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Dimensiones reticulares del capital social

Ronald S. Burt

Documento de la sección "Network Diagnostic" del curso "Strategic Leadership" 2004, dictado por
Ronald Burt. U. de Chicago. Se reproduce con autorización del autor. Traducción de Vicente
Espinoza

Ronald S. Burt Dr. en Sociología. Hobart W. Williams Professor of Sociology and Strategy en la Escuela de
postgrado en Negocios de la Universidad de Chicago. Especializado en teoría y metodología de la investigación
sobre la estructura social de las ventajas competitivas en carreras, organizaciones y mercados. Sus últimas
publicaciones incluyen: Brokerage and Closure: An Introduction to Social Capital (Oxford University Press, 2005).
"Structural Holes and Good Ideas," American Journal of Sociology (2004). "Competition, contingency, and the
external structure of markets," in Advances in Strategic Management (Elsevier, 2002). "Bandwidth and Echo: Trust,
Information, and Gossip in Social Networks," in Networks and Markets (Russell Sage, 2001).

Planteado con diversas argumentaciones (v. gr. Coleman 1990, Bourdieu


& Wacquant 1992, Burt 1992, Putnam 1993) el capital social es una
metáfora de la ventaja. A algunas personas, o a ciertos grupos de
personas, les va mejor en el sentido que reciben retornos más altos por
su esfuerzo. Algunos gozan de mayores ingresos. Algunos se destacan
más rápidamente. Algunos dirigen proyectos más importantes. Los
intereses de unos se atienden mejor que los intereses de otros. La
explicación de la desigualdad basada en el capital humano es que si a
algunos les va mejor es porque son personas más aptas: más
inteligentes, más atractivas, más articuladas, mejor entrenadas…

El capital social es el complemento contextual del capital humano. La


metáfora del capital social es que a quienes les va mejor, de alguna
forma están mejor conectados. Algunas personas o ciertos grupos están
conectados con otros, confían en otros, están obligados a apoyar a
otros, dependen del intercambio con otros. Tener una cierta posición en
la estructura de estos intercambios puede constituir un activo por
derecho propio. Ese activo es el capital social, en esencia, un concepto
sobre los efectos de la ubicación en mercados diferenciados. En efecto,
generalmente se cita la definición de Bourdieu para el capital social
como los recursos resultantes de la estructura social (Bourdieu &
Wacquant 1992). Coleman, otra referencia frecuente, define capital
social como una función de la estructura social que produce ventaja
(Coleman 1990:302, Coleman 1988:S98). Putnam (1993:167) apoya su
influyente trabajo en el argumento de Coleman, preservando el foco
sobre la acción facilitada por la estructura social: "El capital social se
refiere aquí a rasgos de la organización social tales como confianza,
normas y redes que pueden mejorar la eficiencia de la sociedad al
facilitar una acción coordinada".
Hay un punto de acuerdo general desde el cual comenzar la discusión.
Las perspectivas referidas sobre el capital social son diferentes en su
origen y el estilo de la evidencia que las acompañan, pero coinciden en
una metáfora del capital social en la cual la estructura social es un tipo
de capital que, para ciertos individuos o grupos, puede crear una ventaja
competitiva para alcanzar sus fines. Las personas mejor conectadas
obtienen mayores beneficios. Hago eco de lo anterior en la metáfora del
capital social para comenzar mi planteamiento acerca de las ventajas
competitivas de los agujeros estructurales (Burt 1992:8,45).

1. El cierre de la red como capital social

La perspectiva de Coleman (1988, 1990) sobre el capital social se


concentra en los riesgos asociados con la información incompleta. Me
referiré a la perspectiva de Coleman como el argumento del cierre. Se
plantea que las redes con cierre –es decir, redes en las cuales todos
están conectados de tal forma que no es posible pasar inadvertidos a los
otros, lo cual en términos operativos habitualmente involucra una red
densa– son la fuente del capital social.

Específicamente, se plantea que el cierre tiene dos efectos sobre la


gente de una red cerrada. Primero, afecta el acceso a la información
(Coleman 1990:310, Cf. 1988:S104): "Una forma importante de capital
social es el potencial informativo inherente a las relaciones sociales…
una persona que no está mayormente interesada en las noticias de
actualidad, pero que sí quiere estar informada sobre sus aspectos más
relevantes, puede ahorrarse el tiempo necesario para leer el diario si
logra conseguir la información que desea de un amigo que se preocupa
de estos asuntos". Por ejemplo, al notar que la calidad de la información
se deteriora a medida que pasa de una persona a otra en una cadena de
intermediarios, Baker (1984, Baker & Iyer 1992) plantea que los
mercados con redes de conexiones más directas mejoran la
comunicación entre productores, lo cual estabiliza los precios; este es el
principal hallazgo del análisis de Baker (1984) sobre el intercambio de
garantías financieras.

Segundo, y este es el beneficio en el cual Coleman pone más énfasis, el


cierre de la red facilita sanciones que hacen menos riesgoso que las
personas de la red confíen unas en otras. Ilustrando la ventaja de la
confianza con asociaciones de crédito rotatorio, Coleman (1988:S103,
1990:306-307; ver también Biggart 2000 para detalles de su operación)
señala: "Pero sin un alto grado de confianza entre los miembros del
grupo, la institución no podría existir –ya que la persona que recibe un
pago al comienzo de la serie de reuniones podría retirarse súbitamente y

2
dejar a los otros en pérdida. Por ejemplo, uno no podría imaginar una
asociación de crédito rotatorio operando con éxito en áreas urbanas
afectadas por un alto grado de desorganización social –o, en otras
palabras, que carecen de capital social". Con respecto a las normas y la
eficacia de las sanciones Coleman (1990:310-311, Cf. 1988:S104) dice:
"Cuando existe una norma eficaz, ella constituye una poderosa, pero a
veces frágil, forma de capital social… Las normas de una comunidad que
apoyan y entregan premios efectivos por un alto rendimiento escolar
facilitan enormemente la tarea de la escuela". Coleman (1988:S107-
S108) resume: "La consecuencia de este cierre es, como en el caso del
mercado de venta de diamantes al por mayor u otra comunidad similar,
un conjunto de sanciones eficaces que pueden controlar y guiar las
conductas. La reputación no puede surgir en un estructura abierta, y las
sanciones colectivas que podrían asegurar la confianza no se pueden
aplicar". Y continúa (Coleman 1990:318): El efecto del cierre puede
verse especialmente bien al considerar un sistema que comprende
padres e hijos. En una comunidad donde existe un amplio conjunto de
expectativas y obligaciones que conectan a los adultos entre si, cada
adulto puede usar su vínculo con otros adultos para ayudar a supervisar
y controlar sus niños".

