidas en estas situaciones.
Sin embargo, se sugiere que este enfoque es probable que sea menos eficaz en los
programas estructuralmente complejos, o en situaciones en las metas del programa no
se alinean con las necesidades implícitas o percibidas de personal dentro de la
organización.
Este enfoque de la Gestión de Programas, que se centra casi exclusivamente en
la comunicación, ha sido eficaz en este contexto, que se caracteriza por una
organización en particular, los objetivos y grupo de personas. A partir de un solo caso
no está claro si este enfoque es transferible a otras organizaciones. Sin embargo, en
este contexto, ha sido eficaz para que los proyectos surgen de la organización, lo que
contribuye a la percepción local de cómo se podrían cumplir los objetivos
estratégicos del programa.
En este trabajo se ha descrito el uso de un enfoque que es fundamentalmente
diferente al proyecto estándar o el pensamiento de gestión del programa. Teniendo en
cuenta que la organización en la que este approachwas utiliza en un entorno de gran
tamaño y orientación técnica
885
que podría suponerse a favor de un enfoque estructurado y controlado en lugar de
un enfoque emergente, se sugiere que la alineación entre los objetivos y las
necesidades percibidas locales puede ser más importante para el éxito de este
enfoque que el tipo de organización en la que se utiliza. El estilo de gestión del
director del programa y el patrocinador también parece ser importante para el éxito
de este enfoque. Se trata de liberar el control, dejando de lado el supuesto de que
el gerente sabe lo que es mejor para la organización, y confiando en la organización
en su conjunto a selforganise en la forma en que es apropiado. Es posible que este
enfoque implica un mayor despliegue de confianza que es común en muchos
contextos organizacionales, y puede ser una tarea difícil, y tal vez incómodo,
enfoque a adoptar para los que se utilizan para la gestión de control.
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