El argumento de Coleman sobre el cierre destaca en el ámbito del


capital social, pero no es el único que predice que las redes densas
generan confianza y normas al facilitar la eficacia de la sanción. En
sociología, Granovetter (1985, 1992:44) plantea que la amenaza de una
sanción hace más probable la confianza entre personas que tienen
amigos en común (los amigos en común son una condición del
engarzamiento estructural): "Mi mortificación por engañar a un buen
amigo puede ser enorme incluso sin ser descubierta. Y puede ser mayor
aún cuando mi amigo lo sabe. Pero puede ser simplemente insoportable
si nuestros amigos mutuos descubren el engaño y se lo cuentan entre
ellos". En economía hay un argumento análogo (la amenaza de
sanciones que afectan la reputación Vg. Tullock 1985, Greif 1989): los
conocidos en común al observar dos personas (a) hacen que el
comportamiento entre estas dos personas sea público; lo cual (b)
incrementa el peso de la reputación en el inicio de futuras relaciones con
los conocidos en común, (c) haciendo a estas dos personas más
cuidadosas con respecto al grado de cooperación que muestran, lo cual
(d) incrementa la certeza con la cual cada uno puede confiar en la
cooperación del otro1.

La predicción del cierre, en suma, es que al comparar entre personas


semejantes, las relaciones fuertes entre sus contactos producen canales
1
En otros artículos he revisado qué estructuras de redes facilitan la confianza,
mostrando que la asociación del cierre con la desconfianza y el asesinato de imagen es
tan fuerte como su asociación con la confianza (Burt 1999, 2001).

3
de comunicación más confiables que protegen de la explotación, porque
las personas y sus contactos son más capaces de actuar concertados
contra alguien que viola sus normas de comportamiento.

2. Los agujeros estructurales como capital social

La participación en de la difusión de información y el control de ella


subyacen al capital social de los agujeros estructurales (Burt 1992). El
planteamiento describe el capital social como una función de las
oportunidades de intermediación*, y toma conceptos de redes que
surgieron en sociología durante los años 1970s; especialmente
(Granovetter 1973) sobre la fuerza de los lazos débiles, Freeman (1977)
sobre la centralidad de intermediación, Cook & Emerson (1978) sobre los
beneficios de tener asociados exclusivos en los intercambios y Burt
(1980) sobre la autonomía estructural creada por redes complejas. En
términos más generales, la sociología de Simmel (1955[1922]) y Merton
(1968[1957]) sobre la autonomía generada por afiliaciones en conflicto
se mezclan en el planteamiento de los agujeros estructurales, con ideas
económicas tradicionales sobre el poder de monopolios y oligopolios,
para producir modelos en red de la ventaja competitiva.

La conexión débil entre grupos son los agujeros de la estructura social


del mercado. Estos agujeros en la estructura social –o de forma más
simple, agujeros estructurales– crean ventajas competitivas para un
individuo cuyas relaciones abarcan estos agujeros. El agujero estructural
entre dos grupos no quiere decir que las personas en los grupos no
sepan de la existencia de los otros. Sólo quiere decir que las personas se
concentran en sus propias actividades, de forma que no prestan
atención a la actividad de las personas de otro grupo. Los agujeros
actúan como el aislante en un circuito eléctrico: Las personas a
cualquier lado de un agujero estructural circulan en diferentes flujos de
información. Los agujeros estructurales son así una oportunidad de
intermediar en el flujo de información entre personas y de controlar los
proyectos que reúnen personas de lados opuestos del agujero.

Los agujeros estructurales separan fuentes de información no


redundante, que son más aditivas que sobrepuestas. Hay dos
indicadores de redundancia en una red: cohesión y equivalencia. Los
contactos cohesivos (fuertemente conectados entre ellos) poseen
probablemente la misma información y por lo tanto proveen beneficios
informativos redundantes. Los contactos estructuralmente equivalentes
(personas diferentes vinculadas con los mismos terceros) poseen las

*
Se usa la palabra intermediación como traducción de brokerage, porque se ajusta
mejor al uso que corretaje, su traducción literal. (N. del T.)

4
mismas fuentes de información y por lo tanto proveen beneficios
informativos redundantes.

Las conexiones en puente a otros grupos otorgan una ventaja con


respecto al acceso a información: se logra un alto volumen de
información porque se alcanzan más personas de forma indirecta. Más
aún, quien está ubicado en la intersección de una estructura
organizativa conoce con anticipación acerca de las actividades de sus
diversos grupos. Esto corresponde a los líderes de opinión propuestos
por los primeros estudios de difusión como los individuos responsables
de extender nuevas ideas y conductas (Burt 1999). Contactos más
diversos involucran también mayor probabilidad de ser un candidato a la
inclusión en nuevas oportunidades. Estos beneficios se entrelazan por el
hecho de que tener una red que entrega tales beneficios hace a una
persona más atractiva para integrarla como contacto en las redes otras
personas.

También está la ventaja en el control. Quien está en una posición de


reunir contactos de otra forma desvinculados, adquiere una influencia
desproporcionada con respecto a cuáles contactos prestar atención
cuando están juntos. Más aún, los agujeros entre sus contactos
involucran que ella puede mediar en la comunicación mostrando
diferentes creencias e identidades a cada contacto (acción robusta de
Padgett & Ansell 1993; ver Breiger 1995 respecto de su conexión con los
agujeros estructurales). Simmel y Merton presentaron la sociología de
personas que derivan beneficios de control de los agujeros estructurales:
El tipo ideal es el tertius gaudens (literalmente, "el tercero que se
beneficia", ver Burt 1992:30:32 para una revisión). Más en general, un
empresario en el sentido literal del término es una persona que agrega
valor al intermediar las conexiones entre otros (Burt 1992:34:36; ver
también Aldrich 1999, cap. 4; Thornton 1999). Hay una tensión en esto,
pero no es la hostilidad de los combatientes. Es mera incertidumbre. En
la mezcla vertiginosa de preferencias características de las redes
sociales, de las cuales ninguna demanda tiene autoridad absoluta, el
tertius negocia términos favorables. Los agujeros estructurales son el
marco para las estrategias del tertius y la información su sustancia. El
tertius hace circular información precisa, ambigua o distorsionada entre
los contactos. Los beneficios de información y control se refuerzan uno a
otro en cualquier momento y se acumulan conjuntamente a lo largo del
tiempo.

Así, los individuos con redes de contactos ricas en agujeros estructurales


son los individuos que saben, que están cerca y que ejercen control
sobre las oportunidades de obtener una retribución. Los
comportamientos a través de los cuales se alcanzan las oportunidades
son muchos y muy variados, pero la oportunidad misma en todo

5
momento está definida por un agujero de la estructura social. En
términos del planteamiento, las redes ricas en las oportunidades
empresariales que ofrecen los agujeros estructurales son redes
empresariales y los empresarios son la gente diestra en la construcción
de puentes interpersonales que abarcan los agujeros estructurales. Ellos
monitorean la información con más eficacia que el control burocrático.
Hacen circular la información más rápido y a más personas que los
memos. Reaccionan mejor que una burocracia, desplazando con
facilidad tiempo y energía de la red entre una solución y otra
(vívidamente ilustrado por las redes de narcotráfico, Williams 1998,
Morselli 2001; o las estafas en los seguros de salud, Tilman & Indergaard
1999). Con más control de su entorno, los intermediarios pueden ajustar
las soluciones a los individuos específicos que están siendo coordinados,
reemplazando las soluciones uniformes de la burocracia formal. A los
beneficios de soluciones más rápidas y mejores, se añade la reducción
de costos; los gerentes empresariales ofrecen coordinación barata en
comparación con la alternativa burocrática. Al acelerar el proceso hacia
el equilibrio, los individuos con redes ricas en agujeros estructurales
operan en algún lugar entre la fuerza de la autoridad corporativa y la
destreza de los mercados, construyendo puentes entre partes
desconectadas de un mercado en el cual tiene valor hacerlo.

En breve, el argumento de los agujeros estructurales se separa del


planteamiento del cierre tanto en sus predicciones empíricas como en su
descripción de un mundo de cambios –un mundo en que se descubren y
desarrollan oportunidades para agregar valor mediante el cambio de la
estructura social, al establecer puentes a través de los agujeros de esa
estructura. El argumento que describe la ventaja competitiva en curso al
equilibrio es un relato acerca del orden social del desequilibrio.

Redes sociales y capital social


Hay mucha evidencia empírica acerca del vínculo entre mediación y
valor, aunque los estudios se diferencian bastante entre si en términos
de su contenido, profundidad y precisión de las estrategias de medición.
A continuación se presentan resultados relativos a redes y desempeño
de 1001 personas y equipos en seis estudios diferentes, seleccionados
de los niveles gerenciales de seis compañías en cinco ramas productivas
(finanzas, manufactura de computadoras, metalmecánica, química y
aeroespacial). El artículo también presenta comparaciones estadísticas
con una base de datos mucho más amplia construida en diagnósticos de
redes, pero que no ha sido generada de forma aleatoria. Es probable
encontrar evidencia de capital social en los seis ámbitos de estudio
debido al status del entrevistado o la incertidumbre en la tarea, pero no

6
se suponen representativos de un dominio más amplio, sino que se
presentan como casos separados en los cuales se puede buscar
evidencia robusta con datos de redes sociales.

1. Datos de redes
Las medidas de redes a discutir aquí fueron calculadas para seis
poblaciones a partir de datos de encuestas. Los datos de redes forman
una matriz cuadrada en la cual el elemento zij expresa la fuerza de la
relación de i a j. Los datos pueden obtenerse de archivos, observación, y
muchas otras fuentes, pero habitualmente se generan con encuestas
(ver Mardsen 1990, 2004). Los datos vienen en dos partes: generadores
de nombres y descriptores de nombres.

Los generadores de nombres son preguntas sociométricas que hacen


aparecer nombres de contactos del entrevistado (p. ej. ¿Cuáles son sus
contactos más valiosos?). Los entrevistados en cuatro de los estudios
completaron cuestionarios en los cuales nombraron:
a. gente con la cual conversaban con mayor frecuencia sobre
asuntos personales importantes
b. gente con la cual pasaban tiempo libre con mayor frecuencia
c. la persona que era su superior en la empresa (a quien daba cuenta
de su trabajo)
d. su subordinado más promisorio
e. sus contactos más valorados en la empresa
f. fuentes esenciales de respaldo personal
g. el contacto más importante para su éxito sostenido en la empresa
h. su contacto más complicado, y
i. gente con la cual conversaría si fuera a cambiarse a un nuevo
trabajo en otra empresa

7
En un cuestionario on-line desarrollado por Ronald Burt
para Diagnósticos de Red se responden cinco preguntas.
Las primeras cuatro son generadores de nombres.
• La primera pregunta identifica el supervisor
inmediato. Hay una pregunta para interpretar el
nombre (descriptor) que pregunta por el número
de años que el entrevistado ha conocido al
supervisor.
• Con la segunda pregunta se obtienen los
interlocutores en las conversaciones. Hay dos
descriptores de nombre: años que se conocen y
evaluación de la calidad de la relación con cada
contacto. Las opciones del menú (que ofrece una
escala de categorías de sentido común) son
"excelente", "buena", "OK", y difícil, con la
respuesta "OK" por defecto.
• Con la tercera pregunta se obtienen los nombres
de las personas que son fuentes esenciales de
respaldo personal. Los descriptores de nombre
son años que se conocen y calidad de la relación.
• El último generador de nombres pregunta por
sociabilidad informal. Se supone que la calidad es
alta (a menos que ya se haya indicado de otra
forma, pues la primera mención de un contacto
define los años que son conocidos y la calidad de
la relación), por lo que el único descriptor de
nombre es "años que se conocen".

El software en el sitio web organiza la lista de contactos

No es necesario usar tantos generadores de nombres. Más generadores


involucran redes de mayor tamaño, que influyen sobre el tiempo de
entrevista y la paciencia del entrevistado2. Si se está limitado a un solo
generador, es mejor preguntar por los interlocutores en conversaciones
personales. Por ejemplo, las redes de los entrevistados en uno de los
seis estudios están basadas en dos generadores con los cuales se
obtienen nombres de interlocutores en conversaciones ("¿Qué es lo que
Ud. cambiaría para mejorar las operaciones en la cadena de
abastecimiento?", a la cual sigue "¿Con quién ha conversado esta idea?"
y "¿Quiénes son las personas (si las hay) con quien conversa con más
frecuencia sobre asuntos relativos a la cadena de abastecimiento?").
Aunque la autoridad formal e informal en el trabajo no han mostrado
efectos de la misma fuerza, son una prioridad de segunda relevancia,
porque la intersección de relaciones personales y laborales puede ser
significativa, y todavía hay que formarse un juicio acerca de cómo
2
Ver Mardsen 1990, 2004 para una visión general; Burt 1984 para consideraciones
respecto a la selección del generador de nombre del General Social Survey; Burt 1997b
para indicaciones prácticas respecto de redes gerenciales en particular.

8
afectan el desempeño los agujeros estructurales en la red de autoridad
(Cf. Burt 1997b, Podolny & Baron 1997, Burt 2000).

Los descriptores de nombres son preguntas con las que se logra


información respecto de las relaciones obtenidas con los generadores de
nombres. Después de nombrar sus contactos, se pregunta a los
entrevistados sobre sus relaciones con cada contacto y la fuerza de las
relaciones entre ellos. Burt (1984) revisa pro y contra de los descriptores
de nombres considerados para el General Social Survey, mientras que
Mardsen (1990, 2004) entrega un examen general. Una alternativa útil
consiste en usar contactos con categorías de personas, lo cual evita
utilizar descriptores de nombres (Lin, Fu & Hsung 2001, para una
revisión de la estrategia "posicional"; Burt 2000: Appendix para temas;
Erickson 2001 para interesantes resultados sustantivos).

2. Métricas de red
Hay muchas formas de medir el capital social con datos de redes; una
forma intuitivamente atractiva consiste en contar los puentes (v. gr.
Burt, Hogarth & Michaud 2000; Burt 2002). Yo confío en una medida
sintética, la constricción de la red, que varía según tres propiedades de
la red: tamaño, densidad y jerarquía Burt (1998: Appendix) reporta
resultados similares para tamaño, densidad y jerarquía con las medidas
utilizadas en este capítulo y las medidas correspondientes implícitas en
el índice de constricción3.

2.1. Constricción de la red


La constricción de la red, C, mide hasta qué punto una red está
concentrada en contactos redundantes (Burt 1992:cap 2). Esta es una
de varias medidas de concentración que pueden usarse con un mismo
fin. La constricción es alta si los contactos de una persona están
directamente vinculados entre ellos (la red es densa) o indirectamente a
través de un contacto central (la red es jerárquica). Como marco de
referencia, para 1001 observaciones en seis poblaciones estudiadas, la

3
Dada la constricción específica a un contacto, cij: (pij)2 + 2pij(∑qpiqpqj) + (∑qpiqpqj)2, q ≠
i,j; el índice agregado de constricción C, es la suma de tres variables: ∑j(pij)2 +
2∑jpij(∑qpiqpqj) + ∑j(∑qpiqpqj)2. La primera variable en la expresión, C-tamaño en Burt
(1998) es un índice Herfindahl que establece en qué medida las relaciones del gerente
"i" se concentran en un solo contacto. La segunda variable, C-densidad en Burt (1998)
es una interacción entre lazos fuertes y densidad en el sentido que se incrementa en la
medida en que los lazos más fuertes del gerente "i" se dan con contactos fuertemente
vinculados a los otros contactos. La tercera variable C-jerarquía en Burt (1988)
establece la medida en la cual los contactos del gerente "i" concentran sus relaciones
en un contacto central. Ver Burt (1992:50ss, 1998) y Borgatti, Jones & Everett (1998)
para una discusión más detallada de los componentes de la constricción de la red.

9
constricción de la red multiplicada por 100 tiene una media de 30.7, con
13,8 de desviación estándar.

Esquema 1. Constricción de la red (Burt 1992)

Como se ilustra en el Esquema 1, la constricción de la red comienza con


una medida de cuánto la red de una persona i está directa o
indirectamente dedicada a la relación con el contacto j:

para q ≠ i,j

10
donde pij es la proporción tiempo y energía que la red de i utiliza para
contactar j;

y la variable zij es la fuerza de la relación entre i y j. El total entre


paréntesis es la proporción de las relaciones de i que están directa o
indirectamente invertidas en la conexión con el contacto j. La suma de
las proporciones cuadradas ∑ jcij es el índice de constricción C. Los
puntajes están multiplicados por 100 y se muestran como enteros4.

La asociación entre desempeño y constricción de la red ofrece una


prueba sintética de los dos principales mecanismos que se ha planteado
proveen capital social. Las redes más constreñidas abarcan pocos
agujeros estructurales, lo cual involucra menos capital social de acuerdo
con este planteamiento. Si las redes que abarcan agujeros
estructurales son la fuente del capital social, entonces el
desempeño debiera tener una asociación negativa con la
constricción de la red. Más constricción involucra mayor cierre de la
red y, por lo tanto, mayor capital social de acuerdo con el planteamiento
del cierre. Si el cierre de la red es la fuente de capital social,
entonces el desempeño debiera tener una asociación positiva
con el desempeño.

2.2 Tamaño de la red


El tamaño de la red, N, es el número de contactos en ella (El tamaño
medio es 13.7 para las seis poblaciones en estudio). Si todo lo demás
permanece igual, más contactos involucran que un gerente tiene mayor
probabilidad de recibir diversos fragmentos de información de sus
contactos y es más capaz de encuadrar entre si las peticiones
individuales. Con respecto a la medición, la constricción es más baja en
redes de mayor tamaño porque la proporción de tiempo y energía que el
gerente dedica a cualquiera de sus contactos (pij en la ecuación de
constricción) disminuye, en promedio, a medida que crece el número de
contactos (para los gerentes, la correlación entre la constricción de la
red y su tamaño es -.63 en las seis poblaciones en estudio). Si las
redes que comprenden agujeros estructurales constituyen
4
La constricción es más severa cuando los contactos están fuertemente conectados
entre si y tienen relaciones difíciles con el entrevistado. Si N es el número de contactos
y las relaciones tienen los puntajes señalados en el texto, la constricción máxima es:
N[1/N – (N–1)(1/N(N–.9)]2,que puede exceder 100 en redes de máxima densidad con
menos de cuatro contactos (Burt 1992:58). En la rara situación que la constricción
agregada exceda 100, se asigna a 100.

11
capital social, debiera haber una asociación positiva entre
desempeño y tamaño de la red. El número de contactos no es una
variable en el argumento del cierre, pero parece razonable esperar que
más contactos fueran ventajosos, siempre y cuando no debiliten el
cierre. La asociación entre desempeño y tamaño de la red no tiene
demasiada potencia como para distinguir entre los argumentos de cierre
y agujero estructural.

2.3 Densidad de la red


La densidad, D, es la fuerza promedio de la conexión entre los
contactos: ∑zij / N*(N-1), sumado a través de todos los contactos i y j. La
densidad se discute a veces como una proporción porque en los estudios
limitados a datos dicotómicos de red (la gente está conectada o no), la
fuerza media de conexión entre contactos es también la proporción de
pares de contactos conectados. Si los lazos fuertes en las relaciones se
fijan a una fuerza de 100 y los lazos débiles a 50 y la ausencia de lazos a
0, la densidad es promedio es 36.1 en las seis poblaciones en estudio.
Las redes densas están más constreñidas porque hay más conexiones
indirectas entre los contactos (∑qpiqpqj en la ecuación de constricción). En
las seis poblaciones en estudio la densidad se correlaciona .68 con la
constricción de la red.

12
Esquema 2. Constricción de la red, Tamaño, Densidad y Jerarquía (Burt 1998)

Las redes hipotéticas del Esquema 2 ilustran como la constricción varía


con el tamaño, la densidad y la jerarquía. Las relaciones, generalmente
continuas, a menudo asimétricas, fueron simplificadas en el Esquema 2
para dejarlas como binarias y simétricas. Los grafos muestran solo las
relaciones entre contactos; no se muestran las relaciones con el
entrevistado. La primera columna contiene redes dispersas, de mínima

13
densidad: ningún contacto está conectado con otros. La segunda
columna contiene redes de máxima densidad, en las cuales cada
contacto tiene una relación fuerte con todos los otros contactos. Para
cada tamaño de red la constricción es más baja en la columna de las
redes dispersas.

La densidad es solo una forma de cerrar la red, aunque a menudo se la


haga sinónimo con ello. Los contactos de una red densa están en
comunicación cercana de forma que pueden aplicar rápidamente las
sanciones contra los individuos que no respetan creencias compartidas o
normas de comportamiento. Si el cierre de la red es la fuente del
capital social, entonces el desempeño debiera tener una
asociación positiva con la densidad de la red. Al mismo tiempo, las
conexiones fuertes entre contactos incrementan la probabilidad de que
los contactos sepan la misma información, y las conexiones directas
eliminan las oportunidades para intermediar información entre
contactos. Las redes densas ofrecen menos ventaja de información y
control que están asociadas con la presencia de agujeros estructurales.
Si las redes que comprenden agujeros estructurales son la
fuente del capital social, entonces el desempeño debiera tener
una asociación negativa con la densidad de la red.

2.4 Jerarquía de la red


La densidad es una forma de cierre en la cual los contactos están
igualmente conectados. La jerarquía es una forma alternativa de cierre
en la cual unos pocos contactos, típicamente uno o dos, destacan aparte
como fuente del cierre. En el caso extremo, una red es jerárquica en la
medida que está organizada alrededor de un solo contacto. Para la
gente en transición laboral, como los estudiantes de MBA, ese contacto
único generalmente es el/la cónyuge. En las organizaciones, las redes
jerárquicas se construyen casi siempre alrededor del jefe. Mientras que
la constricción mide hasta que punto los contactos son redundantes, la
jerarquía de la red (H) mide hasta qué punto la redundancia puede
remitirse a un solo contacto de la red. La constricción de la red aumenta
con la densidad y la jerarquía pero empíricamente, la densidad y la
jerarquía son medidas fundamentalmente diferentes con respecto al
capital social, porque es la jerarquía la que mide el capital social que se
toma prestado de un patrocinador (el aspecto clave del capital social
que se adquiere con socios estratégicos).

El índice de desigualdad Coleman-Theil tiene cualidades que le hacen


atractivo como medida de jerarquía (Burt 1992:70ss.) Aplicado al
puntaje de constricción específica del contacto, el índice es la razón de
∑jrj ln(rj) dividido por N ln(N), donde N es el número de contactos, rj es la
razón de la constricción del j-contacto sobre la constricción media, cij/

14
(C/N). La razón es igual a cero si todas las constricciones específicas al
contacto son iguales a la media, y se acerca a 1 cuando toda la
constricción proviene de un solo contacto. De nuevo, los puntajes están
multiplicados por 100 y se muestran como enteros.

En las primeras dos columnas de redes en el Esquema 2, ningún


contacto está más conectado que otro por lo que todos los puntajes de
jerarquía son cero. Los puntajes de jerarquía distintos a cero se
presentan en la tercera columna de redes, en las cuales un contacto
central está conectado a todos los otros que, sin éste, quedan
desconectados entre sí. La jerarquía es visible en los niveles relativos de
constricción que aportan los contactos individuales. El contacto A
constriñe más severamente que los otros porque los lazos de la red
están concentrados en A.

La constricción crece con la jerarquía y la densidad, así que la evidencia


de correlación entre densidad y desempeño puede ser resultado de un
efecto de jerarquía. La constricción es alta en las redes densas y
jerárquicas de tres contactos, del Esquema 2 (93 y 84 puntos,
respectivamente). La constricción es 65 en la red densa de cinco
contactos y 59 en la red jerárquica; aun cuando la densidad es solo 40%
en la red jerárquica. En la red de diez contactos, la constricción es más
baja en la red densa que en la jerárquica (36 versus 41), y la densidad
es solo 20 en la red jerárquica. En breve, la densidad y la jerarquía son
componentes correlacionados, pero diferentes de la constricción de la
red. En las seis poblaciones bajo estudio, por ejemplo, la constricción
tiene su correlación más fuerte con la densidad (.68) y una fuerte
correlación con la jerarquía (.58), pero la correlación entre densidad y
jerarquía es comparativamente baja (.14, ver Burt 1992:143 para un
gráfico ilustrativo).

Una alternativa intuitivamente atractiva al índice Coleman-Theil es el


índice de centralidad de intermediación de Freeman (1977). La
intermediación establece en qué medida un contacto se ubica entre
otros. Al calcularla para las redes del Esquema 2, la intermediación es
igual a cero para todas las redes de las dos primeras columnas, y
alcanza el máximo de uno en las redes de la tercera columna porque el
contacto A es la única conexión entre los otros (por supuesto excluyendo
al entrevistado que no aparece en los grafos). Por contraste, el índice
Coleman-Theil se incrementa con el número de gente conectada al
contacto central (la diferencia entre mínimo y máximo es mayor en
redes jerárquicas más grandes). La jerarquía es 7 para la red jerárquica
de tres contactos, en la tercera columna del Esquema 2; 25 para la red
de cinco contactos y 50 para la red de diez contactos. Este aspecto
resulta importante para establecer el capital social de los "ajenos"
porque mide el volumen de capital social que se toma prestado de un

15
patrocinador y que refuerza la asociación con el desempeño (Burt 1998:
Tabla 1; 2000: Tablas 1, 2).

Como una forma de cierre de la red, la jerarquía debiera tener


una asociación positiva con el desempeño si el cierre provee
capital social. Por contraste, el contacto central en una red jerárquica
obtiene la misma información disponible para el gerente y no puede ser
excluido en las negociaciones del gerente con cualquier otro contacto.
Más aún, el contacto central puede ser usado contra el gerente por
terceras partes, porque la información disponible a través del gerente
está igualmente disponible a través del contacto central, ya que ambos
llegan hasta las mismas personas. En breve, el gerente cuya red está
construida alrededor de un contacto central corre el riesgo de hacer de
Toro frente al Llanero Solitario. Si las redes que abarcan agujeros
estructurales son fuente de capital social, el desempeño debiera
tener una asociación negativa con la jerarquía.

Análisis de una Población


El capital social de intermediación no es una ventaja competitiva en
cualquier lugar. Por ejemplo, si una persona fue contratada para cumplir
con una tarea específica, entonces, llevar a cabo la tarea de otra forma,
aunque la alternativa sea más eficiente o valiosa, podría crear costos en
tareas contiguas o relacionadas, de forma que el resultado final es más
negativo que positivo.

Como una regla de oro, el vínculo entre intermediación y desempeño


varía con el número de gente haciendo un trabajo –mientras más gente
hace un trabajo, más débil el vínculo (Burt 1997a; 2000). Mas gente
realizando el mismo trabajo involucra más competencia entre pares y
más reglas corporativas acerca de cómo hacer el trabajo. En el otro
extremo, cuando alguien posee más "autoría" sobre su trabajo, los
beneficios de información y control de los agujeros estructurales le
permiten leer mejor los diversos intereses presentes en una
organización y su mercado, definir los proyectos requeridos, y saber
quienes pueden unirse productivamente para implementarlos. Otra regla
de oro tiene que ver con el status del puesto de trabajo: la gente en
puestos senior tiene más tareas únicas, en las cuales el capital social
puede ser una ventaja para inventar cómo cumplir con la tarea y con el
apoyo de quiénes, así el capital social está más asociado con el
desempeño.

Relación entre desempeño e intermediación

16
Los modelos de regresión en la Tabla 1 ilustran las reglas de oro (y
sirven como plantilla para el análisis de las otras cinco poblaciones en
estudio). Los modelos describen empleados en los rangos gerenciales de
la cadena de abastecimiento de una gran empresa aeroespacial de EUA.
La variable que especifica el criterio de desempeño es el ingreso anual
en dólares, predicho por las variables en las filas (todos los datos
provienen de los registros de personal de la empresa, con excepción de
las variables de redes que se presentan después). Para mantener
confidencial el nivel de salario real, no se presenta el intercepto de los
modelos.

TABLA 1. Constricción de la red (Burt 2004)

Las cinco primeras filas muestran como varía el salario según el rango
del puesto de trabajo. Los empleados en el primer rango (Gerente 1)

17
recibían en promedio $31.099 menos que los del tercer rango. Los
empleados en rangos más senior (Ejecutivo) recibían en promedio
$65.374 más que quienes se ubicaban en el tercer rango. Los errores
estándar (entre paréntesis) muestran que las diferencias entre rangos
son estadísticamente significativas. Esto no es sorprendente ni
interesante. Lo relevante es mantener el rango constante al momento
de estimar la asociación entre salario y capital social. La edad es otra
variable de control. Los gerentes de más edad tienen salarios más altos
en promedio. La variable "Adquisiciones" distingue dos tipos de trabajo
en la cadena de abastecimiento. Los gerentes que adquieren bienes o
servicios recibían un pago ligeramente mayor ($754) que aquellos que
administraban el flujo de bienes y recursos dentro de la empresa. La
diferencia es despreciable con respecto al amplio rango de variación de
los salarios en ambos tipos de trabajo ($1.351 de error estándar). El
salario también variaba ampliamente dentro de cada nivel educacional.
En promedio, los salarios para el 27% de los gerentes de la cadena de
abastecimiento con menos que educación universitaria no eran
significativamente diferentes de los salarios pagados a 28% de quienes
poseían una maestría o un doctorado.

Hay otros dos controles para la división corporativa y dos para la región
geográfica. Calculé el salario residual manteniendo constantes rango,
puesto de trabajo, edad y educación; distribuí los residuos a través de
las 15 divisiones en que está organizada esta compañía. Los salarios
residuales eran bajos en la división de equipamiento de la compañía,
donde la cadena de abastecimiento administraba en gran medida la
adquisición y distribución de mercaderías y servicios corrientes. "Low
Tech" es una variable muda que diferencia los gerentes de la división de
equipamiento. Los salarios residuales estaban sobre el promedio en
cinco divisiones en las cuales los gerentes de la cadena de
abastecimiento tenían que ver con bienes y servicios especializados de
alta tecnología. "High-Tech" es una variable muda que identifica a los
gerentes de la cadena de abastecimiento en estas divisiones. Las dos
variables regionales provienen de la observación de la distribución del
salario residual a través del mapa de EUA. Dos áreas urbanas de alto
costo salían de la norma porque los salarios de los empleados que vivían
en esas áreas eran significativamente más altos que lo predicho por
rango, puesto de trabajo, edad y educación. Las dos áreas se identifican
en los modelos con las variables mudas "Urbano 1" y "Urbano 2".

Las variables anteriores describen 79% de la varianza del salario, pero


aún hay gente que recibe salarios mayores de lo que se esperaría según
su rango, puesto de trabajo, edad, educación división y residencia. Su
salario extra es una medida de desempeño; no es el desempeño en un
sentido general o absoluto, sino que desempeño en el sentido que una o

18
más personas de la empresa valoraban al gerente hasta el punto de
incrementar su salario sobre el de sus pares.

El desempeño se asocia con el capital social de intermediación que hace


conexiones a través de agujeros estructurales. En una encuesta
realizada a través del sitio Web de la empresa, los gerentes nombraron
la gente con quien habían conversado su idea más relevante para
mejorar las prácticas de la cadena de abastecimiento y también las
cuatro o cinco personas con las cuales conversaban frecuentemente
sobre temas relativos a la cadena de abastecimiento. Luego se les pidió
señalar la fuerza de la conexión entre cada par de interlocutores que
habían nombrado. La red alrededor del gerente está compuesta por
todas las personas que el o ella citó, además de los otros entrevistados
que citaron a ese gerente. Las redes variaban entre cero y 25 contactos
y las medidas de constricción de la red variaban desde el máximo hasta
11.4 puntos, con un promedio de 71.8. Un gerente cuyos contactos
hablaban frecuentemente entre ellos está sujeto a mayor constricción
que un gerente cuyos contactos están dispersos y desconectados en la
empresa. Los resultados de la Tabla 1 muestran como el salario se
reduce a medida que se incrementa la constricción de la red. Los
ejecutivos senior están involucrados en más coordinación a través de los
silos de la empresa, y sus salarios bajan por tener una red de alta
constricción. El Modelo I muestra que agregar un punto de constricción a
la red alrededor del nivel gerencial 1 reduce su salario en despreciables
$7, en promedio. La baja se incrementa a $19 para el nivel gerencial 2,
$ 47 para el nivel gerencial 3, y entonces se convierte en una reducción
estadísticamente significativa de $214 para los gerentes senior, y $681
para un Director o Vicepresidente.

La conclusión para el Modelo I es que la empresa estaba recompensando


el comportamiento empresarial en los niveles más altos de la cadena de
abastecimiento –por ello, esos serían los rangos productivos que se
deben estudiar para apreciar los efectos del capital social.

En realidad, la población en estudio es más grande. Revisé todos los


gerentes de rango 3 para establecer si había alguno que obviamente
estuviera desarrollando la política por la cual los directivos más altos
obtenían ventajas del capital social –quizás algunos que permanecían
por ya mucho tiempo en rango 3 y estaban listos para ser promovidos a
nivel senior, o eran personas en funciones específicas. La explicación era
menos complicada. Los gerentes mencionados como interlocutores
muestran la ventaja competitiva de la intermediación. El Modelo II
describe a los gerentes mencionados más de una vez como interlocutor.
Calificaban todos los que estaban en los dos rangos más altos. Un gran
número de personas en rangos menores no lo hacía, de forma que el
número de observaciones cayó de 673 gerentes en el primer modelo a

19
398 en el Modelo II. Ahora se puede observar un efecto significativo del
capital social entre los gerentes de rango 3 (estadística de prueba =
-2.7, que resulta de dividir -159 por el error estándar 59).

Mi conclusión, en resumen, es que el nivel gerencial 3 era un punto de


transición para los gerentes de la cadena de abastecimiento. Era el
rango en el cual la gente comenzaba a ser recompensada por su
comportamiento empresarial. Los contribuyentes autónomos de rango 3
todavía no entraban al juego, pero todos los otros si, y estaban siendo
recompensados en la medida que construían puentes a través de los
agujeros estructurales en la red de la empresa.

Analizar los efectos del capital social a través del status es un ejercicio
genérico para localizar las personas de una organización a quienes el
capital social les otorga una ventaja competitiva. En la cadena de
abastecimiento de la empresa son 160 personas: todos los ejecutivos
(25), todos los gerentes senior (38), y 97 de las personas en el rango
inmediatamente inferior que fueron citadas como interlocutores por más
de uno de los otros gerentes de la cadena de abastecimiento.

Gráfico 1. Constricción de la red y desempeño (Burt 2004)

Las 160 personas se muestran en el panel izquierdo del Gráfico 1. El eje


horizontal corresponde a la constricción de la red y el eje vertical es el

20
salario residual del modelo base para los 673 gerentes (Modelo I de la
Tabla 1), que fue estandarizado para tener media cero (gerentes que
reciben un salario típico para alguien de su edad, status, educación,
actividad y región) y variancia uno. Los salarios relativos a los pares
decrecen a medida que se incrementa la constricción de la red
(correlación = -.41; -5.6 estadística de prueba, P<.001). El panel de la
derecha en el Gráfico 1 muestra cómo las evaluaciones en el trabajo y
los ascensos están asociados con la constricción de la red de los
gerentes, mostrando nuevamente que la constricción está asociada con
evaluaciones menos positivas y menores probabilidades de ascenso
(Burt 2004: Figura 5).

Gráfico 2. Constricción de la red y buenas ideas (Burt 2004)

El Gráfico 2 contiene evidencia que ilustra las ventajas en la visión


estratégica asociadas con la intermediación (Burt 2004). El eje
horizontal corresponde a la constricción de la red sobre un gerente El eje
vertical, tal como en el panel de la izquierda es la evaluación que los
directivos senior sobre la mejor idea del gerente respecto a cómo crear
valor. Las líneas con pendiente descendente muestran que es más
probable que los gerentes en alta constricción ofrezcan ideas poco
valoradas. El eje vertical en el panel de la derecha corresponde a la
probabilidad que la idea de un gerente sea descartada por un directivo
senior (línea inferior) y la probabilidad de que el gerente no exprese idea

21
alguna (línea superior). Las líneas con pendiente ascendente en este
gráfico muestran que los gerentes en alta constricción enfrentan una
alta probabilidad de ver sus ideas descartadas o no expresar idea
alguna.

Aplicación a todas las poblaciones

Hice el mismo análisis en las otras cinco poblaciones en estudio para


obtener los resultados del Gráfico 3. Los resultados pueden resumirse
juntando las observaciones de las poblaciones para predecir el
desempeño. Un modelo de regresión que predice el desempeño
(puntajes z dentro de la población) según la constricción de la red y
cinco variables mudas que controlan el tipo población tiene un
intercepto de .974 (el gerente sin constricción debiera estar una
desviación estándar sobre sus pares en una medida de desempeño) y un
coeficiente de regresión -.024 (-9.7 t-test P<.001; por lo que la medida
del desempeño disminuye una desviación estándar con 42 puntos de
incremento en la constricción de la red). Al reemplazar la medida
agregada, constricción de la red, con las tres variables que la componen
se obtiene un t-test de 3.6 para el tamaño de la red (P < .001); -7.4 para
densidad (P < .001); y -2.4 para jerarquía (P < .05); tal como
corresponde a la predicción si las redes que comprenden agujeros
estructurales fueran la fuente del capital social.

Gráfico 3. Resumen del efecto sobre el desempeño

22
El Gráfico 3 resume la asociación de la constricción agregada con el
desempeño, identificando niveles extremos de desempeño. Dividí las
observaciones de cada población en estudio en el 20% de más alto
desempeño, el 20% de menor desempeño, y el 60% restante los dejé en
una amplia categoría correspondiente a desempeño promedio. El corte
al 20% es arbitrario (20% corresponde a puntajes de desempeño que
están a más o menos de una desviación estándar de la media). El gráfico
de densidad muestra la distribución de los datos. El Gráfico 3 de
resumen muestra las probabilidades de un modelo logit multinómico que
predice el desempeño (alto y bajo respecto de medio), desde la
constricción de la red y cinco variables mudas que controlan el tipo de
población de los estudios. El alto desempeño es más probable en los
gerentes cuyas redes abarcan agujeros estructurales (coeficiente -.043,
estadística de prueba, -3.9, P < .001), y bajo desempeño en los gerentes
con redes cerradas (coeficiente .067, estadística de prueba 6.9, P < .
001). Al reemplazar la medida agregada, constricción de la red, con las
tres variables que la componen, el alto desempeño es más probable en
redes grandes y dispersas (estadísticas de prueba 3.0, -3.9 y 0.3
respectivamente para tamaño, densidad, y jerarquía). El bajo

23
desempeño es más probable en las redes cerradas por contactos
densamente interconectados o un contacto dominante (estadísticas de
prueba -0.4, 4.9 y 3.1 respectivamente para tamaño, densidad, y
jerarquía).

Métricas de referencia para la evaluación del capital


social
La gente inevitablemente pide una evaluación – ¿Entonces mi red está
bien o está mal?– Y debo decir que eso depende de la tarea. Si los otros
factores no se modifican, entonces el cierre de la red es negativo porque
una persona estará en mejores condiciones si su red abarca agujeros
estructurales. Aunque los agujeros varían según la percepción (lo que
para una persona es su Gran Cañón puede ser una pequeña grieta para
alguien que posee una perspectiva más amplia); la gente tiene más
acceso a agujeros de los que pueden darse cuenta (es una sana práctica
acostumbrarse a buscarlos). El cierre, además, tiene su propio valor en
porque permite manejar alianzas o coaliciones.

1. Desempeño.
¿Cómo interpretar las medidas de diagnóstico en una red particular? Una
forma es ubicar esa red en los ejes horizontales de los gráficos de
desempeño presentados anteriormente. Por ejemplo si alguien posee 15
puntos en constricción de la red, ello lo ubicaría en el extremo izquierdo
de los gráficos de desempeño 1 y 2 –si esta persona fuera un gerente
de la cadena de abastecimiento, debiera esperar una compensación de
dos tercios de desviación estándar por sobre sus pares, una alta
probabilidad de 66% de ascenso dentro del año, una baja probabilidad
de 8% de que su mejor idea sea descartada por altos directivos y una
alta probabilidad de que la encuentren valiosa. Considerando todos los
gerentes, tendría una alta probabilidad de excelente desempeño (61%
en la línea continua del Gráfico 3 y una baja probabilidad de un
desempeño deficiente (22% en la línea punteada).

2. Status del puesto de trabajo


Tal vez alguien quisiera saber si en su trabajo está más o menos
constreñido que otra gente en su mismo rango. Los Gráficos 4 y 5
muestran cómo se distribuye la constricción en una población de
referencia de unas 5000 personas, sobre quienes he recolectado datos
de redes en diversos estudios y diagnósticos, tales como estudiantes de
MBA y educación ejecutiva. No es una muestra aleatoria; se trata de un
conjunto heterogéneo de gente de la cual tengo datos de redes. Solo
tengo datos de contexto y desempeño para las mil personas que han
participado en proyectos de investigación, pero vale la pena saber cómo
se distribuyen las métricas de red más ampliamente.

24
Gráfico 4. Constricción de la red y status del puesto de trabajo

Dicho esto, puede verse en el Gráfico 4 que la gente que desempeña


trabajos en niveles junior tiende a tener redes más constreñidas. Los
gerentes junior en el panel inferior del Gráfico 4 participan

25
individualmente. La mayor parte de los estudiantes regulares de MBA se
ubican allí. Los estudiantes de educación gerencial y MBA para
ejecutivos no se ubican allí. En promedio, los gerentes junior tienen 28
puntos de constricción de red con una desviación estándar de 9.5
puntos. La moda de la distribución está en los 20, con una larga cola
hacia los mayores niveles de constricción.

Los gerentes de nivel medio son personas con autoridad sobre otros
gerentes. Los gerentes de nivel medio tienen el mismo promedio de
constricción que los gerentes junior (28 puntos con una desviación
estándar de 10 puntos), pero la distribución es diferente. Hay una
minoría sustancial de gerentes de nivel medio a la izquierda del gráfico,
hacia el sector de baja constricción. Este es el rango de trabajo en el
cual el capital social de intermediación comienza a tener una fuerte
asociación con el desempeño y los gerentes de nivel medio con baja
constricción de red están posicionados para beneficiarse de ello.

Los gerentes senior son altos directivos que van desde CEO (Chief
Executive Officer) o Presidente hasta cual sea el nivel que en la
organización está inmediatamente bajo senior o Vicepresidente
ejecutivo –generalmente Directores y Vicepresidentes genéricos. La
intermediación está fuertemente asociada con el desempeño de estas
personas. La constricción de red es baja en promedio (23 puntos) con la
misma desviación estándar de 10 puntos encontrada en los rangos
medios y bajos. Hay que hacer notar que siempre hay personas en el
sector de alta constricción de la distribución. La gran diferencia entre
niveles es la creciente densidad de personas en el sector de baja
constricción de la distribución. Los trabajos de nivel senior generalmente
involucran relaciones de puente entre agujeros estructurales en la
organización y con sus mercados cercanos.

3. Forma de la red
El capital social viene en tres formas de red, que se muestran en el
Esquema 3. Otra forma de obtener un marco de referencia para una red
particular es caracterizarla según cuánto se parece a cada una de las
tres formas. Pero hay una salvedad: las redes generalmente contienen
elementos de más de una forma, por lo que cualquier caracterización de
una red en términos de una sola de ellas es necesariamente limitada.

26
Esquema 3. Tres formas del capital social (Burt 1998)

Advertencias aparte, puede ser útil saber si esa red se parece más a una
forma que a otra porque podría estar organizando su red para una tarea
distinta a la que se propone lograr. La red empresarial o de
intermediación es la mejor para explorar diversas formas de crear valor.
La red cohesiva, o en círculo es mejor para eliminar la variedad de un
grupo y moverse en un rango conocido de valor. La red jerárquica, que
corresponde a un capital social que se toma prestado de una (o más)
fuente(s) dominante(s) de constricción en la red, se asocia con éxito
para la gente que trata de crear valor en un mercado u organización en
la cual no se les acepta como miembros plenos de ella (v. gr. mujeres y
gerentes en rangos de entrada, como se describe en el Gráfico 4;
también Burt 2000: Tabla 2 para resultados análogos en otras
empresas).

Esquema 4. Caracterizando la forma de una red

27
El software de Diagnóstico de Red (Network Diagnostic), creado por
Ronald Burt, asigna a la persona a un tipo de red usando los resultados
de referencia que se entregan en el Esquema 4, con las medias que
muestra como referencia. Si su red se ubica sobre el promedio de
jerarquía, usted pertenece a una red jerárquica (construida alrededor de
un miembro estratégico). Si no es el caso, usted pertenece a una red en
camarilla o empresarial dependiendo de si el puntaje de constricción
está sobre o bajo el promedio.

Gráfico 5. Métricas de referencia de redes según status del puesto de


trabajo.

28
El Gráfico 5 muestra como los promedios varían entre status (en caso
que desee usar una medida más apropiada al rango de su puesto de
trabajo) y el gráfico de barras muestra cómo las tres formas de red
tipificar tres rangos de los puestos de trabajo. Las redes jerárquicas son
la moda para los gerentes junior (generalmente porque el supervisor
inmediato domina en la red del gerente junior). Las redes en camarilla
son la moda para los gerentes medios. Las redes empresariales o de
intermediario son la moda para los gerentes senior. En cada status de
los puestos de trabajo, sin embargo, la mitad o más de los gerentes
poseen una forma de red que no corresponde a la moda para el status
de su puesto. En otras palabras, la regla es la variación. Las medidas de
referencia sirven principalmente para pensar estratégicamente sobre las
ventajas y desventajas de las redes a su alrededor.

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